Apostila Gestão de Projetos - Fundação Bradesco

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Curso 1 – Como trabalhar com projetos? 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................ 1 
1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS .............................................................................................................. 1 
1.1. Mudanças organizacionais ............................................................................................................ 2 
1.2. Demanda por planejamento ......................................................................................................... 3 
1.3. História .......................................................................................................................................... 4 
2. O QUE SÃO PROJETOS? ......................................................................................................................... 5 
2.1. Conceito......................................................................................................................................... 5 
2.2. O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®? ................................................................................... 6 
2.3. Atributos de um projeto ................................................................................................................ 6 
2.3.1. Temporário ............................................................................................................................ 6 
2.3.2. Exclusivo ................................................................................................................................ 7 
2.4. Propósito ou objetivo do projeto .................................................................................................. 8 
2.5. Recursos para o projeto ................................................................................................................ 8 
2.6. Clientes .......................................................................................................................................... 9 
2.7. Riscos ............................................................................................................................................. 9 
2.8. Como saber quando o projeto terminou?................................................................................... 10 
2.9. Resumo ........................................................................................................................................ 10 
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................................... 11 
3.1. O que é gerenciamento de projetos? .......................................................................................... 11 
3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos .................................................................... 12 
3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® .......................................................... 13 
3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? .......................................................... 13 
3.2.1. Projetos precursores ........................................................................................................... 14 
3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® .................................................................... 17 
3.4. Ciclo de vida do projeto ............................................................................................................... 24 
3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento ......................................................... 29 
3.6. Resumo ........................................................................................................................................ 33 
4. SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................................................... 34 
4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto ....................................................................... 34 
4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos? ........................................ 37 
4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? ................................................. 39 
 
4.4. Resumo ........................................................................................................................................ 40 
5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................... 41 
6. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ........................................................................................................ 42 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O que são os projetos e quais são suas características? Por que este tema tem 
despertado tanto o interesse das organizações, que estão se reestruturando para 
realizá-los? Por que o gerenciamento de projetos se tornou um mercado de 
trabalho tão amplo? Por que minha Organização tem investido tanto na 
capacitação de profissionais neste tema? Aqui nesta apostila, você encontrará 
respostas a essas perguntas e muito mais. 
 
 
"Efetivos e bem-sucedidos gerentes de projetos são como mestres de bateria de escola de samba: não 
precisam saber tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas.” 
Carlos Magno da Silva Xavier 
 
1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS 
 
Objetivos 
 
• Entender a relação das mudanças organizacionais com projetos. 
• Identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos 
projetos. 
• Reconhecer os principais benefícios dos projetos na Organização. 
• Conhecer um pouco da história de projetos. 
 
 
 
 
2 
1.1. Mudanças organizacionais 
 
Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse 
das organizações? A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças 
 
Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido 
cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas 
precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e 
infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se 
reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e de 
infraestrutura adequada é fundamental para o crescimento das organizações. 
 
O conceito da geladeira para toda a vida, de nossa avó, já está ultrapassado. A 
ideia de comprar determinada marca de televisor, pois durava décadas, sem 
necessidade de reparo, também já está superada. 
 
Outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já 
foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter 
comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho 
estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta 
anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único 
serviço proporcionado pela "companhia telephonica": fazer e receber ligações. 
 
 
 
 
 
 
 
• Heráclito 
 
Mudanças são inevitáveis, sabemos disso, e o assunto tem sido percebido desde o 
tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.C., enquanto observava 
a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma 
água, pois ela estava sempre correndo. As coisas estão sempre em movimento, 
portanto sendo continuamente transformadas. Dessa brilhante conclusão,ele 
criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as mudanças". 
 
 
3 
• Bill Gates 
 
Muitos séculos depois, outro "filósofo da tecnologia", Bill Gates, afirmou que “os 
negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50 
anos!”. 
 
Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo 
cada vez mais acelerado. 
 
Veja, por exemplo, a sua empresa, que oferece serviços bancários. Quantos tipos 
de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? 
 
• Tom Peters 
 
Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e 
serviços têm aparecido. Essa aceleração crescente favorece o gerenciamento de 
projeto. Tom Peters, guru norte-americano do gerenciamento de negócios, desde 
a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos 
repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a 
inovação é contagiosa e que “fazer a mesma coisa do mesmo modo” é uma 
receita para acabar com a economia corporativa. Peters tem ótimas justificativas 
para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a 
noite, enquanto os produtos antigos estão se tornando obsoletos mais 
rapidamente do que nunca. 
 
Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade 
de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do 
conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, 
que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem 
grupos do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do 
liquidificador” etc. 
 
1.2. Demanda por planejamento 
 
Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que 
as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. Cada 
participante do projeto, de qualquer nível, se tornará mais eficiente ao entender 
os princípios básicos do projeto. O aprendizado de tais fundamentos é 
especialmente importante para todos os envolvidos no projeto. 
 
 
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1.3. História 
 
Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles 
experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, 
provavelmente, impulsionada pelo Programa Espacial denominado norte-
americano. As últimas décadas têm sido marcadas pelo rápido crescimento no uso 
do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir 
seus objetivos. 
 
Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os 
resultados serão obtidos a prazos e custos maiores. 
 
O gerenciamento de projetos oferece às organizações métodos e processos que 
dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de 
forma integrada, a elaboração de produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, 
a qualidade, recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as 
aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação até o 
encerramento do projeto alinhado com a estratégia de crescimento da empresa. 
Nem mesmo os visionários mais otimistas puderam prever a explosão do 
crescimento que ocorreu na área. 
 
Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. Um projeto 
militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. 
Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou 
preparam a escola de samba para desfilar na avenida. 
 
Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de 
diversos objetivos das variadas organizações da sociedade: desde os pequenos 
grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. 
 
Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode 
trazer para as organizações e seus colaboradores, mas, precisamos agora 
compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um. 
Veremos a seguir os principais conceitos relativos aos projetos. 
 
 
 
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2. O QUE SÃO PROJETOS? 
 
Objetivos 
 
• Definir projetos 
• Explicar o que é PMI® e guia PMBOK® 
• Reconhecer os atributos de um projeto 
• Reconhecer o término de um projeto 
 
2.1. Conceito 
 
O conceito fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a ideia do 
projeto em si mesmo. O que é um projeto? O que não é um projeto? E como você 
sabe que está trabalhando em um projeto? 
 
Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não existe, que está no 
imaginário de alguém. Às vezes, ouvimos algo assim: 
 
— João, quando você vai construir sua casa nova? 
— Ah! Ainda está no projeto. 
 
Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à 
execução do projeto depois de seu planejamento. 
 
