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s i st em as l og ís tic os de t ra ns po rt es O símbolo de percentagem (%), comumente usado pelos profissionais dos segmentos de administração e custos, é empregado nesta obra para representar o grupo de disciplinas que tratam dessas áreas. sistemas logísticos de transportes Obra coletiva organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Ulbra. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Código Penal. A edição desta obra é de responsabilidade da Editora Ibpex. Sistemas logísticos de transportes / [organizada pela] Universidade Luterana do Brasil . -- Curitiba : Editora Ibpex, 2009. 170 p.: il. Bibliografia. isbn 978-85-7838-253-7 1. Competição 2. Logística (Organização) 3. Logística empresarial 4. Transportes 5. Transportes - Brasil I. Universidade Luterana do Brasil. 09-01149 cdd-388 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Índices para catálogo sistemático: 1. Logística de transportes 388 2. Transportes : Logística 388 pdi Ulbra 2006-2016 Plano de Desenvolvimento Institucional Mantida pela Comunidade Evangélica Luterana São Paulo (Celsp), a Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) tem uma história de conquis- tas. Desde a primeira escola, fundada em 1911, até hoje, a Ulbra caracte- riza-se por ser uma instituição voltada para o futuro, buscando sempre o melhor em todas as suas áreas de atuação. Assim, disponibiliza para acadêmicos, profissionais e toda a comunidade serviços de qualidade em todas as áreas. Missão A Ulbra assume como Missão Institucional desenvolver, difundir e pre- servar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da extensão, buscando permanentemente a excelência no atendimento das necessidades de formação de profissionais qualificados e empreendedo- res nas áreas de educação, saúde e tecnologia. Visão Ser uma instituição de referência no ensino superior em cada localidade em que atua e estar entre as dez melhores do País. Valores Busca permanente da qualidade em educação, saúde e tecnologia; ▪ Preocupação permanente com a satisfação das pessoas que fazem ▪ parte do Complexo Ulbra; Foco primordial no aluno e na qualidade acadêmica; ▪ Foco no ser humano e na qualidade de vida em saúde e cultura; ▪ Vivência e difusão dos valores e da ética cristãos; ▪ Cultivo do convívio social em termos de mútuo respeito e coopera- ▪ ção, bem como da consciência crítica da sociedade; Promoção do bem-estar social por todos os meios legítimos; ▪ Fidelidade ao lema: “A Verdade Vos Libertará”; ▪ Formação integral da pessoa humana em conformidade com a filo- ▪ sofia educacional luterana, cuja existência se desenrola na presença de Deus, o Criador; Desenvolvimento do senso crítico e da autocrítica, sem perda dos ▪ valores legítimos do amor, dos sentimentos, das emoções. Informações sobre PDI – Telefone: (51) 3477-9195 – E-mail: pdi@ulbra.br Dedico este livro à minha amada esposa e companheira Karina Barbi Schlüter. Qualquer obra realizada pelo ser humano possui contribuições diretas e indiretas que conduzem e auxiliam o autor (ou autores) na busca do melhor resultado possível. No que tange a esta obra, agra- deço a todos os meus professores pelo seu com- prometimento na minha formação intelectual, a meus colegas de profissão pelas suas sugestões, aos meus queridos alunos pelos seus infindáveis questionamentos em sala de aula e, principal- mente, aos meus pais, professor Günther Horst Schlüter e Hedy Blumm Schlüter. Desde o surgimento da logística empresarial e sua respectiva implementação como novo método de gestão das opera- ções empresariais, nos anos 1950, houve certa ambiguidade na sua compreensão. Aspectos inerentes à sua competên- cia no organograma empresarial e sua abrangência ainda não estão sendo aplicados integralmente nas empresas, mesmo no exterior. Em muitos casos, nota-se a presença de uma forte rejeição gerada pelas possíveis alterações de poder, originada principalmente pela falta de conheci- apresentação Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s xii mento acerca dos aspectos filosóficos que embasam o con- ceito de logística empresarial. Como decorrência desse cenário, a gestão das operações de transporte e distribui- ção é afetada, especialmente em relação a resultados que devem ser alcançados em convergência com os objetivos da logística empresarial. A sobrevivência das empresas, em um ambiente cada vez mais competitivo, passa obrigato- riamente pela otimização das suas operações de forma sis- têmica, compreendendo todas as áreas que as compõem. A inobservância desses conceitos acarreta em imperfeições do sistema logístico de transportes do país, gerando prejuízos para a competitividade brasileira no ambiente mundial. Este livro aborda, num primeiro momento, as questões relativas ao surgimento da logística empresarial, sua visão sistêmica e como ela deve ser implementada nas empre- sas. A partir do conhecimento das bases que motivaram o surgimento e aplicação desta, será abordada a logística de transportes – mostrada a partir do conjunto de atores que interferem na sua gestão, tanto no aspecto interno como no aspecto externo às empresas. Numa segunda etapa, são apresentados os fatores que interferem no sistema logístico de transportes do país e, principalmente, como as decisões de formação da rede e escolha dos operadores logísticos de transportes da empresa podem afetar a competitividade logística de transportes do país. Nos capítulos finais, há a aplicação de ferramentas de planejamento das operações de transporte e do modelo de apoio à decisão em vários cenários que comumente ocorrem nas empresas do país. O objetivo final deste livro é o de proporcionar bases para que o leitor possa construir o seu conhecimento de forma a decidir de maneira adequada sobre a melhor escolha de operador, a qual proporcione o menor custo logístico total dentro do sistema analisado. sumário ( 1 ) Fundamentos da logística empresarial, 17 1.1 Fundamentos da logística, 20 ( 2 ) Evolução da logística empresarial, 31 2.1 Uso de técnicas de logística militar no meio empresarial, 34 2.2 O conceito de logística empresarial e sua caracterização, 35 2.3 A evolução da logística empresarial, 36 2.4 Anos 1970: logística é transporte, 37 2.5 Anos 1980: incorporação do suprimento, 38 Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s xiv 2.6 Anos 1990: a logística é um sistema, 39 2.7 Anos 2000: a logística incorpora os serviços de utilização e a reversão, 40 2.8 A aplicação prática da gestão logística, 41 2.9 O papel do ensino de logística na sua aplicação prática, 44 ( 3 ) O processo logístico e as redes logísticas, 47 3.1 O processo logístico e o diagrama da rede, 50 ( 4 ) Os custos e as perdas do processo logístico, 61 4.1 A teoria do custo logístico total, 64 4.2 Custos logísticos, 66 ( 5 ) A logística de transportes e seu funcionamento, 77 5.1 O sistema logístico de transportes, 81 5.2 A tomada de decisão logística pelo usuário, 85 ( 6 ) Os fatores que afetam os custos de um cenário logístico, 91 6.1 Fatores de demanda, 94 6.2 Fatores de oferta, 101 ( 7 ) Análise de oferta do operador e indicadores de desempenho, 109 7.1 Investigação da oferta do operador, 112 7.2 Ajuste demanda/oferta, 115 7.3Prognóstico quantitativo, 115 7.4 Indicadores e contigências, 116 7.5 Exemplo de aplicação na área logística, 118 ( 8 ) Cálculo de custo logístico total em redes logísticas de transportes, 123 8.1 Adaptação do modelo da função logística, 126 8.2 Formulação de cada variável, 127 8.3 Os custos considerados no planejamento do projeto, 133 Su m ár io xv ( 9 ) Exemplos e exercícios de aplicação, 135 9.1 Exercício I, 138 9.2 Exercício II, 141 ( 10 ) Exercício de custo logístico total de redes de transferência, 149 10.1 Exercício III, 152 Referências numéricas, 161 Referências, 163 Apêndice, 165 Gabarito, 169 ( 1 ) fundamentos da logística empresarial Mauro Roberto Schlüter é formado em Administração (1995) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), possui mestrado em Engenharia da Produção (1999) pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e é doutorando em Engenharia de Produção pela mesma univer- sidade. No âmbito científico, fez parte do Grupo de Estudos em Logística (Gelog) da Ulbra, onde promoveu diversos encontros acadêmicos sobre o tema. Possui diversos artigos publicados em revistas acadêmicas e encontros nacionais e internacionais. Participou como coautor de livros da área de logística e de transportes editados no país. É o criador da “teoria do processo logístico” e do “modelo da função logística”, que se constituem um marco prático de aplicação da teoria do custo logístico total. Atua como incentivador da disseminação da cultura de logística através de ações concretas, como a elaboração de projetos pedagógicos de cursos de logística no nível técnico, implementação da disciplina de logística em cursos superio- res de Administração em universidades do Rio Grande do Sul, criação e implementação de cursos superiores específi- cos em logística (Tecnológicos), além da criação e coordena- ção de cursos de pós-graduação em logística empresarial em universidades desse mesmo estado. Atua também como consultor em projetos logísticos que envolvem abordagens técnicas e quantitativas de