KAREN LEARY

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KAREN LEARY
Desde os anos 1940, momento em que Charles Merrill lançou o conceito de trazer “Wall Street para Main Street”, sua empresa Merrill Linch esteve sempre à frente do que se refere a oferta direta de serviços financeiros a todos os cidadãos americanos, Merrill era uma empresa diferenciada das outras de serviços financeiros. O foco centralizado da Merrill sempre foi o estreito vínculo que os “brokers” (corretores) criavam com seus clientes, o que era de extrema importância, pois quanto melhor a relação dos clientes com a empresa, maior seria o benefício para o negócio e maior seria a confiança das pessoas na empresa. A companhia estabeleceu uma grande rede de escritórios financeiros e oferecia aos seus “brokers” uma ampla formação, fator que contribui muito para o crescimento das empresas, o capital humano da empresa é o que faz a empresa funcionar, por isso o investimento em treinamentos e formação para os funcionários é de extrema importância para que a organização se destaque no mercado, assim também como pesquisa de primeira classe. Graças a seus esforços, a Merrill criou o modelo do moderno “broker” profissional. Os consultores financeiros respondiam demonstrando orgulho feroz pela companhia, os funcionários eram constantemente motivados e tinham reconhecimento por seu trabalho, por isso demonstravam tanto orgulho por seu trabalho. A maior parte dos diretores mais antigos, incluindo muitos diretores executivos, haviam iniciado sua carreira como “brokers”, e com seus esforços alcançaram cargos altos, pois tiveram o devido reconhecimento de seu trabalho.
Entretanto, a crescente competição levou a direção-geral da Merril a conduzir os “brokers” a novas direções. A decisão de renomear os executivos de contas, denominando-os “consultores financeiros”, era algo mais que uma questão estética: refletia uma transição na forma, própria a Merrill, de comercializar os seus serviços (Charlie Merrill, nos anos 1940, denominou os “brokers” da Merrill Linch como “executivos de contas”. Na década de 1980 foram conhecidos como “consultores financeiros”). Como a mudança não foi só a forma de chamar os funcionários a empresa mudou o seu trabalho também, segundo informe anual da Merrill Lynch, a companhia estava orientando-se na via de construção de uma estrutura focada muito mais nos clientes do que nos produtos. Era preciso desenvolver os serviços “em torno do cliente”, uma atitude correta pois o cliente é quem consome o serviço, que deve estar adaptado para o gosto do comprador. De acordo com a nova orientação, a campanha introduziu um menu de novos produtos requeria uma formação adicional na prática do planejamento financeiro e na elaboração do perfil dos objetivos financeiros dos clientes de longo prazo, esta ação deveria ter tipo uma melhor análise financeira, o projeto era bom, mas necessitava de investimentos maiores.
A crescente competição e a sofisticação dos clientes haviam igualmente gerado margens inferiores e uma inquietação com os elevados custos fixos que a operação de um grande sistema de intermediação implicava (a Merrill Linch estimava que o custo anual de cada “broker ”alcançava U$100.000,00), por esse motivo o projeto deveria ter uma melhor estrutura financeira. A direção-geral já havia fixado objetivos de controle de gastos e de aumento da produtividade do “brokers”, sem deixar de oferecer ao cliente a assessoria financeira mais profissional possível, para manter seus clientes satisfeitos, mesmo com as dificuldades encontradas na empresa. Reestruturou-se o sistema de compensações para remunerar a concentração de ativos e os “brokers” de maior categoria, assim como não podia deixar de oferecer um bom serviço aos clientes, não poderia deixar de valorizar o funcionário. A direção da Merrill acreditava que, para ser rentável, a companhia deveria aumentar a capacidade de agregar valor dos consultores financeiros, uma boa decisão pois o funcionário deve ter voz na empresa e uma de suas funções é agregar seu conhecimento para o desenvolvimento de seu setor através do reconhecimento e da adequada satisfação dos objetivos financeiros dos clientes, no longo prazo.
Porém, alguns analistas do setor proporcionaram um interessante contraponto ás novas estratégias empregadas pelas empresas de serviços financeiro. Um deles comentou: “as pessoas fazem negócio com os “brokers” porque gostam deles, pois os clientes confiavam na credibilidade dos consultores, e pelo tratamento recebido dos mesmos. Você precisa de pessoas empreendedoras, que tenham novas ideias de negócio, o que aumentará a produtividade da empresa. O que acontece se alguma das grandes ideias de uma empresa não funciona? Outro observou que “para a maioria do “brokers”, a compra e venda permanecia como parte atrativa do negócio: proporciona elevados ganhos financeiros e a emoção que os motivou a serem “brokers”. Muitos acreditavam que compras e vendas seria, o ganha pão dos “brokers”. Um deles comentou: “o setor está sempre se reestruturando; provavelmente, acontecerá uma nova reestruturação dentro de poucos anos, porém, a base continuará sendo quanto você pode ganhar com as comissões”, a intenção era que renovasse suas técnicas de compra e venda, acompanhando o setor.
Karen Leary, funcionária da Merrill Lynch, ingressou na empresa como consultora financeira e após ter durante vários anos um negócio familiar, já tinha experiência e um bom desempenho como líder. Além de criar rapidamente sua carteira de clientes, Leary assumiu vários papéis de liderança, como o de coordenadora de produtos da filial de São Francisco em que trabalhava, desempenhou um ótimo trabalho nos cargos que esteve e teve reconhecimento por isso.
“Sentia real satisfação trabalhar com meus clientes e quando lhes ajudava a realizarem os seus sonhos, como conseguir dinheiro para uma casa nova ou realizar os investimentos que tornaria possível a seus filhos frequentarem a universidade. Porém, sempre soube que queria chegar mais longe no setor”, dava seu melhor no trabalho, visando alcançar seus objetivos.
Após seis anos como consultora financeira, Leary foi ao centro de assessoria da Merrill Linch e foi submetida a duras provas projetadas para avaliar a capacidade de gestão. Foi-lhe atribuído o cargo de diretora de vendas em uma filial do centro de Chicago. Passou a vice-presidente residente e diretora-geral da filial de Elmville, um escritório importante para uma pessoa que pela primeira vez ocupava um cargo como esse.