Projetos são definidos por um esforço temporário para criar um produto ou 
serviço único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, de natureza temporária, com 
início e término definidos e que estará concluído quando suas metas e objetivos 
forem atingidos ou encerrados quando se concluir que os objetivos não serão ou 
não poderão ser atingidos ou quando o projeto não for mais necessário. 
 
Segundo o guia PMBOK®, “Projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”. 
 
 Temporário significa que o projeto tem um início e um fim definidos. 
 Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente do 
resultado de outros já produzidos. 
 
 
 
 
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2.2. O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®? 
 
O PMI® - Project Management Institute - é uma organização sem fins lucrativos, 
voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e 
abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de 
gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, 
de modo que as organizações em todos os lugares o adotem, valorizem e 
utilizem, atribuindo seu sucesso a ele. (Fonte: www.pmi.org). 
 
Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge - é a designação 
genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos, 
na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, 
como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances 
de sucesso de uma grande quantidade de projetos. 
 
2.3. Atributos de um projeto 
 
A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que 
os distinguem de outros empreendimentos: projetos são temporários e têm um 
resultado final exclusivo. 
 
Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia a 
dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo 
temporário e exclusivo. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado 
desses conceitos. 
 
2.3.1. Temporário 
 
O que significa dizer que um projeto é temporário? Significa que ele tem um 
começo e um término definidos. 
 
Este é um dos principais fatores que diferencia um projeto de outros tipos de 
empreendimento. 
 
Gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele é uma atividade com 
um início definido, mas cujo término não é necessariamente planejado e, em 
consequência, também não é controlado. Espera-se que o empreendimento 
continue operando com sucesso, o maior tempo possível. Por isso ele é diferente 
 
7 
de um projeto, cujo término é claramente definido, planejadoe controlado. 
 
O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um 
projeto, originado de uma necessidade e concluído quando o novo negócio está 
em condições de ser operacionalizado. 
 
Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo significa que ele terá 
um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que 
continue o processo com sucesso pelo maior tempo possível. 
 
Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um 
novo negócio pode ser tratado como um projeto, porque se originou de uma 
necessidade e se concretizou com o negócio pronto para operar. 
 
2.3.2. Exclusivo 
 
O que significa dizer que um projeto é exclusivo? Significa que ele entrega 
produtos, serviços ou resultados únicos, diferentes de tudo o que foi entregue 
até então. 
 
Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de 
construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. 
Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir 
contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses 
serviços, que não diferem entre si. 
 
Se em um negócio, assume-se iniciativa de melhoria de processo, como a criação 
de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o 
desenvolvimento e a implementação desse processo novo ou melhorado 
constituem-se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do 
processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação. 
 
Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, 
são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da 
infraestrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma 
festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido. 
 
 
 
8 
2.4. Propósito ou objetivo do projeto 
 
O que significa propósito ou objetivo? Todo projeto serve para produzir 
produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que 
atenda às expectativas dos interessados. 
 
O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o que ele 
fará?), de cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e de orçamento 
(quanto custará?). 
 
Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez 
meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança 
para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além 
disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com 
qualidade e que gere a satisfação dos clientes. 
 
O resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables, 
em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. 
 
Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a 
apresentação das lições na tela do computador, o aspecto visual e lúdico do 
curso foram constituídos de várias entregas. O propósito ou o objetivo do projeto 
é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o 
conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um 
curso em formato de e-learning. 
 
2.5. Recursos para o projeto 
 
O que se pretende dizer com recursos? Todos os projetos necessitam de 
recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, 
organizações, equipamentos, materiais e instalações. 
 
Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um 
projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o 
evento se realize, um bufê, uma floricultura, transporte e espaço para a recepção 
dos convidados. 
 
 
9 
2.6. Clientes 
 
Quem são os clientes de um projeto? De acordo com o guia PMBOK®, cliente é 
“a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do 
projeto”. 
 
Por exemplo, quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo, 
os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios 
de um banco define uma nova aplicação para oferecer um novo produto ao 
mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação são os 
clientes do projeto. 
 
Em algumas áreas de aplicação os clientes são também chamados de usuários, 
enquanto que em outras pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente: 
cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do 
projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto. 
 
Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo guia PMBOK® 
como “a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou 
em espécie, para o projeto.” Um cliente pode ou não ser usuário e também 
patrocinador. 
 
2.7. Riscos 
 
Como as incertezas se relacionam com projetos? De acordo com o guia PMBOK®, 
um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito 
positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” 
 
Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. 
Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção 
de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas 
em consideração certas circunstâncias e assumidos certos ‘pressupostos’. Ao 
longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos 
podem não se confirmar. 
 
Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem 
para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. Veja este 
exemplo: na construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a 
preparação do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de 
chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total 
 
10 
dessas duas etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto, 
pode chover durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não 
chova. Na primeira hipótese, o efeito será o aumento do prazo que havíamos 
planejado. Na segunda, será sua diminuição. A primeira hipótese prejudica o 
objetivo de prazo do projeto. A segunda favorece esse objetivo, permitindo 
inclusive que o projeto termine antes do que foi planejado. 
 
É uma importante função do gerenciamento do projeto exercer controle sobre os 
riscos aos quais o projeto está exposto, com o objetivo de minimizar ou anular 
seus efeitos negativos e de promover ou maximizar seus efeitos positivos. Esses 
efeitos podem atingir o projeto em diversos de seus aspectos: no seu prazo, no 
seu custo, na qualidade dos resultados que ele produz, no nível de satisfação dos 
clientes do projeto com esses resultados etc. 
 
2.8. Como saber quando o projeto terminou? 
 
É importante, antes do início da realização do projeto, combinar com todos os 
interessados nele, os critérios que definirão quando o projeto poderá ser 
considerado encerrado. Poderá haver conflitos em relação a esse entendimento 
que podem acarretar muitas dificuldades. 
 
Para facilitar a elaboração e melhorar os controles sobre as entregas – os 
resultados produzidos ao longo do projeto – é conveniente dividir o trabalho do 
projeto em estágios intermediários, conhecidos por fases ou etapas. Também 
deve basear-se em critérios que levarão ao encerramento de cada fase ou etapa. 
 
Após a homologação das entregas, o projeto termina. Os produtos do projeto são 
geralmente transferidos à área de operações, que os utiliza para atingir os 
objetivos que definiram a realização do projeto. 
 
2.9. Resumo 
 
Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características: 
• Éum empreendimento temporário, com um início e um fim bem 
determinados. 
• Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
• Tem um propósito ou objetivo, atendendo às expectativas dos 
interessados. 
• Faz uso de recursos humanos e materiais. 
 
