UNIDADE 02 - OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS

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 Quando o 
Mar está calmo....
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É o conjunto de instrumentos que auxiliam os gestores na correta utilização dos recursos da organização.
Formado por:
 Planejamento
 Organização
 Direção
 Controle
PROCESSO ADMINISTRATIVO
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PROCESSO ADMINISTRATIVO
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Planejamento
- Definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
- Definir meios para possibilitar a realização de resultados.
- Interferir na realidade para atingir uma realidade desejada, dentro
de um intervalo de tempo.
- Tomar decisões agora que afetam o amanhã.
- Sistematizar o processo de Decisões e projetar ações.
- 5 W 2 H.
Melhor forma de prever o futuro é inventá-lo Alan Key).
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VISÃO E AÇÃO: RUMO AO SUCESSO
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- Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos numa determinada direção.
- Os objetivos podem ser classificados de acordo com:
- Natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes, desempenho socioambiental etc).
- Nível de formalização (explícitos ou implícitos).
- Processo de definição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).
- Os objetivos devem ser Realísticos, 
Quantificáveis, possuir Prazo para serem alcançados
e ser Comunicado a todos os colaboradores. 
DEFININDO OBJETIVOS
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OBJETIVO E META
SÃO A MESMA COISA?
As metas são objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao planejamento.
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VISÃO E AÇÃO: RUMO AO SUCESSO
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Do grego stratègós, que significa “arte do general”
Define o campo de atuação, o que a organização é
 e pretende em um meio maior.
ESTRATÉGIA
“Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não se pode ser tudo para todos, não importa o tamanho do negócio ou a profundidade do seu bolso”.
 Jack Welch
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DIFERENÇA ENTRE
ESTRATÉGIA E TÁTICA
Estratégia: mobilização de todos os recursos da organização visando objetivos de longo prazo;
 GUERRA
Tática: esquema específico de emprego de determinados recursos para o alcance de metas.
 BATALHA
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Entre a teoria e a prática há um oceano de distância.
Saber, conhecer, entender não leva a parte alguma se este conhecimento não for colocado em prática.
E para atravessar esse oceano, é preciso muito esforço, talvez seja por esse motivo que muitos desistem ao ver a imensidão do caminho a sua frente. Pode ser por preguiça, medo, insegurança, falta de iniciativa, enfim, para os que nada realizam, sempre há um motivo, uma explicação para a procrastinação, os objetivos vão sendo adiados, os sonhos vão ficando para trás, até que perdem o sentido e deixam de existir.
 Autor Desconhecido
VISÃO E AÇÃO: RUMO AO SUCESSO
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Problema
Necessidade
 de 
Ferramenta
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Uso da Ferramenta
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Ferramenta adequada ?
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E agora ?
*
Problemão
Nova Ferramenta ?
*
Solucionando o Problema...
Nova Ferramenta
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Problema solucionado ?
*
Solucionando o Problemão ?
*
Solucionando o Problemão ?
*
E agora ? Novas Ferramentas ?
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VISÃO E AÇÃO: RUMO AO SUCESSO
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1- Percepção dos Recursos
	“Não existe algo chamado ‘recurso’ até que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econômico.”
							(Drucker)
VISÃO E AÇÃO: RUMO AO SUCESSO
2- Percepção das Circunstâncias, da Realidade e do Ambiente
 	“A realidade não é explicável pela simples descrição, mas pelas leituras que se fazem dela, sob diferentes chaves de interpretação, de acordo com os interesses objetivos dos atores.”						(Huertas)
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VISÃO E AÇÃO: RUMO AO SUCESSO
Elementar, meu caro Watson...
Sherlock Holmes e Dr. Watson vão acampar. Montam a barraca e, depois de uma boa refeição e uma garrafa de vinho, deitam-se para dormir. 
