Sistemas logisticos de transportes - LIVRO

Prévia do material em texto

s i
st
em
as
 l
og
ís
tic
os
 
de
 t
ra
ns
po
rt
es
O símbolo de percentagem 
(%), comumente usado pelos 
profissionais dos segmentos 
de administração e custos, 
é empregado nesta obra 
para representar o grupo 
de disciplinas que tratam 
dessas áreas.
sistemas logísticos 
de transportes
Obra coletiva organizada 
pela Universidade Luterana 
do Brasil (Ulbra).
Informamos que é de 
inteira responsabilidade 
do autor a emissão de 
conceitos.
Nenhuma parte desta 
publicação poderá ser 
reproduzida por qualquer 
meio ou forma sem a prévia 
autorização da Ulbra.
A violação dos direitos 
autorais é crime 
estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo 
art. 184 do Código Penal.
A edição desta obra é 
de responsabilidade da 
Editora Ibpex.
Sistemas logísticos de transportes / [organizada pela] 
Universidade Luterana do Brasil . -- 
Curitiba : Editora Ibpex, 2009.
170 p.: il.
Bibliografia.
isbn 978-85-7838-253-7
1. Competição 2. Logística (Organização) 3. Logística 
empresarial 4. Transportes 5. Transportes - Brasil I. 
Universidade Luterana do Brasil.
09-01149 cdd-388
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Logística de transportes 388
2. Transportes : Logística 388
pdi Ulbra 2006-2016
Plano de Desenvolvimento Institucional
Mantida pela Comunidade Evangélica Luterana São Paulo (Celsp), a 
Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) tem uma história de conquis-
tas. Desde a primeira escola, fundada em 1911, até hoje, a Ulbra caracte-
riza-se por ser uma instituição voltada para o futuro, buscando sempre 
o melhor em todas as suas áreas de atuação. Assim, disponibiliza para 
acadêmicos, profissionais e toda a comunidade serviços de qualidade em 
todas as áreas.
Missão
A Ulbra assume como Missão Institucional desenvolver, difundir e pre-
servar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da 
extensão, buscando permanentemente a excelência no atendimento das 
necessidades de formação de profissionais qualificados e empreendedo-
res nas áreas de educação, saúde e tecnologia.
Visão
Ser uma instituição de referência no ensino superior em cada localidade 
em que atua e estar entre as dez melhores do País.
Valores
Busca permanente da qualidade em educação, saúde e tecnologia; ▪
Preocupação permanente com a satisfação das pessoas que fazem ▪
parte do Complexo Ulbra;
Foco primordial no aluno e na qualidade acadêmica; ▪
Foco no ser humano e na qualidade de vida em saúde e cultura; ▪
Vivência e difusão dos valores e da ética cristãos; ▪
Cultivo do convívio social em termos de mútuo respeito e coopera- ▪
ção, bem como da consciência crítica da sociedade;
Promoção do bem-estar social por todos os meios legítimos; ▪
Fidelidade ao lema: “A Verdade Vos Libertará”; ▪
Formação integral da pessoa humana em conformidade com a filo- ▪
sofia educacional luterana, cuja existência se desenrola na presença 
de Deus, o Criador;
Desenvolvimento do senso crítico e da autocrítica, sem perda dos ▪
valores legítimos do amor, dos sentimentos, das emoções.
Informações sobre PDI – Telefone: (51) 3477-9195 – E-mail: pdi@ulbra.br
Dedico este livro à minha amada 
esposa e companheira Karina 
Barbi Schlüter.
Qualquer obra realizada pelo ser humano possui 
contribuições diretas e indiretas que conduzem e 
auxiliam o autor (ou autores) na busca do melhor 
resultado possível. No que tange a esta obra, agra-
deço a todos os meus professores pelo seu com-
prometimento na minha formação intelectual, a 
meus colegas de profissão pelas suas sugestões, 
aos meus queridos alunos pelos seus infindáveis 
questionamentos em sala de aula e, principal-
mente, aos meus pais, professor Günther Horst 
Schlüter e Hedy Blumm Schlüter.
Desde o surgimento da logística empresarial e sua respectiva 
implementação como novo método de gestão das opera-
ções empresariais, nos anos 1950, houve certa ambiguidade 
na sua compreensão. Aspectos inerentes à sua competên-
cia no organograma empresarial e sua abrangência ainda 
não estão sendo aplicados integralmente nas empresas, 
mesmo no exterior. Em muitos casos, nota-se a presença 
de uma forte rejeição gerada pelas possíveis alterações 
de poder, originada principalmente pela falta de conheci-
apresentação
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
xii
mento acerca dos aspectos filosóficos que embasam o con-
ceito de logística empresarial. Como decorrência desse 
cenário, a gestão das operações de transporte e distribui-
ção é afetada, especialmente em relação a resultados que 
devem ser alcançados em convergência com os objetivos 
da logística empresarial. A sobrevivência das empresas, em 
um ambiente cada vez mais competitivo, passa obrigato-
riamente pela otimização das suas operações de forma sis-
têmica, compreendendo todas as áreas que as compõem. A 
inobservância desses conceitos acarreta em imperfeições do 
sistema logístico de transportes do país, gerando prejuízos 
para a competitividade brasileira no ambiente mundial.
Este livro aborda, num primeiro momento, as questões 
relativas ao surgimento da logística empresarial, sua visão 
sistêmica e como ela deve ser implementada nas empre-
sas. A partir do conhecimento das bases que motivaram o 
surgimento e aplicação desta, será abordada a logística de 
transportes – mostrada a partir do conjunto de atores que 
interferem na sua gestão, tanto no aspecto interno como 
no aspecto externo às empresas. Numa segunda etapa, são 
apresentados os fatores que interferem no sistema logístico 
de transportes do país e, principalmente, como as decisões 
de formação da rede e escolha dos operadores logísticos de 
transportes da empresa podem afetar a competitividade 
logística de transportes do país. Nos capítulos finais, há a 
aplicação de ferramentas de planejamento das operações 
de transporte e do modelo de apoio à decisão em vários 
cenários que comumente ocorrem nas empresas do país. 
O objetivo final deste livro é o de proporcionar bases para 
que o leitor possa construir o seu conhecimento de forma 
a decidir de maneira adequada sobre a melhor escolha de 
operador, a qual proporcione o menor custo logístico total 
dentro do sistema analisado.
sumário
( 1 ) Fundamentos da logística empresarial, 17
1.1 Fundamentos da logística, 20
( 2 ) Evolução da logística empresarial, 31
2.1 Uso de técnicas de logística militar no meio empresarial, 34
2.2 O conceito de logística empresarial e sua caracterização, 35
2.3 A evolução da logística empresarial, 36
2.4 Anos 1970: logística é transporte, 37
2.5 Anos 1980: incorporação do suprimento, 38
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
xiv
2.6 Anos 1990: a logística é um sistema, 39
2.7 Anos 2000: a logística incorpora os serviços de utilização e a 
reversão, 40
2.8 A aplicação prática da gestão logística, 41
2.9 O papel do ensino de logística na sua aplicação prática, 44
( 3 ) O processo logístico e as redes logísticas, 47
3.1 O processo logístico e o diagrama da rede, 50
( 4 ) Os custos e as perdas do processo logístico, 61
4.1 A teoria do custo logístico total, 64
4.2 Custos logísticos, 66
( 5 ) A logística de transportes e seu funcionamento, 77
5.1 O sistema logístico de transportes, 81
5.2 A tomada de decisão logística pelo usuário, 85
( 6 ) Os fatores que afetam os custos de um cenário 
logístico, 91
6.1 Fatores de demanda, 94
6.2 Fatores de oferta, 101
( 7 ) Análise de oferta do operador e indicadores de 
desempenho, 109
7.1 Investigação da oferta do operador, 112
7.2 Ajuste demanda/oferta, 115
7.3Prognóstico quantitativo, 115
7.4 Indicadores e contigências, 116
7.5 Exemplo de aplicação na área logística, 118
( 8 ) Cálculo de custo logístico total em redes logísticas de 
transportes, 123
8.1 Adaptação do modelo da função logística, 126
8.2 Formulação de cada variável, 127
8.3 Os custos considerados no planejamento do projeto, 133
Su
m
ár
io
xv
( 9 ) Exemplos e exercícios de aplicação, 135
9.1 Exercício I, 138
9.2 Exercício II, 141
( 10 ) Exercício de custo logístico total de redes de 
transferência, 149
10.1 Exercício III, 152
Referências numéricas, 161
Referências, 163
Apêndice, 165
Gabarito, 169
( 1 )
fundamentos da logística 
empresarial
Mauro Roberto Schlüter é formado em Administração 
(1995) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
 possui mestrado em Engenharia da Produção (1999) pela 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e é 
doutorando em Engenharia de Produção pela mesma univer-
sidade. No âmbito científico, fez parte do Grupo de Estudos 
em Logística (Gelog) da Ulbra, onde promoveu diversos 
encontros acadêmicos sobre o tema. Possui diversos artigos 
publicados em revistas acadêmicas e encontros nacionais e 
internacionais. Participou como coautor de livros da área de 
logística e de transportes editados no país.
