APS FINALIZADO 4

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E
COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
	
MODELAGEM NO PROCESSO DE RECURSOS HUMANO NO “HOTEL TRANSAMERICA THE FIRST” EMPRESA DE MÉDIO PORTE
SOROCABA
2016
Cristiane Faria Ribeiro – RA: C517HA-5
Fernanda Aline de Oliveira – RA: C6111B-2
Jacqueline Araujo Costa – RA: C511FB-0
Larissa Almeida de Moraes – RA: C4218C-8
Maine Sharon do Nascimento Batista – RA: C502AD-1
Rosemeire de Oliveira – RA: C611CH-2
MODELAGEM NO PROCESSO DE RECURSOS HUMANO NO “HOTEL TRANSAMERICA THE FIRST” EMPRESA DE MÉDIO PORTE
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 4º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista.
Orientador: Prof.ª Roberta
SOROCABA
2016
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	3
1 Revisão Conceitual	4
2. Estudo de Caso	14
2.1 Perfil da Organização	14
2.2 Coleta de Dados	20
2.2.1 Modelar/mapear o processo definido pelo professor da disciplina-âncora ou pelo coordenador da APS do semestre em comum acordo com o professor da disciplina-âncora, utilizando-se, preferencialmente, a notação BPMN. Caso a empresa ou organização não possua esse processo formalizado, a equipe deverá identificar e mapear como ele acontece	20
2.3 Avaliação da eficiência/eficácia e adaptabilidade do processo	21
2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo (modelado/mapeado em 2.2.1) 	21
CONSIDERAÇÕES FINAIS	22
REFERÊNCIAS	23
INTRODUÇÃO
Este trabalho é o resultado da continuidade de nossas pesquisas na empresa “Hotel Transamérica The First” iniciado no segundo semestre no ano de 2015, voltamos a pedir informações ao gerente Administrativo Everton Juliano de Faria, e também com algumas fontes no site da empresa, para uma melhor fundamentação teórica.
A empresa escolhida para esta APS, trata se de um hotel, uma empresa de médio porte, localizado na cidade de Sorocaba–SP. A seguir será analisado seu aspecto sobe o olhar da matéria de processos organizacionais, onde estudamos nesse semestre, para compreender melhor o setor que a empresa está inserida. 
Baseando–se na pesquisa realizada na empresa serão analisados os processos e métodos de capacitação utilizados atualmente pela organização que serão apresentadas sugestões de melhorias.
1 Revisão Conceitual
Visão Organizacional
As organizações podem ser agrupadas por processos, compreendendo-se aí que cada tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa influencia ou depende da outra. Para atender um cliente os serviços precisam estar disponíveis e em perfeitas condições, para atender àquilo que o cliente espera. 
Burns e Stalker (1961) estudaram os métodos e os processos administrativos que vigoravam em diversas organizações. Concluíram que, conforme eram administrados, eles poderiam ser classificados em dois tipos ou sistemas:
• Sistema Mecanicista: caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado, integração vertical (chefe, subchefe, subordinados etc.), controle facilitado, sistema fechado e estrutura burocrática;
• Sistema Orgânico: caracterizado pela transformação constante e pelas decisões fazendo parte de todos os níveis, além de contar pessoal com conhecimento generalizado e um sistema aberto e desburocratizado.
A visão departamental: conceitos e problemas
O sistema mecanicista de administração, pela própria definição, percebem-se que essa visão tem algumas características. Duas dessas características correspondem a processos (tarefas) bem definidos que implicam facilidade de controle, pois se sabe o que esperar; e domínio das atividades por parte do executante, que as repete constantemente. Por outro lado, num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo e no qual novas situações surgem a cada momento, aparecem novas formas de execução das tarefas, o que dificulta a organização com visão departamental.
Entre os funcionários da corporação, há sempre o pessoal especializado que, por ser profundo conhecedor do que deve ser feito, tem mais dificuldade para ajustar (mudar) o que faz.
