Apostila Sistemas de Informação e Comunicação. UNESA

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AULA 01: Sistemas de Informações 
Introdução 
 
– O que são dados? 
 
Para entender sistemas de informação, precisamos entender primeiro o que é um dado, uma 
informação e um conhecimento. 
Um dado é um símbolo, apresentado de forma primária, que pode ser de diversas formas como 
textos, números, sons, imagens, por exemplo: palavras, nomes, números, horas, fotos, figuras, 
sons. 
“Dados são uma descrição elementar de coisas, eventos, atividades ou transações que são 
registradas, classificadas e armazenadas, mas não são organizadas para carregar qualquer 
significado específico.” 
 
Informação 
 
Quando os dados estão organizados, arranjados e relacionados de forma que representem uma 
modificação em um sistema e tenham significado e valor para quem os recebe, tornam-se uma 
informação. 
 
Dado -----> Organizados / Rearranjados / Relacionados -----> Informação 
 
Informação é o conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do 
valor do fato em si mesmos. 
 
Organizados /Rearranjados /Relacionados - A transformação de dados em informação é um 
processo, ou seja, um conjunto de tarefas logicamente relacionadas, executadas para a realização 
de um resultado definido. A definição de diferentes relações resulta em diferentes informações. 
 
Pessoa -----> Conhecimento é o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para 
selecionar, organizar e manipular dados para torná-los úteis para uma tarefa específica. 
 
“Dados e/ou informação que foram organizados e processados para carregar conhecimento, 
experiência, aprendizado acumulado e especialidade conforme se aplicam a um problema ou 
atividade atual. Os dados são processados para extrair implicações críticas e refletir experiências e 
especialidades passadas.” 
 
Dados 
. Simples observação 
. Facilmente estruturado 
. Pode ser obtido por máquinas 
. Frequentemente quantificado 
. Facilmente transferível 
 
Informação 
. Dados dotados de relevância e propósito 
. Requer unidade de análise 
. Exige consenso em relação ao significado 
. Exige mediação humana 
 
Conhecimento 
. Informação valiosa da mente humana 
. Inclui reflexão, síntese, contexto 
 
 
. De difícil estruturação 
. Difícil captura em máquinas 
. Frequentemente tácito 
. Difícil transferência 
 
 
 
 
 
Como usar a informação 
 
A informação pode ser usada como recurso, ativo e produto. 
 
Informação como RECURSO 
 
Assim como matéria primas, pessoas, recursos financeiros, tempo ou equipamentos, a informação 
pode servir como um recurso, um insumo na produção de bens e serviços. 
 
Informação como ATIVO 
 
Assemelha-se a instalações, equipamentos, goodwill(*), e outros ativos da empresa contribuindo 
para os resultados. Assim a informação é um investimento que pode ser utilizado estrategicamente 
para dar a empresa vantagens sobre seus competidores. 
 
*Goodwill: termo da contabilidade utilizado para designar a parte do valor de mercado (ou valor 
intrínseco) de uma empresa que não esteja diretamente refletida nos seus ativos e nos seus 
passivos. 
 
Informação como PRODUTO 
 
As empresas também podem comercializar a informação, como o resultado de se seu processo 
produtivo ou como componente embutido em seus produtos. 
 
Conceituação de Sistema 
 
. Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que 
funcionam como uma estrutura organizada. 
. Reunião coordenada e lógica de princípios ou ideias relacionadas de modo que abranjam 
um campo do conhecimento. 
 
 
. Conjunto ordenado de meios de ação ou de ideias que tendem a um resultado. (Dicionário 
Aurélio) 
 
Repare que em todas as definições, aparece a palavra “ORDENADA”, levando a crer que, para haver 
um sistema, tem que haver ordem. 
 
O sistema solar pode ser considerado um sistema? Claro que sim, pois existe ordem. Da mesma 
forma, o sistema econômico, o sistema único de saúde (SUS), sistemas informatizados como PDV, 
Controle de Cheques e Folha de Pagamento. 
 
Dentro dos sistemas existem também subsistemas. 
 
Elementos básicos de um Sistema 
 
Conheça agora quais são os elementos fundamentais para um sistema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Controle – envolve o monitoramento e avaliação do feedback para determinar se o sistema está se 
dirigindo para a realização de seu objetivo. 
 
Input (entrada de insumos) - Captação ou coleta de fontes de dados brutos de dentro da 
organização ou de seu ambiente externo (formulários, registros, edição). 
 
 
Processo - Conversão da entrada bruta em forma mais útil e apropriada (dados classificados, 
analisados, manipulados através de cálculos, comparações, inferências...) 
 
 
Output (saída) - Transferência da informação, as pessoas ou atividades que a usarão (gráficos ou 
relatórios). 
 
 
Autocrático - Retroalimentação (feedback) – é a saída que retorna aos membros adequados da 
organização (ou do próprio sistema, nos sistemas baseados em computador) para ajudá-los a 
refinar ou corrigir os dados de entrada ou ao processamento. 
 
Sistema de Informação - O que é? 
 
Um sistema de informação é o nome utilizado para descrever sistema manual ou informatizado 
(Também conhecido como Sistema de Informação baseados em computadores) que: 
. Engloba pessoas, métodos e equipamentos 
. É utilizado na coleta, processamento, armazenamento, analise e disseminação de dados 
. É desenvolvido para uma finalidade específica. 
 
Sistemas de Informação Baseados em Computador 
 
Input 
Autocrático 
Output Processo 
 
 
Hardware – É a parte física do computador, ou seja, é o conjunto de dispositivos eletrônicos. 
 
Software – É a parte lógica do computador, isto é, são sequências de instruções a serem seguidas 
e/ou executadas, na manipulação, redirecionamento ou modificação de um dado/informação. Junto 
com o hardware permitem o bom funcionamento do computador 
 
Bancos de Dados – Uma coleção de arquivos relacionados, tabelas, relações assim por diante, que 
armazenam dados e associações entre eles. É uma coleção organizada de dados e informação. 
 
Redes – Um sistema de conexão (com ou sem fio) que permitem o compartilhamento de recursos 
por diferentes computadores 
 
Procedimentos – Um conjunto de instruções sobre como combinar os componentes dos sistemas de 
informação a fim de processar informações e gerar saída desejada. Abrangem as estratégias, 
políticas, os métodos e as regras para se usar um sistema de informação baseado em computador 
 
Pessoas – Conjunto de profissionais que trabalham com sistemas de informação, interagem com ele 
ou utilizam as suas saídas. 
 
Benefícios do uso dos Sistemas de Informação: 
 
Para as empresas o uso de sistemas de informação é uma vantagem competitiva a medida que: 
. Melhora os serviços, diminui erros, aumenta a precisão. 
. O que gera aperfeiçoamento, melhor eficiência, maior produtividade, maiores 
oportunidades. 
. Administração mais eficiente, automatização de tarefas rotineiras, custos reduzidos, maior 
e melhor controle sobre as operações, melhores tomadas de decisões. 
 
Tecnologia da Informação - TI 
 
É o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação. 
Desempenha uma ou mais tarefas de processamento das informações do SI, tal como coletar, 
transmitir, armazenar, recuperar, manipular e exibir dados. 
Dentro das empresas, a tecnologia da informação contempla a infraestrutura de TI e todos os 
outros sistemas de informação. 
Banco de Dados compartilhados; Redes de Comunicação; Ferramentas de Apoio à Decisão; 
Notebooks e Comunicação sem Fio; Tecnologias de Voz sobre IP (VoIP); fibra ótica; comunicação 
por satélite; centrais telefônicas inteligentes. 
O principal benefício que a TI traz para as organizações é a sua capacidadede melhorar a qualidade 
e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e 
fornecedores. 
A tecnologia aperfeiçoa ou adiciona eficiência a uma tarefa. A tecnologia é um facilitador, um 
componente, ela não cria diretamente a satisfação. 
 
As funções e aplicações de sistemas de informação nas organizações 
 
Princípios da Teoria de Sistema 
 
Inputs e outputs 
 
Como os sistemas lidam com as descontinuidades? Uma das formas foi dada por pesquisadores da 
cibernética, que formularam o chamado princípio da “caixa preta”. 
 
 
Suponhamos que, num sistema organizacional, seus membros ignoram ou não têm condições de 
levantar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. É o fenômeno denominado em matemática de 
“transformação”, algo que transforma um determinado tipo de entrada (input) em determinado tipo 
de saída (output). 
 
Inputs -> -> Outputs 
 
 
 
Como a organização não tem condições de momento para saber o que está ocorrendo na “caixa 
preta”, ela procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Daqui percebe a importância 
do controle, tanto em sistemas quanto em atividades. 
 
Funções e aplicações de SI nas organizações 
 
Vamos começar mostrando os papéis vitais que os sistemas de informação podem desempenhar 
para uma empresa. São eles: 
. Suporte de seus processos e operações, 
. Suporte na tomada de decisões de seus funcionários e gerentes, 
. Suporte em suas estratégias em busca de vantagens competitivas. 
 
Uma visão tradicional de sistemas de informação sustenta que as organizações os empregam para 
controlar e monitorar os processos que agregam e, por conseguinte, assegurar a eficácia e 
eficiência. 
Uma visão mais contemporânea, contudo, sustenta que os sistemas de informação estão, com 
frequência, tão interligados ao processo de adição de valor que melhor seria considerá-los parte do 
próprio processo. 
 