elevada complexidade. desde os seus primórdios até os dias atuais, a logís- tica sempre fez parte da vida do homem. A sua concepção básica está diretamente ligada ao gerenciamento das ope- rações em qualquer campo, seja pessoal ou institucional. O seu surgimento subjetivo, como elemento de sinergia ope- racional no meio militar e sua adaptação ao meio empresa- rial, é gerador de vantagem competitiva. ( ) Mauro Roberto Schlüter Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 20 (1.1) fundamentos da logística No âmbito de instituições empresariais com fins lucrativos, podemos encontrar operações em várias áreas, como a admi- nistrativa, a mercadológica, a financeira etc. Verificamos, porém, que as empresas possuem uma área cuja intensi- dade de ocorrência de operações é grande, composta pelos elementos que executam a transformação de matérias-pri- mas em produtos acabados (suprimento, produção e dis- tribuição), a qual tem sido apontada como a área de logística de uma empresa. O surgimento subjetivo da logística A sobrevivência de um ser vivo de um determinado ecossistema está intimamente ligado à sua capacidade de competitividade ante os demais seres que fazem o uso do mesmo ambiente. A história do universo, desde o seu sur- gimento até os dias atuais, é um exemplo claro de evolu- ção dos elementos da natureza. O domínio do homem, no princípio limitado ao ambiente em que vivia, é baseado na evolução natural do seu raciocínio lógico, que o levou a utilizar os elementos disponíveis na natureza como ferra- mentas no auxílio da sua sobrevivência em um ambiente hostil. Essas ferramentas, utilizadas para a obtenção de alimentos, por meio da caça, foram as primeiras a com- provar as teorias de evolução do raciocínio humano. O aperfeiçoamento das ferramentas para a melhoria do desempenho das funções de garantia da sobrevivência é a evidência de uso do raciocínio em convergência com as Fu nd am en to s da lo gí st ic a em pr es ar ia l 21 suas necessidades básicas. O constante aperfeiçoamento e criação de novas técnicas que garantissem a sua sobrevi- vência em um meio hostil desencadeou o domínio da agri- cultura. Esse momento foi crucial no desenvolvimento da humanidade, pois, pela primeira vez, o homem utilizou-se de ferramentas e técnicas, em intervenções que estimula- vam o uso dos elementos naturais em proveito próprio, alterando o ciclo natural baseado nos algoritmos e alea- toriedades presentes na natureza. Esse conjunto de fato- res que foram administrados e utilizados pelo homem no princípio da civilização para intervir na natureza e usá-la a seu favor, pode ser chamado de logística. A partir da descoberta, pelo homem, de que as suas operações de intervenção na natureza poderiam, além da sobrevivência, garantir-lhe outros produtos através de trocas de excedentes, a humanidade nunca mais foi a mesma. A base da economia estava plantada de forma ine- quívoca, sendo esta o elemento estruturador da sociedade moderna. Assim, a logística esteve presente desde o uso de fer- ramentas que operacionalizavam melhor a caça, passando pelo uso de ferramentas e técnicas agrícolas, até o trans- porte de produtos para os pontos de escambo e armaze- namento dos excedentes em locais apropriados, a salvo de predadores. De todos os seres vivos do planeta, o homem se tornou o mais competitivo e, dessa forma, sobrevive até hoje; e em todos os momentos a logística esteve presente, ainda que de forma subjetiva. O surgimento objetivo – a logística militar O uso da logística de forma objetiva, isto é, embasada conceitualmente no fundamento de que a sobrevivência Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 22 depende, em boa parte, da competitividade das operações e da clareza dos objetivos a serem alcançados, remonta às campanhas militares das guerras de conquista. O termo logística surgiu do francês loger, cujo significado é o de suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas, e cujo objetivo é o de manter e conquistar territórios ao menor custo possível, tanto de recursos materiais quanto de recursos humanos.1 Uma das primeiras menções sobre utilização de téc- nicas de logística militar ocorreu em 392 a.C., quando Epaminondas utilizou o sistema de requisições ante os povos conquistados ao invés de saques, preservando, dessa forma, a integridade física, material e moral desses povos.2 Desde os tempos remotos, as estratégias militares de conquista e de defesa de territórios estavam baseadas no conhecimento prévio do território que demandava con- quista, mediante espionagem e posterior supremacia entre a oferta de tropas necessárias para suprir as deman- das de conquista verificadas. A partir do século XV, a organização formal das forças militares se classificava em quatro armas: infantaria, artilharia, cavalaria e marinha. De todas essas forças disponíveis, a maior era a infanta- ria, que por ser uma estrutura de defesa e conquista de territórios de menor custo de manutenção em relação as demais, predominava em termos quantitativos. Porém, ela possuía limitações de capacidade de carga individual dos combatentes, o que poderia, inclusive, afetar a velo- cidade de deslocamento e disposição física para a efetivi- dade do combate, em proporção inversa ao volume de peso carregado pelos soldados em suas mochilas. Por sua vez, os locais onde se centravam os combates se classificavam em dois grandes grupos: os protegidos por amuradas e os Fu nd am en to s da lo gí st ic a empr es ar ia l 23 desprotegidos ou abertos. Os locais protegidos requeriam cerco e, por consequência, maior dispêndio de tempo na sua conquista; os desprotegidos demandavam saturação de fogo, porém a sua conquista era mais rápida. Baseado nessas condições, o estudo estratégico da conquista levava em consideração as necessidades que garantiriam a vitó- ria final. O estudo tático de conquista examinava o tipo de percurso dos territórios que demandavam conquistas par- ciais e provia as forças de infantaria com condições ideais de combate, considerando as restrições de capacidade de carga de cada soldado em relação à velocidade de desloca- mento desejada. As condições ideais de logística para o combate levavam em consideração um estudo de compensações entre o tipo de suprimento que os soldados deveriam levar nas suas mochilas e a distância que seria percorrida até o local do combate, bem como o tipo de batalha que seria travada. Dessa forma, se o local a ser conquistado demandava cerco, a maior parte dos suprimentos se constituía de alimentos e a parte menor suprida com munição. Caso a conquista demandasse saturação de fogo, as mochilas dos soldados eram supridas, na sua maior parte, com munição e o res- tante com alimentos. Essa tática evoluiu ao longo do tempo, na razão direta das necessidades de competitividade das tropas. Gustavo Adolfo, rei da Suécia no século XVII, instituiu comboios de suprimentos fortemente escoltados, cuja função era pro- porcionar apoio logístico às tropas de combate. Assim, a infantaria era abastecida no decorrer dos conflitos, o que proporcionava maior velocidade de deslocamento e maior disposição de combate das tropas, em razão do baixo peso que cada soldado transportava. Napoleão Bonaparte, imperador francês, foi um caso Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 24 clássico de utilização de técnicas de logística em campanhas militares. Durante a sua primeira campanha como coman- dante de tropas de artilharia francesa na Itália, sofreu forte pressão ocasionada por falta de suprimentos, utilizando o saque organizado como forma alternativa de atendimento às demandas por suprimentos das suas tropas. Como as conquistas de competitividade podem ser assimiladas rapidamente pelos demais atores envolvi- dos na competição, Napoleão, que fazia uso do saque nos locais conquistados como canal de suprimentos às frentes de combate, teve a sua tática frustrada a partir da tentativa de conquista da cidade de São Petersburgo. Os comandan- tes militares que gestionavam as defesas da cidade, perce- bendo que a sua queda era iminente, ordenaram que toda a população abandonasse seus lares, levando todo o supri- mento que pudessem carregar e inutilizando o restante, ateando fogo. Napoleão chegou à cidade e a encontrou abandonada e sem suprimentos que pudessem garantir o seu avanço. Adolf Hitler, ditador alemão, também utilizou técni- cas de logística, durante a Segunda Guerra Mundial, como forma de alavancar a competitividade de suas tropas ante às necessidades de conquista. Percebendo que a Primeira Guerra Mundial fora travada sob a forma de trincheiras e que os avanços de território eram insignificantes, ele criou as tropas aerotransportadas da sua força aérea. A estratégia logística estava baseada no princípio de que um território que demandava conquista ou defesa deveria ser suprido pelo menor custo possível de vidas humanas para manter a capacidade de combate. Um dos vários conceitos de logística militar foi formu- lado pelo Coronel Campos3, do Exército Brasileiro, em 1952, para o qual a logística militar era “a parte da administração Fu nd am en to s da lo gí st ic a em pr es ar ia l 25 militar que compreende em particular a direção e a exe- cução do suprimento, da hospitalização, da evacuação, do transporte, da circulação