Uma característica do sistema mecanicista é a integração vertical: cada um possui apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação direta com outros departamentos, o que, quando envolve mais de um departamento, leva a uma maior morosidade no processo de decisão, além de implicar também uma maior possibilidade de erros de comunicação entre departamentos, pela existência de muitos filtros (chefias) no processo; tendência de os custos serem mais altos por não haver integração das atividades desenvolvidas na organização; e descomprometimento com o atendimento ao cliente, uma vez que cada departamento tem suas próprias regras e controles voltados para seus próprios resultados, os quais, geralmente, não estão relacionados ao suprimento das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo.
O que é um processo?
Segundo Harrington (1993, p. 10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”. 
Tipos de processos
Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na organização, como os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1993).
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são respaldados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho gera, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio; e os processos gerenciais, que são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Exemplos de processos organizacionais:
• Planejamento estratégico e tático;
• Orçamento organizacional;
• Recrutamento e seleção;
• Compras;
• Treinamento operacional;
• Armazenamento.
Exemplos de processos gerenciais:
• Fixação de metas
• Avaliação do resultado da organização;
• Gestão integrada;
• Destinação de recursos.
Vantagens da visão por processos
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar por processos, a organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais deforma isolada, todos seus esforços para adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais, associadas à visão por processos de uma organização, são:
• A organização passa a ser direcionada aos clientes;
• As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
• Possibilidade de tempos de resposta menores;
• Permitem que a organização antecipe e controle as solicitações do mercado;
•Auxiliam a organização a gerenciar integradamente seus inter-relacionamentos;
• Possibilitam uma visão sistêmica das atividades da organização;
• Possibilitam a prevenção de erros;
•Permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação, considerando todo o negócio;
•Possibilitam maior satisfação com o trabalho aos colaboradores, pela maior interação e participação no dia a dia da organização.
Elementos de um processo e características de processos bem definidos
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características em comum:
• Alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados);
• O início eo fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
• Relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
• Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, preferencialmente, bem documentados;
• Sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é executada, orientados para atender as necessidades dos clientes;
• Prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas;
• Cultura da melhoria contínua.
As entradas podem ser as solicitações de clientes, de materiais, de serviços contratados etc. que são processadas pela organização (transformadas) e são avaliadas (medidas) conforme seus resultados e amaneira como foram processadas. A análise dessas avaliações retornam às partes envolvidas para que possam melhorar seus processos.
Pode-se depreender dessas características que, para existir bom processo, a definição dos 5W e 1Hse aplica perfeitamente:
• Why? Por que o processo é necessário e quais são seus objetivos?
• What? O que deve ser feito?
•Who? Quem participa do processo e com que autoridade e/ou responsabilidade?
• Where? Onde o processo é realizado?
• Whe? Quando o processo ocorre?
• How? Como o processo ocorre?
Ao se definir um processo, busca-se:
• A eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente solicitou e obter os resultados desejados. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às características do produto e/ou serviço: aparência, pontualidade, exatidão, desempenho, confiabilidade, utilidade, facilidade de manutenção, durabilidade, custo, receptividade e confiabilidade
• A eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a organização (racionalizando os processos). É ter um método para executar os processos.
As medidas típicas de eficiência são: tempo de ciclo-processo, recursos gastos por unidade produzida, desperdício para produzir (refugo), custo da falta de qualidade percebida pelo cliente, tempo de espera por unidade produzida etc.
• A flexibilidade: grau de adaptabilidade dos processos para atender às solicitações especiais/personalizadas de seus clientes.
As medidas típicas de flexibilidade são: o tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente (comparado com o tempo de atendimento-padrão), porcentagem de solicitações especiais que são declinadas e porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada a instâncias superiores.
Fluxograma
O fluxograma é uma das ferramentas mais usadas por quem deseja analisar e redesenhar um processo de trabalho, porque traz vantagens que facilitam o desenvolvimento.
Além dos benefícios práticos do hábito de criar fluxogramas, existe um outro oculto, que só os que colocam a ferramenta em uso podem perceber. Eles ajudam até em áreas como motivação de equipes, pois informam de uma só vez exatamente quais tarefas devem ser desempenhadas.
Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.
Através dos fluxogramas é possível visualizar coisas como:
• Quais operações são realizadas
• Onde e quem realiza as operações
• Quais as entradas e saídas
• Como fluem as informações
• Quais os recursos gastos no processo
• Qual o volume de trabalho
• Qual o tempo de execução, parcial ou total
• Permite visão ampla de todo o processo
Eles também são capazes de evitar:
• Dupla interpretação, pelo padrão dos símbolos.