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• Seu produto, serviço ou resultado atendem às necessidades de um cliente. 
• Finaliza-se quando os critérios de encerramento definidos no início do 
projeto com todos os interessados são atendidos ou superados. 
• E finalmente: são caracterizados como riscos do projeto os eventos ou as 
condições incertas que, se ocorrerem, provocarão efeito positivo ou 
negativo nos objetivos do projeto. 
 
 
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Objetivos 
 
• Definir gerenciamento de projetos. 
• Reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos. 
• Listar as áreas de especialização conforme o guia PMBOK®. 
• Demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto. 
• Nomear as disciplinas do gerenciamento ou áreas de conhecimento 
conforme o guia PMBOK®. 
 
3.1. O que é gerenciamento de projetos? 
 
Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do 
gerente de projetos. Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o 
projeto, mas o que vem a ser exatamente gerenciamento de projetos? 
 
Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em 
ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começa e termina, ou então 
juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que 
gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. 
 
Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até 
mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos 
conhecimentos e aprimorando suas habilidades e promovendo melhores 
resultados no gerenciamento de seus projetos. 
 
A resposta para “O que é gerenciamento de projetos?” envolve termos técnicos e 
processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade. 
 
Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem 
 
12 
como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos 
métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados 
possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. 
 
Primeiramente se estabelece um plano, que depois será implementado para se 
atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se 
desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer 
projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o 
monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando 
conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir o seu 
progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, 
adotando medidas preventivas ou corretivas imediatamente, se necessário. 
 
O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias 
atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o 
progresso e o desempenho. 
 
3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos 
 
Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de 
projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. 
 
Você poderia dizer: “Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de 
processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no 
projeto.”. 
 
Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o provérbio que tempo é 
dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do 
projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. 
 
O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e 
fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução 
do projeto. 
 
O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de 
projetos deve executar. Por essa razão, daremos uma atenção especial ao 
assunto. 
 
 
13 
3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® 
 
O guia PMBOK® define PMI® da seguinte forma: “aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos 
seus requisitos.”. 
 
O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram 
grupos e são realizados em vários momentos ao longo do projeto: 
• Iniciação 
• Planejamento 
• Execução 
• Monitoramento e controle 
• Encerramento. 
 
Uma parte da equipe responsável pelo projeto gerencia o trabalho do projeto que 
envolve: 
• Demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade. 
• Interessados com diferentes necessidades e expectativas. 
• Identificação de requisitos técnicos e funcionais. 
 
3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? 
 
O gerenciamento de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os 
aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram da habilidade de 
coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente, durante 
a supervisão da construção da Basílica de São Pedro, em Roma, Michelangelo 
deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos 
dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada, 
verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. 
 
Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de 
engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o 
gerenciamento de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos 
de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de 
saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos. 
 
As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas 
de gerenciamento de projetos aos seus filmes, obtendo excelentes resultados. A 
revista PM Network® do PMI® publicou, em sua edição de julho de 2002, um 
 
14 
interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria 
cinematográfica. 
 
Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente 
documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção 
de pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a 
algum desses programas e observe as características do projeto apresentado. 
 
Embora o gerenciamento de projetos exista desde a 
construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da 
Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, 
tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na 
visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa 
espacial da NASA O homem na Lua (The man on the moon). 
 
Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto 
Manhattan, que o gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia 
foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). 
 
3.2.1. Projetos precursores 
 
A seguir são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas 
do gerenciamento de projetos. 
 
• Projeto Manhattan 
 
O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na 
primavera de 1942, com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu 
comando, em vez de cientistas experientes, um militar com um vasto 
conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de 
construção do Pentágono, o general Leslie Groves. Não foi surpresa os resultados 
excelentesobtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas 
"especiais" de administração, adotadas pelo general Groves. 
 
A grande contribuição desse projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por 
um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um 
administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: que para gerenciar 
projetos, você não precisa ser o “especialista” do assunto, mas sim ter habilidades 
de gerenciamento, liderança e saber delegar. 
 
15 
 
• Projeto Polaris 
 
O propósito desse projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema 
de defesa americano, agilizando a "entrega" de armas mísseis para os "clientes” 
(inimigos). Conduzido pela Marinha Americana, durante o auge da Guerra Fria, 
aplicou muito das técnicas adotadas pelo projeto Manhattan e desenvolveu 
novas, como: diferenciação da equipe ("camisetas de outro estilo"), cooperação, 
disciplina e foco no objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial 
com a adoção de ferramentas como: PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões 
executivas semanais e um centro de gerenciamento (precursor do conceito de 
PMO - Project Management Office). 
 
• Projeto "O homem na Lua" 
 
As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e 
seus resultados de sucesso foram aprimorados pela 
NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto 
teve o envolvimento de milhares de fornecedores que, 
por solicitação da NASA, tiveram de adotar técnicas de 
gerenciamento diferenciadas, comprovadas 
historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas 
como "ninguém nasce sabendo", a NASA teve que 
capacitar seus fornecedores no uso dessas "técnicas". 
Como consequência, provocou uma disseminação dessas 
práticas no mercado, as quais não ficaram restritas apenas à esfera militar ou de 
engenharia. 
 
A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via internet, a diversos 
documentos descrevendo técnicas de gerenciamento e documentação de 
projetos, que servem de exemplos dessas práticas. Para uma pesquisa mais 
atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave 
“NASA Project Management”. 
 
• Outros projetos de destaque 
 
Durante a "era moderna", até mesmo antes dos anos 40, muitos projetos de 
destaque foram realizados. 
 
 
16 
Apesar de muitos historiadores citarem o Projeto Manhattan como um dos 
projetos pioneiros no uso das técnicas de gerenciamento, outros projetos 
grandiosos foram edificados, por exemplo, a construção do Empire State Building 
na década de 30, em pleno período da Grande Depressão. 
 
O Empire State Building, localizado na 5th Avenue (Quinta 
Avenida) de Nova Iorque, Estados Unidos da América, foi a 
estrutura mais alta do mundo de 1931 a 1972. 
 
Pelo que foi citado na documentação do projeto, os resultados 
dele foram extraordinários. Finalizado antes do prazo previsto 
e abaixo do orçamento, a sua construção, iniciada em 17 de 
março de 1930, foi concluída em apenas 11 meses! Foram 
construídos quatro andares e meio por semana. Tempo 
recorde, abaixo do custo, com poucos acidentes. Esse é um produto com quase 80 
anos, ainda tão imponente e belo quanto na data de sua inauguração. Isso que é 
projeto! Certamente boas práticas de gerenciamento foram empregadas para 
obter resultados dessa magnitude. 
 