e do controle do trânsito, da manutenção, das comunicações, das construções, em pro- veito de ações militares”. Segundo Campos4 ao final da Segunda Guerra, o exército americano definiu a logística militar como “a arte de planejar e executar o movimento, a evacuação e o suprimento militar”4. Já o Estado Maior das Forças Armadas do Brasil, citado por Cruz5, a define como “o conjunto de atividades relativas à provisão de meios materiais e recursos humanos necessários às Forças Armadas na guerra e na paz”. A estratégia de aplicação da logística militar estava centrada no comando sistêmico das operações de todos os recursos de capacidade de combate disponíveis, com o objetivo de apoiar as ações de conquista e defesa de territórios. A logística empresarial A logística empresarial surgiu como uma adaptação dos conceitos da logística militar, principalmente a par- tir da Segunda Guerra Mundial. O fato que marcou essa adaptação foi o cerco terrestre a Berlim, realizado pela União Soviética, logo após o fim desse conflito. Nesse momento, a disputa política mundial entre as filosofias econômicas capitalista e comunista era intensa e Berlim era um enclave capitalista cercado pelo território da Alemanha comunista. Os Russos cortaram os acessos da parte orien- tal através das autobahn’s (autoestradas alemãs), sob o pre- texto de reconstrução das pontes e túneis das estradas, restando apenas o acesso por via aérea. Durante aproxi- madamente um ano, os aliados capitalistas transportaram 2.323.067 toneladas de suprimentos diversos em 276.926 Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 26 voos provenientes da Alemanha ocidental. A partir desse momento, verificou-se o uso do aparato de logística mili- tar com a finalidade de suprir necessidades de consumo da população civil. A intensidade do esforço logístico uti- lizado nessa operação sugere ser este o primeiro fato histó- rico de transposição das técnicas da logística militar para a logística empresarial.6 A adaptação dos conceitos militares para o meio empre- sarial ocorreu de forma intensa, como já mencionado antes, a partir do fim da Segunda Guerra Mundial e esteve intrin- secamente ligado às ações das grandes empresas que parti- ciparam dos esforços de reconstrução das áreas atingidas pelo conflito. As urgências em suprir adequadamente as necessidades básicas da população atingida pelo flagelo da guerra levaram as empresas a implementarem ações ope- racionais para garantir o bem-estar social e econômico. Consequência da competitividade que as empresas necessitam para sobreviver em um ambiente hostil de mercado globalizado – onde os melhores padrões mun- diais de eficiência e eficácia precisam ser alcançados para garantir esta sobrevivência – a logística empresarial, tal qual a logística militar, busca embasar as suas ações den- tro de um contexto de visão sistêmica, isto é, utilizando todos os recursos operacionais disponíveis com o objetivo de apoiar as ações mercadológicas de conquista ou defesa de mercados ante os competidores. Inicialmente, os conceitos adaptados tratavam somente de aspectos relativos a transportes de produtos, sendo posteriormente incorporado também o armazenamento dos produtos transportados. A evolução das operações de transporte e armazenamento demonstrou aos estu- diosos do assunto que a distribuição (transporte e arma- zenamento) de uma empresa pode ser entendida como Fu nd am en to s da lo gí st ic a em pr es ar ia l 27 suprimento da próxima empresa integrante de uma cadeia produtiva, o que levou à incorporação da área de supri- mentos como mais um elemento da logística empresarial. A partir da década de 1990, surgiram os primeiros indícios de que o planejamento da produção também seria uma área de abrangênciada logística. Dessa forma, entendeu-se que a logística é o sistema operacional de uma empresa, proporcionando, assim, a visão sistêmica das suas partes, não somente no aspecto de gestão operacional, mas incor- porando a gestão tática e estratégica das partes do sistema logístico. Os conceitos de logística empresarial São muitos os conceitos de logística empresarial. O con- ceito básico do qual evoluiriam vários outros constitui-se, segundo Ballou7, em “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível, desde as fontes de matéria-prima até o produto acessar o consumi- dor final”. Embora esse conceito seja excessivamente gené- rico, reflete a necessidade de sinergia das ações dos vários sistemas de uma empresa para que estes garantam a sua sobrevivência no mercado. Esse mesmo conceito é repe- tido nos livros de qualidade total e de marketing disponí- veis. Existem outros que proporcionam um entendimento mais preciso do que vem a ser logística, seus objetivos e sua abrangência, emitidos por vários pensadores mun- diais dessa área. Um dos melhores conceitos, mencionado por vários autores em livros, artigos, dissertações e teses, foi elaborado pelo Council of Logistics Management (CLM), com o auxílio de vários estudiosos norte-americanos. Para o CLM, segundo Novaes8, o conceito de logística empre- sarial seria “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 28 custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de ori- gem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente”. Consolidação dos conceitos de logística empresarial Por ser uma prática recente, a logística empresarial, sofreu evoluções na medida em que situações problemáticas de gestão operacional emergiram no ambiente empresarial. Abrange todas as áreas que tratam diretamente com a ges- tão do fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma orga- nização empresarial, quanto no aspecto externo, envol- vendo todos os fornecedores de matérias-primas e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste pelo consumidor final, bem como as infor- mações geradas pelo sistema e para o sistema.9 O objetivo da logística empresarial é a busca da minimização dos custos que fazem parte da sua abran- gência, tanto no aspecto interno como no aspecto externo das empresas, bem como o aumento dos níveis de serviço ao cliente, dado pelo valor agregado efetivado pelas utili- dades de tempo e lugar. A não efetivação das utilidades de tempo e lugar gera perdas pelo não atendimento da demanda. No aspecto interno de uma organização empresarial, o tratamento da gestão do fluxo dos produtos abrange as áreas de suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão, isto é, compreende a cadeia de processos por onde as matérias-primas fluem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos acabados e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia produtiva. A logística empresarial é um sistema, e como tal deve atuar de forma Fu nd am en to s da lo gí st ic a em pr es ar ia l 29 conjunta na busca de seus objetivos. Dessa forma, a ges- tão dos subsistemas logísticos (suprimento, produção, dis- tribuição, utilização e reversão) não pode ser realizada de forma isolada e/ou conectada a outra função da empresa, pois gera distorções na busca de seus objetivos. Esta é con- siderada uma visão sistêmica da logística empresarial. No aspecto externo da organização, a cadeia de pro- cessos de um produto, a qual abrange todas as empresas extratoras de matérias-primas e transformadoras destas em produtos acabados, é denominada de supply-chain ou cadeia de suprimentos. O posicionamento da competência da logística nas empresas tende a ser centralizado por meio de um execu- tivo, com o comando dos subsistemas de suprimento, apoio à produção e à distribuição, nos níveis estratégico, tático e operacional. Outras alternativas de gestão da competên- cia logística foram apontadas por alguns autores, porém a descentralização da gestão sob a forma matricial ainda depende de um maior incremento de cultura de logística nas empresas. Para melhor compreensão, os quatro aspectos básicos que formam o conceito de logística foram consolidados e estão demonstrados na Tabela a seguir. Tabela 1.1 – Consolidação dos conceitos de logística Aspectos Consolidação Âmbito Gestão do fluxo de produtos e informações. Objetivos Minimizar custos e melhorar os níveis de serviço ao cliente. Abrangência Das fontes de matéria-prima até o produto acabado. (continua) Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 30 Competência Gestão estratégica, tática e operacional das áreas de suprimento, apoio à produção e à distribuição. atividades Por que a logística, que trata diretamente da gestão das 1. operações das empresas, ainda não foi totalmente assimi- lada pelo meio empresarial? Por que o conceito genérico de logística (produto certo, na 2. hora certa e no local certo ao menor custo possível) não deve ser utilizado pelos profissionais de logística? (Tabela 1.1 – conclusão) ( 2 ) evolução da logística empresarial desde o surgimento da logística empresarial, houve uma evolução nas suas bases teóricas. O meio acadê- mico, baseado na depuração das ideias por meio de inten- sos debates científicos, permitiu uma melhor compreensão dos aspectos básicos desta. De simples sinônimo de gestão de transportes, passando pela incorporação de sinergia na sua gestão até a sua assimilação como um sistema de ges- tão das operações empresariais, ocorreram aprimoramen- tos no entendimento de seu