• Falhas de funcionamento e gargalos
• Duplicidade de procedimentos
• Complexidades desnecessárias
	
Processos é uma sequência de atividades e tarefas em um procedimento ou conjuntos de arranjos de trabalho envolvendo vários departamentos, máquinas e pessoas. Apresentamos abaixo alguns processos organizacionais:
Reengenharia 
Reengenharia é o pensamento fundamental e o redesenho radical dos processos de negócios, para alcançar drásticas melhorias em medidas críticas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e velocidade.
 Reinaldo O. da Silva (Teoria da Administração) 
Segundo Reinaldo O. da Silva, atualmente nas empresas quando há uma mudança rápida no ambiente dos negócios, faz com que o gestor redesenha seus projetos e nisso só as organizações fortes conseguem sobreviver. A reengenharia é um método para reprojetar os processos de negócios para aumentar a produtividade da empresa.
Em seus livro teoria da administração ele citou que Hammer e Champy autor do livro Reengenharia da Corporação, disse 	que as organizações tendem a se estagnar quando seus gerentes e participantes tomam como visão seus departamentos e empregos, em vez de padrões de relações mais abrangentes em que trabalham e que influenciam a vida de outras pessoas.
Na definição acima temos quatro palavras chaves:
Fundamental: é entendido por meio de perguntas básicas como Por que fazemos o que fazemos? Por que fazemos isso do modo como a fazemos? E podem ser entendidas sob o pensar de novas regras e visões.
Radical (redesenhado): significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos antigos, e inventando nova maneiras de realizar o processo.
Processos: um dos mais importantes conceitos para reengenharia, uma vez que o foco vai ser em processos e não mais em tarefas ou pessoas.
Drásticas: é a mudança que provoca salto significativo na melhoria de desempenho, no caso requer a destruição do antigo e sua substituição por algo totalmente novo.
A reengenharia e a TQM
A reengenharia diz como o trabalho é organizado já a TQM questiona a respeito de quão bom as necessidades do cliente são satisfeita. A reengenharia muda radicalmente como o modo de trabalho é realizado com alta diretrizes da administração. Na TQM faz mudanças a partir de grupos de trabalho. A reengenharia estabelece melhorias radicais, como reduzir um tempo de dois anos para dois meses, já a TQM buscar melhorias pequenas, contínuas. Vimos que as diferenças não são absolutas.
A Reengenharia traz alguns benefícios, tais como; Redução de custo; Redução de tempo de ciclo; Maior precisão; Redução das atividades que não adicionam valor; Aumento da satisfação do cliente.
Fatores Estruturais na Reengenharia
Segundo Reinaldo O. da Silva a Reengenharia lembra um aspecto de engenharia industrial preocupada com a maneira mais eficiente de realizar uma tarefa. Tem uma qualidade total apresentadas de muitas formas diferentes. Abaixo apresentamos uma abordagem desenvolvida pelo consultor Robert M. Tomasko em cinco passos:
1º Passo: é dar o controle do processo a uma pessoa economizando tempo sendo assim, a pessoa tem que ter autoridade para seguir com o processo até o fim, passando a ser a proprietária do processo, com direito de exigir que qualquer transação fundamental tenha uma atenção em cada passo do processo.
2º Passo: é mapear o processo, na reengenharia exige clareza na identificação do processo-chave. A pessoa deve observar de perto quantas funções ou unidades organizacionais estão envolvidas em cada processo, é essencial medir o tempo necessário para cada passo e intervalo de tempo entre eles, fazendo o fluxograma interpretando através do processo.
3º Passo: é eliminar pontos de dificuldades potenciais no sistema é eliminar os passos que poderiam dar origem aos problemas.
4º Passo: concluir a tarefa, isso requer uma mudança de mentalidade, bem como adoção de uma nova técnica.
5º Passo: é tornar a reengenharia um processo contínuo depois que a reengenharia for implantada, é necessário efetuar ela de novo no futuro. E com as novas tecnologias podem tornar mais melhorias possíveis, e a tarefa em que foi efetuada a reengenhariapode se modificar.