Outro projeto, grandioso e interessante, foi o da construção da Represa Hoover, 
considerada uma das maiores obras dos tempos modernos. Esse projeto foi um 
desafio devido às adversidades da época. 
 
Represa Hoover é uma represa localizada entre os estados de 
Nevada e Arizona, nos Estados Unidos da América, no Rio 
Colorado. 
 
A construção foi a prova da capacidade de uma nação para 
empreender com sucesso um grande projeto em condições 
bastante adversas, tanto climáticas quanto econômicas. 
 
Construída durante o período da depressão (anos 30), milhares de homens, 
juntamente com suas famílias, foram para Black Canyon com o firme propósito de 
domar o Rio Colorado e erigir uma obra monumental. Em menos de cinco anos, 
em uma terra árida e selvagem, foi construída a maior represa da época. Hoje, 
mais de sessenta anos depois, a represa Hoover ainda permanece como uma das 
estruturas mais famosas e renomadas do mundo moderno. 
 
A represa Hoover é considerada, nos Estados Unidos, um marco histórico e foi 
classificada pela American Society of Civil Engineers como uma das sete maravilhas 
 
17 
da engenharia civil moderna. 
 
Com uma altura de 230 metros e pesando mais 6,6 milhões de toneladas, essa 
estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo LEGO), colados 
uns aos outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto. Para isso, foi 
construída a maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros 
de tubulação com uma polegada de diâmetro, que produzia mil toneladas de gelo 
por dia. 
 
3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® 
 
O guia PMBOK® enfatizou em sua terceira edição que apenas o conhecimento em 
gerenciamento de projetos não garante um gerenciamento eficaz, é necessário 
compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco ditas áreas de 
especialização: 
a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 
b. Entendimento do ambiente do projeto. 
c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. 
d. Habilidades interpessoais. 
e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 
 
 
Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam 
especialistas em todas as áreas. Na verdade, é improvável que alguém tenha todo 
o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é 
importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimento do 
guia PMBOK® e esteja familiarizada com o conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam 
gerenciar um projeto de maneira eficaz. 
 
As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, 
nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em 
todos os aspectos de seus projetos. Em sua 4ª edição (2008) o conceito de área de 
especialização foi retirado do guia PMBOK®. Neste curso está sendo mantido em 
virtude de sua relevância. 
 
a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação 
 
Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por 
 
18 
elementos que lhes são comuns e, de alguma forma, característicos, mas que não 
aparecem necessariamente em todos eles. 
 
As áreas de aplicação possuem, em geral, normas e práticas comumente aceitas e 
seguidas por empresas e profissionais com elas envolvidos, geralmente 
registrados em forma de regulamentos. 
 
Para a ISO* (International Organization for Standardization), conceitualmente 
normas e regulamentos têm conceitos distintos, mas para os efeitos do nosso 
estudo de gerenciamento de projetos, ambos se relacionam com o conceito das 
áreas de aplicação. 
 
Um exemplo de norma: toda a indústria de informática precisa seguir o mesmo 
padrão para produzir e entregar seus softwares em CD-ROM. 
 
Um exemplo de regulamento: os códigos de especificação de materiais que 
podem ser utilizados em construção civil, que, inclusive, definem sansões 
administrativas e, às vezes, até criminais, para aqueles que propositalmente não 
os seguirem, já que existem aspectos claros de segurança envolvidos. 
 
 
* A missão da ISO é promover o desenvolvimento da estandardização,objetivando 
facilitar a troca de bens e serviços. Os trabalhos contemplados pela ISO resultam 
em acordos internacionais publicados como “padrões internacionais”. 
 
Os requisitos estabelecidos pela ISO formam um modelo de normas para 
organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas através de 
organismos de certificação ISO. 
 
 
Áreas de aplicação são geralmente, definidas em termos de: 
• Departamentos funcionais áreas de apoio correlatas. Exemplos: 
Atendimento ao Consumidor, Manutenção, Suporte Técnico etc. 
 
• Elementos técnicos. Como desenvolvimento ou engenharia Exemplos: 
Engenharia Ambiental, Desenvolvimento de Sistemas de Informação 
etc. 
 
• Especializações em gerenciamento. Exemplos: Contratações ligadas a 
serviços públicos, projetos comunitários, desenvolvimento de novos 
 
19 
produtos etc. 
 
• Setores econômicos. Exemplos: Financeiro, Petroquímico, Metalurgia, 
Agricultura etc. 
 
b. Entendimento do ambiente do projeto 
 
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto 
social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais 
positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus 
contextos ambiental, cultural, social, internacional, político e físico. 
 
• Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta 
as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um 
entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, 
educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das 
pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. 
Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento 
de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e 
autoridade para gerenciar o projeto. 
 
• Ambiente internacional e político. É imprescindível que a equipe considere 
cuidadosamente a forma como pessoas e o projeto se afetam mutuamente. 
Essa percepção deve contemplar aspectos econômicos, demográficos e 
educacionais, além de questões éticas e eventualmente étnicas e religiosas, 
isso tudo considerando todas as pessoas diretamente ou indiretamente 
envolvidas ou interessadas no projeto, no trabalho para realizá-lo ou em 
seus resultados. A maturidade da organização com relação ao 
gerenciamento de projetos também é uma variável muito importante, a ser 
examinada com cuidado pelo gerente de projetos. O reconhecimento da 
importância do gerenciamento de projetos para os resultados da 
organização facilita a participação de todos os envolvidos no esforço 
necessário para aplicar as boas práticas associadas. 
 
A familiaridade de alguns elementos da equipe do projeto com questões 
legais e regulamentações locais, nacionais e eventualmente internacionais 
pode ser um requisito de certos projetos. Até mesmo o clima político pode 
ser um fator determinante a ser considerado. Aspectos adicionais, como 
fusos horários, feriados nacionais e regionais de todos os países em que o 
projeto é realizado, devem ser cuidadosamente analisados. 
 