Algumas horas depois, Holmes acorda e cutuca seu fiel amigo:
 Meu caro Watson, olhe para cima e diga-me o que vê. Watson responde: - Vejo milhares e milhares de estrelas. Holmes então pergunta: - E o  que isso significa? Watson pondera por um minuto, depois responde. - Astronomicamente, significa que há milhares e milhares de galáxias e, potencialmente, bilhões de planetas. Astrologicamente, observo que Saturno está em Leão e teremos um dia de sorte. Temporalmente deduzo que são aproximadamente 03h15min pela altura em que se encontra a Estrela Polar. Teologicamente, posso ver que Deus é todo poderoso e somos pequenos e insignificantes.  Meteorologicamente, suspeito que teremos um lindo dia amanhã. Correto?
Holmes fica um minuto em silencio, então responde: - Watson, seu idiota. Significa apenas que roubaram nossa barraca!!!
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Percepção
Exercícios e Slides 
	Cores
	Números
	Imagens
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AMBIENTE
INTERNO
Acionistas
Alta Administração
Colaboradores
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE ESPECÍFICO
MACROAMBIENTE
Cenário
Social
Cenário
Político
Cenário
Tecnológico
Cenário
 Legal
Cenário
Econômico
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Cenário
Sindical
Cenário
Demográfico
Cenário
 Cultural
Cenário
 Ecológico
Cenário
 Mercadológico
Comunidade
Produtos 
Substitutos
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CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
MICHEL PORTER
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ANÁLISE SWOT OU FOFA
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“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”
ANÁLISE SWOT OU FOFA
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ANÁLISE SWOT OU FOFA
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“Tendências são variações no ambiente externo
lentas ou rápidas, mas persistentes 
que podem afetar os negócios ou atividades das organizações,
de seus clientes, de seus fornecedores, ou da sociedade em geral”.
ANÁLISE SWOT – AMBIENTE EXTERNO
Redução do emprego formal
Aumento do nível de escolaridade
Crescimento da ação das ONGs ambientalistas
Disseminação do uso de computador para classes C e D
Crescimento do papel da mulher no mercado.
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“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização
que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades”.
ANÁLISE SWOT – AMBIENTE EXTERNO
Aprovação de lei ou norma que afete os negócios.
Declaração de guerra ou acordo de paz.
Privatização de uma grande estatal.
 Acordos internacionais, ALCA?
Mudanças de políticas...
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“Conhece-te a ti mesmo”!!!
“Mas isto é muito difícil”
Tanto para pessoas como para organizações
Por que isto é tão importante?
“Nós já nos conhecemos muito bem!”
Auto-avaliação, uma dificuldade real
Todo mundo está vendo algo em nós, menos nós mesmos...
Ou fazemos que não vemos
Ou minimizamos a importância daquilo
Ou simplesmente negamos
Ou até nos ofendemos... 
E saímos para o ataque ...
ANÁLISE SWOT – AMBIENTE INTERNO
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Frases tipo “cortina de fumaça”
“ Mas isto sempre foi assim”
“ Isto é o padrão da matriz”
“Os clientes é que não sabem usar nossos produtos”
“Os concorrentes têm atitudes desleais e predatórias”
“O governo só quer saber de arrecadar”
“Os funcionários só sabem reclamar”
“Mas ninguém quer saber de trabalhar...”
Bloqueios típicos
Rigidez de paradigmas estabelecidos e consagrados
Crenças em ‘verdades eternas e absolutas’
A busca e a punição dos culpados
Time que está ganhando não se mexe!
O medo da verdade
O medo do desconhecido
ANÁLISE SWOT – AMBIENTE INTERNO
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ANÁLISE SWOT – AMBIENTE INTERNO
Pontos fortes São características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito.
Exemplos de pontos fortes
Marca conhecida e respeitada
Rede de distribuição de cobertura nacional
Presteza no atendimento a reclamações
Recursos industriais
e de logística
Pessoal de excepcional competência e motivação
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ANÁLISE SWOT – AMBIENTE INTERNO
Pontos fracos São características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. 