É o criador da “teoria do processo logístico” e do “modelo 
da função logística”, que se constituem um marco prático de 
aplicação da teoria do custo logístico total.
Atua como incentivador da disseminação da cultura de 
logística através de ações concretas, como a elaboração de 
projetos pedagógicos de cursos de logística no nível técnico, 
implementação da disciplina de logística em cursos superio-
res de Administração em universidades do Rio Grande do 
Sul, criação e implementação de cursos superiores específi-
cos em logística (Tecnológicos), além da criação e coordena-
ção de cursos de pós-graduação em logística empresarial em 
universidades desse mesmo estado.
Atua também como consultor em projetos logísticos que 
envolvem abordagens técnicas e quantitativas de elevada 
complexidade.
desde os seus primórdios até os dias atuais, a logís-
tica sempre fez parte da vida do homem. A sua concepção 
básica está diretamente ligada ao gerenciamento das ope-
rações em qualquer campo, seja pessoal ou institucional. O 
seu surgimento subjetivo, como elemento de sinergia ope-
racional no meio militar e sua adaptação ao meio empresa-
rial, é gerador de vantagem competitiva.
( )
Mauro Roberto Schlüter
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
20
(1.1)
fundamentos da logística
No âmbito de instituições empresariais com fins lucrativos, 
podemos encontrar operações em várias áreas, como a admi-
nistrativa, a mercadológica, a financeira etc. Verificamos, 
porém, que as empresas possuem uma área cuja intensi-
dade de ocorrência de operações é grande, composta pelos 
elementos que executam a transformação de matérias-pri-
mas em produtos acabados (suprimento, produção e dis-
tribuição), a qual tem sido apontada como a área de logística 
de uma empresa.
O surgimento subjetivo da logística
A sobrevivência de um ser vivo de um determinado 
 ecossistema está intimamente ligado à sua capacidade de 
competitividade ante os demais seres que fazem o uso do 
mesmo ambiente. A história do universo, desde o seu sur-
gimento até os dias atuais, é um exemplo claro de evolu-
ção dos elementos da natureza. O domínio do homem, no 
princípio limitado ao ambiente em que vivia, é baseado na 
evolução natural do seu raciocínio lógico, que o levou a 
utilizar os elementos disponíveis na natureza como ferra-
mentas no auxílio da sua sobrevivência em um ambiente 
hostil.
Essas ferramentas, utilizadas para a obtenção de 
 alimentos, por meio da caça, foram as primeiras a com-
provar as teorias de evolução do raciocínio humano. O 
aperfeiçoamento das ferramentas para a melhoria do 
desempenho das funções de garantia da sobrevivência é 
a evidência de uso do raciocínio em convergência com as 
Fu
nd
am
en
to
s 
da
 
lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
21
suas necessidades básicas. O constante aperfeiçoamento e 
criação de novas técnicas que garantissem a sua sobrevi-
vência em um meio hostil desencadeou o domínio da agri-
cultura. Esse momento foi crucial no desenvolvimento da 
humanidade, pois, pela primeira vez, o homem utilizou-se 
de ferramentas e técnicas, em intervenções que estimula-
vam o uso dos elementos naturais em proveito próprio, 
alterando o ciclo natural baseado nos algoritmos e alea-
toriedades presentes na natureza. Esse conjunto de fato-
res que foram administrados e utilizados pelo homem no 
princípio da civilização para intervir na natureza e usá-la 
a seu favor, pode ser chamado de logística.
A partir da descoberta, pelo homem, de que as suas 
operações de intervenção na natureza poderiam, além 
da sobrevivência, garantir-lhe outros produtos através 
de trocas de excedentes, a humanidade nunca mais foi a 
mesma. A base da economia estava plantada de forma ine-
quívoca, sendo esta o elemento estruturador da sociedade 
moderna.
Assim, a logística esteve presente desde o uso de fer-
ramentas que operacionalizavam melhor a caça, passando 
pelo uso de ferramentas e técnicas agrícolas, até o trans-
porte de produtos para os pontos de escambo e armaze-
namento dos excedentes em locais apropriados, a salvo de 
predadores. De todos os seres vivos do planeta, o homem 
se tornou o mais competitivo e, dessa forma, sobrevive até 
hoje; e em todos os momentos a logística esteve presente, 
ainda que de forma subjetiva.
O surgimento objetivo – a logística militar
O uso da logística de forma objetiva, isto é, embasada 
conceitualmente no fundamento de que a sobrevivência 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
22
depende, em boa parte, da competitividade das operações 
e da clareza dos objetivos a serem alcançados, remonta às 
campanhas militares das guerras de conquista. O termo 
logística surgiu do francês loger, cujo significado é o de 
suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas, 
e cujo objetivo é o de manter e conquistar territórios ao 
menor custo possível, tanto de recursos materiais quanto 
de recursos humanos.1
Uma das primeiras menções sobre utilização de téc-
nicas de logística militar ocorreu em 392 a.C., quando 
Epaminondas utilizou o sistema de requisições ante os 
povos conquistados ao invés de saques, preservando, 
dessa forma, a integridade física, material e moral desses 
povos.2
Desde os tempos remotos, as estratégias militares de 
conquista e de defesa de territórios estavam baseadas no 
conhecimento prévio do território que demandava con-
quista, mediante espionagem e posterior supremacia 
entre a oferta de tropas necessárias para suprir as deman-
das de conquista verificadas. A partir do século XV, a 
 organização formal das forças militares se classificava em 
quatro armas: infantaria, artilharia, cavalaria e marinha. 
De todas essas forças disponíveis, a maior era a infanta-
ria, que por ser uma estrutura de defesa e conquista de 
territórios de menor custo de manutenção em relação as 
demais, predominava em termos quantitativos. Porém, 
ela possuía limitações de capacidade de carga individual 
dos combatentes, o que poderia, inclusive, afetar a velo-
cidade de deslocamento e disposição física para a efetivi-
dade do combate, em proporção inversa ao volume de peso 
carregado pelos soldados em suas mochilas. Por sua vez, 
os locais onde se centravam os combates se classificavam 
em dois grandes grupos: os protegidos por amuradas e os 
Fu
nd
am
en
to
s 
da
 
lo
gí
st
ic
a 
empr
es
ar
ia
l
23
desprotegidos ou abertos. Os locais protegidos requeriam 
cerco e, por consequência, maior dispêndio de tempo na 
sua conquista; os desprotegidos demandavam saturação 
de fogo, porém a sua conquista era mais rápida. Baseado 
nessas condições, o estudo estratégico da conquista levava 
em consideração as necessidades que garantiriam a vitó-
ria final. O estudo tático de conquista examinava o tipo de 
percurso dos territórios que demandavam conquistas par-
ciais e provia as forças de infantaria com condições ideais 
de combate, considerando as restrições de capacidade de 
carga de cada soldado em relação à velocidade de desloca-
mento desejada.
As condições ideais de logística para o combate levavam 
em consideração um estudo de compensações entre o tipo 
de suprimento que os soldados deveriam levar nas suas 
mochilas e a distância que seria percorrida até o local do 
combate, bem como o tipo de batalha que seria travada. 
Dessa forma, se o local a ser conquistado demandava cerco, 
a maior parte dos suprimentos se constituía de alimentos 
e a parte menor suprida com munição. Caso a conquista 
demandasse saturação de fogo, as mochilas dos soldados 
eram supridas, na sua maior parte, com munição e o res-
tante com alimentos.
Essa tática evoluiu ao longo do tempo, na razão direta 
das necessidades de competitividade das tropas. Gustavo 
Adolfo, rei da Suécia no século XVII, instituiu comboios 
de suprimentos fortemente escoltados, cuja função era pro-
porcionar apoio logístico às tropas de combate. Assim, a 
infantaria era abastecida no decorrer dos conflitos, o que 
proporcionava maior velocidade de deslocamento e maior 
disposição de combate das tropas, em razão do baixo peso 
que cada soldado transportava.