20 
 
• Ambiente físico. Caso o projeto afete de alguma forma o ambiente físico, 
será necessário que um ou mais membros da equipe estejam preparados 
para considerar questões de geografia e ecologia, até mesmo transitando 
conforme a necessidade, junto a órgãos reguladores nacionais e 
internacionais. 
 
c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral 
 
Gerenciamento geral engloba o conhecimento de áreas normalmente 
relacionadas com a administração, o que inclui aspectos relativos a organização e 
planejamento, capacitação de recursos humanos, execução e controle 
operacional. Algumas disciplinas relacionadas: 
• Tecnologia de informação 
• Planejamento estratégico, tático e operacional 
• Vendas e marketing 
• Contratos e legislação correlata 
• Aquisições 
• Contabilidade e gestão financeira 
• Logística e abastecimento 
• Teoria de administração das organizações 
• Gestão de Recursos Humanos, benefícios e carreiras 
• Práticas de segurança e saúde 
 
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de 
gerenciamento de projetos e, muitas vezes, é essencial para o gerente de 
projetos. Em qualquer projeto específico, talvez sejam necessárias habilidades em 
diversas áreas de gerenciamento geral. 
 
d. Habilidades interpessoais 
 
Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de 
projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às 
quais esses profissionais se destacam em suas áreas técnicas vão se traduzir em 
aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o 
que acontece. Desenvolver uma rede de relacionamento assim como habilidades 
interpessoais é fundamental, pois os gerentes de projeto realizam seu trabalho 
através de uma equipe e de outros interessados. O uso adequado destas 
habilidades contribui para o sucesso de qualquer projeto. Elas incluem, mas não 
se limitam à comunicação eficaz. 
 
21 
 
Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma 
imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação 
constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades de 
comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela 
autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do 
projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), o 
gerente deve assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, 
de modo que seus interlocutores não tenham dificuldades para entender as 
mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser 
responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu. 
 
Influência. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”. A influência 
consiste em convencer nossos interlocutores, por exemplo, de que picanha é 
melhor do que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar 
a cabo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das 
estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto. 
 
O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a 
capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem 
como de induzir indivíduos a mudarem de ideia, de alterar o rumo dos 
acontecimentos e influir nos resultados. Já a política implica conseguir que grupos 
de pessoas com interesses diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em 
meio ao conflito e à desordem. 
 
Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que 
alcancem essa visão e essa estratégia. Ela envolve a concentração dos esforços de 
um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, tornando-as capazes de 
trabalhar em equipe. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes 
expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem 
uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos 
resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. 
Embora líderes e gerentes não sejam os mesmos, os gerentes de projeto devem 
ter características de ambos, em diferentes etapas. 
 
Liderança eficaz é crítica durante as fases inicias do projeto quando a visão e a 
motivação merecem maior destaque. Saber quando é necessário dar preferência à 
liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa.22 
Negociação e gerenciamento de conflitos. Uma solução eficiente para solucionar 
problemas requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos 
habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, 
no final do dia, uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer 
picanha e outros querem comer frango no jantar. Tem início então a negociação 
sobre o que vão comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto 
para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar com quase todas 
as áreas, desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos, 
alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para 
um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do 
projeto. 
 
Motivação e desenvolvimento de equipes. Os gerentes de projeto são 
profundamente dependentes das habilidades de formação e motivação de 
equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da 
organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente 
do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele é quem vai 
definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da sua 
formação, de modo a torna-la plenamente funcional. A motivação da equipe, em 
especial durante projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao 
longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto. 
 
Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os 
gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da 
equipe que não são seus subordinados diretos o que acarreta seus próprios 
dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a situação é pedir ao gerente 
funcional que lhes permita participar das avaliações de desempenho dos 
integrantes da sua equipe. Os gerentes de projeto devem usar as habilidades de 
negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixarem de fazer 
parte desse processo. 
 
Motivação no projeto envolve criar um ambiente que atenda os objetivos do 
projeto assim como uma máxima satisfação relacionada ao que as pessoas mais 
prezam. 
 
Processo decisório. De acordo com o guia PMBOK® os gerentes de projeto, 
normalmente, usam quatro estilos básicos de decisão: comando, consulta, 
consenso e aleatório. Estes estilos são afetados por diferentes fatores, tais como: 
confiança, restrição de tempo, aceitação e qualidade. E podem envolver decisões 
tomadas individualmente ou em grupo. 
 
23 
 
O modelo decisório geralmente adotado é baseado em seis etapas que incluem: 
1. Definição do problema 
2. Geração da solução do problema 
3. Ideias para ação 
4. Planejamento da ação de solução 
5. Planejamento da avaliação da solução 
6. Avaliação do resultado e do processo 
 
Conhecimento político e cultural. Os projetos hoje não são mais uma ilha, todos 
viraram continentes. Cada vez mais as equipes de projeto são compostas por 
membros com ampla diversidade cultural. Em função do avanço tecnológico nas 
comunicações, a participação virtual ampliou nossos horizontes em termos de 
equipes de projeto. Isso faz com que os projetos atuem em um ambiente com 
diversidade cultural e política. Os gerentes de projeto devem compreender essas 
diferenças e criar um ambiente favorável através do conhecimento dos vários 
membros da equipe e do uso de uma boa comunicação. 
 
As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos 
projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com 
certeza, você já precisa delas em seus projetos. 
 
e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 
 
Esse conjunto de conhecimentos relaciona-se, exclusivamente à área de 
gerenciamento de projetos, e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. 
 
Parte da estrutura desse conhecimento está contida no guia PMBOK® e inclui: 
• Definição do ciclo de vida do projeto 
• Grupos de processos do gerenciamento de projetos 
• As áreas ou disciplinas de conhecimento 
 
 
24 
 
 
3.4. Ciclo de vida do projeto 
 
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais 
ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam 
como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio os 
pais não os conhecem muito bem. Assim, eles os acompanham em seu 
crescimento e avaliam suas necessidades. Com o passar do tempo, os filhos 
amadurecem e crescem, até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação 
a eles termina. 
 
Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória 
semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita 
apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até 
a fase final, quando é concluído e encerrado. 
 
Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio 
inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final. O 
número de fases depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. 
 
Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases 
como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O 
conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado de ciclo de 
vida do projeto. 
 
O término de cada estágio representa, para o gerente do projeto, os seus 
interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve 
 
25 
avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e 
aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série 
de estágios encadeados. 
 
Veja a seguir um exemplo de um projeto de tecnologia da informação, com suas 
respectivas etapas. 
 
 
 
 
 
Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente a 
pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja 
atendida. Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser 
uma casa maior, enquanto que, para uma empresa, o problema pode ser um 
elevado índice de desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando 
os custos e determinando que seu tempo de produção seja maior que o de seus 
concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade ou o problema. Às 
vezes, o problema é rapidamente identificado. Em outras situações, pode levar 
meses, até que um cliente identifique claramente uma necessidade, reúna dados 
sobre o problema e defina certos requisitos que devem ser atendidos pela pessoa, 
equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver o problema. 
 
 
26 
A figura a seguir apresenta um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro 
fases e a quantidade relativa de esforço e tempo dedicados a cada fase. À medida 
que o projeto avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e 
recursos podem desempenhar papéis dominantes. 
 