significado ao longo do tempo. A evolução da caracterização do ambiente de logística em uma empresa, construída pelo meio acadêmico, não foi ( ) Mauro Roberto Schlüter Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 34 acompanhada pelo meio empresarial. As áreas que com- preendem a logística empresarial estão dispersas e são gerenciadas por funções, cujo objetivo é diverso da logís- tica. As disfunções que ocorrem na aplicação prática suge- rem que os gestores das empresas ainda não conhecem os fundamentos da logística moderna. Existem alguns indí- cios que apontam para a falta de ensino (formal ou infor- mal) ou ensino deficiente nas escolas e demais entidades do setor, originado da escassez de professores especializados. O resultado das deficiências mencionadas anteriormente, é evidenciado através do baixo nível de competitividade logística das empresas de um modo geral. (2.1) uso de técnicas de logística militar no meio empresarial A motivação que levou ao uso das técnicas de logística militar para garantir o abastecimento de uma população civil, não teve repetição após o cerco a Berlim. A partir da crise do petróleo, no final dos anos 1960 e início dos anos 1970, surgiram novas motivações para a implementação da logística empresarial. O aumento dos gastos com energia desestabilizou orçamentos em todos os níveis: governos, empresas, famílias e pessoas tiveram os seus poderes aqui- sitivos achatados – o que gerou uma recessão no consumo de bens e serviços. Nesse período, houve um crescimento intenso do uso de técnicas de marketing, que tinha como objetivo a retenção e conquista de novos clientes. Essas técnicas surtiram efeitos positivos no contexto do cenário E vo lu çã o da lo gí st ic a em pr es ar ia l 35 deentão, porém havia rupturas de abastecimento, pois nem sempre os produtos estavam a disposição dos consu- midores no momento em que estes necessitavam. A situa- ção tendia a um recrudescimento da ruptura e deveria ser sanada de forma efetiva. Diante disso, as empresas bus- caram nas técnicas de guerra o método utilizado para entregar a munição para a tropa, no momento em que esta necessitava – e essas técnicas consistiam na logística. Esta passou a ser utilizada para disponibilizar produtos ao mercado, dentro da qualidade de serviços adequada às expectativas dos consumidores. (2.2) o conceito de logística empresarial e sua caracterização A logística empresarial possui um conceito formal, aceito e citado em todos os trabalhos científicos ligados ao estudo do assunto. Este foi formulado pelo Conselho de Logística Empresarial (CLM – Council of Logistics Management), atual Conselho de Profissionais de Cadeias de Suprimento (CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals). A elaboração desse conceito contou com o auxílio de vários pesquisadores de renome e sua tradução, conforme Novaes10, é descrita como: o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias- primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente. Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 36 Para Schlüter e Schlüter11, o conceito de logística empre- sarial possui três características básicas: O quê1. : “Gestão do fluxo de produtos e atividades correlatas”. Objetivos2. : “Minimizar custos”; “melhorar os níveis de serviço”. Abrangência3. : “Desde as fontes de matéria-prima até o consumidor final”. A caracterização desse conceito sugere que a gestão das operações da empresa deva ser realizada de forma sis- têmica na sua abrangência, porém não é isso que ocorre na prática do dia-a-dia das organizações. (2.3) a evolução da logística empresarial A logística empresarial passou por uma evolução ao longo do tempo. Desde o seu surgimento como uma técnica de gestão das operações de transporte, até a sua compreensão como uma função empresarial, foram travadas inúmeras discussões no âmbito acadêmico. A depuração dessas dis- cussões resultou no aperfeiçoamento dos aspectos básicos que a caracterizam. Atualmente, a logística é compreen- dida como um sistema dentro das empresas, responsável pelas ações de apoio à conquista e defesa de mercados. A figura a seguir mostra a evolução da logística a partir da década de 1970. E vo lu çã o da lo gí st ic a em pr es ar ia l 37 Figura 2.1 – Evolução da logística Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Anos 2000 Transporte Suprimento Produção Utilização Reverção A visão sistêmica da logística empresarial Suprimento + Produção + Distribuição + Utilização + Reversão A inclusão da logística no meio empresarial iniciou-se nos anos 1970 e evoluiu ao longo do tempo, incorporando novas áreas, até a percepção de que ela era um sistema da empresa. (2.4) anos 1970: logística é transporte Com o surgimento da crise do petróleo e o seu impacto nos orçamentos de pessoas, empresas e governos, houve o incremento de técnicas avançadas de marketing com o objetivo de reter e conquistar mais clientes. Todavia, os objetivos de marketing eram comprometidos pelas ruptu- ras nas operações de entrega dos produtos nos pontos de venda. Ao perceber esse problema, as empresas buscaram Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 38 no meio bélico os métodos que propiciavam a entrega da munição, quando esta era exigida pelos soldados na frente de combate: a logística. A incorporação da logística militar pelo meio empresarial assumiu outros valores que, poste- riormente, foram vinculados ao conceito formalizado pelo CSCMP (ex-CLM), que é o de minimizar custos e melho- rar os níveis de serviço ao cliente. A logística empresarial surge, no seu alvorecer, como uma técnica mercadológica com objetivo de erradicar perdas ocasionadas pela falta do produto. Assim, os maiores pensadores dessa área, em âmbito mundial, surgiram da área de marketing (Donald Bowersox e Martin Christopher). (2.5) anos 1980: incorporação do suprimento Enquanto nos primórdios de sua implementação a logística era uma técnica que visava erradicar as rupturas de fluxo de entrega, notadamente junto às empresas que industria- lizavam produtos de consumo final, nos anos 1980 houve um acréscimo de abrangência. Esse acréscimo se deu por conta das empresas que industrializavam partes e conjun- tos de produtos de consumo final. Elas perceberam que a logística também poderia ser utilizada para erradicar rup- turas nos fornecimentos das matérias-primas. A gestão dos transportes e estoques de produtos acabados foi ampliada para a área de suprimentos de matérias-primas, envol- vendo a gestão de transportes e estoques de matérias-pri- mas, pois a logística de distribuição de uma empresa que E vo lu çã o da lo gí st ic a em pr es ar ia l 39 faz uma parte de um produto de consumo final, é a logís- tica de suprimentos das empresas que fazem o produto de consumo final. Ao final dos anos 1980, algumas empresas de vanguarda perceberam que a área de compras também fazia parte da logística, através das compras de matérias- primas. Embora isso seja entendimento pacífico no meio acadêmico, algumas empresas ainda não incorporaram esse conceito, assim como alguns livros, cujas primeiras edições remontam os anos 1970, como, por exemplo, o livro Logística Empresarial de Ballou12. Foi a partir dessa década que a vanguarda do meio acadêmico avançou nos estu- dos e distanciou-se do meio empresarial, criando um hiato entre a teoria desenvolvida e a sua respectiva aplicação prática. (2.6) anos 1990: a logística é um sistema Nos anos 1990, a produção foi incorporada à logística empresarial. Os pesquisadores sugeriram que a logística não poderia ser administrada de forma isolada (logística de entrada de matérias-primas e logística de saída de pro- dutos acabados). Essa incorporação se deu de forma tímida, através da inclusão do planejamento e controle da produ- ção (PCP) de forma clara por alguns autores de renome. Os argumentos utilizados para justificar a inclusão da produção remetiam à teoria dos sistemas, criada pelo bió- logo Ludwig Von Bertalanfy e adaptada para as ciências empresarias. Segundo Novaes13, essa teoria preconiza que Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 40 um sistema possui uma série de características e, dentre as mais importantes, destacam-se: um sistema é um conjunto de partes que agem de ▪ forma coordenada; as partes possuem um objetivo comum ao do sistema; ▪ um sistema é parte de um sistema maior; ▪ a otimização de uma parte do sistema não significa que ▪ ele todo esteja otimizado; se uma parte do sistema for afetada, repercute nele ▪ como um todo. As principais características de um sistema, quando transpostas para o ambiente empresarial, evidenciam que as áreas compreendidas pelo fluxo de transformação de matérias-primas em produtos acabados devam ser geren- ciadas de forma conjunta. (2.7) anos 2000: a logística incorpora os serviços de utilização e a reversão A partir dos anos 2000, a logística incorpora mais duas áreas que, apesar de estarem implícitas no contexto das opera- ções, ganharam força pela sua elevada significância. Os serviços, que garantem a boa utilização dos produtos aca- bados e que compreendemassistência técnica, instalação e treinamento de utilização (quando for o caso), devem ser conduzidos pela logística, que utiliza esse contato com o usuário como forma de aprimoramento do