Exemplos de pontos fracos
Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado
Ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço
Falta de local adequado para estacionamento dos clientes
Ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito
Falta de integração entre os departamentos e sessões
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Pontos a melhorar
São características positivas, na instituição mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito.
Exemplos de pontos a melhorar
Qualidade da matéria prima utilizada
Controle de estoques, para evitar faltas
Clareza dos manuais e documentos para clientes
Iluminação e indicações visuais nas lojas
Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes
ANÁLISE SWOT – AMBIENTE INTERNO
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
1- Planejamento Estratégico (Institucional):
Mais amplo;
Envolve a organização como um todo;
É decidido no nível diretivo (presidência);
Procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo;
Elaborado a partir de análises de forças internas e externas.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Determinação de objetivos
Análise ambiental
Análise interna da organização
Alternativas estratégicas
Implantação de estratégia escolhida
Acompanhamento dos resultados
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2- Planejamento Tático ou Integrativo
 Subordinado ao Planejamento Estratégico;
 Responsabilidade do nível intermediário da organização;
 De médio prazo;
 Aborda áreas específicas (departamentos); marketing, RH, etc.
 Em geral referem-se a planos de produção, financeiro;
 Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
 É uma técnica de coordenação de mudança e inovação;
 Produz um plano de ação que define: o quê, quando, como, 
onde e por quem.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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PLANEJAMENTO PROCESSO DECISÓRIO
 Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;
 Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;
O processo decisorial compreende:
 quem toma a decisão;
 objetivos esperados;
 preferências e valores envolvidos;
 alternativas;
 o ambiente externo
 as consequências das diferentes decisões.
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 Diz respeito a uma RACIONALIDADE limitada.
 Significa que é basicamente SATISFACIENTE e não OTIMIZANTE.
 As decisões podem ser:
 Programadas: utilizam métodos, modelos, dados, 
informações, relatórios, planilhas, etc.;
- Não-programadas: são subjetivas, empíricas.
 Quanto a natureza, as decisões apresentam três formas:
 Incerteza.
 Risco.
- Certeza.
PLANEJAMENTO PROCESSO DECISÓRIO
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3- Planejamento Operacional
 De curto prazo com Foco nas tarefas e operações individuais;
 Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer” as atividades cotidianas;
 Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.
Quatro tipos de Planejamento Operacional:
 Procedimentos: relacionados aos métodos;
 Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
 Programas: relacionados ao tempo;
 Regulamentos: relacionados aos comportamentos das pessoas.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
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4- Planejamento Contingencial ou de Contigência 
 Plano alternativo que prepara a organização para situações de emergência;
 Se algo pode dar errado, então temos que nos preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
 Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrências indesejáveis sobre o negócio;
 Também são utilizados para o planejamento de sucessão de executivos.
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BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
Racionalização dos recursos. Focaliza esforços. Maximiza a eficiência.
Adequação das atividades organizacionais.
Adequação das ações da organização às ameaças do ambiente e as necessidades dos clientes.
Antecipação das decisões organizacionais.
Concentrar atenção nos objetivos.
Assegurar o funcionamento.
Define parâmetros de controle. Facilitar o Controle.
Proporciona senso de direção. Fornece consistência.
Reduz o impacto do ambiente. Atua como fonte de motivação e comprometimento.
Potencializa o autoconhecimento organizacional.
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Organização
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Organização
Desenhar cargos e tarefas específicas.
Criar estrutura organizacional.
Definir posições de staff.
Coordenar as atividades de trabalho.
Estabelecer políticas e procedimentos.
Definir a alocação de recursos.
Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento.
É a atividade organizadora dos recursos da organização e suas interações.
Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcançar os objetivos determinados.
DIVIDIR – INTEGRAR – COORDENAR.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- É o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. 
- Essa estrutura especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros.
- É representada pelo ORGANOGRAMA - Conjunto de unidades interligadas através de relações funcionais e hierárquicas, integrando os recursos para alcançar os objetivos.
- Características:
- Divisão do trabalho - indicam como as responsabilidades estão divididas.