Napoleão Bonaparte, imperador francês, foi um caso 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
24
clássico de utilização de técnicas de logística em campanhas 
militares. Durante a sua primeira campanha como coman-
dante de tropas de artilharia francesa na Itália, sofreu forte 
pressão ocasionada por falta de suprimentos, utilizando o 
saque organizado como forma alternativa de atendimento 
às demandas por suprimentos das suas tropas.
Como as conquistas de competitividade podem ser 
assimiladas rapidamente pelos demais atores envolvi-
dos na competição, Napoleão, que fazia uso do saque nos 
locais conquistados como canal de suprimentos às frentes 
de combate, teve a sua tática frustrada a partir da tentativa 
de conquista da cidade de São Petersburgo. Os comandan-
tes militares que gestionavam as defesas da cidade, perce-
bendo que a sua queda era iminente, ordenaram que toda 
a população abandonasse seus lares, levando todo o supri-
mento que pudessem carregar e inutilizando o restante, 
ateando fogo. Napoleão chegou à cidade e a encontrou 
abandonada e sem suprimentos que pudessem garantir o 
seu avanço.
Adolf Hitler, ditador alemão, também utilizou técni-
cas de logística, durante a Segunda Guerra Mundial, como 
forma de alavancar a competitividade de suas tropas ante 
às necessidades de conquista. Percebendo que a Primeira 
Guerra Mundial fora travada sob a forma de trincheiras 
e que os avanços de território eram insignificantes, ele 
criou as tropas aerotransportadas da sua força aérea. A 
estratégia logística estava baseada no princípio de que um 
 território que demandava conquista ou defesa deveria ser 
suprido pelo menor custo possível de vidas humanas para 
manter a capacidade de combate.
Um dos vários conceitos de logística militar foi formu-
lado pelo Coronel Campos3, do Exército Brasileiro, em 1952, 
para o qual a logística militar era “a parte da administração 
Fu
nd
am
en
to
s 
da
 
lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
25
militar que compreende em particular a direção e a exe-
cução do suprimento, da hospitalização, da evacuação, 
do transporte, da circulação e do controle do trânsito, da 
manutenção, das comunicações, das construções, em pro-
veito de ações militares”. Segundo Campos4 ao final da 
Segunda Guerra, o exército americano definiu a logística 
militar como “a arte de planejar e executar o movimento, 
a evacuação e o suprimento militar”4. Já o Estado Maior 
das Forças Armadas do Brasil, citado por Cruz5, a define 
como “o conjunto de atividades relativas à provisão de 
meios materiais e recursos humanos necessários às Forças 
Armadas na guerra e na paz”. A estratégia de aplicação da 
logística militar estava centrada no comando sistêmico das 
operações de todos os recursos de capacidade de combate 
disponíveis, com o objetivo de apoiar as ações de conquista 
e defesa de territórios.
A logística empresarial
A logística empresarial surgiu como uma adaptação 
dos conceitos da logística militar, principalmente a par-
tir da Segunda Guerra Mundial. O fato que marcou essa 
 adaptação foi o cerco terrestre a Berlim, realizado pela 
União Soviética, logo após o fim desse conflito. Nesse 
momento, a disputa política mundial entre as filosofias 
econômicas capitalista e comunista era intensa e Berlim era 
um enclave capitalista cercado pelo território da Alemanha 
comunista. Os Russos cortaram os acessos da parte orien-
tal através das autobahn’s (autoestradas alemãs), sob o pre-
texto de reconstrução das pontes e túneis das estradas, 
restando apenas o acesso por via aérea. Durante aproxi-
madamente um ano, os aliados capitalistas transportaram 
2.323.067 toneladas de suprimentos diversos em 276.926 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
26
voos provenientes da Alemanha ocidental. A partir desse 
momento, verificou-se o uso do aparato de logística mili-
tar com a finalidade de suprir necessidades de consumo 
da população civil. A intensidade do esforço logístico uti-
lizado nessa operação sugere ser este o primeiro fato histó-
rico de transposição das técnicas da logística militar para a 
logística empresarial.6
A adaptação dos conceitos militares para o meio empre-
sarial ocorreu de forma intensa, como já mencionado antes, 
a partir do fim da Segunda Guerra Mundial e esteve intrin-
secamente ligado às ações das grandes empresas que parti-
ciparam dos esforços de reconstrução das áreas atingidas 
pelo conflito. As urgências em suprir adequadamente as 
necessidades básicas da população atingida pelo flagelo da 
guerra levaram as empresas a implementarem ações ope-
racionais para garantir o bem-estar social e econômico.
Consequência da competitividade que as empresas 
necessitam para sobreviver em um ambiente hostil de 
 mercado globalizado – onde os melhores padrões mun-
diais de eficiência e eficácia precisam ser alcançados para 
garantir esta sobrevivência – a logística empresarial, tal 
qual a logística militar, busca embasar as suas ações den-
tro de um contexto de visão sistêmica, isto é, utilizando 
todos os recursos operacionais disponíveis com o objetivo 
de apoiar as ações mercadológicas de conquista ou defesa 
de mercados ante os competidores.
Inicialmente, os conceitos adaptados tratavam somente 
de aspectos relativos a transportes de produtos, sendo 
posteriormente incorporado também o armazenamento 
dos produtos transportados. A evolução das operações 
de transporte e armazenamento demonstrou aos estu-
diosos do assunto que a distribuição (transporte e arma-
zenamento) de uma empresa pode ser entendida como 
Fu
nd
am
en
to
s 
da
 
lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
27
suprimento da próxima empresa integrante de uma cadeia 
produtiva, o que levou à incorporação da área de supri-
mentos como mais um elemento da logística empresarial. 
A partir da década de 1990, surgiram os primeiros indícios 
de que o planejamento da produção também seria uma 
área de abrangênciada logística. Dessa forma, entendeu-se 
que a logística é o sistema operacional de uma empresa, 
proporcionando, assim, a visão sistêmica das suas partes, 
não somente no aspecto de gestão operacional, mas incor-
porando a gestão tática e estratégica das partes do sistema 
logístico.
Os conceitos de logística empresarial
São muitos os conceitos de logística empresarial. O con-
ceito básico do qual evoluiriam vários outros constitui-se, 
segundo Ballou7, em “colocar o produto certo, na hora 
certa, no local certo e ao menor custo possível, desde as 
fontes de matéria-prima até o produto acessar o consumi-
dor final”. Embora esse conceito seja excessivamente gené-
rico, reflete a necessidade de sinergia das ações dos vários 
sistemas de uma empresa para que estes garantam a sua 
sobrevivência no mercado. Esse mesmo conceito é repe-
tido nos livros de qualidade total e de marketing disponí-
veis. Existem outros que proporcionam um entendimento 
mais preciso do que vem a ser logística, seus objetivos 
e sua abrangência, emitidos por vários pensadores mun-
diais dessa área. Um dos melhores conceitos, mencionado 
por vários autores em livros, artigos, dissertações e teses, 
foi elaborado pelo Council of Logistics Management (CLM), 
com o auxílio de vários estudiosos norte-americanos. Para 
o CLM, segundo Novaes8, o conceito de logística empre-
sarial seria “o processo de planejamento, implementação 
e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
28
custo de matérias-primas, estoque em processo, produto 
acabado e informações relacionadas, desde o ponto de ori-
gem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os 
requisitos do cliente”.
Consolidação dos conceitos de logística empresarial
Por ser uma prática recente, a logística empresarial, sofreu 
evoluções na medida em que situações problemáticas de 
gestão operacional emergiram no ambiente empresarial. 
Abrange todas as áreas que tratam diretamente com a ges-
tão do fluxo de beneficiamento das matérias-primas em 
produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma orga-
nização empresarial, quanto no aspecto externo, envol-
vendo todos os fornecedores de matérias-primas e partes 
que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da 
demanda deste pelo consumidor final, bem como as infor-
mações geradas pelo sistema e para o sistema.9
O objetivo da logística empresarial é a busca da 
 minimização dos custos que fazem parte da sua abran-
gência, tanto no aspecto interno como no aspecto externo 
das empresas, bem como o aumento dos níveis de serviço 
ao cliente, dado pelo valor agregado efetivado pelas utili-
dades de tempo e lugar. A não efetivação das utilidades 
de tempo e lugar gera perdas pelo não atendimento da 
demanda.