produto. Essa E vo lu çã o da lo gí st ic a em pr es ar ia l 41 nova área é também denominada de logística de serviços. Além disso, foi incorporada mais uma área, denominada de logística reversa, a qual possui grande importância no contexto da gestão ambiental, muitas vezes comparada à prática da gestão ambiental. Tudo o que não possuir uti- lidade de forma nos processos logísticos de uma cadeia produtiva deve ser reinserido no mesmo processo, em outros processos da mesma rede ou de outras redes, ou em outros processos de redes de outros sistemas logísti- cos. Embalagens, unitizadores, veículos, sobras e avarias precisam ser reutilizados e, se possível, de uma forma que não afete o meio ambiente. Nesse contexto, a área de logís- tica reversa assume a posição de staff em um organograma logístico. (2.8) a aplicação prática da gestão logística O hiato da aplicação da gestão logística existente entre as pesquisas desenvolvidas pelo setor acadêmico e a respectiva aplicação prática pelo setor empresarial, ini- ciou-se na década de 1980 e ampliou-se a partir da década de 1990. Esta última foi marcada pela incorporação da pro- dução como mais uma área de abrangência da logística. A existência de um hiato entre teoria e prática é algo con- siderado normal, uma vez que cabe ao meio acadêmico a busca pela vanguarda, através do estabelecimento de bases teóricas sólidas que garantam a sua aplicação prática. No entanto uma nova metodologia de gestão que altere as Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 42 relações de poder estabelecido nas empresas quase sem- pre é rejeitada, pois a transformação da teoria em prática é comprometida pelas pessoas que detém o poder, princi- palmente aquelas que serão afetadas negativamente pelos novos padrões de distribuição deste. O desenho dos organogramas das empresas mostra que as áreas compreendidas pela logística estão dispersas. De forma geral, o desenho do o rganograma é organizado conforme a figura seguir: Figura 2.2 – Organograma empresarial conservador Diretor geral Finanças Recursos humanos Industrial Marketing Compras Transporte MP Almoxarifado PCP Engenharia de produção Manufatura Distribuição CD’s Pós-vendas Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b. Pesquisa recente, realizada pelo Instituto de Pesquisa e Ensino em Logística (Ipelog) do Rio Grande do Sul, junto às grandes empresas (com mais de 500 funcionários), no ano de 2004, teve como objetivo constatar como essas empresas aplicavam a gestão da logística. Dentro do con- texto da pesquisa, era solicitada a vinculação das áreas de compras, almoxarifado (ou estoque de matérias-primas), produção e distribuição, que são as mais significativas sob o ponto de vista da gestão sistêmica da logística. O perfil E vo lu çã o da lo gí st ic a em pr es ar ia l 43 dos profissionais entrevistados consistia em gestores res- ponsáveis pela logística, compras, distribuição e produ- ção. A pesquisa apurou que, na maior parte das empresas, as áreas compreendidas pela logística ainda estavam dis- persas e sem um comando unificado de gestão. As respos- tas fornecidas pelos entrevistados para justificar a falta de visão sistêmica para a logística foram as seguintes: a área de compras é consumidora voraz de recursos ▪ financeiros e, portanto, necessita estar vinculada à área financeira; a área de produção é complexa e gasta a maior parte ▪ dos recursos de operação (mão-de-obra, equipamen- tos, energia, ferramentas etc.) portanto, necessita de uma diretoria separada das demais áreas; a distribuição precisa garantir que não faltarão produ- ▪ tos para entrega junto aos clientes, sendo vital para a área comercial. Constatou-se também que os gestores das áreas com- preendidas pela logística (suprimento, produção e distri- buição) apontaram a existência de problemas no fluxo do produto, relacionados aos objetivos conflitantes entre as diretorias as quais estavam subordinados. Na tentativa de sanar o problema, muitos buscavam canais informais de comunicação entre seus pares para executar o planeja- mento de fluxo de operação com razoável eficiência e eficá- cia. Embora essa forma de comunicação seja uma solução parcial para a falta de visão sistêmica, pode ser comprome- tida a partir de um turn-over entre os seus integrantes. O posicionamento ideal para a gestão logística nas empresas é mostrado na figura a seguir. Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 44 Figura 2.3 – Posicionamento correto da competência logística em uma empresa Gestor de logística Suprimentos Produção Distribuição Compras Almoxarifado Transporte Armazenagem Manufatura Serviço ao cliente Ass. técnica Treinamento PCP Eng. produção Qualidade Logística reversa Diretor Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b. Na figura acima, a logística é mostrada como um sis- tema da empresa, com todas as suas áreas sob o comando de um único gestor no nível de diretoria. O hiato entre a teoria e a prática sugere a ausência de conhecimento sobre logística entre os gestores de alto escalão das empresas. (2.9) o papel do ensino de logística na sua aplicação prática A pesquisa realizada pelo Ipelog, constatou uma correlação entre o ensino da logística e sua aplicação prática nas empresas da amostra. A maior parte dos entrevistados participou de cursos informativos sobre logística, mas apenas cinco informaram possuir cursos de formação em logística (pós-graduação) e nenhum diretor, presidente ou E vo lu çã o da lo gí st ic a em pr es ar ia l 45 superintendente fez algum tipo de curso de gestão estraté- gica nos últimos cinco anos. Cursos informativos (de curta duração) são convenientes em situações onde a dinâmica de um determinado assunto impõe atualização constante (legislação tributária, tecnologia da informação etc.), mas não para uma área de tamanha importância e complexi- dade como a logística empresarial. Cursos de formação específica em logística são espe- cialmente importantes para os gestores envolvidos nas áreas subordinadas a ela e cursos de gestão e estratégia empresarial são importantes como fonte de atualização de diretores das demais áreas da empresa (inclusive o dire- tor-presidente). Se todos conhecerem as verdadeiras com- petências da logística empresarial, a sua aplicação prática se tornará mais efetiva e ocorrerá em tempo mais curto. atividades A logística evoluiu consideravelmente a partir dos anos 1. 1970, culminando com a compreensão de que sua compe- tência é a gestão das operações empresarias. O que faz com que ainda exista resistência quanto à sua implementação de forma sistêmica? A inexistência de uma diretoria de logística pode levar 2. a empresa a cometer erros na gestão das suas operações. Que erros podem ser visualizados? ( 3 ) o processo logístico e as redes logísticas este capítulo abordará o conceito de processo logís- tico, tomando como base a existência de um sistema logís- tico, composto pelas áreas vinculadas às operações. A par- tir dessa conceituação, será apresentada a elaboração da rede logística e como esta é desenhada. ( ) Mauro Roberto Schlüter Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 50 (3.1) o processo logístico e o diagrama da rede O conceito de logística empresarial é utilizado para des- crever a sinergiaproporcionada pelas operações entre as funções das empresas, porém é necessário que se busque, baseado nesse conceito, a descrição do que realmente é um processo logístico. Este deve estar conectado ao conceito da logística e compreender as áreas operacionais (suprimento, produção e distribuição), desde as fontes de matéria-prima até o produto acabado chegar às mãos do consumidor final, buscando a minimização dos custos envolvidos e garan- tindo a melhoria dos níveis de serviço. A forma encontrada para descrever um processo logís- tico, baseada no conceito da logística e seus objetivos, uti- liza, por analogia, a ótica de fornecedor e cliente internos descrita nos conceitos de qualidade total preconizados pelo professor Campos. Segundo esse autor14, todos os pro- cessos de uma organização possuem clientes e fornecedo- res internos, além dos fornecedores e clientes externos à organização. O conceito de processo logístico e sua representação As técnicas de análise e conceituação de processo são explo- radas de forma mais intensa no estudo da administração da produção, porém a sua ocorrência é evidente em toda a organização, inclusive nas operações de transporte entre as empresas de uma mesma cadeia. Uma descrição de um processo logístico que possa ser comum a todo o fluxo de produtos da empresa difere da descrição de um processo O p ro ce ss o lo gí st ic o e as r ed es lo gí st ic as 51 de produção em um aspecto básico: a inclusão do desloca- mento como parte integrante desse processo. Ao visuali- zarmos um ambiente logístico em toda a sua abrangência, podemos verificar que o produto possui um padrão de fluxo do tipo stop and go. No entanto, existem algumas exceções a esse padrão, encontradas em empresas com pro- cessos de produção contínuos, como o caso das indústrias do setor químico ou de empresas com processos de produ- ção em que o operador executa as tarefas acompanhando o deslocamento do produto em esteiras. Entretanto, mesmo essas exceções podem ser simplificadas por ocasião da