 
 
 
 
• Identificar uma necessidade 
 
Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma 
necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de 
propostas pelo cliente para atender a necessidade identificada ou para resolver o 
problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normalmente são descritos 
pelo cliente em um documento denominado Solicitação de Propostas - SDP (em 
inglês, Request for Proposal ou RFP). Por meio da SDP, o cliente solicita a 
fornecedores,que podem ser internos ou externos à organização, propostas sobre 
como resolver o problema, com os respectivos custos e cronogramas. 
 
Exemplo: 
Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para identificar os 
requisitos para a casa: tamanho, estilo, número de quartos, localização, valor 
máximo que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar. Eles podem 
descrever esses requisitos e pedir que vários fornecedores enviem planos e 
estimativas de custo para o projeto. 
 
Contudo, nem todas as situações envolvem uma Solicitação de Propostas formal. 
Muitas necessidades costumam ser definidas informalmente durante reuniões ou 
discussões entre grupos de pessoas. Em algumas delas, pode-se oferecer ou 
receber a ordem para preparar uma proposta que determine se um projeto deve 
ser realizado para atender uma necessidade. Em outro cenário, pode acontecer de 
o gerente de um hospital desejar estabelecer uma creche no local para os filhos 
 
27 
de seus funcionários. A equipe de gerência ou um gerente específico pode 
relacionar os requisitos em um documento e transmiti-lo à equipe interna de 
projetos, que, por sua vez, enviará a proposta de como montar a creche. Nesse 
caso, o fornecedor é a própria equipe interna de projeto, e o cliente é o 
administrador do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade 
certa é importante. Por exemplo, a necessidade é oferecer uma creche no local, 
ou simplesmente ter um lugar onde os funcionários do hospital possam deixar 
seus filhos enquanto trabalham? É realmente necessário que o local seja no 
próprio hospital? 
 
É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades, 
mas dispõe de recursos e pessoal limitados para a realização de projetos para 
atender todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar 
por um processo de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem 
atendidas, resultarão no maior benefício global. 
 
A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou 
oportunidades e uma posterior decisão sobre quais entre elas devem evoluir para 
um projeto a ser implementado. Os benefícios e consequências, as vantagens e 
desvantagens, os pontos positivos e negativos de cada oportunidade precisam ser 
considerados e avaliados. Eles podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e 
intangíveis. 
 
 Desenvolver e propor uma solução 
 
A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução 
proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma 
proposta ao cliente. Nessa etapa, o esforço do fornecedor é dominante. 
Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para 
resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que serão 
necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução 
proposta. O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta 
escrita e a envia(m) ao cliente. 
 
Exemplo: 
Vários fornecedores podem enviar propostas a um cliente para desenvolver e 
implementar um sistema automatizado de cobrança e recebimento. Depois que o 
cliente avalia as propostas entregues e seleciona a vencedora, ele e o fornecedor 
vencedor negociam e assinam um contrato (acordo). 
 
 
28 
Em muitos casos, uma solicitação de propostas pode não envolver a solicitação de 
propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de projeto 
interna de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma 
necessidade ou requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto será 
conduzido pelos próprios funcionários da empresa, e não por um fornecedor 
externo. 
 
Em outros casos, o projeto pode ser desenvolvido por uma equipe interna e 
também envolver fornecedores que poderão desenvolver parte do projeto. 
 
 Executar o projeto: implementação da solução proposta 
 
A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta. 
Essa fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor 
atende a sua necessidade, e ele e o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase, 
conhecida como execução, é, na verdade, subdividida em duas partes: a primeira 
envolve o planejamento detalhado do projeto e a outra, a implementação desse 
plano para atingir seu objetivo. Durante a execução do projeto, diferentes tipos de 
recursos serão utilizados. 
 
 Concluir o Projeto 
 
A fase final do ciclo de vida do projeto é a conclusão. Quando um projeto é 
concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a 
confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos 
pelo cliente, as parcelas foram recebidas, as faturas pagas. 
 
Outra tarefa muito importante nessa fase é avaliar o desempenho do projeto para 
aprender o que poderá ser melhorado, se outro projeto semelhante for conduzido 
no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção de retorno do cliente para determinar 
seu nível de satisfação e se o projeto atendeu suas expectativas. Do mesmo modo, 
deve-se obter a opinião da equipe, na forma de recomendações para um melhor 
desempenho de projetos futuros. 
 
Exemplo: 
Se o projeto for conceber e construir um edifício comercial, esse trabalho pode 
primeiramente envolver alguns arquitetos e engenheiros para desenvolver e 
documentar as soluções técnicas de construção. À medida que o trabalho avança, 
a utilização de recursos necessários aumenta consideravelmente, incluindo 
empreiteiros, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas ficarão mais calmas 
 
29 
depois que a construção estiver concluída, e uma quantidade menor de 
trabalhadores estiverem terminando os detalhes e dando os últimos retoques no 
interior do prédio. 
 
Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente 
satisfeito com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do 
prazo e sem superar o orçamento. Ao longo dessa fase é que a grande maioria dos 
processos apresentados anteriormente nas áreas de conhecimento será utilizada. 
 
3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento 
 
Na visão do PMI® e de outras instituições envolvidas com a mesma área 
profissional, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita 
a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados. 
 
No guia PMBOK®, as gerências são chamadas de áreas do conhecimento ou 
disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo 
do guia PMBOK®. Os aspectos do projeto considerados são nove e, para cada um 
deles, existe um tipo de gerência ou área do conhecimento associada. São elas: 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, comunicação, 
aquisição, integração. 
 
Áreas de conhecimento da gestão de projetos 
 
1 Escopo 
Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A 
preocupação aqui é com “O QUE” deve ser entregue e como essa entrega pode 
ser segmentada ou fracionada em componentes menores para facilitar sua 
construção. 
 
Nos projetos acontece a mesma coisa, o resultado final se constitui em um 
conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar 
esses componentes intermediários contribui para que os projetos fiquem mais 
focados e seus limites mais bem delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que 
não deve ser feito. A representação desses elementos constituintes do resultado 
do projeto é chamada de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes, 
conhecido por EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina quecuida 
desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do escopo 
do projeto. 
 
 
30 
2 Tempo 
Uma característica fundamental dos projetos é sua temporalidade. Como visto na 
definição de projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um 
prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas ou 
atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante que 
as atividades de elaboração do produto sejam estimadas em termos de esforço, 
considerando os recursos empregados e a disponibilidade deles, e também que 
essas tarefas/atividades possam ser sequenciadas da melhor forma. O somatório 
desses fatores considerados leva à criação de um importante documento, o 
cronograma de atividades do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto, de 
acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do tempo do projeto. 
 