 
EXERCÍCIOS DO OBJETIVO 1 
Questão 1: 
A descrição correta para o elemento input é: 
a) Conversão da entrada bruta em forma mais útil e apropriada (dados classificados, 
analisados). 
b) Transferência da informação, as pessoas ou atividades que a usarão (gráficos ou relatórios). 
c) Captação ou coleta de fontes de dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente 
externo. 
d) É a saída que retorna aos membros adequados da organização (ou do próprio sistema) para 
ajudá-los a refinar ou corrigir os dados de entrada ou ao processamento. 
e) Representa o resultado de cálculo de uma operação. 
Gabarito: C 
 
Questão 2: 
É comum ocorrer confusão entre os termos “dado” e “informação”, pois ambos são tratados 
corriqueiramente como sinônimos. O termo “Dado” envolve fatos, imagens, sons que podem ou não 
Transformação 
 
 
serem úteis para um determinado fim. “Informação” é o conjunto de dados coletados de forma a se 
tornarem aplicáveis a determinada situação. Desta forma, podemos afirmar: 
 
I- Dados: são os fatos em sua forma primária que representam coisas do mundo real. 
II- Informação: uma série de elementos relacionadas, que são executados para atingir um 
resultado definido. 
III- Informação: um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional 
além do valor do fato em si. 
IV- Dado: uma combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que dirigem 
pensamentos e ações. 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
e) Somente as alternativas II e III estão corretas. 
 
Gabarito: D 
 
Questão 3: 
Os recursos de software são considerados como um dos recursos e/ou produtos típicos dos sistemas 
de informação, os quais são caracterizados pelos: 
 
a) Relatórios administrativos e mídias. 
b) Meios de comunicação, processos de comunicação e acesso a redes. 
c) Programas e procedimentos. 
d) Máquinas, mídias e recursos de dados. 
e) Especialistas, usuários finais e produtos de informação. 
 
Gabarito: C 
 
Questão 4: 
Como um dos componentes do sistema de informação está incluído o conjunto de equipamentos e 
componentes do computador que são utilizados nas atividades de entrada de dados, processamento 
e saída de informações. Esta definição se refere a: 
 
a) Hardware 
b) Software 
c) Peopleware 
d) Tecnologia da Informação 
 
 
e) Banco de dados 
 
Gabarito: A 
 
Questão 5: 
No contexto da tecnologia da informação, podemos definir INFORMAÇÃO como: 
 
a) Uma coleção de fatos organizados de modo a adquirirem um valor adicional além dos 
valores dos próprios fatos. 
 
b) A aplicação, obtenção, processamento, armazenamento e transmissão de dados. 
 
c) As tecnologias relativas ao planejamento de informática. 
 
d) O conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação. 
 
e) São fatos básicos como nome, endereço e telefone. 
 
Gabarito: A 
 
OBJETIVO 2 
 
Sistema de Gestão Empresarial 
 
Atualmente todos os funcionários de qualquer nível na estrutura organizacional, têm a obrigação de 
decidir. Portanto, não se fala mais em sistema disso ou sistema daquilo, se diz simplesmente 
Sistema de Gestão Empresarial, objetivando dar à empresa um caráter único, que implica 
integração, conjunto e harmonia. 
 
Neste nível são tomadas as pequenas decisões de rotina para problemas bem definidos que 
precisam de ações imediatas: atribuir tarefas a funcionários, registrar o número de horas 
trabalhadas ou fazer um pedido de compra. As atividades operacionais são estruturadas e de curto 
prazo por natureza. 
O principal propósito de sistemas nesse nível é responder questões de rotina: 
. Quantas unidades de medicamento existem no estoque? 
. O que aconteceu com o pagamento do Dr. Rafael? 
. Qual o tamanho da folha de pagamento este mês? 
 
Nível do Conhecimento 
 
Neste nível as informações dão suporte aos knowledge workers e data workers de uma organização. 
 
. knowledge workers – seu trabalho consiste principalmente em criar nova informação e 
conhecimento. 
. data workers - seu trabalho consiste principalmente em processar ao invés de criar nova 
informação e conhecimento. 
 
 
 
 
 
O propósito dos sistemas no nível de conhecimento é ajudar a empresa a integrar novos 
conhecimentos nos negócios e auxiliar a organização a controlar o fluxo de papéis, isto é, as 
informações desse nível auxiliam os profissionais a encontrar ou desenvolver novos conhecimentos 
para a organização e integrá-los ao conhecimento existente. 
 
Nível de Administração 
 
Neste nível as informações auxiliam a tomada de decisões táticas, que lidam em geral com 
atividades como o planejamento, organização e controle a curto prazo. 
Esses sistemas são projetados para fornecer relatórios periódicos ao invés de informações 
instantâneas sobre as operações. 
 
Respondem questões “o que .. se” 
Ex: 
- QUAL seria o impacto nos cronogramas de produção SE dobrássemos as vendas no mês de 
Maio? 
- O QUE poderia acontecer ao nosso retorno de investimento SE o cronograma da clínica 
fosse atrasado por quatro meses? 
 
O volume e a intensidade do fluxo de informação variam de acordo com o ambiente em que ele se 
destina. Dentro das organizações típicas eles se caracterizam em Operacional, Tático e Estratégico. 
 
 
 
Nível Estratégico 
 
Neste nível são tomadas decisões estratégicas complexas e exigem informação bastante variada. 
Lidam com situações que podem mudar significativamente a maneira como os negócios são 
realizados, como a produção de uma nova linha de produtos ou serviços. 
Estão incluídas nela a definição dos objetivos e a elaboração de políticas geraisda organização. 
Geralmente essas decisões possuem um horizonte de tempo de longa duração. 
 
Os objetivos estratégicos são globais e amplos, de longo prazo e referem-se à alta administração 
 
Nível Tático 
 
 
 
Os objetivos táticos são comumente de médio prazo e aplicados na administração operacional 
 
Nível Operacional 
 
Os objetivos operacionais são específicos e de curto prazo, voltados para a execução do cotidiano. 
 
Necessidade de hardware e software na organização hospitalar 
 
Em uma organização hospitalar, dependendo do seu porte e de quais especialidades que ela 
desenvolve, são encontrados um grande número de setores. 
Cada um desses setores pode e deve estar conectado através de um grande sistema de informação 
registrando as atividades dos centros cirúrgicos, ambulatórios, farmácia, suprimentos, emergência, 
administração e todos os demais setores de uma organização hospitalar que possam gerar e 
fornecer informações, em tempo real ou não, sobre seus pacientes, insumos, agendas médicas, 
produção etc. 
Graças à evolução e aos avanços da tecnologia de diagnósticos e da Biotecnologia que hoje 
possuem equipamentos cada vez mais precisos e menos invasivos, esses equipamentos também 
podem estar conectados em uma linha de produção, aos computadores do sistema de informação 
agregando seus resultados e imagens de forma automática. 
 Todas essas informações são utilizadas no desenvolvimento das ações operacionais e 
administrativas do hospital. 
Todo esse processo é suportado por uma rede local em que estações de trabalho, servidores de 
banco de dados e servidores de aplicação executam programas construídos com as especificidades 
de cada área. São operados pelos profissionais de cada área ou então interfaceado com 
equipamentos de exames e diagnósticos. 
Pode prover acesso remoto através de mecanismos de comunicação como, por exemplo, a internet. 
Isso pode permitir que o médico conheça sua agenda ou a direção acompanhe as intercorrências ou 
o médico ou o próprio paciente tenha acesso ao seu prontuário. Pode-se também permitir a simples 
consulta às bibliotecas médicas no ciberespaço. 
Nesse contexto, Rosenberg, em 1987, já citava: “A introdução da Informática permite um 
melhoramento no desempenho da empresa hospitalar, a qual passa a dispor de informações rápidas 
e precisas, podendo crescer de modo racional e equilibrado com mecanismos seguros de controle”. 
Ainda nessa mesma linha, Zenone, 2007, comenta: “a aplicação da tecnologia na gestão dos 
relacionamentos na área da saúde pode trazer benefícios como: segurança na troca de informações 
entre profissionais da área da saúde, permitindo agilidade no processo de acompanhamento de 
pacientes, agilidade nos processos administrativos, além de registro e arquivamento de todos os 
procedimentos e diagnósticos de cada paciente, levando em consideração a identificação do perfil, 
acompanhamento da evolução de um tratamento, e análise de uma determinada ação”. 
 
 
EXERCÍCIOS DO OBJETIVO 2 
Questão 1: 
Em relação aos sistemas de gestão empresarial, podemos afirmar que: 
I- Os papéis vitais que os sistemas de informação podem desempenhar para um empresa é dar 
suporte aos processos e operações, a tomada de decisões de seus funcionários e gerentes e 
em suas estratégias em busca de vantagem competitivas. 
II- Grupos diferentes dentro de uma organização necessitam de diferentes tipos e níveis de 
informação. 
III- Toda organização possui fronteira, isto é, uma determinação de seu campo de ação. Desse 
modo, a sua eficácia não está ligada ao seu limite organizacional. 
 
 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
e) Somente as alternativas II e III estão corretas. 
 