CARGO: conjunto de tarefas ou responsabilidades de um pessoa.
DEPARTAMENTO: agregado de cargos.
- Autoridade e Hierarquia - podem ser de linha, assessoria e funcional.
- Comunicação - mostra a interdependência das unidades de trabalho.
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Organograma
OBJETIVOS:
1- Divisão do Trabalho;
2- Tipo de Relação de Autoridade;
3- Relações de Comando;
CUIDADOS:
1- Evitar siglas e abreviaturas dos órgãos;
2- Subordinação representada por linha cheia;
4- Níveis Hierárquicos;
5- Processo de Tomada de Decisão; e
6- Relações Funcionais
3- Equilíbrio estético dos órgãos;
4- Não deve ser fracionado; e
5- Representar de órgãos formais através de retângulos.
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FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
ORGANOGRAMA
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Estrutura Formal e Informal
ESTRUTURA FORMAL:
1- Divisão do Trabalho;
2- Especialização;
3- Hierarquia;
4- Responsabilidade;
5- Planejada; e
6- Limita as relações.
ESTRUTURA INFORMAL:
1- Afinidades;
2- Não tem hierarquia; e
3- Interação espontânea;
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ORGANIZAÇÃO
 Formal: possui estrutura, manuais, normas, pessoas, formalmente constituída, hierarquia, etc.
 Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de uma organização e que se associam, se agrupam espontâneamente por afinidades ou interesses comuns, independente da organização formal.
FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
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FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
LINEAR
 A mais simples;
 Baseada na hierarquia de
 autoridade;
 Linhas diretas, únicas e rígidas
 de autoridade.
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ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZACÃO
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AUTORIDADE VERSUS RESPONSABILIDADE
A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade.
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CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização ou descentralização refere-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
As decisões acerca do grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de fatores:
Tamanho da organização.
Ambiente externo onde ela está inserida.
Características internas da organização.
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para
os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
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FORMALIZAÇÃO
As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem seu grau de formalização.
As decisões sobre o grau de formalização da organização dependem de fatores como:
Tecnologia.
Tradição.
Processo decisório.
A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta, competências consideradas essenciais para as organizações modernas.
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AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
 Define o número de subordinados que cada gestor
 poderá supervisionar;
 Esse número depende de diversos fatores como tec-
 nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
 etc.
 As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
 pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há
 maior delegação de poder aos subordinados.
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Estrutura Linear ou Militar
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FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
FUNCIONAL
 Comunicação entre os níveis e
 cargos se dá pela especialização
 de tarefas;
 Atuação simultânea dos supervi-
 sores sobre os operários;
 Os supervisores são especialistas.
*
Evolução Funcional
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FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
LINHA-STAFF
 Modelo mais utilizado;
 Combina os tipos linear e funcional;
 Staff são órgãos de assessoria com funções de planejamento, estratégia, consultoria, etc.
 “O staff exerce autoridade de ideias”
 (Prof. Antonio Cury em O&M)
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Estrutura de Linha e Assessoria
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DIRETOR
GER. FINANCEIRA
GER. ADM
AUDITORIA
RESTAURANTE
FUNCIONAL
LINHA-STAFF
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Organizações Departamentalizadas
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Dep. por Processo
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Dep. por Produtos e Serviços
*
Dep. por Localização Geográfica
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Dep. por Quantidade
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Dep. por Clientes
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Dep. por Contingência Ambiental
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Dep. por Projetos
*
Dep. por Tempo
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FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
MATRICIAL OU DE MATRIZ
 É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade
 dos ambiente mutáveis;
 Combina a forma funcional, onde as atividades são
 agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a
 por projeto onde as atividades são agrupadas de
 acordo com o resultado desejado.
*
Estrutura Matricial
*
FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
EM REDE OU NETWORK
 Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser
 constituída de equipes menores e com múltiplas es-
 pecializações;
 Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos
 e missões;
 A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de
 recursos tecnológicos.
