Formulário de Fichamento

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Bruna Nery Heringer Pimentel
Trabalho da disciplina Cadeia de Suprimentos
 		Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Muriaé 
2019
�
Estudo de Caso de Harvard: Ford Motor Company
Referência: Estratégia de Cadeia de Suprimentos
Texto do Fichamento:
“Como a empresa deveria utilizar as tecnologias emergentes de informação e ideias das novas empresas de alta tecnologia para modificar a forma de interagir com seus fornecedores?”
Um grupo defendia a “integração virtual” que dizia que as novas tecnologias se tornariam inevitáveis em modelos de negócios totalmente novos e que a Ford devia redesenhar radicalmente toda sua cadeia de suprimentos, seguindo as referências a Dell que vem utilizando a tecnologia de forma agressiva para reduzir o capital operacional e a quantidade de material estocado.
Outro grupo conservador defendia que existiam diferenças importantes e substanciais entre as indústrias automobilísticas e as indústrias “novas”, como a de computadores. Esse grupo afirmava que a Ford era uma empresa maior e tinha uma história antes de a Dell chegar ao mercado.
Estava sendo avaliado se o modelo de funcionamento da Dell seria válido para a Ford. Se empresas tão diferentes teriam os mesmos resultados lucrativos. 
Histórico da Companhia e da Indústria
Apesar da Ford obter receitas e lucros significativos de suas subsidiárias de serviços financeiros, o foco da empresa continuará a ser projeto e manufatura de automóveis para venda no mercado de consumidores.
A indústria automobilística estava saturada, além das três maiores montadoras américas (Ford, General Motors e Chrysler) haviam várias montadoras estrangeiras chegando no mercado (como a Toyota e a Honda). A indústria estava passando por um processo de expansão, onde as montadoras visavam o desenvolvimento de seus negócios e a exportação, e com isso geravam empregos e aumentavam suas próprias fabricações. 
Cada montadora estava em um nível diferente e tinha um mercado específico, mas a competitividade entre ela aumentava cada dia mais. O objetivo era estar sempre aumentando a qualidade do produto, diminuindo o tempo de entrega e, ao mesmo tempo, reduzindo os custos de projeto e fabricação. Pensando desta forma a Ford e outras montadoras procuravam tirar vantagens em seu tamanho e presença, e acabaram se fundindo. Um exemplo foi a Chrysler com a Daimler-Benz em 1998, e a Ford com a Volvo em 1999.
	A Ford lançou um plano chamado de “Ford 2000”, que visava reduções de custos a partir de reengenharia e globalização de organizações e processos corporativos. As atividades de desenvolvimento de produto foram consolidadas em cinco Centros de Veículos, cada um era responsável por um segmento. Com isso, a Ford planejava eliminar as redundâncias organizacionais e alcançar economias em manufaturas e compras. Importantes projetos foram iniciados, como “Do Pedido à Entrega”, e “Sistema de Produção Ford”, que tinha como finalidade reduzir o tempo de entrega do produto de mais 60 dias para menos de 15. 
	O enfoque global da Ford exigia o uso da tecnóloga para quebrar as barreiras impostas pela geografia, equipes em diferentes continentes deviam manter contato para que pudessem trabalhar em conjunto, como se estivessem próximos. Em praticamente todos os projetos surgiu à tecnologia de informação (TI), como um divisor de águas para melhorar de forma significativa o fluxo de materiais e reduzir estoques. 
	Junto com o desenvolvimento da “Ford 2000” estava a revolução da internet, o que abriu ainda mais portas para que a empresa pudesse se sobressair. A Ford lançou um site que foi um sucesso, onde fazia negociações, expunha as novidades, se mantinha conectada com os fornecedores. A Ford se juntou com outras duas grandes empresas para trabalhar na ANX (Rede de Trocas Automotivas), que tinha como objetivo criar consistência nos padrões de tecnologia e processos na rede de fornecedores, para que os mesmos diminuíssem seus custos.
	Entre 1995 e1999, a Ford estava ficando para trás, empresas menores estavam gerando capitalização de mercado maior que as suas. E foi neste momento que começaram os estudos sobre a Dell, para entender como a Ford poderia produzir um valor elevado para o acionista da forma que esta companhia estava fazendo. 
	A estrutura de suprimento era cresceu ao longo dos anos, de tal forma que nos anos 80 havia milhares de fornecedores e os mesmos eram escolhidos com base em custos, e pouca importância era dada ao custo total da cadeia de suprimentos. 
	A Ford mudou sua relação com os fornecedores, fazendo com que fornecedores menores se relacionassem com fornecedores de alto nível, para depois poderem chegar até eles. Com isso, a Ford aplicou suas técnicas de “Just-in-Time”, “Gerencia de Qualidade Total” e “Controle Estático de Processos” entre os fornecedores. E em troca a empresa esperava uma redução anual de preços de peças. Porém nem todos os fornecedores eram capazes de acompanhar o desenvolvimento tecnológico da Ford e não puderam suprir suas necessidades ao longo prazo. O que difere dos fornecedores da Dell, como havia sido discutido pelo grupo de conservador da equipe que avaliava a diferença entre as empresas. 
	 Outra diferença que se destacou entre as empresas foi organizacional. Na Dell, as compras eram efetuadas pelo departamento de desenvolvimento do produto. Enquanto na Ford, a compra era feita pelo setor de compras, onde havia negociação de quantidade de peças por redução de preços, não havia conexão com a produtividade. 
	Com a iniciativa do “Ford 2000” cinco projetos foram iniciados. Um deles foi o “Sistema de Produção Ford”, que era um sistema integrado visando tornar as operações da Ford mais enxutas, com maior capacidade de respostas e mais eficientes, focado no processo produtivo com o intuito de nivelar a produção, que seria liderada pela demanda. Com a produção sincronizada, existiria um fluxo contínuo e uma estabilidade em todo o processo. 
	O Fluxo Sincronizado era uma parte importante do “Sistema de Produção Ford”, que era definido como um fluxo contínuo de materiais e produtos dirigido por uma programação de veículos fixa, sequenciada e nivelada. E uma chave par esse sistema sincronizado era o “Sequenciamento de Veículos Na Linha”, que fazia com que o veículo fosse montado na ordem em que foi pedido e que dava ao fornecedor o que era necessário para sua montagem e o dia de sua entrega, tudo em dados precisos. 
	A Ford também aderiu o projeto “Do Pedido à Entrega” que tinha a finalidade de diminuir o prazo de entrega dos veículos, de 45 a 65 dias para 15. E para isso usou a previsão de vendas em todas as concessionárias, os bancos de montagens estavam sempre com carros pré-moldados para ajustes de acordo com o gosto do cliente, as entregas por vias férreas e um processo robusto de ajustes de cores e acabamentos. Isso tudo para melhorar a qualidade do produto, manter uma estabilidade para a cadeia de fornecedores e diminuir os custos das concessionárias. 
	Por mais que a Ford investisse em inovação e houvesse uma grande comparação com a Dell, pode-se afirmar que realmente são mercados de trabalho bem diferentes, com processos de fabricação mais que distintos e demandas de vendas diferentes. Porém nada impede que a empresa Ford reveja alguns de seus conceitos conservadores e esteja aberta para aplicar as inovações tecnológicas usadas pela Dell. Como o modelo de fabricação da Dell, é mais simples e econômico, a Ford poderia eliminar uma das etapas de distribuição e ter um contato direto com o cliente para que houvesse uma comunicação clara entre as partes e para que a empresa seja mais maleável ao ouvir o que o consumidor está procurando. 