Gabarito: D 
 
Questão 2: 
Marque a opção que melhor corresponde aos conceitos do Nível Estratégico: 
 
a) Neste nível são tomadas as pequenas decisões de rotina para problemas bem definidos. 
Como atribuir funcionários a tarefas, registrar o número de horas trabalhadas ou fazer um 
pedido de compra. 
 
b) Neste nível as informações dão suporte aos knowledge workers (seu trabalho consiste 
principalmente em criar nova informação e conhecimento) e data workers (seu trabalho 
consiste principalmente em processar ao invés de criar nova informação e conhecimento) de 
uma organização. O propósito dos sistemas neste nível é ajudar a empresa a integrar novos 
conhecimentos nos negócios e auxiliar a organização a controlar o fluxo de papéis, isto é, as 
informações deste nível auxiliam os profissionais a encontrar ou desenvolver novos 
conhecimentos para a organização e integrá-los ao conhecimento existente. 
 
c) Neste nível as informações auxiliam a tomada de decisões táticas, que lidam em geral com 
atividades como o planejamento, organização e controle a curto prazo. Estes sistemas são 
projetados para servir ao monitoramento, controle, tomada de decisão e atividades 
administrativas, fornecendo relatórios periódicos ao invés de informações instantâneas sobre 
as operações. 
 
d) Neste nível são tomadas decisões estratégicas, complexas e exigem informação bastante 
variada. Lidam com situações que podem mudar significativamente maneira como os 
negócios são realizados, como a produção de uma nova linha de produtos ou serviços, a 
expansão do negócio. Neste nível estão incluídas a definição dos objetivos e a elaboração de 
políticas gerais da organização. 
 
e) Geralmente, são necessárias informações pormenorizadas e bem definidas, provenientes 
essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas. As atividades operacionais 
são estruturadas e de curto prazo por natureza. O principal propósito de sistemas nesse 
nível é responder questões de rotina. 
 
Gabarito: D 
 
Questão 3: 
Marque a opção que melhor corresponde aos conceitos do Nível Conhecimento: 
 
 
 
a) Neste nível são tomadas as pequenas decisões de rotina para problemas bem definidos. 
Como atribuir funcionários a tarefas, registrar o número de horas trabalhadas ou fazer um 
pedido de compra. 
 
b) Neste nível as informações dão suporte aos knowledge workers (seu trabalho consiste 
principalmente em criar nova informação e conhecimento) e data workers (seu trabalho 
consiste principalmente em processar ao invés de criar nova informação e conhecimento) de 
uma organização. O propósito dos sistemas neste nível é ajudar a empresa a integrar novos 
conhecimentos nos negócios e auxiliar a organização a controlar o fluxo de papéis, isto é, as 
informações deste nível auxiliam os profissionais a encontrar ou desenvolver novos 
conhecimentos para a organização e integrá-los ao conhecimento existente. 
 
c) Neste nível as informações auxiliam a tomada de decisões táticas, que lidam em geral com 
atividades como o planejamento, organização e controle a curto prazo. Estes sistemas são 
projetados para servir ao monitoramento, controle, tomada de decisão e atividades 
administrativas, fornecendo relatórios periódicos ao invés de informações instantâneas sobre 
as operações. 
 
d) Neste nível são tomadas decisões estratégicas, complexas e exigem informação bastante 
variada. Lidam com situações que podem mudar significativamente maneira como os 
negócios são realizados, como a produção de uma nova linha de produtos ou serviços, a 
expansão do negócio. Neste nível estão incluídas a definição dos objetivos e a elaboração de 
políticas gerais da organização. 
 
e) Geralmente, são necessárias informações pormenorizadas e bem definidas, provenientes 
essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas. As atividades operacionais 
são estruturadas e de curto prazo por natureza. O principal propósito de sistemasnesse 
nível é responder questões de rotina. 
 
Gabarito: B 
 
Questão 4: 
Marque a opção que melhor corresponde aos conceitos do Nível de Administração: 
 
a) Neste nível são tomadas as pequenas decisões de rotina para problemas bem definidos. 
Como atribuir funcionários a tarefas, registrar o número de horas trabalhadas ou fazer um 
pedido de compra. 
 
b) Neste nível as informações dão suporte aos knowledge workers (seu trabalho consiste 
principalmente em criar nova informação e conhecimento) e data workers (seu trabalho 
consiste principalmente em processar ao invés de criar nova informação e conhecimento) de 
uma organização. O propósito dos sistemas neste nível é ajudar a empresa a integrar novos 
conhecimentos nos negócios e auxiliar a organização a controlar o fluxo de papéis, isto é, as 
informações deste nível auxiliam os profissionais a encontrar ou desenvolver novos 
conhecimentos para a organização e integrá-los ao conhecimento existente. 
 
c) Neste nível as informações auxiliam a tomada de decisões táticas, que lidam em geral com 
atividades como o planejamento, organização e controle a curto prazo. Estes sistemas são 
projetados para servir ao monitoramento, controle, tomada de decisão e atividades 
 
 
administrativas, fornecendo relatórios periódicos ao invés de informações instantâneas sobre 
as operações. 
 
d) Neste nível são tomadas decisões estratégicas, complexas e exigem informação bastante 
variada. Lidam com situações que podem mudar significativamente maneira como os 
negócios são realizados, como a produção de uma nova linha de produtos ou serviços, a 
expansão do negócio. Neste nível estão incluídas a definição dos objetivos e a elaboração de 
políticas gerais da organização. 
 
e) Geralmente, são necessárias informações pormenorizadas e bem definidas, provenientes 
essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas. As atividades operacionais 
são estruturadas e de curto prazo por natureza. O principal propósito de sistemas nesse 
nível é responder questões de rotina. 
 
 
Gabarito: C 
 
Questão 5: 
Marque a opção que melhor corresponde aos conceitos do Nível Operacional: 
 
a) Neste nível são tomadas as pequenas decisões de rotina para problemas bem definidos. 
Como atribuir funcionários a tarefas, registrar o número de horas trabalhadas ou fazer um 
pedido de compra. 
 
b) Neste nível as informações dão suporte aos knowledge workers (seu trabalho consiste 
principalmente em criar nova informação e conhecimento) e data workers (seu trabalho 
consiste principalmente em processar ao invés de criar nova informação e conhecimento) de 
uma organização. O propósito dos sistemas neste nível é ajudar a empresa a integrar novos 
conhecimentos nos negócios e auxiliar a organização a controlar o fluxo de papéis, isto é, as 
informações deste nível auxiliam os profissionais a encontrar ou desenvolver novos 
conhecimentos para a organização e integrá-los ao conhecimento existente. 
 
c) Neste nível as informações auxiliam a tomada de decisões táticas, que lidam em geral com 
atividades como o planejamento, organização e controle a curto prazo. Estes sistemas são 
projetados para servir ao monitoramento, controle, tomada de decisão e atividades 
administrativas, fornecendo relatórios periódicos ao invés de informações instantâneas sobre 
as operações. 
 
d) Neste nível são tomadas decisões estratégicas, complexas e exigem informação bastante 
variada. Lidam com situações que podem mudar significativamente maneira como os 
negócios são realizados, como a produção de uma nova linha de produtos ou serviços, a 
expansão do negócio. Neste nível estão incluídas a definição dos objetivos e a elaboração de 
políticas gerais da organização. 
 
e) Geralmente, são necessárias informações pormenorizadas e bem definidas, provenientes 
essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas. As atividades operacionais 
são estruturadas e de curto prazo por natureza. O principal propósito de sistemas nesse 
nível é responder questões de rotina. 
 
 
 
Gabarito: A 
 
 
APRENDA MAIS 
 Veja um pouco mais sobre conceitos e históricos de Sistemas de Informação em 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o 
 
REFERÊNCIAS 
ROSEMBERG, Peter Arnold. A Organização Hospitalar com a Introdução da Informática. São Paulo: 
Prohasa. 1987. 
 
ZENONE, Luiz Cláudio. A Tecnologia Aplicada à Gestão Hospitalar. Notícias hospitalares. N.53. Ano 
5, p. 32-33. São Paulo, 2007. 
 
ATIVIDADES 
Correlacione as colunas: 
 
1- Dado 
2- Informação 
3- Conhecimento 
 
A- 3000 
B- Número de leitos 
C- Espectativa de crescimento nos próximos 10 anos 
 
GABARITO: 1A – 2B – 3C 
 
Nesta aula você: 
 Compreendeu o que são dados, informações e conhecimento e suas diferenças. 
 Identificou os diferentes usos de informação como um recurso, como um ativo ou como um 
produto. 
 Conheceu as principais características e conceitos relacionados aos fundamentos de 
sistemas, sistema de informação e tecnologia de informação (TI). 
 Compreendeu as funções e aplicações de Sistemas de Informação nas organizações. 
 
 
 
 
PRÓXIMA AULA 
Na próxima aula, você estudará os seguintes assuntos: 
 O processo de tomada de decisão. 
 Os principais indicadores de avaliação de desempenho hospitalar. 
 
AULA 02: Informação e decisão. 
 
O processo decisório e suas etapas 
 
. Aceito a proposta de compra daquela tomografia? 
. Qual a roupa usarei hoje para trabalhar? 
. Vou de carro ou de táxi? 
Qualquer pessoa, na sua vida pessoal ou profissional é obrigada a tomar decisões das mais simples 
a mais complexa. 
Decidir é o que qualquer ser humano faz dezenas, centenas ou milhares de vezes por dia, desde o 
acordar até o dormir. 
No caso de um gestor esse número é muitas vezes aumentado tendo em vista que as pessoas 
precisam de suas respostas e seus julgamentos para continuarem suas tarefas. 
Segundo a sequência que Bazerman sugere no seu livro Processo Decisório: 
 
1. Definir o problema. 
Esta é a parte mais importante da decisão, pois a visão holística do problema permite ao 
administrador compreende-lo completamente. Alguns erros prováveis, decorrente de falha nesse 
item podem ser: definir o problema, em função de uma solução que aparenta resolve-lo; ou se ater 
a um detalhe, não enxergando o todo; ou ainda, diagnosticar o problema baseado em sintomas. 
 