*
Estrutura Circular ou Radial
*
FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
DESENHO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
 Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;
 Sua característica é ser temporária;
 Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater
 na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler
 no livro Choque do Futuro de 1972.
 Adhocracia é um novo tipo de estrutura organizacio-
 nal mais flexível e mutável que tem mais facilidade de
 responder às mudanças do ambiente.
*
MODELOS ORGANIZACIONAIS
O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização.
É possível distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais: 
O modelo mecanicista.
O modelo orgânico.
Os dois modelos organizacionais representam um continuum, entre os quais existem vários estágios intermediários.
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EMPRESA MECANICISTA
Estrutura organizacional burocrática, permanente, rígida e definida
Autoridade baseada na hierarquia e no comando
Desenho de cargos e tarefas definido, cargos estáveis e definidos, sendo ocupados por especialistas e univalentes
Processo decisório centralizado
Comunicações quase sempre verticais
Confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos formalizados por escrito
Princípios gerais da Teoria Clássica
Vê o ambiente de forma estável e permanente
*
EMPRESA ORGÂNICA
Estrutura organizacional flexível, mutável, adaptativa e transitória
Autoridade baseada no conhecimento e na consulta
Desenho de cargos e tarefas provisório, cargos mutáveis, redefinidos constantemente e ocupados por profissionais polivalentes
Processo decisório descentralizado
Comunicações quase sempre horizontais
Confiabilidade colocada sobre as pessoas e as comunicações com bases informais
Aspectos democráticos da Teoria das Relações Humanas
Vê o ambiente de forma instável e dinâmica
*
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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DIREÇÃO O QUE É?
 Função administrativa responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
 Função Administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.
 Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados através das atividades das pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais.
- Seu papel é o de acionar, fazer acontecer, dinamizar. Está, portanto, relacionada com a ação organizacional.
*
 Se apóia na autoridade formal. Depende de estrutura
 organizacional (hierarquia) para ser exercida.
 A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.
 O poder pertence à organização e é exercida pelo
 ocupante do cargo.
 Dirigir é exercer autoridade e ser responsável pelas
 decisões que tomar.
INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS SUBORDINADOS ATRAVÉS DA COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO.
DIREÇÃO O QUE É?
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EXEMPLOS DE AUTORIDADE FORMAL
RELIGIOSA
POLÍTICA
INTELECTUAL
HIERÁRQUICA
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 Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da
 posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma
 estrutura organizacional.
 Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard:
 é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se
 ela será ou não cumprida.
 Os subordinados somente aceitam as ordens se forem
 legítimas.
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ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGragor
 Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle baseada na desconfiança dos gestores em relação aos subordinados.
 Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigidos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assistência médica, etc.).
 Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos, dirigidos e controlados de modo a obrigá-los a trabalhar.
 Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objetivos individuais e organizacionais.
 O gestor Y tende a agir de forma mais participativa dando mais liberdade e responsabilidade aos subordinados.
 O gestor Y acredita que as pessoas são dedicadas e possuem iniciativa.
*
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EMPOWERMENT 
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
 Essencial à gestão participativa.
 Característica de uma gestão descentralizada;
 Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
 Confiança mútua;
 Tende à motivação dos empregados.
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ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT 
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
RECOMPENSAS
COMPETÊNCIAS
*
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
MOTIVO QUE LEVA À AÇÃO
 É a predisposição do indivíduo de empreender ações na busca de objetivos e metas organizacionais e/ou pessoais;
 É o resultado da interação do indivíduo com a situação, isto é,a motivação do indivíduo é resultado da pressão exercida pela situação levando-o a tomar decisões e agir para a solução de problemas ou atendimento de necessidades não satisfeitas.
 Indivíduos motivados tendem ao maior esforço, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. O indivíduo pode estar, por exemplo, motivado para assuntos pessoais.
 O grande desafio
do gestor, portanto, é o de canalizar esse esforço individual na busca pelos objetivos organizacionais.