Aspectos Comportamentais da Reengenharia
Mais da metade dos programas de reengenharia ou fracassa completamente ou deixa de produzir resultados pretendidos. Para que ela seja bem sucedida o elemento humano deve merecer cuidadosa atenção. Destacamos alguns fatores comportamentais mais relevantes: 
Liderança: O líder deve ser capaz de mesclar e disseminar uma visão e missão comum em toda a organização. Os gerentes devem ser capazes de criar equipes especialista e agir como facilitadores e treinadores, além de organizar mudanças complicadas e contínuas. Devem se esforçar a fim de desenvolver uma estratégia para utilizar a pessoas cujo o emprego foi eliminado pela reengenharia.
Mudança Comportamental: Os representantes de vendas agora devem modificar sua mentalidade para o modo de resolução dos problemas. Um fator que muitas vezes é menosprezado na realização de mudanças comportamentais é a escolha da pessoa certa para os posto que sofressem reengenharia. A inteligência, a flexibilidade mental e o tipo certo de habilidades interpessoal para trabalhar em equipe são alguns critérios que a pessoa tem que ter.
Superação de resistência à mudança: ela representa uma grande ameaça ao emprego de trabalhadores em todos os níveis. Ela resulta na substituição de departamentos de equipes de processo, que significa que diversos posto podem ser eliminado. Uma resposta certa é que os empregados resistam a mudança e que colaborem para não ter o risco de perder o posto de trabalho. Todos os métodos têm que se colocar em ação para que se efetue uma transição harmoniosa.
Downsizing
Segundo Reinaldo
“Downsizing é a redução do número de níveis hierárquicos em uma organização.”
Essa redução de cargos e funções tem ocorrido devido à redução de custo, crise no mercado ou o crescimento desorganizados das organizações. Na teoria, pressupõe que o Downsizing conduza a maior produtividade e lucros maiores, além de melhorar o desempenho de estoques e aumento da flexibilidade organizacional. Mas para se aplicar o Downsizing tem se umas desvantagens, os custos associados com a eliminação de cargos, custos associados ao treinamento dos empregados remanescentes, declínio da moral dos empregados, queda na qualidade do que é feito pelos empregados remanescentes que podem não ter a habilidades rentáveis nas atividades.
Ela provoca a rotatividade de funcionários, que é a demissão voluntaria ou não por razões de insegurança ou por não necessidade da função. Provoca a rotatividade funcional que significa a perda de funcionários de baixo desempenho, o que traz a oportunidade da troca por outros melhores. Por outro lado temos a rotatividade disfuncional, que é a perda dos funcionários de alto desempenho, traz um aumento de custos para a organização.
Empowerment 
Segundo Reinaldo O. da Silva
“Empowerment significa a passagem permanente da autoridade e responsabilidade da tomada de decisão dos gerentes/administradores para os funcionários.”
Para que os funcionários sejam empoderados, as organizações devem dar a ele as informações e os recursos que necessitam para tomar e conduzir boas decisões, e então recompensá-los pela suas iniciativas. 
O Empowerment é um sentimento de motivação intrínseca, no qual os empregados percebem que seu trabalho tem significado. Levando a creditar na sua competência, e causando um impacto a uma capacidade de autodeterminação.
Os trabalhadores se sentem competentes quando acreditam que podem desempenhar uma atividade com habilidade. O Empowerment podem conduzir mudanças nos processos organizacionais, porque significação, impacto, competência e autodeterminação produzem funcionários que desempenham papéis ativos mais do que passivos em seus trabalhadores.
Com relação a recuperação de um serviço, o empowerment do funcionários pode ajudar na finalidade de imediata de resolver os problemas do consumidor, e vincula alguns custos e alguns benefícios relacionados à recuperação dos serviços.
2 Estudo de Caso
2.1. Perfil da Organização
Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atuação.