des- crição de um processo logístico, assumindo-se que todo e qualquer beneficiamento exercido nos processos logísticos do subsistema de produção desse tipo de indústria, seja definido como um procedimento do tipo stop. Com relação ao deslocamento do produto entre duas paradas, não exis- tem exceções conhecidas. Um processo logístico é composto, portanto, de um procedimento estático (stop), e um procedimento dinâ- mico (go). Esse conjunto de procedimentos deve exercer as suas atividades dentro dos conceitos da logística: fornecer o produto certo e sem defeitos, no local da demanda do próxi mo processo, dentro do tempo certo, ao menor custo possível e com garantia e/ou melhoria dos níveis de serviço. Essa ótica é a mesma adotada pelos preceitos de controle de qualidade total mencionada anteriormente. Assume-se, com essa definição, que um ambiente logístico possui, além de clientes externos, clientes internos – portanto, os fornecedores internos e externos devem estar conectados com os conceitos e objetivos da logística. Com base nessas premissas, é possível conceituar o processo logístico como a conjunção de um procedimento estático (stop) e um pro- cedimento dinâmico (go), os quais buscam a minimização Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 52 dos custos e a melhoria dos níveis de serviço, utilizando as informações da demanda para apoiar as decisões que interferem no processo.15 O procedimento estático pode ser definido como uma parada que o produto sofre em sua produção para execu- ção de natureza de beneficiamento ou de disponibilidade do produto para demanda futura. Como exemplos, pode- mos citar os procedimentos de solda (produção), estocagem no almoxarifado (suprimento) e exposição nas gôndolas de um ponto de venda (distribuição). A única diferença entre procedimentos estáticos de produção e de estocagem, encontra-se na dependência que a estocagem tem em rela- ção à demanda do próximo processo. Quando ocorre um procedimento estático de estoque, o tempo em que o produto vai permanecer em estoque depende da demanda. Esse tipo de procedimento estático pode ser facilmente visualizado nos estoques de produ- tos acabados de uma empresa qualquer: se existem 1.000 itens em estoque e o mercado possui uma demanda de 500 itens por mês, conclui-se que o tempo de duração do esto- que será de dois meses. Já nos procedimentos estáticos de beneficiamento, o tempo de permanência do produto será unicamente o tempo de produção, sendo completamente independente da demanda. O tempo de pintura de um automóvel em uma linha de produção dependerá somente da velocidade com que este procedimento será realizado. O procedimento dinâmico pode ser definido como o deslocamento do produto entre dois procedimentos está- ticos. Esse deslocamento poderá ser realizado em qual- quer dos três subsistemas abrangidos pela logística. Como exemplos, podemos citar o transporte de um contêiner (case) contendo partes de um produto para um processo logístico de montagem ou o deslocamento de matérias- O p ro ce ss o lo gí st ic o e as r ed es lo gí st ic as 53 primas do almoxarifado para a produção. Esses processos, compostos por procedimentos estáti- cos e dinâmicos, permeiam os subsistemas da área opera- cional de uma empresa, bem como todas as empresas que compõem uma cadeia de suprimentos, desde as fontes das matérias-primas até o produto acessar o consumidor final. Um processo logístico pode ser representado de forma análoga à representação de um processo de rede, conforme verificamos nas Figuras a seguir. Figura 3.1 – Representação do processo logístico de estocagem Procedimento estático de estocagem Procedimento dinâmico Fonte: Schlüter, 2001b. Figura 3.2 – Representação do processo logístico de manuseio Procedimento estático de beneficiamento Procedimento dinâmico Fonte: Schlüter, 2001b. Redes logísticas Um conjunto de processos logísticos pode ser represen- tado como um subsistema logístico (suprimento, produção ou distribuição), como observamos na Figura seguinte. Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 54 Figura 3.3 – Diagrama de subsistema logístico Suprimento Fonte: Schlüter, 2001b. O diagrama anterior representa o conjunto de pro- cessos logísticos de um subsistema de armazenagem de matérias-primas, constituído de três processos logísticos: o primeiro é constituído pelas atividades de desembarque, conferência etc. e pelo deslocamento até o local de arma- zenagem; o segundo abrange a estocagem do produto e o seu deslocamento até o picking de produção; e o terceiro compreende os procedimentos de separação de ordens de produção e deslocamento até o primeiro processo de estocagem pré-manufatura do subsistema produção. Esse subsistema é desenhado sob a forma de círculo, uma vez que a competência geral do suprimento é o estoque (tempo dependente). A representação de um conjunto de subsistemas logís- ticos forma um sistema logístico de uma empresa. A Figura 3.4 descreve como este diagrama pode ser representado. Figura 3.4 – Diagrama de um sistema logístico (empresa) Suprimento Produção Distribuição Fonte: Schlüter, 2001b. A figura anterior mostra a composição de um sistema logístico de uma indústria sob a ótica do fluxo de pro- duto, por meio do conjunto de subsistemas, que por sua vez é composto por um conjunto de processos. A indústria possui competência de produção e, portanto, o diagrama do procedimento estático é desenhado sob a forma de um retângulo (tempo independente). Um conjunto de empresas que produzemmatérias-pri- mas, partes, subconjuntos e conjuntos de um determinado produto de consumo final, forma uma cadeia de suprimen- tos (supply chain) e pode ser representado analogamente a uma rede de processos logísticos. Percebe-se que o pro- cesso logístico é o componente básico de qualquer cadeia de suprimento, mas que também pode ser visto em vários níveis de agregação, como, por exemplo, um conjunto de empresas de uma cadeia de suprimentos, a qual pode ser representada por um diagrama de redes logísticas que con- tém vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos). Figura 3.5 – Diagrama de redes de uma cadeia Suprimento Produção Distribuição Fornecedor A Sistemas Logísticos Fornecedor B C Fabricante de bem de consumo final. Va re jo Fonte: Schlüter, 2001b. Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 56 A rede anterior é reveladora no que diz respeito à importância do transporte como elemento integrador das empresas da cadeia. Técnicas para construir a rede A construção de uma rede deve ser precedida de uma lógica para transformar as ações que ocorrem na trajetória que o produto percorre no ambiente logístico em processos logísticos, compostos por procedimentos estáticos e dinâ- micos. É normal a ocorrência de mais de uma ação nesses processos. À medida que o profissional adquirir prática na construção de redes logísticas e, também, se possuir um bom conhecimento prático do ambiente de estudo, a rede poderá ser construída sem a necessidade dessa técnica, a qual é dada a seguir: realizar uma descrição das ações que envolvem o fluxo ▪ que o produto percorre no ambiente de estudo dese- jado, numerando cada uma em ordem cronológica. Utilizar a visualização in loco para realização desse levantamento. O nível de detalhamento da descrição deve sempre conter as ações relacionadas diretamente ao produto e, dependendo do interesse, pode também contemplar outras ações que eventualmente possam ser alvo de estudos. o desenho da rede deve levar em consideração o posi- ▪ cionamento do produto em relação ao espaço. Dessa forma, se o produto permanecer parado, constituir-se-á em um procedimento estático; se estiver sendo trans- portado entre dois procedimentos estáticos, será consi- derado um procedimento dinâmico. O p ro ce ss o lo gí st ic o e as r ed es lo gí st ic as 57 Exemplos de desenhos de redes logísticas de produção e de suprimentos Conforme mencionado anteriormente, é possível desenhar qualquer tipo de rede de acordo com o interesse que se tem sobre um determinado cenário, inclusive analisando redes de processos com procedimentos desmembrados de outro processo. Os exemplos mencionados a seguir servirão de base para a sedimentação dos conhecimentos sobre as téc- nicas de desenho da rede, tomando como modelo o que ocorre no dia-a-dia dos usuários. Embora esses exemplos estejam vinculados às áreas de produção e de suprimentos, também estão conectados aos serviços que alguns tipos de operadores do sistema de transporte executam em indús- trias, quais sejam: alimentação das linhas de produção e gestão de armazenamento de matérias-primas. Exemplo de rede de produção Imagine que exista a necessidade de desenhar uma rede de apenas um pequeno conjunto de processos logísticos de produção. Após uma visualização in loco dos processos envolvidos no cenário de estudo, verificou-se que se trata de um conjunto de processos de execução de um furo em uma peça metálica. A partir desse cenário, o profissional deve dar procedência aos passos das técnicas de constru- ção da rede, conforme demonstrado a seguir: Passo I – Verificação in loco e descrição das ações envol- vidas na rede, expostas em ordem cronológica de sua ocorrência, como consta a seguir: 1º uma caixa com peças metálicas, em dimensões