*
MOTIVAÇÃO HUMANA - Motivo + Necessidade
Fisiológicas
Saúde, abrigo, alimento, repouso, etc.
Segurança
Proteção, certeza, emprego, etc.
Estímulo
Motivação
Comportamento
Satisfação
Sociais
Aceitação, consideração, amizade, compreensão (Trabalho em Grupo).
Auto-estima
Elogios, promoções, status, confiança, orgulho.
Auto-realização
Auto-conhecimento, satisfação, desenvolvimento.
PRIMÁRIAS
SECUNDÁRIAS
MOTIVAÇÃO
*
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
1- Fatores Higiênicos são extrínsecos, insatisfacientes e de manutenção.
- Fatores ambientais esperados nas relações de trabalho.
- Evitam a insatisfação. Não geram satisfação.
- São eles: políticas da organização, relacionamento com o superior, condições de trabalho, status, salário.
2- Fatores Motivacionais são intrínsecos ou satisfacientes.
 Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho.
 Incentivam o melhor desempenho.
- São eles: realização, reconhecimento, promoção e progresso profissional.
*
*
TEORIA DA EXPECTATIVA
Victor Vroom
 O indivíduo vê o trabalho como
 meio de atingir seus objetivos.
 A teoria está baseada numa visão econômica entre o trabalhador e a organização.
 Relação do tipo se/então. Acredita que a tarefa cumprida gera recompensa.
*
FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz
de liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideração pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”
Napoleão Bonaparte
*
LIDERANÇA
 A direção é imposta aos subordinados.
 O líder é escolhido por seus liderados.
 Liderança e Direção não são a mesma coisa.
 A liderança não depende de estrutura organizacional para ser exercida.
 A liderança é exercida pelas características distintivas do líder.
*
ESTILOS DE LIDERANÇA
 Traços de Liderança: características individuais e distintivas que, segundo esta teoria, são inatos e não podem ser aprendidas como determinação, iniciativa, autoconfiança, inteligência, honestidade, etc. Contudo, tais características não determinam a capacidade de liderança do indivíduo.
 Liderança Comportamental: foca no que o líder faz, e não no que ele é, isto é, a maneira como eles realizam e delegam as tarefas, a maneira de se comunicar e motivar os empregados. É um comportamento aprendido permite, portanto, que o indivíduo pode ser treinado para ser líder. 
*
 Liderança Contingencial ou Situacional: não existem traços ou comportamentos universais ou ideais com relação à liderança. Acredita que o líder deve adaptar seu comportamento à situação e às circunstâncias conforme elas se apresentam.
 Para Fiedler, o estilo do indivíduo não é flexível. Ou se muda o líder para encaixar na situação ou muda a situação para adequar ao líder;
 Hersey e Blanchard discordam de Fiedler, o comportamento do líder deve se adaptar aos subordinados.
 Evans e House desenvolveram a Teo. Caminho/Meta que consiste em ajudar os subordinados esclarecendo o caminho que devem percorrer na direção dos objetivos organizacionais e as recompensas a que terão direito.
ESTILOS DE LIDERANÇA
*
http://www.youtube.com/watch?v=QAOoo2fC4BA
DISCIPLINA, COMPETÊNCIA PERSEVERANÇA, DETERMINAÇÃO E MOTIVAÇÃO
*
FUNDAMENTOS DO CONTROLE
 Última das Funções Administrativas;
 Fundamental para garantir a consecução dos processos e objetivos;
 Envolve o processo de monitoramento das atividades;
 Avalia as realizações organizacionais;
 Mede e compara o desempenho a partir de padrões estabelecidos.
 Controlar não é fiscalizar. A fiscalização apenas reporta o fato e o que se espera é a punição de alguém.
*
Por que controlar?
 O controle promove a melhoria através de ações corretivas.
 Controlar também é oportunidade de aprendizagem.
 Garantir que os insumos e produtos estejam em ordem;
 Acompanhamento dos processos;
 Acompanhamento do desempenho das pessoas;
 Acompanhamento das condições de uso de máquinas, equipamentos e instalações;
 Acompanhamento financeiro.