O Hotel Transamérica The First é uma filial do Transamérica Hospitality Group, braço de administração da Rede de Hotéis Transamérica, faz parte do Grupo Alfa, um dos mais fortes e transparentes conglomerados de negócios brasileiros. Mantém a administração de 22 empreendimentos localizados nas cidades de São Paulo, Guarujá, Cuiabá, Porto Feliz, Sorocaba, Jundiaí, Rio de Janeiro, Curitiba, Brasília e Recife, com mais de 4,8 mil apartamentos, colocando o grupo entre as primeiras e maiores redes administradoras de hotéis do país.
Uma história que teve início há 43 anos. A Cia Transamérica de Hotéis SP foi fundada em 1972 com o principal objetivo de criar e desenvolver atividades da indústria hoteleira e implantar a infraestrutura necessária ao fortalecimento do turismo no Brasil. Tempos depois, vem a expansão de seus negócios, entrando no mercado de administração de empreendimentos hoteleiros. Hotéis Transamérica é uma rede de hotéis brasileira com sede em São Paulo, controlada pelo Grupo Alfa, de Aloysio de Andrade Faria. O Hotel Transamérica São Paulo foi o primeiro hotel 5 estrelas do Brasil a conquistar a certificação ISO 9000, atual ISO 9001:2000. O Hotel Transamérica Sorocaba é um hotel 4 estrelas localizado na zona sul.
Hotel Transamérica Ilha de Comandatuba
Localizado na Ilha de Comandatuba, no município de Una, no estado da Bahia, o Hotel Transamérica Ilha de Comandatuba é um dos únicos hotéis da América Latina que dispõe de aeroporto próprio, considerado o maior aeroporto privado do país. Considerado um dos mais ousados projetos de resort no Brasil, o Hotel Transamérica Ilha de Comandatuba está localizado em uma imensa área verde de 8 milhões de metros quadrados no município de Una, no sul da Bahia e a uma pequena distância do continente. Construído em uma ilha de matas virgens em meados da década de 80, o resort nasceu com a proposta de aliar requinte e conforto em uma região de mar límpido, areia clara, manguezais e coqueirais, com o desafio de manter intocável tudo o que a natureza levou milhões de anos para gerar.
O resultado desse projeto de 50 mil metros quadrados, assinado pelo arquiteto Ricardo Julião e pelo paisagista Edward Stone, criou um novo conceito de resort no Brasil, combinando requinte, ecologia, conforto, tranquilidade, privacidade e diversão. Inaugurado em março de 1989 após quatro anos de obras, o 5 estrelas em lazer mantém o encanto da ilha baiana, erguido em meio a um cenário exuberante de 21 quilômetros de praia, cercado por coqueiros centenários e jardins tropicais.
Durante o período da construção, foram necessárias 43 mil viagens de balsa para transportar o material utilizado na obra. Foram nada menos que 10 mil metros cúbicos de concreto, o equivalente a 27.000 toneladas que encheram 1.500 caminhões, 22 mil metros de trilhos ferroviários, 845.000 telhas, mais de 8 milhões de tijolos, 7.000 latas de tinta, 270.000 cerâmicas de piso e mais uma quantidade gigantesca de outros materiais necessários para levantar o projeto. Até mesmo a grama dos jardins veio de São Paulo na forma de placas. Para transportar todo esse material do continente para a ilha foram construídas balsas especialmente reforçadas para resistir ao tempo e ao esforço. As embarcações suportaram viagens feitas durante as 24 horas do dia e com até três caminhões lotados a bordo.
A construção de uma ponte ligando o continente à ilha facilitaria muito o trabalho, porém toda a magia do lugar estaria comprometida. Durante os quatro anos da obra, cerca de 15.000 pessoas trabalharam na ilha. Em algumas etapas, o número de operários chegou a 1.200.
Foi criada uma infraestrutura de padrão internacional numa área até então inexplorada que exigiu soluções como abastecimento de água potável, energia elétrica e esgoto. Tubulações subaquáticas levam para a ilha a água tratada por decantação no continente em duas subestações.A eletricidade chega através de linha privativa de 48 quilômetros de extensão e ao chegar à ilha é canalizada por meio de dutos subterrâneos. O esgoto é tratado em uma sofisticada estação capaz de purificar a água resultante. A telefonia chega através das ondas de rádio e o lixo orgânico recebe tratamento especial na usina de compostagem. Já a refrigeração do lobby e restaurantes é através de esquadrias e portas de vidro.