previa- mente padronizadas, é colocada ao lado do operador da furadeira no nível do solo; Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 58 2º o operador retira uma peça da caixa de estoques pré- beneficiamento, transportando-a até a furadeira; 3º o operador executa o furo na peça; 4º o operador retira essa peça da furadeira e a transporta para o estoque de produtos prontos; 5º o operador retira as sobras metálicas resultantes do procedimento de furo; 6º o operador coloca-as em uma caixa localizada atrás de si; 7º as peças permanecem depositadas na caixa de produ- tos acabados que está à sua direita, ao nível do solo, até o término do lote de processamento; 8º após a execução do furo em todas as peças, o opera- dor leva a caixa com as chapas metálicas furadas até o próximo processo. Como podemos ver, são basicamente oito ações que ocorrem no ambiente de estudo. A descrição serve para obtenção de domínio do cenário em que se quer desenhar a rede, sendo o seu nível de detalhamento suficiente para obtenção das informações. Não raro ocorrem situações de identificação de perdas somente com um exame visual dos processos. Os processos logísticos devem ser colocados em ordem cronológica de ocorrência. A ordem mais comum de repre- sentação de um processo logístico é um procedimento está- tico seguido de um procedimento dinâmico. Porém, essa ordem pode ser modificada de acordo com as especificida- des e interesse de estudo da própria rede.16 O p ro ce ss o lo gí st ic o e as r ed es lo gí st ic as 59 A figura a seguir demonstra essa afirmação. Figura 3.6 – Diagrama da rede em estudo Execução do furo 1º e 2º 3º 4º 5º 8º 9º Estoque pré-furação Estoque pós-furação 7º Estoque de sobras 6º Fonte: Schlüter; Schlüter 2005b. Os números relativos à ordem das ações estão alocados sobre os procedimentos estáticos e dinâmicos apenas com o propósito de melhor compreensão dessa transformação. Em geral, pode ocorrer mais de uma ação em um proce- dimento estático. É possível verificar, no desenho anterior, que o fato que direciona o desenho da rede é a posição do produto, ou o stop and go, conforme descrição a seguir: o primeiro processo é o de estoque pré-furação, no qual ▪ os produtos ficam armazenados em caixas ao nível do solo (procedimento estático) e, posteriormente, são transportados um a um para a produção do furo (pro- cedimento dinâmico); o segundo processo é o de beneficiamento, no qual se ▪ executa o furo na peça (procedimento estático) e se transporta a peça furada até a caixa que está localizada do lado direito do operador (procedimento dinâmico); o terceiro processo é a colocação das sobras do furo em ▪ uma caixa localizada atrás do operador; o quarto processo é o estoque dos produtos furados e o ▪ respectivo transporte até o próximo processo. Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 60 É possível verificar, no desenho da rede, que os estoques, por possuírem tempos dependentes da demanda posterior e anterior à execução do furo, têm o seu desenho de pro- cedimento estático representado por um círculo. Já o pro- cedimento estático de beneficiamento (execução do furo), tem o seu desenho retangular, uma vez que representa um procedimento estático com tempo de permanência com- pletamente independente, isto é, depende apenas da rapi- dez com que o furo é executado pelo conjunto operador x máquina. As demais representações referem-se ao trans- porte de produtos entre dois procedimentos estáticos. Observa-se que os processos são nominados de acordo com a competência do procedimento estático. O uso dessa técnica de identificação deve-se ao fato de que o trans- porte é de difícil diferenciação (a nomenclatura é comum a todos os procedimentosdinâmicos) e comum a todos os processos. Apenas para fins de esclarecimentos, o desenho dessa rede é oriundo de um caso real, em que o interesse estava centrado nos custos de ergonomia (interface homem x máquina) e uma possível solução seria a instalação de uma esteira na altura de, aproximadamente, 1,20 metros. O objetivo era o de maximizar o rendimento do processo, proporcionando melhor bem-estar físico ao operador. atividades Que benefícios a técnica de desenho de processos logísti-1. cos pode trazer para o administrador da área? Desenhe uma rede de processos logísticos de um ambiente 2. de seu conhecimento. ( 4 ) os custos e as perdas do processo logístico a logística empresarial passou por um momento marcante na década de 1950. Nessa época, houve a incorporação, na logística, do entendimento do custo logístico total. Essa teoria embasa a identificação das variáveis de custos e perdas que fazem parte de um pro- cesso logístico. ( ) Mauro Roberto Schlüter Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 64 (4.1) a teoria do custo logístico total Em 1956, um trabalho acadêmico realizado por três estu- dantes da Escola de Administração da Universidade de Harvard, enfocou um estudo em que o transporte aéreo, apesar do seu alto custo, justificava-se através da erradi- cação de outras perdas. Culliton, Steele e Lewis, citados por Bowersox e Closs17, abordaram esse assunto e concluí- ram que os custos logísticos deveriam abordar todo o con- texto da operação, inclusive as perdas inerentes ao que se deixa de ganhar. O exemplo seguinte esclarece melhor essa situação. Considere a necessidade de aquisição de microprocessadores da Malásia para uma empresa localizada no Brasil. Embora não exista urgência, o pagamento do produto deve ser feito por ocasião do embarque. As opções de escolha modal estão restritas ao aéreo e ao marítimo. Os dados relativos à tarifa e prazos de entrega são os seguintes: Aéreo ▪ Tarifa: US$ 14.000,00 Tempo de entrega: 3 dias Marítimo ▪ Tarifa: US$ 3.000,00 Tempo de entrega: 48 dias Qual seria a melhor opção de modal? O cenário sugere que a tarifa seja o único fator de deci- são, porém existe um outro fator que não está expresso no cenário: trata-se do custo do dinheiro investido no produto durante o tempo em que este se encontra em transporte. O s cu st os e a s pe rd as do p ro ce ss o lo gí st ic o 65 Se a empresa embarcar o produto pelo modal marítimo, deixa de ganhar a remuneração dos juros sobre o valor do pagamento do produto. Esse fato é demonstrado na Figura seguinte. Figura 4.1 – Exemplo de cenário de custo logístico total Pagamento 48 dias antes Pagamento 3 dias antes Diferença de 45 dias Pagamento no embarque do navio Pagamento no embarque do avião Se fosse receber hoje Como a decisão deve ser tomada Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b. A explicação é simples: Se o modal escolhido fosse o marítimo, o pagamento deveria ocorrer 48 dias antes do recebimento. Mas, se o modal escolhido fosse o aéreo, o valor do produto (US$ 2.000.000,00) poderia permanecer aplicado (a uma taxa de juros de aproximadamente 1% ao mês) e geraria uma receita financeira superior ao valor da tarifa do transporte aéreo. A Tabela a seguir mostra os valo- res que devem ser considerados na decisão desse cenário. Tabela 4.1 – Demonstração do custo logístico total Modal Tarifa Custo financeiro Custo total Marítimo 3.000,00 30.560,00 33.560,00 Aéreo 14.000,00 560,00 14.560,00 Diferença total 11.000,00 30.000,00 19.000,00 Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 66 O custo logístico total do cenário descrito na Tabela anterior é de US$ 33.560,00 para o modal marítimo e de US$ 14.560,00 para o modal aéreo, fornecendo uma dife- rença de US$ 19.000,00 favorável ao aéreo. A teoria do custo logístico total demonstra que exis- tem outros custos que não estão aparentes e que devem ser considerados na decisão de cenários logísticos. Uma deci- são meramente operacional conduz o gestor a decidir pela menor tarifa, optando pelo modal marítimo; uma decisão de logística pressupõe a inclusão de outros fatores e valo- res, promovendo sinergia entre os elementos do cenário e direcionando para a opção aérea. (4.2) custos logísticos Apesar de a logística empresarial ser amplamente difun- dida e utilizada pelas empresas, até hoje existem poucas formas de se medir quantitativamente os seus resultados efetivos no que diz respeito aos seus dois principais obje- tivos: a minimização dos custos e a manutenção ou melho- ria dos níveis de serviço. Os modelos existentes não são sistêmicos, isto é, não abrangem todo o sistema do qual ela faz parte. As formas encontradas pelas empresas para avalia- ção das economias geradas pela aplicação dos conceitos de logística são pontuais, compreendendo somente uma parte do sistema logístico. Esse fato pode gerar distor- ções no objetivo de minimização de custos logísticos totais gerado no sistema, uma vez que a economia adquirida em um determinado processo ou subsistema poderá acarretar O s cu st os e a s pe rd as do p ro ce ss o lo gí st ic o 67 em aumento de custos em outro componente do sistema. Os custos dos processos de uma estrutura empresarial qualquer compreendem um custo hipoteticamente puro de um processo (sem perdas) ou conjunto de processos acrescidos de uma perda. Essa ótica de custo pode ser expressa matematicamente da seguinte forma: Cefe = Cnom + P Onde: C ▪ efe é o custo efetivamente despendido; C ▪ nom é o custo hipoteticamente puro; P ▪ é a perda associada ao custo efetivo. O mesmo conceito de custo empresarial