No aspecto interno de uma organização empresarial, 
o tratamento da gestão do fluxo dos produtos abrange as 
áreas de suprimento, produção, distribuição, utilização 
e reversão, isto é, compreende a cadeia de processos por 
onde as matérias-primas fluem, pois elas são adquiridas, 
transformadas em produtos acabados e disponibilizadas 
ao próximo integrante da cadeia produtiva. A logística 
empresarial é um sistema, e como tal deve atuar de forma 
Fu
nd
am
en
to
s 
da
 
lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
29
conjunta na busca de seus objetivos. Dessa forma, a ges-
tão dos subsistemas logísticos (suprimento, produção, dis-
tribuição, utilização e reversão) não pode ser realizada de 
forma isolada e/ou conectada a outra função da empresa, 
pois gera distorções na busca de seus objetivos. Esta é con-
siderada uma visão sistêmica da logística empresarial.
No aspecto externo da organização, a cadeia de pro-
cessos de um produto, a qual abrange todas as empresas 
extratoras de matérias-primas e transformadoras destas 
em produtos acabados, é denominada de supply-chain ou 
cadeia de suprimentos.
O posicionamento da competência da logística nas 
empresas tende a ser centralizado por meio de um execu-
tivo, com o comando dos subsistemas de suprimento, apoio 
à produção e à distribuição, nos níveis estratégico, tático e 
operacional. Outras alternativas de gestão da competên-
cia logística foram apontadas por alguns autores, porém 
a descentralização da gestão sob a forma matricial ainda 
depende de um maior incremento de cultura de logística 
nas empresas.
Para melhor compreensão, os quatro aspectos básicos 
que formam o conceito de logística foram consolidados e 
estão demonstrados na Tabela a seguir.
Tabela 1.1 – Consolidação dos conceitos de logística
Aspectos Consolidação
Âmbito Gestão do fluxo de produtos e informações.
Objetivos
Minimizar custos e melhorar os níveis de 
serviço ao cliente.
Abrangência
Das fontes de matéria-prima até o produto 
acabado.
(continua)
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
30
Competência
Gestão estratégica, tática e operacional das 
áreas de suprimento, apoio à produção e à 
distribuição.
atividades
Por que a logística, que trata diretamente da gestão das 1. 
operações das empresas, ainda não foi totalmente assimi-
lada pelo meio empresarial?
Por que o conceito genérico de logística (produto certo, na 2. 
hora certa e no local certo ao menor custo possível) não 
deve ser utilizado pelos profissionais de logística?
(Tabela 1.1 – conclusão)
( 2 )
evolução da logística empresarial
desde o surgimento da logística empresarial, 
houve uma evolução nas suas bases teóricas. O meio acadê-
mico, baseado na depuração das ideias por meio de inten-
sos debates científicos, permitiu uma melhor compreensão 
dos aspectos básicos desta. De simples sinônimo de gestão 
de transportes, passando pela incorporação de sinergia na 
sua gestão até a sua assimilação como um sistema de ges-
tão das operações empresariais, ocorreram aprimoramen-
tos no entendimento de seu significado ao longo do tempo.
A evolução da caracterização do ambiente de logística 
em uma empresa, construída pelo meio acadêmico, não foi 
( )
Mauro Roberto Schlüter
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
34
acompanhada pelo meio empresarial. As áreas que com-
preendem a logística empresarial estão dispersas e são 
gerenciadas por funções, cujo objetivo é diverso da logís-
tica. As disfunções que ocorrem na aplicação prática suge-
rem que os gestores das empresas ainda não conhecem os 
fundamentos da logística moderna. Existem alguns indí-
cios que apontam para a falta de ensino (formal ou infor-
mal) ou ensino deficiente nas escolas e demais entidades do 
setor, originado da escassez de professores especializados. 
O resultado das deficiências mencionadas anteriormente, 
é evidenciado através do baixo nível de competitividade 
logística das empresas de um modo geral.
(2.1)
uso de técnicas de logística 
militar no meio empresarial
A motivação que levou ao uso das técnicas de logística 
militar para garantir o abastecimento de uma população 
civil, não teve repetição após o cerco a Berlim. A partir da 
crise do petróleo, no final dos anos 1960 e início dos anos 
1970, surgiram novas motivações para a implementação da 
logística empresarial. O aumento dos gastos com energia 
desestabilizou orçamentos em todos os níveis: governos, 
empresas, famílias e pessoas tiveram os seus poderes aqui-
sitivos achatados – o que gerou uma recessão no consumo 
de bens e serviços. Nesse período, houve um crescimento 
intenso do uso de técnicas de marketing, que tinha como 
objetivo a retenção e conquista de novos clientes. Essas 
técnicas surtiram efeitos positivos no contexto do cenário 
E
vo
lu
çã
o 
da
 lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
35
deentão, porém havia rupturas de abastecimento, pois 
nem sempre os produtos estavam a disposição dos consu-
midores no momento em que estes necessitavam. A situa-
ção tendia a um recrudescimento da ruptura e deveria ser 
sanada de forma efetiva. Diante disso, as empresas bus-
caram nas técnicas de guerra o método utilizado para 
entregar a munição para a tropa, no momento em que 
esta necessitava – e essas técnicas consistiam na logística. 
Esta passou a ser utilizada para disponibilizar produtos 
ao mercado, dentro da qualidade de serviços adequada às 
expectativas dos consumidores.
(2.2)
o conceito de logística 
empresarial e sua caracterização
A logística empresarial possui um conceito formal, aceito e 
citado em todos os trabalhos científicos ligados ao estudo 
do assunto. Este foi formulado pelo Conselho de Logística 
Empresarial (CLM – Council of Logistics Management), atual 
Conselho de Profissionais de Cadeias de Suprimento 
(CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals). 
A elaboração desse conceito contou com o auxílio de 
vários pesquisadores de renome e sua tradução, conforme 
Novaes10, é descrita como:
o processo de planejamento, implementação e controle do 
fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-
primas, estoque em processo, produto acabado e informações 
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o objetivo de atender os requisitos do cliente.
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
36
Para Schlüter e Schlüter11, o conceito de logística empre-
sarial possui três características básicas:
O quê1. : “Gestão do fluxo de produtos e atividades 
correlatas”.
Objetivos2. : “Minimizar custos”; “melhorar os níveis de 
serviço”.
Abrangência3. : “Desde as fontes de matéria-prima até o 
consumidor final”.
A caracterização desse conceito sugere que a gestão 
das operações da empresa deva ser realizada de forma sis-
têmica na sua abrangência, porém não é isso que ocorre na 
prática do dia-a-dia das organizações.
(2.3)
a evolução da logística 
empresarial
A logística empresarial passou por uma evolução ao longo 
do tempo. Desde o seu surgimento como uma técnica de 
gestão das operações de transporte, até a sua compreensão 
como uma função empresarial, foram travadas inúmeras 
discussões no âmbito acadêmico. A depuração dessas dis-
cussões resultou no aperfeiçoamento dos aspectos básicos 
que a caracterizam. Atualmente, a logística é compreen-
dida como um sistema dentro das empresas, responsável 
pelas ações de apoio à conquista e defesa de mercados. A 
figura a seguir mostra a evolução da logística a partir da 
década de 1970.
E
vo
lu
çã
o 
da
 lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
37
Figura 2.1 – Evolução da logística
Anos 1970
Anos 1980
Anos 1990
Anos 2000
Transporte
Suprimento
Produção
Utilização 
Reverção
A visão sistêmica da logística empresarial
Suprimento + Produção + Distribuição + Utilização + Reversão
A inclusão da logística no meio empresarial iniciou-se 
nos anos 1970 e evoluiu ao longo do tempo, incorporando 
novas áreas, até a percepção de que ela era um sistema da 
empresa.
(2.4)
anos 1970: logística é transporte
Com o surgimento da crise do petróleo e o seu impacto 
nos orçamentos de pessoas, empresas e governos, houve 
o incremento de técnicas avançadas de marketing com o 
objetivo de reter e conquistar mais clientes. Todavia, os 
objetivos de marketing eram comprometidos pelas ruptu-
ras nas operações de entrega dos produtos nos pontos de 
venda. Ao perceber esse problema, as empresas buscaram 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
38
no meio bélico os métodos que propiciavam a entrega da 
munição, quando esta era exigida pelos soldados na frente 
de combate: a logística. A incorporação da logística militar 
pelo meio empresarial assumiu outros valores que, poste-
riormente, foram vinculados ao conceito formalizado pelo 
CSCMP (ex-CLM), que é o de minimizar custos e melho-
rar os níveis de serviço ao cliente. A logística empresarial 
surge, no seu alvorecer, como uma técnica mercadológica 
com objetivo de erradicar perdas ocasionadas pela falta 
do produto. Assim, os maiores pensadores dessa área, em 
âmbito mundial, surgiram da área de marketing (Donald 
Bowersox e Martin Christopher).