2. Identificar os critérios. 
O que efetivamente, o tomador de decisões deve buscar com a sua resposta. Na maioria das vezes, 
objetiva-se otimizar nossas decisões a fim de alcançar o maior número possível de benefícios. 
Exemplo: comprar uma ambulância para resgate de acidentados, que permita espaço para a equipe 
se movimentar durante o transporte, que seja veloz, consumindo o mínimo de combustível. 
 
3. Pondere os critérios. 
Dentre os itens que o comprador da ambulância listou, ele deverá estabelecer um grau de 
importância para cada um, de forma racional. Talvez a velocidade seja mais importante do que o 
consumo de combustível, mas não mais importante do que o espaço disponível para equipe se 
movimentar enquanto presta os primeiros socorros a caminho do hospital. 
 
4. Gerar alternativas. 
Opção única representa imposição ao tomador de decisões. Desta forma, é interessante que sejam 
estudadas alternativas a serem comparadas, porém, não esquecendo que o ótimo é inimigo do bom 
e não podemos perder nosso tempo, buscando um número infinito de alternativas. 
 
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério. 
Continuando no exemplo da ambulância, que peso deve ser atribuído ao item conforto da equipe, a 
economia de combustível, e velocidade? Nesse momento devemos ter uma visão de um prazo mais 
longo, para podermos decidir.É o item em que a decisão começa a tomar corpo. Relembro que 
alternativas de pesos devem ser atribuídos a cada critério. 
 
 
 
6. Identificar a solução ótima. 
Esse item resume-se em multiplicar cada critério pelo peso que lhe foi atribuído, em cada alternativa 
e somar o total dos resultados encontrados. Fazendo isto para cada alternativa de composição de 
ponderações, teremos uma base numérica para tomada da decisão. 
 
Esta sequência é um dos modelos possíveis de tomada de decisões racionais. Não podemos 
esquecer que muitas decisões podem ser obtidas analisando alternativas inovadoras, como por 
exemplo, terceirizar a etapa de remoção invés de comprar a ambulância, ou adquirir esta 
ambulância em conjunto com outras instituições de saúde locais com as quais seriam rateados os 
investimentos e os custos. 
Mas pode haver restrições ao seu processo de tomada de decisões racionais e elas precisam ser 
conhecidas para que você não venha a ter surpresas futuras. 
Sempre que você toma uma decisão racional, foi utilizado um conjunto de premissas nas quais você 
se baseou para saber como uma decisão deve ser tomada, porém pode acontecer de você não ter 
todas as informações importantes. 
O tempo que lhe dão para decidir e os limitadores financeiros, podem interferir na sua decisão, que 
será tomada em cima de uma quantidade deficiente de informações, ou de qualidade duvidosa, o 
que o conduzirá a usar frases do tipo “eu acho...”, “eu acredito...”, “estimo que...”, “usando o bom 
senso...”, as quais devem ser evitadas pelos administradores. Os fatos, as informações, as 
evidências são bases mais seguras para a tomada de decisões. 
Por outro lado, com a quantidade de informações que é gerada diariamente no mundo, fica 
impossível alguém armazenar todas elas em sua mente, por mais privilegiada que esta seja. Tendo 
em vista a capacidade de armazenamento em nossa memória útil, muito do que precisamos para 
decidir não estará na nossa memória principal. De forma similar, mesmo com toda a evolução 
tecnológica, os computadores ainda exigem unidades de armazenamento auxiliares (pen drive, dvd, 
hd) para guardarem os dados. 
 
Melhorias no processo decisório 
 
Tomar decisões de forma solitária aumenta o risco de cometermos erros. Não que seja proibido 
decidir isoladamente, mas a colaboração traz uma série de benefícios. 
 
Melhorando o processo decisório 
 
A intuição e o “sexto sentido” podem servir de bases para tomada de decisões, mas nem sempre 
precisas. 
 
“Já faço assim há mais de 30 anos e sempre deu certo” pode ser a decretação do suicídio de uma 
organização, tendo em vista que o cenário onde ela opera se modifica, os concorrentes aumentam, 
os clientes se tornam mais exigentes e fornecedores não permanecem os mesmos. 
No décimo capítulo do seu livro, Bazerman propõem cinco estratégias que podem ser aplicadas na 
melhoria da tomada de decisões: 
. Adquirir experiência e conhecimento técnico; 
. Reduzir o viés de seu julgamento; 
. Adotar o ponto de vista do agente externo; 
. Usar modelos lineares; 
. Ajustar previsões intuitivas. 
 
Adquirir experiências e conhecimentos técnicos, através de feedback recebidos, nem sempre 
representa a melhor opção tendo em vista a defasagem pode existir entre o período da decisão e o 
que o feedback. Além disso, vários outros fatores podem interferir e deixar dúvidas, tais como: 
 
1. Esse resultado é fruto da alteração de procedimento A, B ou C? 
 
 
2. Qual seria o resultado se tivéssemos optado pela solução B e não a E? 
3. A mudança do ambiente não permite comparar os resultados obtidos com outro nas novas 
condições. 
 
Na estratégia de livrar-se dos atuais vieses de julgamento, pode ser descrito de forma resumida em: 
a) descongelar seus pensamentos e comportamentos arraigados em relação às decisões; 
b) promova mudanças em si; e 
c) congelar as novas práticas, revendo frequentemente, seus conceitos em relação aos 
treinamentos. 
 
Outra opção é a utilização de especialista externos não comprometidos sentimentalmente com a 
estrutura atual de decisão. 
 
Num trabalho publicado pela Harvard Business Review “How to Choose a Leadership Pattern”, em 
1973, os autores Robert Tannembaum e W.H. Schimdt, mostram um gráfico que demonstra a 
variação que vai da liderança totalmente centrada no chefe, até a liderança centrada no 
subordinado, dividido em sete etapas. 
 
Na primeira o chefe decide e anuncia. 
No meio, o chefe apresenta uma possível decisão e pede sugestões de modificação. 
Na última, O chefe define os limites e os subordinados agem dentro destes limites. 
 
Esta técnica apresenta algumas vantagens que são: 
 
• Quanto mais elementos contribuem com informações e opiniões, melhor é a informação; 
• Quanto mais gente participa, mais abrangente pode ser o resultado. 
 
Tendo participado do processo de decisão, as pessoas passam a ter mais comprometimento com os 
resultados e ajudam a identificar possíveis obstáculos, principalmente os que trabalham em contato 
com os clientes da empresa; participando de tomadas de decisões os colaboradores crescem e se 
desenvolvem. 
 
Análise do ambiente 
 
Tente recordar-se do primeiro dia que você foi trabalhar num novo emprego. 
 
Como você se vestiu? 
Qual era o horário do início do expediente e que horas você chegou? 
No primeiro dia de trabalho, já contou piadas, falou alto, voltou do almoço atrasado? 
 
Você na realidade, estava analisando o ambiente para decidir se continuaria a acordar tão cedo, 
como poderia se vestir dali para frente, se o horário da volta do almoço era “flexível”. 
 
No ambiente externo operacional, se estuda a matriz SWOT (ou FOFA) que estabelece forças e 
fraquezas (com relação ao mercado onde estão os clientes e concorrentes), sobre as quais podemos 
ter domínio e interferir, e ameaças e oportunidades, fatores externos sobre os quais não podemos 
fazer nada, mas podemos nos adaptar. 
 
 
 
 
(ESTA IMAGEM PODE SER ALTERADA. Fonte:wikipedia) 
 
Você identifica que apesar de ter uma equipe de médicos e enfermeiros que tocam seu hospital de 
forma primorosa, mas sua equipe da Recepção maltrata os pacientes. 
Neste caso, promova um treinamento intensivo da equipe da Recepção e estimule as equipes 
técnicas a manterem e aprimorarem o atendimento aos pacientes. Por outro lado, se você é 
informado que um grande evento vai ser promovido nas ruas de seu bairro, dificultando o acesso 
dos pacientes e reduzindo seu faturamento, você poderá procurar os organizadores e fechar um 
contrato para que seu hospital seja a base de atendimento do evento de aumentar seu 
faturamento. 
 
No âmbito interno, já que suas decisões serão convertidas em mudanças, é bom que se conheça a 
estrutura informal da organização, além daquela que aparece no organograma, pois é ela que pode 
apoiar ou destruir suas intenções. 
Conhecer a base de poder (estrutura) que prevalece na empresa é fundamental. Sem esse 
conhecimento poderemos estar convertendo oportunidades em ameaça (pessoal). Conhecer a 
capacidade tecnológica que existe na organização, nos aponta para caminhos mais seguros para 
decidir. Identificar aspectos culturais da mesma, evita que se entre em conflito com esta estrutura 
que é muito forte. 
 