O projeto é inspirado nos próprios modelos culturais da região. A arquitetura do casarão das antigas fazendas de cacau é lembrada nas telhas de barro, nos grandes beirais e terraços de cada apartamento. As construções horizontais em perfeita harmonia com a natureza não ultrapassam a altura do coqueiral. O projeto paisagístico aproveita ao máximo a beleza natural da ilha e leva a assinatura dos mesmos profissionais que conceberam os jardins do Epcot Center, da Disneyworld e da Casa Branca. A construção do Hotel Transamérica Ilha de Comandatuba contribuiu para mostrar ao povo baiano daquela região, as novas possibilidades geradas no comércio e na prestação de serviços. Uma ilha da fantasia para todas as idades. Considerado um dos mais desejados resorts de ilha do mundo. Oferece aos hóspedes uma estada em meio a coqueiros, fauna e flora exuberantes e vegetação nativa intocada. Um complexo de esportes e lazer, com passeios ecológicos, atividades para crianças, gastronomia variada, espaços de bem-estar e demais serviços.
Empresa Privada
Atividade Principal
Apart Hotéis
Empresa de Médio Porte – Filial
Composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo.
A empresa é composta por: Governança: camareiras, faxineiras, governanta Recepção: Recepcionistas, mensageiros e Chefe de Recepção; Manutenção: Aux.de Manutenção e encarregado de Manutenção; Segurança: Segurança e Líder de Segurança e Administração: Jovem aprendiz, escriturário, Auxiliar contábil, Assistente Administrativo e Coordenador Administrativo.
Tendo em média 50 colaboradores.
Produto/Serviço e Cliente
Acomodações
Os hóspedes podem escolher os apartamentos da categoria Superior, de 32 m², ou a Luxo, com 36 m². Todas as suítes são bem equipadas, com uma cama de casal ou duas camas de solteiro. Os apartamentos dispõem de: cozinha americana (frigobar, micro-ondas e cafeteira), ar-condicionado, cofre individual, TV, wi-fi, linha telefônica, rádio relógio, tábua e ferro de passar roupas.
Restaurante, room service, lavanderia, mensageiro, estacionamento com manobrista e business center.
Serviços
Todas as reservas efetivadas no Transamérica Hospitality Group são garantidas, pois possuem comunicação on-line com o sistema de reserva da rede. Durante a sua reserva on-line, você obtém a resposta de disponibilidade, em tempo real, e ainda recebe na tela do seu computador uma confirmação de reserva que pode ser impressa e arquivada para seu controle. Esta confirmação denominada voucher conterá um número de controle da reserva ou "código localizador" - este número é o responsável pela localização de sua reserva no sistema da rede.
Eventos
O Transamérica Executive The First possui um local exclusivo para eventos corporativos ou sociais. São 3 salas de 30m² a 80m², bem equipadas com Wi-Fi e cabeamento adequado para uso de equipamentos por energia elétrica. Com uma equipe especializada e infraestrutura moderna, a área de eventos do Transamérica The First tem capacidade para atender até 100 pessoas em formato auditório. O hotel oferece ainda serviços de alimentos e bebidas, estacionamento e eventos com hospedagem. Formatos e informações das Salas.
Lazer
Para o seu lazer e bem-estar, oferecemos piscina aquecida coberta, sala de ginástica, sauna seca e sala de jogos.
 
Gastronomia, Restaurante
O restaurante do Transamérica Executive The First, tem um café da manhã variado, montado com diversas sugestões de frutas, frios, pães, doces, pratos quentes e bebidas, e aberto das 6h às 10h de Segunda a Sábado e das 6h30 às 10h30 aos Domingos. O restaurante, bem decorado, está localizado na área térrea do hotel. Para o almoço, das 12h às 15h, e o jantar, das 18h às 23h, oferece diariamente, à La Carte, as melhores indicações de carnes, massas, entradas e aperitivos.
Padrão de atendimento e qualidade
Operamos dentro de padrões de atendimento e qualidade já consagrados, cujo objetivo é poder avaliar o nível de satisfação de nossos clientes. Este padrão nos oferece subsídios para o constante aprimoramento dos serviços oferecidos, com o intuito de fidelizar o cliente.