(2.5)
anos 1980: incorporação do 
suprimento
Enquanto nos primórdios de sua implementação a logística 
era uma técnica que visava erradicar as rupturas de fluxo 
de entrega, notadamente junto às empresas que industria-
lizavam produtos de consumo final, nos anos 1980 houve 
um acréscimo de abrangência. Esse acréscimo se deu por 
conta das empresas que industrializavam partes e conjun-
tos de produtos de consumo final. Elas perceberam que a 
logística também poderia ser utilizada para erradicar rup-
turas nos fornecimentos das matérias-primas. A gestão dos 
transportes e estoques de produtos acabados foi ampliada 
para a área de suprimentos de matérias-primas, envol-
vendo a gestão de transportes e estoques de matérias-pri-
mas, pois a logística de distribuição de uma empresa que 
E
vo
lu
çã
o 
da
 lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
39
faz uma parte de um produto de consumo final, é a logís-
tica de suprimentos das empresas que fazem o produto de 
consumo final. Ao final dos anos 1980, algumas empresas 
de vanguarda perceberam que a área de compras também 
fazia parte da logística, através das compras de matérias-
primas. Embora isso seja entendimento pacífico no meio 
acadêmico, algumas empresas ainda não incorporaram 
esse conceito, assim como alguns livros, cujas primeiras 
edições remontam os anos 1970, como, por exemplo, o livro 
Logística Empresarial de Ballou12. Foi a partir dessa década 
que a vanguarda do meio acadêmico avançou nos estu-
dos e distanciou-se do meio empresarial, criando um hiato 
entre a teoria desenvolvida e a sua respectiva aplicação 
prática.
(2.6)
anos 1990: a logística é um 
sistema
Nos anos 1990, a produção foi incorporada à logística 
empresarial. Os pesquisadores sugeriram que a logística 
não poderia ser administrada de forma isolada (logística 
de entrada de matérias-primas e logística de saída de pro-
dutos acabados). Essa incorporação se deu de forma tímida, 
através da inclusão do planejamento e controle da produ-
ção (PCP) de forma clara por alguns autores de renome. 
Os argumentos utilizados para justificar a inclusão da 
produção remetiam à teoria dos sistemas, criada pelo bió-
logo Ludwig Von Bertalanfy e adaptada para as ciências 
empresarias. Segundo Novaes13, essa teoria preconiza que 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
40
um sistema possui uma série de características e, dentre as 
mais importantes, destacam-se: 
um sistema é um conjunto de partes que agem de ▪
forma coordenada;
as partes possuem um objetivo comum ao do sistema; ▪
um sistema é parte de um sistema maior; ▪
a otimização de uma parte do sistema não significa que ▪
ele todo esteja otimizado;
se uma parte do sistema for afetada, repercute nele ▪
como um todo. 
As principais características de um sistema, quando 
transpostas para o ambiente empresarial, evidenciam que 
as áreas compreendidas pelo fluxo de transformação de 
matérias-primas em produtos acabados devam ser geren-
ciadas de forma conjunta.
(2.7)
anos 2000: a logística incorpora 
os serviços de utilização e a 
reversão
A partir dos anos 2000, a logística incorpora mais duas áreas 
que, apesar de estarem implícitas no contexto das opera-
ções, ganharam força pela sua elevada significância. Os 
serviços, que garantem a boa utilização dos produtos aca-
bados e que compreendemassistência técnica, instalação e 
treinamento de utilização (quando for o caso), devem ser 
conduzidos pela logística, que utiliza esse contato com o 
usuário como forma de aprimoramento do produto. Essa 
E
vo
lu
çã
o 
da
 lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
41
nova área é também denominada de logística de serviços. 
Além disso, foi incorporada mais uma área, denominada 
de logística reversa, a qual possui grande importância no 
contexto da gestão ambiental, muitas vezes comparada à 
prática da gestão ambiental. Tudo o que não possuir uti-
lidade de forma nos processos logísticos de uma cadeia 
produtiva deve ser reinserido no mesmo processo, em 
outros processos da mesma rede ou de outras redes, ou 
em outros processos de redes de outros sistemas logísti-
cos. Embalagens, unitizadores, veículos, sobras e avarias 
precisam ser reutilizados e, se possível, de uma forma que 
não afete o meio ambiente. Nesse contexto, a área de logís-
tica reversa assume a posição de staff em um organograma 
logístico.
(2.8)
a aplicação prática da gestão 
logística
O hiato da aplicação da gestão logística existente entre 
as pesquisas desenvolvidas pelo setor acadêmico e a 
 respectiva aplicação prática pelo setor empresarial, ini-
ciou-se na década de 1980 e ampliou-se a partir da década 
de 1990. Esta última foi marcada pela incorporação da pro-
dução como mais uma área de abrangência da logística. A 
existência de um hiato entre teoria e prática é algo con-
siderado normal, uma vez que cabe ao meio acadêmico 
a busca pela vanguarda, através do estabelecimento de 
bases teóricas sólidas que garantam a sua aplicação prática. 
No entanto uma nova metodologia de gestão que altere as 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
42
relações de poder estabelecido nas empresas quase sem-
pre é rejeitada, pois a transformação da teoria em prática 
é comprometida pelas pessoas que detém o poder, princi-
palmente aquelas que serão afetadas negativamente pelos 
novos padrões de distribuição deste.
O desenho dos organogramas das empresas mostra 
que as áreas compreendidas pela logística estão dispersas. 
De forma geral, o desenho do o rganograma é organizado 
conforme a figura seguir:
Figura 2.2 – Organograma empresarial conservador
Diretor geral
Finanças Recursos 
humanos
Industrial Marketing
Compras
Transporte MP
Almoxarifado
PCP
Engenharia 
de produção
Manufatura
Distribuição
CD’s
Pós-vendas
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Pesquisa recente, realizada pelo Instituto de Pesquisa 
e Ensino em Logística (Ipelog) do Rio Grande do Sul, junto 
às grandes empresas (com mais de 500 funcionários), no 
ano de 2004, teve como objetivo constatar como essas 
empresas aplicavam a gestão da logística. Dentro do con-
texto da pesquisa, era solicitada a vinculação das áreas de 
compras, almoxarifado (ou estoque de matérias-primas), 
produção e distribuição, que são as mais significativas sob 
o ponto de vista da gestão sistêmica da logística. O perfil 
E
vo
lu
çã
o 
da
 lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
43
dos profissionais entrevistados consistia em gestores res-
ponsáveis pela logística, compras, distribuição e produ-
ção. A pesquisa apurou que, na maior parte das empresas, 
as áreas compreendidas pela logística ainda estavam dis-
persas e sem um comando unificado de gestão. As respos-
tas fornecidas pelos entrevistados para justificar a falta de 
visão sistêmica para a logística foram as seguintes:
a área de compras é consumidora voraz de recursos ▪
financeiros e, portanto, necessita estar vinculada à área 
financeira;
a área de produção é complexa e gasta a maior parte ▪
dos recursos de operação (mão-de-obra, equipamen-
tos, energia, ferramentas etc.) portanto, necessita de 
uma diretoria separada das demais áreas;
a distribuição precisa garantir que não faltarão produ- ▪
tos para entrega junto aos clientes, sendo vital para a 
área comercial.
Constatou-se também que os gestores das áreas com-
preendidas pela logística (suprimento, produção e distri-
buição) apontaram a existência de problemas no fluxo do 
produto, relacionados aos objetivos conflitantes entre as 
diretorias as quais estavam subordinados. Na tentativa 
de sanar o problema, muitos buscavam canais informais 
de comunicação entre seus pares para executar o planeja-
mento de fluxo de operação com razoável eficiência e eficá-
cia. Embora essa forma de comunicação seja uma solução 
parcial para a falta de visão sistêmica, pode ser comprome-
tida a partir de um turn-over entre os seus integrantes. O 
posicionamento ideal para a gestão logística nas empresas 
é mostrado na figura a seguir.
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
44
Figura 2.3 – Posicionamento correto da competência logística em uma empresa
Gestor de logística
Suprimentos Produção Distribuição
Compras
Almoxarifado
Transporte
Armazenagem
Manufatura
Serviço ao 
cliente
Ass. técnica
Treinamento
PCP
Eng. produção
Qualidade
Logística reversa
Diretor
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Na figura acima, a logística é mostrada como um sis-
tema da empresa, com todas as suas áreas sob o comando 
de um único gestor no nível de diretoria. O hiato entre a 
teoria e a prática sugere a ausência de conhecimento sobre 
logística entre os gestores de alto escalão das empresas.