Processos Organizacionais 
 
Certa vez, quando prestava consultoria a um hospital, fui conhecer como funcionava o processo de 
Rouparia e Lavanderia, e pude constatar logo na primeira frase da responsável pela Rouparia, que 
algo deveria ser feito. 
Ela disse: “Pela manhã eu atendo as requisições que as enfermeiras me entregam”. Então a 
interrompi e perguntei “Pela manhã, por que? A noite é diferente?” “Sim” respondeu ela e 
complementou “A menina da noite prefere trabalhar com um caderno”. 
 
A falta de padronização é quase uma garantia de que as informações chegarão incompletas ouerradas para quem decide. 
 
Processos no jargão da Saúde: 
Chamam-se Protocolo. Para quem já trabalha nesta área, posso quase garantir que já entendem do 
que estou falando. 
Mas mesmo para esses, é interessante repassarmos algumas informações para igualarmos nossos 
conhecimentos e verificar como isso pode ser fundamental para tomada de decisões. 
 
Qual é a definição de processo? 
 
 
 
A definição de processo pode ser simplificada se considerarmos que é uma sequência de ações que 
começam no pedido de um cliente e terminam quando o produto, um bem é entregue ou um 
serviço é prestado, para esse cliente. Segundo Rummler e Brache (Melhores desempenhos das 
empresas pp. 56 e 58), “Uma organização é tão efetiva quanto seus processos” e mais, “Os cargos 
devem ser projetados de modo que as pessoas possam dar sua melhor contribuição às saídas dos 
processos”. E complementam “A automação é perda de dinheiro se calcificar um processo ilógico”. 
São os processos que estabelecemos indicadores de desempenhos desejados. São neles que vemos 
onde poderemos melhorar. 
 
. Certa vez, quando acompanhava um processo de eleição interna de uma organização, e foi 
anunciado três dias antes do início que o processo não seria mais automatizado e que teria 
que ser com as urnas de lona, pensou-se em transferir as eleições através de editais e 
anúncios em vários jornais. 
. E pude dar minha contribuição, mostrando através de um fluxo de média complexidade, 
que a única ação que sofreria modificação seria alterar “Presidente libera máquina para que 
o eleitor vote” para “Mesário entrega cédula para que o eleitor vote” e o restante 
permanecia exatamente igual. 
 
Devemos lembrar que esse cliente não é de um determinado médico ou de uma determinada 
fisioterapeuta, mas sim, da clínica ou do hospital. Ou seja, qualquer profissional que venha atendê-
lo, deve fazê-lo com o mesmo padrão de qualidade definido pela instituição. 
E como fazer isso acontecer se “no turno da manhã” trabalha-se de uma forma e “a noite” é 
diferente? 
Mas para criarmos um manual que padronize os procedimentos em geral, precisamos previamente, 
desenharmos (ou mapearmos) os processos, o que nos dará uma garantia que esses serão uma 
descrição fiel daqueles. 
Os fluxos de processos devem contemplar todos os passos, ações e desvios, que ocorrem no trajeto 
entre setores, do início ao fim. 
 
EXEMPLO 
 
Devolver medicamentos vencidos para o fornecedor; colocar um funcionário de férias; fazer a 
admissão de um paciente para cirurgia; remover um paciente para realizar exame externo; fechar 
uma fatura após a alta. Todos os exemplos devem obedecer uma sequência de ações até serem 
completados. Qualquer desvio não previsto pode ser uma não conformidade, que precisa ser 
analisada e serve para que se melhore o fluxo. 
 
Competências do Gestor 
 
Administrar é obter resultados através das pessoas. 
Assim, devemos considerar que os cargos atuais, como são registrados, precisam ser modificados, 
por exemplo, de gerente de vendas para gerente das pessoas que fazem vendas acontecerem, de 
encarregado da oficina para encarregado dos mecânicos que trabalham na oficina, de gerente da 
engenharia para gerente dos engenheiros. 
Muitos gerentes passam boa parte do seu dia buscando onde estão seus funcionários e alguns 
desses, por sua vez, se escondendo para não trabalharem, mesmo. 
 
Conclusão: A empresa não produz e o gerente não consegue pensar no futuro, na evolução do 
setor, no crescimento dos seus funcionários. 
 
Por isso, vamos iniciar propondo a você que já é chefe, gerente, supervisor, ou que esteja em 
qualquer outro cargo de comando, que implemente em seu local de trabalho, e depois nos relate os 
 
 
resultados, a técnica de estado de auto controle dos membros de sua equipe, que consiste no 
seguinte: 
 
1. Definir atribuições da função em todos os detalhes - o que cada funcionário deve fazer na função 
que ele está exercendo. Exemplo: “Aqui na clínica, a recepcionista é responsável, também, por 
varrer o chão antes e depois do expediente, e servir cafezinho para os pacientes e no final do mês, 
fazer o faturamento”. 
 
2. Treinar o funcionário – em todas as tarefas que ele tem que executar. 
 
3. Fornecer todas as ferramentas – que ele precisará para exercer suas funções. Se o médico não 
consegue operar sem o bisturi, a recepcionista, não consegue registrar a chegada do paciente, sem 
o terminal do computador. 
 
4. Definir padrões de aceitação do trabalho – para que o funcionário saiba se auto avaliar e saber 
quando acertou e quando errou, passando a corrigir o que não estiver conforme, melhorando seu 
desempenho. 
 
5. Por fim, dizer quem deve receber o relato contendo o resultado do trabalho realizado no período. 
 
Agindo dessa forma, o gerente se desvencilha de tarefas de bedel e passa a poder pensar mais nas 
melhorias de condições de trabalho e aumento de produtividade do setor. 
Analisando definições de Charles Darwin que estudou a evolução da espécie humana, encontramos: 
“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às 
mudanças”, e também, “Na história da humanidade (e dos animais também) aqueles que 
aprenderam a colaborar e improvisar foram os que prevaleceram”. 
 
Assim, aquele que estiver no comando deve estimular seus colaboradores a se adaptarem, a 
comporem equipes, a inovarem, a mudarem, e para tal, deverá desenvolver algumas competências 
que consideramos interessantes. 
 
. Mentor 
Quando deverá compreender seus colaboradores como pessoas, com os quais precisa estabelecer 
uma comunicação eficaz, avaliar seus desempenhos e orienta-los no que devem melhorar, 
delegando tarefas novas para testa-las em novas funções. 
 
. Facilitador 
Sabendo montar equipes, promover a gestão participativa de decisões, e administrar conflitos. 
 
. Monitor 
Atuando como administrador de informações, evitando a sobrecarga delas, e administrando os 
processos essenciais. 
 
. Coordenador 
Gerenciando projetos, planejando e redistribuindo tarefas, formando equipes multifuncionais. 
 
. Diretor 
Caso já tenha alcançado este posto, definir a missão, a visão, objetivos, metas, planejando e 
organizando. 
 
. Produtor 
Promovendo a produtividade dos setores através de técnicas de melhoria da qualidade, 
administrando o ambiente e o estresse proveniente de demandas concorrentes. 
 
 
 
. Negociador 
Responsável por pela construção e manutenção de uma base de poder, estimulando a formação de 
redes de relacionamento (network), negociando acordos e compromissos, e sabendo expor suas 
ideias. 
 
. Inovador 
Promovendo a mudança, estimulando o pensamento criativo, sendo o gestor das mudanças. 
 
 
 
EXERCÍCIOS 
Questão 1: 
Antes de tomar uma decisão racional, o gestor deve analisar todas as alternativas estudadas. 
Marque a resposta correta. 
 
a) Errado, porque ele deve ter pelo menos, 5 opções. 
b) Certo, porque uma única alternativa torna-se imposição. 
c) Certo, porque ele deve esperar o tempo que for necessário para ter a solução considerada 
ótima. 
d) Errado, porque num processo racional de tomada de decisões, a definição completa do 
problema não diminui o risco do erro. 
e) Certo, porque decidir sem conhecer o ambiente onde se está operando não afeta em nada a 
sua solução. 
 
 
Gabarito: C 
 
Questão 2: 
Em relação as melhorias no processo decisório escolha a alternativa incorreta: 
a) Tomar decisões de forma solitária diminui o risco de cometer erros. 
b) É importante não comprometer-se sentimentalmente com a estrutura atual de decisão. 
c) Quanto mais pessoas participam do processo, mais abrangente pode ser o resultado. 
d) Participando de tomadas de decisões os colaboradores crescem e se desenvolvem. 
e) Devemos fomentar a discussão sobre uma decisão em equipeGabarito: A 
 
Questão 3: 
Sobre a análise do ambiente assinale a alternativa incorreta: 
a) A análise SWOT analisa as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades de uma 
organização. 
 
 
b) No âmbito interno, já que as decisões serão convertidas em mudanças, é bom que se 
conheça a estrutura informal da organização, além daquela que aparece no organograma, 
pois ela pode apoiar ou destruir suas intenções. 
c) O organograma nos mostra a teórica distribuição de poder da instituição, e também seus 
processos internos. 
d) A matriz SWOT registra os pontos fortes e fracos da nossa organização e aponta as ameaças 
e oportunidades que podem ocorrer do lado de fora da empresa. 
e) Nos fluxos dos processos podemos entender como ele ocorre a fim de atender o cliente. 
 