E ainda, o Transamérica Flat The First entrará no mercado de Sorocaba/SP já figurado entre as melhores opções de hospedagem, visto que todo o empreendimento foi concebido e decorado dentro dos mais modernos conceitos, atendendo as necessidades do público consumidor. Estará sendo inserido no chamado “trade turístico” paulista através de um trabalho profissionais e continuo de comercialização, buscando conquistar e manter clientes, visando garantir uma expressiva taxa de ocupação e valor médio de diária, e, consequentemente, um retorno satisfatório de seu investimento.
Produto/Serviço Principal
Hospedagens
Clientes - Alvo
Diretores da classe A
Principais Concorrentes da Organização
Não possui concorrentes ao nível hoje em Sorocaba
Principais Insumos
Kit higiene, roupa de cama
Kit Higiene – empresas do ramo de higiene hoteleira (confidencial): shampoo, condicionador, creme/escova dental, barbeador, pente, toca de banho.
2.2. Coleta de Dados
2.2.1 Modelar/mapear o processo definido pelo professor da disciplina-âncora ou pelo coordenador da APS do semestre em comum acordo com o professor da disciplina-âncora, utilizando-se, preferencialmente, a notação BPMN. Caso a empresa/organização não possua esse processo formalizado, a equipe deverá identificar e mapear como ele acontece.
Verificamos na maneira de executar o processo de recursos humanos que a empresa em análise tem uma falha. Quando trata-se de uma nova contratação, o processo de seleção é realizado na filial, porém o processo final que são: exame médico, integração e assinatura do contrato são realizadas na matriz em São Paulo, gerando assim custos extras, com transporte e alimentação. Tornando o processo mais demorado.
Figura 1. Fluxograma do Problema
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
2.3.1 Analisar e avaliar o desempenho do processo (modelado/mapeado em 2.2.1) considerando:
A-) Os objetivos da organização em relação ao processo; 
Com base no fluxograma apresentado acima, foi constatado que o processo de admissão elaborado pela empresa é falho, gerando assim maiores gastos e limitação na contratação de um novo funcionário.
B-) Os indicadores que a organização possui para a avaliação do processo;
Os indicadores que foram usados na empresa foi o de eficiência, onde foi possível verificar um nível baixo de eficiência com relação à contratação desse novo funcionário. 
C-) Sugestão de melhoria: mapear um novo processo que inclua ao menos uma melhoria.
Após a análise do problema sugerimos como melhoria criar um DP/RH para cada filial, onde todo o processo de contratação tenha início e fim no próprio estabelecimento, reduzindo assim: 
- Gasto com transporte e alimentação do candidato;
- O tempo para a contratação;
Melhorando e centralizando todo processo de contratação da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Constatamos ao longo desse trabalho que, o processo de Recursos Humanos em uma empresa são bastante dinâmicos e podem impactar não só nos seus processos organizacionais, como também no ambiente em qual está inserida, baseando - se em processos organizacionais da se a permissão do mapeamento do processo, conhecimento, inter-relação entre eles e os demais departamentos, facilitando uma gestão mais harmoniosa e trazendo resultadosmais significativos para a organização como um todo. 
Sendo assim o conhecimento dos processos e suas características são importantes, principalmente para identificar as áreas com oportunidades de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão, a base para definir metas de aperfeiçoamento, avaliar e gerenciar rotinas e resultados.
Espera - se que este trabalho venha a trazer uma fonte referencial de pesquisa de estudo.
REFERÊNCIAS
Transamérica Hospitality Group. Disponível em:
<http://www.transamericagroup.com.br/nossos-hoteis/transamerica-executive-the-first.> Acesso em 15 de setembro de 2016.
Blog Corporativo Doce Shop. Modelos e tipos de fluxograma para quase todos os processos. Disponível em: <http://www.doceshop.com.br/blog/modelos-e-tipos-de-fluxograma-para-quase-todos-os-processos/> Acesso em 19 setembro de 2016.
Unip Virtual. Processos Organizacionais. Disponível em: 
<http://www.unipvirtual.com.br/material/2011/bacharelado/proc_organizacionais/unid_1.pdf> Acesso em 19 de setembro de 2016