(2.9)
o papel do ensino de logística 
na sua aplicação prática
A pesquisa realizada pelo Ipelog, constatou uma correlação 
entre o ensino da logística e sua aplicação prática nas 
empresas da amostra. A maior parte dos entrevistados 
participou de cursos informativos sobre logística, mas 
apenas cinco informaram possuir cursos de formação em 
logística (pós-graduação) e nenhum diretor, presidente ou 
E
vo
lu
çã
o 
da
 lo
gí
st
ic
a 
em
pr
es
ar
ia
l
45
superintendente fez algum tipo de curso de gestão estraté-
gica nos últimos cinco anos. Cursos informativos (de curta 
duração) são convenientes em situações onde a dinâmica 
de um determinado assunto impõe atualização constante 
(legislação tributária, tecnologia da informação etc.), mas 
não para uma área de tamanha importância e complexi-
dade como a logística empresarial.
Cursos de formação específica em logística são espe-
cialmente importantes para os gestores envolvidos nas 
áreas subordinadas a ela e cursos de gestão e estratégia 
empresarial são importantes como fonte de atualização de 
diretores das demais áreas da empresa (inclusive o dire-
tor-presidente). Se todos conhecerem as verdadeiras com-
petências da logística empresarial, a sua aplicação prática 
se tornará mais efetiva e ocorrerá em tempo mais curto.
atividades
A logística evoluiu consideravelmente a partir dos anos 1. 
1970, culminando com a compreensão de que sua compe-
tência é a gestão das operações empresarias. O que faz com 
que ainda exista resistência quanto à sua implementação 
de forma sistêmica?
A inexistência de uma diretoria de logística pode levar 2. 
a empresa a cometer erros na gestão das suas operações. 
Que erros podem ser visualizados?
( 3 )
o processo logístico 
e as redes logísticas
este capítulo abordará o conceito de processo logís-
tico, tomando como base a existência de um sistema logís-
tico, composto pelas áreas vinculadas às operações. A par-
tir dessa conceituação, será apresentada a elaboração da 
rede logística e como esta é desenhada.
( )
Mauro Roberto Schlüter
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
50
(3.1)
o processo logístico e o diagrama 
da rede
O conceito de logística empresarial é utilizado para des-
crever a sinergiaproporcionada pelas operações entre as 
funções das empresas, porém é necessário que se busque, 
baseado nesse conceito, a descrição do que realmente é um 
processo logístico. Este deve estar conectado ao conceito da 
logística e compreender as áreas operacionais (suprimento, 
produção e distribuição), desde as fontes de matéria-prima 
até o produto acabado chegar às mãos do consumidor final, 
buscando a minimização dos custos envolvidos e garan-
tindo a melhoria dos níveis de serviço.
A forma encontrada para descrever um processo logís-
tico, baseada no conceito da logística e seus objetivos, uti-
liza, por analogia, a ótica de fornecedor e cliente internos 
descrita nos conceitos de qualidade total preconizados 
pelo professor Campos. Segundo esse autor14, todos os pro-
cessos de uma organização possuem clientes e fornecedo-
res internos, além dos fornecedores e clientes externos à 
organização. 
O conceito de processo logístico e sua representação 
As técnicas de análise e conceituação de processo são explo-
radas de forma mais intensa no estudo da administração 
da produção, porém a sua ocorrência é evidente em toda 
a organização, inclusive nas operações de transporte entre 
as empresas de uma mesma cadeia. Uma descrição de um 
processo logístico que possa ser comum a todo o fluxo de 
produtos da empresa difere da descrição de um processo 
O
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o 
e 
as
 r
ed
es
 lo
gí
st
ic
as
51
de produção em um aspecto básico: a inclusão do desloca-
mento como parte integrante desse processo. Ao visuali-
zarmos um ambiente logístico em toda a sua abrangência, 
podemos verificar que o produto possui um padrão de 
fluxo do tipo stop and go. No entanto, existem algumas 
exceções a esse padrão, encontradas em empresas com pro-
cessos de produção contínuos, como o caso das indústrias 
do setor químico ou de empresas com processos de produ-
ção em que o operador executa as tarefas acompanhando o 
deslocamento do produto em esteiras. Entretanto, mesmo 
essas exceções podem ser simplificadas por ocasião da des-
crição de um processo logístico, assumindo-se que todo e 
qualquer beneficiamento exercido nos processos logísticos 
do subsistema de produção desse tipo de indústria, seja 
definido como um procedimento do tipo stop. Com relação 
ao deslocamento do produto entre duas paradas, não exis-
tem exceções conhecidas.
Um processo logístico é composto, portanto, de um 
procedimento estático (stop), e um procedimento dinâ-
mico (go). Esse conjunto de procedimentos deve exercer as 
suas atividades dentro dos conceitos da logística: fornecer 
o produto certo e sem defeitos, no local da demanda do 
próxi mo processo, dentro do tempo certo, ao menor custo 
possível e com garantia e/ou melhoria dos níveis de serviço. 
Essa ótica é a mesma adotada pelos preceitos de controle 
de qualidade total mencionada anteriormente. Assume-se, 
com essa definição, que um ambiente logístico possui, 
além de clientes externos, clientes internos – portanto, os 
fornecedores internos e externos devem estar conectados 
com os conceitos e objetivos da logística. Com base nessas 
premissas, é possível conceituar o processo logístico como 
a conjunção de um procedimento estático (stop) e um pro-
cedimento dinâmico (go), os quais buscam a minimização 
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
52
dos custos e a melhoria dos níveis de serviço, utilizando 
as informações da demanda para apoiar as decisões que 
interferem no processo.15
O procedimento estático pode ser definido como uma 
parada que o produto sofre em sua produção para execu-
ção de natureza de beneficiamento ou de disponibilidade 
do produto para demanda futura. Como exemplos, pode-
mos citar os procedimentos de solda (produção), estocagem 
no almoxarifado (suprimento) e exposição nas gôndolas 
de um ponto de venda (distribuição). A única diferença 
entre procedimentos estáticos de produção e de estocagem, 
encontra-se na dependência que a estocagem tem em rela-
ção à demanda do próximo processo.
Quando ocorre um procedimento estático de estoque, 
o tempo em que o produto vai permanecer em estoque 
depende da demanda. Esse tipo de procedimento estático 
pode ser facilmente visualizado nos estoques de produ-
tos acabados de uma empresa qualquer: se existem 1.000 
itens em estoque e o mercado possui uma demanda de 500 
itens por mês, conclui-se que o tempo de duração do esto-
que será de dois meses. Já nos procedimentos estáticos de 
beneficiamento, o tempo de permanência do produto será 
unicamente o tempo de produção, sendo completamente 
independente da demanda. O tempo de pintura de um 
automóvel em uma linha de produção dependerá somente 
da velocidade com que este procedimento será realizado.
O procedimento dinâmico pode ser definido como o 
deslocamento do produto entre dois procedimentos está-
ticos. Esse deslocamento poderá ser realizado em qual-
quer dos três subsistemas abrangidos pela logística. Como 
exemplos, podemos citar o transporte de um contêiner 
(case) contendo partes de um produto para um processo 
logístico de montagem ou o deslocamento de matérias-
O
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o 
e 
as
 r
ed
es
 lo
gí
st
ic
as
53
primas do almoxarifado para a produção.
Esses processos, compostos por procedimentos estáti-
cos e dinâmicos, permeiam os subsistemas da área opera-
cional de uma empresa, bem como todas as empresas que 
compõem uma cadeia de suprimentos, desde as fontes das 
matérias-primas até o produto acessar o consumidor final. 
Um processo logístico pode ser representado de forma 
análoga à representação de um processo de rede, conforme 
verificamos nas Figuras a seguir.
Figura 3.1 – Representação do processo logístico de estocagem
Procedimento estático 
de estocagem
Procedimento 
dinâmico
Fonte: Schlüter, 2001b.
Figura 3.2 – Representação do processo logístico de manuseio
Procedimento estático 
de beneficiamento
Procedimento 
dinâmico
Fonte: Schlüter, 2001b.
Redes logísticas
Um conjunto de processos logísticos pode ser represen-
tado como um subsistema logístico (suprimento, produção 
ou distribuição), como observamos na Figura seguinte.
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
54
Figura 3.3 – Diagrama de subsistema logístico
Suprimento
Fonte: Schlüter, 2001b.