 
Gabarito: C 
 
Questão 4: 
Em relação ao papel do gestor podemos afirmar que é da sua responsabilidade: 
I- Definir as atribuições da função e treinar os funcionários. 
II- Recrutar e selecionar os funcionários da sua empresa. 
III- Definir cargos e salários. 
Assinale a alternativa correta. 
f) Somente a alternativa I está correta. 
g) Somente a alternativa II está correta. 
h) Somente a alternativa III está correta. 
i) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
j) Somente as alternativas II e III estão corretas. 
 
Gabarito: A 
 
Questão 5: 
Carlos, gerente de TI do Hospital Y, atendendo aos princípios para realizar um bom trabalho, reuniu 
a equipe e mostrou os objetivos operacionais da área, estabeleceu prazos de realização e indicou 3 
coordenadores para os processos. Samuel, dessa forma, estava cumprindo o princípio de: 
 
a) Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas. 
b) Distribuir recompensas e punições com justiça. 
c) Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. 
d) Fazer declarações claras de desempenho. 
e) Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhorias da área. 
 
Gabarito: A 
 
 
 
OBJETIVO 2 
 
Indicadores de avaliação de desempenho hospitalar. 
 
Com a elevação da competitividade nos dias atuais, tornou-se imprescindível proporcionar o mais 
alto nível de qualidade como um fator de sobrevivência das empresas, portanto os profissionais da 
área de saúde estão percebendo que somente cuidando da qualidade de seus serviços vão garantir 
um salto de patamar em longo prazo. Os indicadores hospitalares são mais uma arma para as 
instituições de saúde que se preocupam em aprimorar o seu desempenho junto aos clientes. 
 
Definição de indicador hospitalar 
 
Os indicadores hospitalares são usados para ajudar a descrever a situação atual de um determinado 
fenômeno ou problema, servindo também para comparações, verificar mudanças ou tendências e 
avaliar a execução das ações planejadas durante um período de tempo, em termos de qualidade e 
quantidade. O indicador é uma unidade de medida de uma atividade e não uma medida direta de 
qualidade. Através dos indicadores é possível identificar ou dirigir a atenção para assuntos 
específicos de resultados, dentro de uma organização de saúde, que devem ser motivo de uma 
revisão. 
Tipos de indicadores 
Os indicadores são decorrentes da gestão estratégica (valores, missão, visão de futuro, fatores 
críticos para êxito e metas estratégicas), da gestão operacional (macroprocessos e processos) e das 
partes interessadas (clientes, servidores, sociedade, fornecedores, etc). 
Os principais indicadores, segundo Takashina (2005), são: 
a) Indicadores estratégicos - informam o “quanto”a organização se encontra na direção da 
consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito; 
b) Indicadores de produtividade (eficiência) - medem a proporção de recursos consumidos com 
relação às saídas do processo; 
c) Indicadores de qualidade (eficácia) - focam as medidas de satisfação dos clientes e as 
características do produto/serviço; 
d) Indicadores de efetividade (impacto) - focam as consequências nos produtos/serviços. Fazer a 
coisa certa da maneira certa; 
e) Indicadores de capacidade - medem a capacidade de resposta de um processo através da relação 
entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
Na área hospitalar o Ministério da Saúde, por meio da Portaria nº 312, de 02 de maio de 2002, 
estabeleceu-se a Padronização da Nomenclatura no Censo Hospitalar, assim, os indicadores 
hospitalares consistem em: 
a) Média de pacientes-dia - relação entre o número de pacientes-dia e o número de dias, em 
determinado período. Representa o número médio de pacientes em um hospital; 
 
 
b) Média de permanência - relação entre o total de pacientes-dia e o total de pacientes que tiveram 
saída do hospital em determinado período, incluindo os óbitos. Representa o tempo médio em dias 
que os pacientes ficaram internados no hospital; 
c) Taxa de ocupação hospitalar - relação percentual entre o número de pacientes-dia e o número de 
leitos-dia em determinado período, porém considerando-se para o cálculo dos leitos dia no 
denominador os leitos instalados e constantes do cadastro do hospital, incluindo os leitos 
bloqueados e excluindo os leitos extras; 
d) Taxa de ocupação operacional - relação percentual entre o número de pacientes-dia e o número 
de leitos-dia em determinado período; 
e) Taxa de ocupação planejada - relação percentual entre o número de pacientes-dia e o número de 
leitos-dia em determinado período, porém considerando-se para o cálculo dos leitos dia no 
denominador todos os leitos planejados no hospital, inclusive os não instalados ou desativados; 
f) Taxa de mortalidade hospitalar - relação percentual entre o número de óbitos ocorridos em 
pacientes internados e o número de pacientes que tiveram saída do hospital, em determinado 
período. Mede a proporção dos pacientes que morreram durante a internação hospitalar; 
g) Taxa de mortalidade institucional - relação percentual entre o número de óbitos ocorridos em 
pacientes após 24 horas de internação e o número de pacientes que tiveram saída do hospital, em 
determinado período. Mede a mortalidade ocorrida até 24 horas após a internação hospitalar. 
Couto e Pedrosa (2003) apresentam uma forma de obtenção de alguns dos principais indicadores 
na área hospitalar. 
Indicadores Significado Fórmula para obtenção dos indicadores 
Média de 
paciente-dia 
É a relação entre 
o número de 
paciente-dia, 
durante 
determinado 
período, e o 
número de dias no 
mesmo período. 
 
 
 
Média de 
permanência 
 
É a relação 
numérica entre o 
total de doentes-
dia num 
determinado 
período, e o total 
de doentes saídos 
(altas e óbitos). 
 
 
 
 
Taxa de 
ocupação 
hospitalar 
 
É a relação 
percentual entre a 
média de 
paciente-dia e a 
capacidade 
operacional 
hospitalar. 
 
 
 
 
 
 
Intervalo de 
substituição 
Assinala o tempo 
médio que leito 
permanece 
desocupado entre 
a saída de um 
paciente e a 
admissão de 
outro. Esta 
medida relaciona 
a taxa de 
ocupação com a 
média de 
permanência. 
 
 
 
Giro de 
rotatividade 
 
É a relação entre 
o número de 
pacientes saídos 
(altas e óbitos) 
durante 
determinado 
período, no 
hospital, e o 
número de leitos à 
disposição dos 
pacientes no 
mesmo período. 
 
 
 
 
Taxa de saídos 
 
É a relação 
percentual entre 
número de saídos 
do setor ou 
unidade 
prestadora, em 
determinado 
período, e o 
númerototal de 
saídos no hospital 
no mesmo 
período. 
 
 
 
 
Taxa de 
tratamento 
clínico/cirúrgico 
 
É a relação 
percentual entre o 
número de 
tratamentos 
clínico/cirúrgico 
ocorridos em 
pacientes saídos 
durante um 
determinado 
período e o total 
de saídos no 
mesmo período. 
 
 
 
 
 
Além de aspectos relacionados com a área hospitalar os indicadores também podem medir a 
condição e o desenvolvimento das cidades, dos estados e dos países. A comparação entre esses 
números mostra a quantidade de bem-estar e saúde da população de cada local. 
Atributos necessários aos indicadores 
• Exatidão – possibilidades mínimas de erro; 
• Confiabilidade – mesmas medidas podem ser obtidas por diferentes pesquisadores, frente a um 
mesmo evento; 
• Validade – o indicador cumpre o propósito de identificação de situações nas quais as qualidades 
dos cuidados devem ser melhoradas, mede efetivamente o fenômeno ou critério; 
• Sensibilidade – o indicador é capaz de identificar todos casos de cuidados nos quais existem 
problemas na atual qualidade dos cuidados; 
• Especificidade – o indicador é capaz de identificar somente aqueles casos nos quais existem 
problemas na qualidade atual dos cuidados; 
• Simplicidade – quanto mais simples de buscar, calcular e analisar, maiores são as chances e 
oportunidades de utilização, ou seja, a facilidade para que qualquer um tire suas conclusões é 
fundamental para sua utilidade; 
• Objetividade – todo indicador deve ter um objetivo claro, aumentando a fidedignidade do que se 
busca; 
• Baixo custo – indicadores cujo valor financeiro é alto inviabilizam sua utilização rotineira, sendo 
deixados de lado; 
• Disponível a tempo – dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar 
disponíveis antes que a situação mude. 
Montagem de indicadores (como criar) 
 
A montagem desenvolve-se de acordo com as seguintes fases: 
• Item de controle 
• Fórmula (maneira de cálculo) 
• Tipo (taxa, coeficiente, índice, percentual, número absoluto, fato) 
• Fonte de informação (local de onde será colhida a informação) 
• Método (retrospectivo, prospectivo, transversal) 
• Amostra 
• Responsável (pela elaboração) 
• Frequência (número de vezes que será medido em determinado período) 
• Objetivo/meta (motivo, valor, tempo, prazo do item que se quer medir) 
 
 
 
EXERCÍCIOS DO OBJETIVO 2 
Questão 1: 
 
 
Em relação aos principais indicadores segundo Takashina, podemos afirmar que: 
I- Indicadores estratégicos - informam o “quanto”a organização se encontra na direção 
da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos 
para o êxito. 
II- Indicadores de produtividade (eficiência) - medem a proporção de recursos 
consumidos com relação às saídas do processo. 
III- Indicadores de qualidade (eficácia) - medem a capacidade de resposta de um 
processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
e) Somente as alternativas II e III estão corretas. 
 