3 Custo 
Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso 
financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Mesmo que não haja dispêndio de 
dinheiro, a despesa com os recursos investidos no projeto deve ser definida e 
controlada. Os projetos, na sua grande maioria, existem para trazer resultados 
positivos para as organizações envolvidas nele; por isso, são chamados de projetos 
de investimento. 
 
Muitas vezes, as áreas de negócio envolvidas no projeto têm certa expectativa de 
quanto financeiramente o projeto renderá. Não é interessante investir no projeto 
sem ter um retorno. É claro que, muitas vezes, um projeto "dá prejuízo" para que, 
em algum outro momento, a iniciativa seja lucrativa. Saber planejar e gerenciar 
quanto será necessário gastar e, principalmente, quando o dinheiro estará 
disponível para o projeto, é fundamental para o sucesso do projeto. A disciplina 
que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento 
do custo do projeto. 
 
4 Qualidade 
Projetos têm como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado, 
principalmente para atender as necessidades e as expectativas de seu solicitante, 
o cliente. É importante, à medida que o projeto é desenvolvido, verificar se as 
entregas estão de acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui é buscar 
o alinhamento daquilo que está sendo produzido (o escopo), com o cliente. Os 
procedimentos para tratar das necessidades avaliam o desempenho geral, 
monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padrões de qualidade 
estabelecidos durante o seu planejamento, garantindo que o cliente receba o 
produto ou o serviço de que realmente precisa. De acordo com as práticas do 
 
31 
PMI®, o gerenciamento da qualidade do projeto é que trata dessas questões. 
 
5 Recursos Humanos 
Pessoas são fundamentais para que os projetos sejam realizados. Em razão do tipo 
de atividade inerente aos projetos, a grande maioria deles não existiria sem os 
recursos humanos. Outra questão importante que deve ser considerada é que os 
projetos são multidisciplinares. Cada vez mais, eles estão focados em questões 
organizacionais e não mais a um único departamento ou função. Projetos existem 
para oferecer soluções organizacionais, portanto, é esperado que as equipes de 
projeto tenham seus recursos oriundos de diferentes áreas, o que traz um desafio 
no que diz respeito à administração das pessoas pelo gerente do projeto. São 
muitas vezes culturas organizacionais diferentes, o que equivale a dizer que: "tem 
índio de muitas tribos"; precisando de um "cacique" que compreenda todos os 
índios e os faça se entenderem. Além disso, as estruturas organizacionais dos 
projetos são temporárias. É importante que as pessoas saibam o seu papel e as 
responsabilidades dentro do projeto. Esse aspecto, de acordo com o PMI®, é 
tratado pelo gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 
 
6 Risco 
Em razão da característica única dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma 
experiência sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo 
certas premissas ou suposições, o nível de desconhecimento ou incerteza é maior 
do que a encontrada no dia a dia das tarefas rotineiras. É importante adotar 
procedimentos que possam reduzir a incerteza de eventos, que facilitem a 
identificação e a análise de sua origem, para que as decisões tomadas sejam mais 
adequadas aos objetivos do projeto. Esses procedimentos também são úteis para 
identificar as consequências positivas do evento e explorá-las de modo a 
aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou fracasso 
as tarefas do projeto apresentam, certamente vai melhorar o seu desempenho. 
Esses eventos incertos, com probabilidades de ocorrência, são chamados de riscos 
e representam tanto ameaças quanto oportunidades. O aspecto da incerteza nos 
projetos, de acordo com as práticas do PMI®, é tratado pelo gerenciamento do 
risco do projeto. 
 
7 Comunicação 
Já dizia o saudoso Chacrinha, "quem não se comunica se trumbica", destacando a 
importância dos processos serem adequados e claros para todos os envolvidos. A 
comunicação é uma área extremamente crítica, em gerenciamento de projetos, e 
problemas relacionados a ela, podem inclusive, inviabilizá-los. A comunicação é 
 
32 
algo muito crítico em gerenciamento de projetos, a falta dela pode acabar com 
muitos deles. Os procedimentos aí envolvidos visam a garantir que os 
interessados afetados pelo projeto sejam identificados, documentando 
informações relevantes que estejam relacionadas aos seus interesses, impacto e 
sucesso do projeto assim como todas as informações do projeto - inclusive planos 
do projeto, notas tomadas em reuniões e assim por diante - sejam coletadas, 
documentadas, arquivadas, distribuídas aos interessados e descartadas quando 
apropriado. Isso inclui também saber contar como está o andamento do projeto 
para os envolvidos identificados. Na conclusão do projeto, as informações devem 
ser arquivadas para serem utilizadas como referência nos próximos projetos - o 
que é denominado, em diversos processos do projeto, de informações históricas. 
 
A participação aqui é de todos os envolvidos no projeto, pois todos enviam e/ou 
recebem informações ao longo de toda a vida do projeto. Conforme as práticas 
 
8 Aquisição 
Os projetos utilizam recursos, e estes podem tanto estar dentro da organização 
executora como fora dela. Recursos externos podem ser de qualquer natureza, e 
incluem, mas não se limitam a suprimentos, equipamentos, móveis e instalações e 
até mão de obra específica. É primordial que exista um processo formal de 
aquisição (procurement, em inglês) para assegurar uma correta inserção desses 
recursos na organização executora. Bens podem ser simplesmente comprados, 
sem qualquer tipo de formalização mais complexa, mas outros tipos de aquisição 
podem exigir contratos e a participação formal de áreas de compras e até do 
jurídico. As aquisições precisam estar muito bem explicitadas, desde a 
documentação necessária para se participar do processo, conteúdo e formato da 
proposta, até o tipo de contrato que será utilizado. Esse aspecto de “comprar e 
adquirir" é parte da responsabilidade do gerenciamento das aquisições do 
projeto, conforme definido no guia PMBOK®. 
 
9 Integração 
Cada um dos aspectos apresentados anteriormente interage com os demais. 
Quaisquer alterações em um deles afetarão outro(s) aspecto(s). Reduções de 
prazo poderão produzir alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no 
custo, alterações de recursos, problemas na qualidade, influência no moral da 
equipe, aumento no risco, necessidades de contratações etc. Um projeto é um 
sistema que deve permanecer em equilíbrio,por isso, processos para mantê-lo 
são fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar 
que elas desencaminhem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim 
 
33 
organizados é crítico, por isso, saber começar e terminar é fundamental. De 
acordo com o PMI®, a integração entre todos os aspectos do projeto é de respon-
sabilidade do gerenciamento da integração do projeto. 
 