O diagrama anterior representa o conjunto de pro-
cessos logísticos de um subsistema de armazenagem de 
matérias-primas, constituído de três processos logísticos: 
o primeiro é constituído pelas atividades de desembarque, 
conferência etc. e pelo deslocamento até o local de arma-
zenagem; o segundo abrange a estocagem do produto e o 
seu deslocamento até o picking de produção; e o terceiro 
compreende os procedimentos de separação de ordens 
de produção e deslocamento até o primeiro processo de 
estocagem pré-manufatura do subsistema produção. Esse 
subsistema é desenhado sob a forma de círculo, uma vez 
que a competência geral do suprimento é o estoque (tempo 
dependente).
A representação de um conjunto de subsistemas logís-
ticos forma um sistema logístico de uma empresa. A Figura 
3.4 descreve como este diagrama pode ser representado.
Figura 3.4 – Diagrama de um sistema logístico (empresa)
Suprimento Produção Distribuição
Fonte: Schlüter, 2001b.
A figura anterior mostra a composição de um sistema 
logístico de uma indústria sob a ótica do fluxo de pro-
duto, por meio do conjunto de subsistemas, que por sua 
vez é composto por um conjunto de processos. A indústria 
 possui competência de produção e, portanto, o diagrama 
do procedimento estático é desenhado sob a forma de um 
retângulo (tempo independente).
Um conjunto de empresas que produzemmatérias-pri-
mas, partes, subconjuntos e conjuntos de um determinado 
produto de consumo final, forma uma cadeia de suprimen-
tos (supply chain) e pode ser representado analogamente a 
uma rede de processos logísticos. Percebe-se que o pro-
cesso logístico é o componente básico de qualquer cadeia 
de suprimento, mas que também pode ser visto em vários 
níveis de agregação, como, por exemplo, um conjunto de 
empresas de uma cadeia de suprimentos, a qual pode ser 
representada por um diagrama de redes logísticas que con-
tém vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos).
Figura 3.5 – Diagrama de redes de uma cadeia
Suprimento
Produção
Distribuição
Fornecedor A
Sistemas Logísticos
Fornecedor B
C Fabricante de bem de consumo final.
Va
re
jo
Fonte: Schlüter, 2001b.
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
56
A rede anterior é reveladora no que diz respeito à 
importância do transporte como elemento integrador das 
empresas da cadeia.
Técnicas para construir a rede
A construção de uma rede deve ser precedida de uma 
lógica para transformar as ações que ocorrem na trajetória 
que o produto percorre no ambiente logístico em processos 
logísticos, compostos por procedimentos estáticos e dinâ-
micos. É normal a ocorrência de mais de uma ação nesses 
processos. À medida que o profissional adquirir prática na 
construção de redes logísticas e, também, se possuir um 
bom conhecimento prático do ambiente de estudo, a rede 
poderá ser construída sem a necessidade dessa técnica, a 
qual é dada a seguir:
realizar uma descrição das ações que envolvem o fluxo ▪
que o produto percorre no ambiente de estudo dese-
jado, numerando cada uma em ordem cronológica. 
Utilizar a visualização in loco para realização desse 
levantamento. O nível de detalhamento da descrição 
deve sempre conter as ações relacionadas diretamente 
ao produto e, dependendo do interesse, pode também 
contemplar outras ações que eventualmente possam 
ser alvo de estudos.
o desenho da rede deve levar em consideração o posi- ▪
cionamento do produto em relação ao espaço. Dessa 
forma, se o produto permanecer parado, constituir-se-á 
em um procedimento estático; se estiver sendo trans-
portado entre dois procedimentos estáticos, será consi-
derado um procedimento dinâmico.
O
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o 
e 
as
 r
ed
es
 lo
gí
st
ic
as
57
Exemplos de desenhos de redes logísticas de produção e 
de suprimentos
Conforme mencionado anteriormente, é possível desenhar 
qualquer tipo de rede de acordo com o interesse que se tem 
sobre um determinado cenário, inclusive analisando redes 
de processos com procedimentos desmembrados de outro 
processo. Os exemplos mencionados a seguir servirão de 
base para a sedimentação dos conhecimentos sobre as téc-
nicas de desenho da rede, tomando como modelo o que 
ocorre no dia-a-dia dos usuários. Embora esses exemplos 
estejam vinculados às áreas de produção e de suprimentos, 
também estão conectados aos serviços que alguns tipos de 
operadores do sistema de transporte executam em indús-
trias, quais sejam: alimentação das linhas de produção e 
gestão de armazenamento de matérias-primas.
Exemplo de rede de produção
Imagine que exista a necessidade de desenhar uma rede 
de apenas um pequeno conjunto de processos logísticos 
de produção. Após uma visualização in loco dos processos 
envolvidos no cenário de estudo, verificou-se que se trata 
de um conjunto de processos de execução de um furo em 
uma peça metálica. A partir desse cenário, o profissional 
deve dar procedência aos passos das técnicas de constru-
ção da rede, conforme demonstrado a seguir:
Passo I – Verificação in loco e descrição das ações envol-
vidas na rede, expostas em ordem cronológica de sua 
 ocorrência, como consta a seguir:
1º uma caixa com peças metálicas, em dimensões previa-
mente padronizadas, é colocada ao lado do operador 
da furadeira no nível do solo;
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
58
2º o operador retira uma peça da caixa de estoques pré-
beneficiamento, transportando-a até a furadeira;
3º o operador executa o furo na peça;
4º o operador retira essa peça da furadeira e a transporta 
para o estoque de produtos prontos; 
5º o operador retira as sobras metálicas resultantes do 
procedimento de furo; 
6º o operador coloca-as em uma caixa localizada atrás 
de si;
7º as peças permanecem depositadas na caixa de produ-
tos acabados que está à sua direita, ao nível do solo, 
até o término do lote de processamento;
8º após a execução do furo em todas as peças, o opera-
dor leva a caixa com as chapas metálicas furadas até 
o próximo processo.
Como podemos ver, são basicamente oito ações que 
ocorrem no ambiente de estudo. A descrição serve para 
obtenção de domínio do cenário em que se quer desenhar 
a rede, sendo o seu nível de detalhamento suficiente para 
obtenção das informações. Não raro ocorrem situações de 
identificação de perdas somente com um exame visual dos 
processos.
Os processos logísticos devem ser colocados em ordem 
cronológica de ocorrência. A ordem mais comum de repre-
sentação de um processo logístico é um procedimento está-
tico seguido de um procedimento dinâmico. Porém, essa 
ordem pode ser modificada de acordo com as especificida-
des e interesse de estudo da própria rede.16
O
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o 
e 
as
 r
ed
es
 lo
gí
st
ic
as
59
A figura a seguir demonstra essa afirmação.
Figura 3.6 – Diagrama da rede em estudo
Execução do furo
1º e 2º
3º
4º
5º
8º
9º
Estoque pré-furação Estoque pós-furação
7º
Estoque de sobras
6º
Fonte: Schlüter; Schlüter 2005b.
Os números relativos à ordem das ações estão alocados 
sobre os procedimentos estáticos e dinâmicos apenas com 
o propósito de melhor compreensão dessa transformação. 
Em geral, pode ocorrer mais de uma ação em um proce-
dimento estático. É possível verificar, no desenho anterior, 
que o fato que direciona o desenho da rede é a posição do 
produto, ou o stop and go, conforme descrição a seguir:
o primeiro processo é o de estoque pré-furação, no qual ▪
os produtos ficam armazenados em caixas ao nível do 
solo (procedimento estático) e, posteriormente, são 
transportados um a um para a produção do furo (pro-
cedimento dinâmico);
o segundo processo é o de beneficiamento, no qual se ▪
executa o furo na peça (procedimento estático) e se 
transporta a peça furada até a caixa que está localizada 
do lado direito do operador (procedimento dinâmico);
o terceiro processo é a colocação das sobras do furo em ▪
uma caixa localizada atrás do operador;
o quarto processo é o estoque dos produtos furados e o ▪
respectivo transporte até o próximo processo.
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
60
É possível verificar, no desenho da rede, que os estoques, 
por possuírem tempos dependentes da demanda posterior 
e anterior à execução do furo, têm o seu desenho de pro-
cedimento estático representado por um círculo. Já o pro-
cedimento estático de beneficiamento (execução do furo), 
tem o seu desenho retangular, uma vez que representa um 
procedimento estático com tempo de permanência com-
pletamente independente, isto é, depende apenas da rapi-
dez com que o furo é executado pelo conjunto operador x 
máquina. As demais representações referem-se ao trans-
porte de produtos entre dois procedimentos estáticos.