Gabarito: D 
 
Questão 2: 
Em relação aos principais indicadores segundo Takashina, podemos afirmar que: 
I- Indicadores de qualidade (eficácia) - informam o “quanto”a organização se encontra 
na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos 
fatores críticos para o êxito. 
II- Indicadores de efetividade (impacto) - focam as consequências nos 
produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. 
III- Indicadores de capacidade - medem a capacidade de resposta de um processo 
através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
e) Somente as alternativas II e III estão corretas. 
 
Gabarito: E 
 
Questão 3: 
 
 
Em relação aos atributos necessários aos indicadores, correlacione as colunas abaixo: 
(1) Exatidão 
(2) Confiabilidade 
(3) Validade 
(4) Sensibilidade 
(5) Especificidade 
 
(A) mesmas medidas podem ser obtidas por diferentes pesquisadores, frente a um mesmo evento 
(B) o indicador é capaz de identificar todos casos de cuidados nos quais existem problemas na atual 
qualidade dos cuidados 
(C) o indicador é capaz de identificar somente aqueles casos nos quais existem problemas na 
qualidade atual dos cuidados 
(D) o indicador cumpre o propósito de identificação de situações nas quais as qualidades dos 
cuidados devem ser melhoradas, mede efetivamente o fenômeno ou critério 
 (E) possibilidades mínimas de erro 
 
Gabarito: 1E – 2A – 3D – 4B – 5C 
 
Questão 4: 
Em relação aos atributos necessários aos indicadores, correlacione as colunas abaixo: 
(1) Especificidade 
(2) Simplicidade 
(3) Objetividade 
(4) Baixo custo 
(5) Disponível a tempo 
 
(A) dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar disponíveis antes que a 
situação mude 
 
 
(B) quanto mais simples de buscar, calcular e analisar, maiores são as chances e oportunidades de 
utilização, ou seja, a facilidade para que qualquer um tire suas conclusões é fundamental para sua 
utilidade 
(C) o indicador é capaz de identificar somente aqueles casos nos quais existem problemas na 
qualidade atual dos cuidados 
(D) indicadores cujo valor financeiro é alto inviabilizam sua utilização rotineira, sendo deixados de 
lado 
(E) todo indicador deve ter um objetivo claro, aumentando a fidedignidade do que se busca; 
 
Gabarito: 1C – 2B – 3E – 4D – 5A 
 
Questão 5: 
Em relação aos indicadores estabelecidos pela Portaria nº 312, de 02 de maio de 2002, podemos afirmar 
que: 
Escolha a alternativa incorreta. 
a) Média de permanência - relação entre o total de pacientes-dia e o total de pacientes que tiveram 
saída do hospital em determinado período, incluindo os óbitos. Representa o tempo médio em dias 
que os pacientes ficaram internados no hospital. 
b) Taxa de ocupação hospitalar - relação percentual entre o número de pacientes-dia e o número de 
leitos-dia em determinado período, porém considerando-se para o cálculo dos leitos dia no 
denominador os leitos instalados e constantes do cadastro do hospital, incluindo os leitos 
bloqueados e excluindo os leitos extras. 
c) Taxa de ocupação operacional - relação percentual entre o número de pacientes-dia e o número 
de leitos-dia em determinado período. 
d) Taxa de ocupação planejada - relação percentual entre o número de pacientes-dia e o número de 
leitos-dia em determinado período, porém considerando-se para o cálculo dos leitos dia no 
denominador todos os leitos planejados no hospital, inclusive os não instalados ou desativados. 
e) Taxa de mortalidade hospitalar - relação percentual entre o número de óbitos ocorridos em 
pacientes após 24 horas de internação e o número de pacientes que tiveram saída do hospital, em 
determinado período. Mede a mortalidade ocorrida até 24 horas após a internação hospitalar. 
 
Gabarito: E 
REFERÊNCIAS 
BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de 
Janeiro: Elsevier Editora, 2004. 
 
 
 
COUTO, R. C.; PEDROSA, T. M. G. Hospital – Gestão Operacional e Sistemas de Garantia de 
Qualidade. Rio de Janeiro: Editora Médica e Científica Ltda., 2003. 
 
RUMLER, G. A.;BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. 2.ed. São Paulo: Makron 
Books, 1994. 
 
TAKASHINA, N.T.; FLORES, M.C.X. Indicadores de qualidade e do desempenho: Como estabelecer 
metas e medir resultados. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005. 
 
TANNEMBAUM, R.; SCHMIDT, W.H. How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, 
1973. 
 
 
Nesta aula você: 
 Estudou sobre a importância que tem a decisão que um gestor e a sua influência sobre a 
equipe. 
 Compreendeu a necessidade de termos nossos processos padronizados para que, além de 
mantermos um padrão de atendimento aos clientes, darmos a garantia que as informações 
que chegam para quem precisa decidir, seguiram uma rotina única. 
 Conheceu os principais indicadores de avaliação de desempenho hospitalar. 
 
PRÓXIMA AULA 
Na próxima aula, você estudará os seguintes assuntos: 
 A necessidade de adotar uma sequência estratégica na implantação de um sistema de 
informação para uma organização hospitalar; 
 Os caminhos de uso das informações coletadas pelos sistemas como ferramenta estratégica 
de uma organização; 
 O alinhamento da Tecnologia de Informação ao Negócio; 
 O uso da TI no planejamento, programação e gestão de mudança. 
 Evolução dos sistemas de informação utilizados pelas empresas ao longo do tempo e suas 
principais características. 
 Principais características, vantagens e desvantagens dos sistemas: 
o MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais). 
o MRPII - Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos de 
manufatura). 
o ERP - Enterprise Resource Planning (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 03: Sistemas de informações gerenciais. 
 
Estratégia para implantação em uma organização hospitalar 
 
Um sistema de gestão hospitalar: decisão e ação 
 
Em qualquer que seja a opção, aquisição ou construção de um sistema de gestão hospitalar, as 
atividades a seguir, precisam ser definidas: 
 
. Estabelecer o escopo do software do projeto. 
. Exibir pelo menos uma opção de arquitetura básica. 
. Estimar o custo geral e a programação para o projeto inteiro. 
 
Arquitetura básica e custos do projeto (hardware e software) 
 
Cenários de trabalho, para cada um dos setores do hospital, precisam ser pensados. Por exemplo, 
as atividades que serão contempladas, pelo subsistema ou módulo de Administração são: 
 
. Identificação do paciente. 
. Emissão de documento de identificação do paciente. 
. Agendamento de consulta, internação, exame ou terapia. 
. Encaminhamento do paciente. 
. Recursos Humanos. 
. Faturamento hospitalar. 
. Gerenciamento e Apoio a Decisão. 
 
O que chamamos de estação de trabalho podemos denominá-los de cliente. 
Estes clientes deverão estar interligados através de uma rede corporativa com capacidade de acesso 
e execução dos softwares para desempenho das suas atividades. 
Um sistema para funcionar precisa armazenar, organizar e compartilhar informações. Um ou mais 
banco de dados precisam ser utilizados. Acessos a fontes de dados ou mesmo aplicações podem 
estar externos a sua rede corporativa, ou seja, para operação distribuída na internet. 
 
Interação de implantação 
 
Vamos pensar em uma alternativa hipotética na qual o Prontuário Eletrônico de Paciente seja nossa 
prioridade e ele o norteador da implantação. 
Portanto, nesta hipótese, os primeiros módulos a serem implantados serão aqueles que possuam 
informações de identificação e condições de saúde e doença do paciente, previstos para o Sistema. 
Analisando todas as funções previstas pela definição de Escopo de Produto e a decisão de priorizar 
as funções que levem informações para o Prontuário Eletrônico de Paciente, teríamos a primeira 
iteração de implantação. 
Portanto, a primeira iteração de implantação seria composta por: 
Módulo de Administração: 
 
- As funções de identificação e encaminhamento do paciente; 
 
Módulo de Internação: 
 
- As funções de encaminhamento de paciente (alta, exame ou terapia) e prescrição de 
medicamentos; 
 
 
 
Módulo de Laboratório: 
 
- As funções de registro de resultados de exames e encaminhamento de resultados; 
 
Módulo de Farmácia: 
 
- Dispensação de medicamentos. 
 
Após um período, em que o processo esteja absorvido pelos profissionais e em plena operação, 
novas iterações devem ser planejadas e implantadas, até que todas as funções sejam 
contempladas. 
 
Sistemas de informação como ferramenta estratégica 
 
Kaplan (1997) e Hronec (1994) entendem que o desempenho organizacional não pode ser resumido 
apenas aos resultados financeiros. Indicadores que induzem a estratégia em toda a organização 
também devem ser considerados, para tal Sistemas de informação eficientes podem prover a 
empresa a mensurar e responder ao gestor: 
. se ele está ou não atingindo suas metas; 
. na indução de comportamentos desejados nos funcionários ou - outros prestadores de 
serviços; 
. expressar o que deve ser feito; 
. informar às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
. comunicar os resultados das ações realizadas (projetos e processos); 
. estimular a melhoria contínua; 
. reduzir a dissonância de focos de desentendimentos quanto a objetivos; 
. disseminar o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. 
 
Indicadores para a gestão 
 
As equipes de gestão de todos os níveis, precisam obter informações, a tempo, que os leve a 
perceber comportamentos dos produtos, equipes, concorrência, mercado, clientes e demais 
entidades e processos que lhes permita tomar decisões de interesse da organização. Isto pode ser 
apoiado por sistemas de informação que possuem funções de coleta, armazenamento e distribuição 
de dados e informação da sua e de outras organizações. 
Relatórios gerenciais, gráficos, indicadores de comportamentos e de situação, previsões e projeções, 
e demais formas de disseminação de informações, podem ser obtidos através de Sistemas de 
Informações, um elemento fundamental para auxílio à Gestão do conhecimento e da Gestão 
Estratégica em uma organização. 
 