3.6. Resumo 
 
• O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que incorpora 
várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e 
acompanhar o progresso e o desempenho desse plano. Entre outros 
aspectos importantes, elas permitem minimizar os impactos de eventos não 
previstos e fornecer ferramentas que permitam a avaliação dos resultados 
durante sua execução. 
 
• O tema gerenciamento de projetos surgiu apenas no século XX, tornando-se 
mais conhecido a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua 
(The Man on the Moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no 
desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar e a 
ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). 
 
• Apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante por si 
só uma gestão eficaz. É necessário compreender e aplicar o conhecimento 
e as habilidades de cinco áreas de especialização, com destaque para as 
habilidades interpessoais. São elas: 
 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 
 Entendimento do ambiente do projeto. 
 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. 
 Habilidades interpessoais. (comunicação eficaz, influência, liderança, 
negociação e gerenciamento de conflitos, motivação e 
desenvolvimento de equipes, processo decisório e conhecimento 
político e cultural). 
 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 
 
• O ciclo de vida do projeto é composto por fases que podem variar de acordo 
com o ramo de atividade, duração, complexidade e magnitude do projeto. 
No mínimo, um projeto terá uma fase de iniciação, uma intermediária e 
uma final. 
 
• Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e 
estruturado quando este é conduzido no ambiente corporativo. Quando o 
projeto é realizado individualmente ou por voluntários, tende a ser menos 
 
34 
formal. 
 
• A fim de melhorar as chances de sucesso na entrega dos resultados, o PMI® 
estrutura o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento ou 
disciplinas que facilitam a tarefa de gerenciamento do projeto. São elas: 
 Gerenciamento do escopo 
 Gerenciamento do tempo 
 Gerenciamento do custo 
 Gerenciamento da qualidade 
 Gerenciamento dos recursos humanos 
 Gerenciamento das comunicações 
 Gerenciamento dos riscos 
 Gerenciamento das aquisições 
 Gerenciamento da integração. 
 
 
4. SUCESSO DE PROJETOS 
 
Objetivos 
• Determinar fatores essenciais para o sucesso de um projeto. 
• Identificar as melhores práticas para alavancar o sucesso dos projetos. 
• Compreender por que o gerenciamento de projetos será o futuro das 
organizações. 
 
4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto 
 
A partir da experiência de diversos gerentes envolvidos no trabalho com projetos, 
identificou-se que certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mágica 
e o mistério de projetos bem-sucedidos. Aqui eles estão resumidos em cinco 
fatores essenciais para se atingir o sucesso de um projeto. 
 
Para ser bem-sucedido, um projeto precisa ter: 
1) Acordo entre a equipe do projeto 
2) Plano diretriz 
3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto 
4) Escopo controlado 
5) Apoio ao gerenciamento 
 
1) Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos 
 
35 
objetivos do projeto. Isso significa que os objetivos devem ser claros. 
Até parece que isso é alguma novidade, você deve estar pensando. A importância 
de se ter objetivos claros parece tão óbvia que é quase vergonhoso mencioná-la. 
Ainda assim, milhares de projetos, neste momento, não têm os objetivos claros, e 
os resultados dessa confusão podem ser devastadores. 
 
O relatório Chaos (que será comentado posteriormente) cita que esse item é um 
dos três fatores que contribuem para um projeto ser bem-sucedido. No decorrer 
do curso, discutiremos algumas técnicas que esclarecem quais são os objetivos e 
como eles podem ser bem definidos e compreensíveis. 
 
2) Um plano que demonstre um caminho geral e as responsabilidades claras e que 
será usado para medir o progresso durante o projeto. 
 
Como cada projeto é único, o melhor modo de entendê-lo e executá-lo 
eficientemente é através do planejamento. Um bom plano não só define quem é 
responsável pelo que deve ser feito e quando, mas também o que é possível fazer. 
Ele contém detalhes para estimar pessoas, dinheiro, equipamentos e materiais 
necessários para que se faça um bom trabalho. E como o planejamento é a base 
da medida de progresso, também pode atuar como um sistema de alerta 
antecipado de tarefas que estejam atrasadas ou acima do orçamento. 
 
3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto. 
 
As pessoas - e não os planos ou softwares - completam os projetos. Um projeto 
bem-sucedido é resultado de pessoas que concordam com objetivos e depois os 
alcançam. Do conceito à implementação, o sucesso depende da habilidade de se 
chegar a acordos, coordenar as atividades, reconhecer e solucionar os problemas 
e reagir às mudanças. Todos esses fatores requerem que as pessoas se 
comuniquem bem. Todos os exemplos que abordamos ao longo deste curso de 
Gerenciamento de Projetos utilizam técnicas de comunicação criadas para 
melhorar os modos formais e informais de transmitir informações importantes 
sobre projeto. 
 
4) Escopo controlado 
 
A beleza está nos olhos de quem vê. Por isso, desde o começo, um bom gerente 
de projeto se certificará de que todas as pessoas envolvidas entendam 
exatamente da mesma forma o que pode ser obtido dentro do prazo. Isso é 
denominado “gerenciamento das expectativas das partes envolvidas” e é uma 
 
36 
tarefa importante que perdura por todo o projeto, especialmente se houver 
mudanças. As partes envolvidas precisam não só concordar com o escopo original 
do projeto, mas também compreender e aprovar qualquer mudança desse escopo 
e as consequências que ela trará. 
 
5) Apoio ao gerenciamento 
 
Os gerentes de projeto raramente têm uma autoridade formal suficiente para 
tomar todas as decisões e ações necessárias para conduzir o projeto. As 
organizações confiam em pessoas que têm papéis tradicionais de gerenciamento 
para fornecer pessoas e equipamentos, tomar decisões e remover obstáculos da 
estrutura organizacional. Até mesmo os gerentes de projeto sendo líderes 
entusiasmados, criativos, motivadores terão seus tropeços, se eles não tiverem 
autoridade necessária para agir. 
 
Todos os envolvidos no projeto devem ter conhecimento e reconhecer a 
autoridade do gerente de projetos que deve ser formalizada antes mesmo de ser 
iniciado o planejamento desse projeto. 
 
Longe de ser um mistério, esses cinco fatores essenciais podem ser alcançados 
pelo uso persistente e minucioso das boas práticas de gerenciamento de projetos. 
Isso não quer dizer que o sucesso venha sem um senso artístico pelo contrário, a 
arte tem uma importância imensa. 
 
As boas práticas englobam as habilidades políticas e interpessoais, a tomada de 
decisões inteligentes, quando as