FUNDAMENTOS DO CONTROLE
*
*
 Estabelecimento de padrões: modelo;
 Avaliação ou mensuração: verificação;
 Comparação: obtido x modelo;
 Ação Corretiva: correção e/ou melhoria.
 Início de um novo Planejamento.
PROCESSO DE CONTROLE
*
TIPOS DE CONTROLE
*
Procura antecipar os problemas;
Verifica a entrada dos insumos para garantir a qualidade do que entra no processo.
Controle de Início
(Preventivo, ou Feedforward)
*
Ocorre ao longo do processo;
Em geral, realizado pelo trabalhador ou por sistemas informatizados;
Procura garantir a qualidade dos processos em cada etapa.
Controle Simultâneo
*
Verifica as saídas dos processos;
Procura garantir que o que foi produzido está em conformidade com o que foi planejado.
Controle de Fim
(Postecipado, ou de Feedback)
*
*
FUNDAMENTOS DO CONTROLE
ABRANGÊNCIA
Controle de Nível Institucional
(Estratégico ou Organizacional)
Envolve a organização como um todo;
É definido no nível institucional board);
Visão de longo prazo;
É genérico e sintético.
Ex.: Balanço Contábil, Participação de Mercado,Controle de Investimentos, etc.
*
FUNDAMENTOS DO CONTROLE
ABRANGÊNCIA
Controle de Nível Intermediário (ou Tático)
 Envolve decisões em nível departamental;
 Define padrões e mecanismos de controles;
 Visão de médio prazo;
Ex.: Orçamento, Custos, Produção, etc.
*
 Específico e envolve as atividades diárias (tarefas);
 Direcionado para o curto prazo;
 Envolve a ação disciplinar sem
o objetivo simplesmente de
punir, mas de orientar e de corrigir;
Ex.: Controles de produção de
linha, Estoques, Desempenho,
etc.
Controle de Nível Operacional
*
FUNDAMENTOS DE 
CONTROLE 
DA QUALIDADE
*
Americano 
1891-1967
Na década de 1920, surgem os primeiros trabalhos;
Walter Andrew Shewhart propõe o CEP – Controle Estatístico do Processo que procurava identificaros erros e acertos do processo produtivo;
Utilizando métodos estatísticos,Shewhart procurava identificar os desvios ocorridos na produção e o momento de implementar ações corretivas.
*
Americano
1900-1993
Na década de 1950, o matemático e
físico William Edward Deming vai para o Japão participar do censo.
Depois de várias palestras para empresários japoneses, seus métodos de 
controle da qualidade são adotados e, mais tarde, aperfeiçoados pelos
japoneses.
Em 1951, é criado o “Prêmio Deming” para aqueles que contribuíram para o 
desenvolvimento da qualidade no Japão.
*
FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
CICLO PDCA DE SHEWHART E DEMING
LAN
O
CHEK
ACTION
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Joseph M. Juran desenvolve o CCQ que são os Círculos de Controle da Qualidade;
Juran entendia que a qualidade deveria se preocupar com o atendimento às necessidades dos clientes.
No Japão, junto com Deming, foi considerado o Pai da Qualidade e responsável pelo milagre industrial naquele país.
Romeno. 1904 – 2008
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FUNDAMENTOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
 Estabelecida em 1947 na Suíça, conta com mais de 130
membros. A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é membro-fundador.
 Normas de padrão de qualidade utilizadas em todo o mundo.
 A série 9000, a mais conhecida, trata das Normas de Ges-
 tão da Qualidade e Garantias da Qualidade.
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Instrumentos de controle do desempenho organizacional
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PLANEJAMENTO
(definição de objetivos e recursos)
CONTROLE
(verificação dos resultados)
ORGANIZAÇÃO
(disposição dos recursos em uma estrutura)
DIREÇÃO
(realização dos planos)
PROCESSO
ADMINISTRATIVO
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