Sistemas de informação como ferramenta de gestão 
 
O que é um Sistema de Inteligência de Negócios? 
 
Quando estudamos a importância da administração da informação para as estratégias baseadas em 
conhecimento e a Gestão Estratégica, entendemos que: 
 
. Estratégias genéricas de diferenciação: A informação de qualidade é pré-requisito, sem ela, 
o processo de negócio não será otimizado; 
 
. Estratégias genéricas de inovação: Os ativos intelectuais não serão comercializados; 
 
 
 
. Estratégias genéricas de custo: Os produtos e os serviços fundamentados na informação 
não serão gerados ou se, o forem, terão problemas de qualidade; 
 
. Estratégias genéricas de foco: O conhecimento essencial não será alavancado e não será 
possível maximizar o uso do conhecimento disponível na organização, conforme apontado 
por De Sordi (2008). 
 
Ele também acrescenta que as habilidades e as atitudes informacionais para a organização, no 
contexto do concurso do conhecimento, devem: 
 
. Identificar / mapear conhecimento 
. Obter / adquirir conhecimento 
. Distribuir / partilhar conhecimento 
. Utilizar / aplicar conhecimento 
 
Essas são diretrizes para a construção de um Sistema de Inteligência de Negócios devendo 
compreender processos de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de 
informações que ofereçam mecanismos de suporte a gestão de negócios. 
 
 
EXERCÍCIOS DO OBJETIVO 1 
Questão 1: 
Um sistema de gestão hospitalar construído para operar nos setores de Administração, Internação, 
Ambulatório, Laboratório, Centro Cirúrgico, Farmácia e Urgência e Emergência poderia ser 
implantado gradualmenteobedecendo a várias sequências. Cada uma dessas alternativas deve ser 
analisada e negociada com as esferas técnicas e administrativas, estabelecendo cronogramas e 
responsabilidades. As funções de registro de resultados de exames e encaminhamento de 
resultados estão relacionadas ao modulo de: 
 
a) Laboratório 
b) Administrativo 
c) Internação 
d) Farmácia 
e) Emergência 
 
Gabarito: A 
 
Questão 2: 
Sistemas de informação são muito mais amplos em seu escopo. Eles abrangem as tecnologias, os 
procedimentos organizacionais, as práticas e as políticas que geram informações, assim como as 
pessoas que trabalham com essa informação. O conhecimento de sistemas de informação consiste 
em três elementos. Indique nas alternativas abaixo aquela que conceitua corretamente um destes 
três elementos: 
 
a) Um conhecimento e uma habilidade prática com tecnologias de informação. 
b) Uma compreensão ampla de estruturas, sem precisar de uma perspectiva comportamental. 
c) Uma compreensão restrita de como resolver problemas sem precisarmos analisá-los. 
d) Um conhecimento restrito das tecnologias que operem em estado de obsolescência. 
 
 
e) Uma habilidade prática com procedimentos manuais. 
 
Gabarito: A 
 
Questão 3: 
Cenários de trabalho, para cada um dos setores do hospital, precisam ser pensados. Por exemplo, a 
Identificação do paciente é uma atividade que será contemplada no módulo de: 
 
a) Laboratório 
b) Administrativo 
c) Internação 
d) Farmácia 
e) Emergência 
 
Gabarito: B 
 
Questão 4: 
As habilidades e as atitudes informacionais para a organização segundo De Sordi (2008), no 
contexto do concurso do conhecimento, são: 
 
I- Identificar - mapear conhecimento 
II- Obter - partilhar conhecimento 
III- Utilizar - adquirir conhecimento 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
k) Somente a alternativa I está correta. 
l) Somente a alternativa II está correta. 
m) Somente a alternativa III está correta. 
n) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
o) Todas alternativas estão corretas. 
 
Gabarito: A 
 
 
Questão 5: 
Em relação a administração da informação para as estratégias baseadas em conhecimento e a 
Gestão Estratégica, entendemos que: 
 
I- Estratégias genéricas de diferenciação: A informação de qualidade é pré-requisito, sem 
ela, o processo de negócio não será otimizado; 
 
II- Estratégias genéricas de inovação: Os ativos intelectuais não serão comercializados; 
 
 
 
III- Estratégias genéricas de custo: Os produtos e os serviços fundamentados na informação 
não serão gerados ou se, o forem, terão problemas de qualidade; 
 
Assinale a alternativa correta. 
 
a) Somente a alternativa I está correta. 
b) Somente a alternativa II está correta. 
c) Somente a alternativa III está correta. 
d) Somente as alternativas I e II estão corretas. 
e) Todas alternativas estão corretas. 
 
Gabarito: E 
 
Evolução dos sistemas de gestão 
 
MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades Materiais) 
 
Um sistema MRP baseia-se na lógica de que, se são conhecidos todos os componentes de 
determinado pro-duto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, então, com base na 
previsão das necessidades de dispo-nibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as 
quantidades de compra ou produção de cada um dos componentes desse produto. 
Os sistemas MRP ofereciam uma visão integrada dos bens, baseada no inventário disponível e nos 
períodos de reabastecimento, levando em consideração aspectos como o nível de estoque, tempo 
de reposição, lote de fabricação e consumo previsto, entre outras variáveis. 
Esse sistema possibilitava às empresas a calcularem os materiais dos diversos tipos e em que 
momento que seriam necessários, assegurando que os mesmos fossem adquiridos no tempo certo, 
atendendo de maneira eficiente o processo de produção. 
O escopo de aplicação dos sistemas MRP tradicionais foi expandido, no início dos anos 80, com a 
inclusão de novas funcionalidades que estenderam a sua abrangência da gestão de materiais para a 
gestão de recursos de manufatura. 
 
 
MRP II – Manufacturing Resources Planning (Planejamento de Recursos de Manufatura) 
 
 
 
Com a rápida evolução dos recursos computacionais, os sistemas MRP também evoluíram 
acrescentando à solução original módulos. 
Módulos para apoio ao planejamento de capacidade produtiva (chamados de CRP - Capacity 
Requirements Planning), esses módulos complementavam o MRP de forma importante já que para 
produzir, não bastam materiais, é também necessário ter outros recursos produtivos. 
Módulos de controle, como os módulos SFC (Shop Floor Control – ou de controle de fabricação) e 
Purchasing (de controle de compras), assim o MRP passou a ser um sistema não apenas de 
planejamento, mas de planejamento e controle de produção. 
Para diferenciar do MRP simples (ou MRP I), a solução com esses novos módulos ficou conhecida 
como sistemas MRP II - Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos de 
manufatura), assim o escopo de tratamento da solução agora não se restringe a materiais, mas 
também aos outros recursos de manufatura. 
A lógica do MRP II está baseada no conceito de cálculo de necessidades. 
Uma técnica de gestão que permite o cálculo das quantidades e dos momentos em que são 
necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se 
cumpram os programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de estoques e com a 
garantia de que os prazos de entrega dos pedidos sejam cumpridos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ERP - Enterprise Resource Planning (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) 
 
A partir da constatação da necessidade dos sistemas de gestão de manufatura compartilharem 
informações com os sistemas de outras áreas da empresa, outros módulos começaram a ser 
incorporados aos sistemas MRP II pelos seus fornecedores, de forma a ampliar o foco dos sistemas 
vendidos, transcendendo em muito o escopo da manufatura. 
Quando os fornecedores de sistemas passaram a considerar que suas soluções integradas eram 
suficientemente capazes de suportar as necessidades de informação para todos os processos 
internos da empresa, passaram a se autodenominar fornecedores, não mais de sistemas MRP II, 
mas de sistemas ERP – Enterprise Resources Planning. 
Um sistema ERP tem a finalidade de integrar todos os departamentos e funções dentro de uma 
empresa por meio de uma ferramenta computacional única, com capacidade para suportar as 
necessidades dos departamentos. 
 
Vantagens 
 
. São pacotes comerciais de software 
sistema de
apoio às
decisões de
O QUE
QUANTO
QUANDO
COMO 
(RECURSOS PRODUTIVOS)
Produzir e Comprar
MRP MRP II
 
 
 
. Constituem sistemas integrados de informações 
. Eliminar Trabalhos manuais 
. Redução de custos operacionais 
. Eficiência da informação 
. Melhora o poder decisório 
. Eliminar redundância de atividades 
. Confiabilidade dos dados 
. Acompanhamento Real Time (Tempo Real) 
. Facilidade do acompanhamento de todos os processos 
. Troca de informações entre departamentos 
 
Desvantagens 
 
. Custo alto de implantação 
. Dependência de um fornecedor 
. Melhores práticas comuns a empresas do mesmo segmento 
. Departamentos dependentes de outros 
. Excesso de controle 
. Requerem procedimentos de ajuste 
 
 
 
 
Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management 
 
. Previsões/análise de vendas 
. Listas de materiais 
. Programação - mestre de produção/capacidade aproximada 
. Planejamento de materiais 
. Planejamento detalhado de capacidade 
. Compras 
. Controle de fabricação 
. Controle de estoque 
. Engenharia 
. Distribuição