pode ser apli- cado aos custos que ocorrem no fluxo do produto em um ambiente logístico. O custo efetivo é dado pelo dispên- dio total de recursos em um processo logístico, incluído o custo nominal, adicionado das perdas inerentes ao pro- cesso. O custo nominal representa um custo hipotetica- mente puro, entendido como sendo a capacidade plena de atividade do conjunto operador-equipamento. Perda, por sua vez, é o não aproveitamento das oportunidades de se capitalizar uma empresa com qualquer tipo de bem econo- micamente mensurável nos processos logísticos. As perdas incluem não só o material e mão-de-obra não aproveitada, mas também aquilo que se deixa de ganhar, uma vez que o resultado do investimento realizado em uma estrutura empresarial não está sendo totalmente utilizado. As perdas de um processo logístico podem ser classificadas em perdas concretas e abstratas. As perdas concretas são as sobras e avarias e sofrem constante con- trole através dos programas de qualidade e produtividade, Tabata Realce Tabata Realce Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 68 principalmente no subsistema produção. As perdas abstra- tas são divididas em dois grupos: perdas visíveis (estoques e ociosidades) e invisíveis (perdas ainda não-identificadas). A Figura a seguir mostra como essas perdas fazem parte dos custos logísticos. Figura 4.2 – Custos e perdas logísticas Abstratas Visíveis Invisíveis Estoques Ociosidades Perdas Sobras Avarias Concretas As perdas, segundo esse conceito, são fontes de modi- ficação das decisões gerenciais logísticas, pois fornecem trade-off’s (compensações) entre as variáveis dos custos que compõem um processo. Além disso, fornece ainda trade-off’s entre os processos que compõem uma rede e, comparativamente, a outras alternativas de processos. Muitas vezes, uma perda podeser tolerada, desde que for- neça um custo logístico total menor. Os custos do processo logístico O processo logístico descrito através da Figura 4.1, demons- trada no item 4.1 deste capítulo, possui custos nominais e perdas. Não raro, as perdas de um processo podem estar identificadas e, ainda assim, ser toleradas, em razão de minimizarem os custos logísticos totais. As variáveis de custos que fazem parte de um processo logístico, segundo a ótica descrita no item anterior, devem possuir caracte- rísticas que os integrem como partes do sistema logístico. Esses custos são: Tabata Realce O s cu st os e a s pe rd as do p ro ce ss o lo gí st ic o 69 O custo de input (kI) O custo de input é o custo de entrada do produto no pro- cesso logístico em estudo, podendo ser o custo logístico agregado de todos os processos anteriores, até o produto acessar o processo em foco, isto é, a soma dos custos logís- ticos totais de todos os processos precedentes. Esse custo é cumulativo e, nesse caso, o produto deverá acessar o próximo processo com ele minimizado por meio das compensações dos custos logísticos totais dos processos anteriores. Exemplos: custo de aquisição da matéria-prima de um fornecedor; ▪ custo agregado do produto semiacabado entre os processos de ▪ manufatura; custo do produto acabado de uma indústria até o ponto de ▪ venda de varejo. O custo de um procedimento dinâmico (kd) O custo de um procedimento dinâmico é o custo de deslo- camento do produto entre os procedimentos estáticos. Esse custo também é denominado de custo de transporte (Ktr) e ocorre com intensidades diferentes, dependendo do sub- sistema logístico que é objeto de estudo. O custo de deslo- camento no subsistema de produção, por exemplo, é baixo comparado com o custo de deslocamento do subsistema de suprimento ou distribuição, o qual envolve transportes em longas distâncias, que necessitam da utilização de equipa- mentos mais onerosos. O custo de deslocamento do pro- duto deve ser alocado no procedimento estático que o gera, uma vez que é responsabilidade do operador do processo Tabata Realce Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 70 agir em conexão com os preceitos da logística. O custo do procedimento dinâmico deve ser consi- derado um custo hipoteticamente puro, se levarmos em conta que o conjunto composto pelo equipamento e pelo operador trabalhe a plena capacidade. Exemplos: custo do deslocamento do produto na produção; ▪ custo de transporte de produtos acabados entre uma fábrica e ▪ uma central de distribuição; custo de transporte de matérias-primas do fornecedor até a ▪ empresa produtora. Custo de um procedimento estático (ke) O custo do procedimento estático é determinado pela ausên- cia de deslocamento do produto na rede logística, mas que onera a função logística por intermédio de custos de manu- seio, através da utilização de máquinas, equipamentos ou simplesmente de espaço físico para acondicionamento ou exposição deste. Ele possui duas naturezas de ocorrências diferentes, dependendo da forma com que o tempo do pro- cedimento ocorre. Se o procedimento estático é de natureza de estocagem, o tempo de permanência do produto é depen- dente da demanda do processo anterior ou posterior; se for de beneficiamento, o tempo de permanência é independente de qualquer processo. Esse custo, da mesma forma que o custo do procedimento dinâmico, ocorre com intensidade variada, dependendo do subsistema ou processo em foco. Sabe-se, por exemplo, que os custos de armazenagem, dependendo do giro do produto, são menores que os custos de manufatura no sub- sistema de produção. Da mesma forma que o procedimento dinâmico, esse custo deve ser considerado como se operasse à Tabata Realce Tabata Realce O s cu st os e a s pe rd as do p ro ce ss o lo gí st ic o 71 plena capacidade do conjunto equipamento-operador. Exemplos: custo da manufatura de um processo; ▪ custo de parada no transporte (armazenagem, transbordo); ▪ custo de exposição do produto em um ponto de venda. ▪ Custo financeiro (kfin) É dado pelo custo do capital de giro da empresa investido no ciclo operacional do produto em cada processo logís- tico, em função do custo de input, durante o tempo em que o produto estiver disponível nesse processo, tanto no seu procedimento dinâmico quanto no estático. O lead time do produto no subsistema de produção e o tempo em que um produto permanece armazenado até ser demandado para consumo são fatores que geram custos financeiros, uma vez que oneram o capital investido no produto durante o tempo em que ele permanecer no processo logístico. Da mesma forma, o tempo de transporte ou de distribuição de um produto constitui-se em fator que onera o capital de giro investido no procedimento dinâmico de um processo logístico e, como tal, é gerador de perdas. Exemplos: tempo de permanência durante a manufatura e o transporte ▪ em algum processo do subsistema de produção; tempo de estoque da matéria-prima no almoxarifado até ser ▪ demandado pelo subsistema de produção; tempo de exposição do produto no ponto de venda até a ▪ ocorrência da sua demanda; tempo de transporte de produtos entre uma fábrica e uma ▪ central de distribuição. Tabata Realce Tabata Realce Si st em as lo gí st ic os de tr an sp or te s 72 Custo de obsolescência (kob) O custo de obsolescência do produto é dado pela perda de potencial de demanda, aos níveis de preços de venda, por ocasião de sua entrada no processo e durante o tempo em que o produto permanecer neste (tempo de procedimento estático e tempo de procedimento dinâmico). É a perda de valor que ocorre em um produto em função dos atribu- tos que o depreciam perante o mercado consumidor final. Essa perda de potencial de demanda pode ocorrer em fun- ção da proximidade do prazo de validade do produto ou em razão da entrada de produtos com novas tecnologias. O custo de obsolescência varia de produto para produto e é dado por uma função matemática que descreve a trajetória da perda monetária do preço de venda inicial do produto, a partir do momento em que o consumidor considerar o fator de obsolescência e durante o tempo restante em que o item estiver disponível no processo. Esse custo também se caracteriza como uma perda em um processo logístico. Exemplos: perda de valor em função da proximidade do prazo de vali- ▪ dade de um iogurte; perda de valor em função da obsolescência tecnológica de ▪ microcomputadores; perda de valor em função da obsolescência de telefones ▪ celulares. Custo de oportunidade (kop) O custo da perda de oportunidade é dado em função da demanda do produto e do processo não aproveitada totalmente. Esse fato pode ser explicitado através das Tabata Realce Tabata Realce Tabata Realce Tabata Realce Tabata Realce Tabata Realce Tabata Realce O s cu st os e a s pe rd as do p ro ce ss o lo gí st ic o 73 ociosidades nos postos produtivos de cada procedimento (estático e dinâmico) que compõe um processo logístico. Um exemplo de custo de oportunidade de processo em um ponto de demanda de consumo final é a falta de pro- duto quando ocorre o desejo de demanda pelo consumidor final. Nesse caso, a perda é dada pelos custos de ociosi- dade, pela margem bruta dos produtos não demandados e pela possibilidade de perda de captação e/ou manuten- ção de um consumidor, da marca e/ou ponto de venda. A demanda do produto não aproveitada totalmente nos pro- cessos pode ser explicitada
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