Observa-se que os processos são nominados de acordo 
com a competência do procedimento estático. O uso dessa 
técnica de identificação deve-se ao fato de que o trans-
porte é de difícil diferenciação (a nomenclatura é comum 
a todos os procedimentosdinâmicos) e comum a todos os 
processos.
Apenas para fins de esclarecimentos, o desenho dessa 
rede é oriundo de um caso real, em que o interesse estava 
centrado nos custos de ergonomia (interface homem x 
máquina) e uma possível solução seria a instalação de 
uma esteira na altura de, aproximadamente, 1,20 metros. 
O objetivo era o de maximizar o rendimento do processo, 
 proporcionando melhor bem-estar físico ao operador.
atividades
Que benefícios a técnica de desenho de processos logísti-1. 
cos pode trazer para o administrador da área?
Desenhe uma rede de processos logísticos de um ambiente 2. 
de seu conhecimento.
( 4 )
os custos e as perdas 
do processo logístico
a logística empresarial passou por um 
momento marcante na década de 1950. Nessa época, 
houve a incorporação, na logística, do entendimento do 
custo logístico total. Essa teoria embasa a identificação das 
 variáveis de custos e perdas que fazem parte de um pro-
cesso logístico.
( )
Mauro Roberto Schlüter
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
64
(4.1)
a teoria do custo logístico total
Em 1956, um trabalho acadêmico realizado por três estu-
dantes da Escola de Administração da Universidade de 
Harvard, enfocou um estudo em que o transporte aéreo, 
apesar do seu alto custo, justificava-se através da erradi-
cação de outras perdas. Culliton, Steele e Lewis, citados 
por Bowersox e Closs17, abordaram esse assunto e concluí-
ram que os custos logísticos deveriam abordar todo o con-
texto da operação, inclusive as perdas inerentes ao que se 
deixa de ganhar. O exemplo seguinte esclarece melhor 
essa situação.
Considere a necessidade de aquisição de microprocessadores da 
Malásia para uma empresa localizada no Brasil. Embora não 
exista urgência, o pagamento do produto deve ser feito por ocasião 
do embarque. As opções de escolha modal estão restritas ao aéreo 
e ao marítimo. Os dados relativos à tarifa e prazos de entrega são 
os seguintes:
Aéreo ▪
Tarifa: US$ 14.000,00
Tempo de entrega: 3 dias
Marítimo ▪
Tarifa: US$ 3.000,00
Tempo de entrega: 48 dias
Qual seria a melhor opção de modal?
O cenário sugere que a tarifa seja o único fator de deci-
são, porém existe um outro fator que não está expresso no 
cenário: trata-se do custo do dinheiro investido no produto 
durante o tempo em que este se encontra em transporte. 
O
s 
cu
st
os
 e
 a
s 
pe
rd
as
 
do
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o
65
Se a empresa embarcar o produto pelo modal marítimo, 
deixa de ganhar a remuneração dos juros sobre o valor do 
pagamento do produto. Esse fato é demonstrado na Figura 
seguinte. 
Figura 4.1 – Exemplo de cenário de custo logístico total
Pagamento 
48 dias antes
Pagamento 
3 dias antes
Diferença de 45 dias
Pagamento no embarque do navio
Pagamento no embarque do avião
Se fosse 
receber hoje
Como a decisão deve ser tomada
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
A explicação é simples: Se o modal escolhido fosse o 
marítimo, o pagamento deveria ocorrer 48 dias antes do 
recebimento. Mas, se o modal escolhido fosse o aéreo, o 
valor do produto (US$ 2.000.000,00) poderia permanecer 
aplicado (a uma taxa de juros de aproximadamente 1% ao 
mês) e geraria uma receita financeira superior ao valor da 
tarifa do transporte aéreo. A Tabela a seguir mostra os valo-
res que devem ser considerados na decisão desse cenário.
Tabela 4.1 – Demonstração do custo logístico total
Modal Tarifa Custo financeiro Custo total
Marítimo 3.000,00 30.560,00 33.560,00
Aéreo 14.000,00 560,00 14.560,00
Diferença 
total
11.000,00 30.000,00 19.000,00
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
66
O custo logístico total do cenário descrito na Tabela 
anterior é de US$ 33.560,00 para o modal marítimo e de 
US$ 14.560,00 para o modal aéreo, fornecendo uma dife-
rença de US$ 19.000,00 favorável ao aéreo.
A teoria do custo logístico total demonstra que exis-
tem outros custos que não estão aparentes e que devem ser 
considerados na decisão de cenários logísticos. Uma deci-
são meramente operacional conduz o gestor a decidir pela 
menor tarifa, optando pelo modal marítimo; uma decisão 
de logística pressupõe a inclusão de outros fatores e valo-
res, promovendo sinergia entre os elementos do cenário e 
direcionando para a opção aérea.
(4.2)
custos logísticos
Apesar de a logística empresarial ser amplamente difun-
dida e utilizada pelas empresas, até hoje existem poucas 
formas de se medir quantitativamente os seus resultados 
efetivos no que diz respeito aos seus dois principais obje-
tivos: a minimização dos custos e a manutenção ou melho-
ria dos níveis de serviço. Os modelos existentes não são 
sistêmicos, isto é, não abrangem todo o sistema do qual ela 
faz parte.
As formas encontradas pelas empresas para avalia-
ção das economias geradas pela aplicação dos conceitos 
de logística são pontuais, compreendendo somente uma 
parte do sistema logístico. Esse fato pode gerar distor-
ções no objetivo de minimização de custos logísticos totais 
gerado no sistema, uma vez que a economia adquirida em 
um determinado processo ou subsistema poderá acarretar 
O
s 
cu
st
os
 e
 a
s 
pe
rd
as
 
do
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o
67
em aumento de custos em outro componente do sistema.
Os custos dos processos de uma estrutura empresarial 
qualquer compreendem um custo hipoteticamente puro 
de um processo (sem perdas) ou conjunto de processos 
 acrescidos de uma perda. Essa ótica de custo pode ser 
expressa matematicamente da seguinte forma:
Cefe = Cnom + P
Onde:
C ▪ efe é o custo efetivamente despendido;
C ▪ nom é o custo hipoteticamente puro;
P ▪ é a perda associada ao custo efetivo.
O mesmo conceito de custo empresarial pode ser apli-
cado aos custos que ocorrem no fluxo do produto em um 
ambiente logístico. O custo efetivo é dado pelo dispên-
dio total de recursos em um processo logístico, incluído 
o custo nominal, adicionado das perdas inerentes ao pro-
cesso. O custo nominal representa um custo hipotetica-
mente puro, entendido como sendo a capacidade plena de 
atividade do conjunto operador-equipamento. Perda, por 
sua vez, é o não aproveitamento das oportunidades de se 
capitalizar uma empresa com qualquer tipo de bem econo-
micamente mensurável nos processos logísticos. As perdas 
incluem não só o material e mão-de-obra não aproveitada, 
mas também aquilo que se deixa de ganhar, uma vez que 
o resultado do investimento realizado em uma estrutura 
empresarial não está sendo totalmente utilizado.
As perdas de um processo logístico podem ser 
 classificadas em perdas concretas e abstratas. As perdas 
concretas são as sobras e avarias e sofrem constante con-
trole através dos programas de qualidade e produtividade, 
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
68
principalmente no subsistema produção. As perdas abstra-
tas são divididas em dois grupos: perdas visíveis (estoques 
e ociosidades) e invisíveis (perdas ainda não-identificadas). 
A Figura a seguir mostra como essas perdas fazem parte 
dos custos logísticos.
Figura 4.2 – Custos e perdas logísticas
Abstratas
Visíveis
Invisíveis
Estoques
Ociosidades
Perdas
Sobras
Avarias
Concretas
As perdas, segundo esse conceito, são fontes de modi-
ficação das decisões gerenciais logísticas, pois fornecem 
trade-off’s (compensações) entre as variáveis dos custos 
que compõem um processo. Além disso, fornece ainda 
 trade-off’s entre os processos que compõem uma rede 
e, comparativamente, a outras alternativas de processos. 
Muitas vezes, uma perda podeser tolerada, desde que for-
neça um custo logístico total menor.
Os custos do processo logístico
O processo logístico descrito através da Figura 4.1, demons-
trada no item 4.1 deste capítulo, possui custos nominais e 
perdas. Não raro, as perdas de um processo podem estar 
identificadas e, ainda assim, ser toleradas, em razão de 
minimizarem os custos logísticos totais. As variáveis de 
custos que fazem parte de um processo logístico, segundo 
a ótica descrita no item anterior, devem possuir caracte-
rísticas que os integrem como partes do sistema logístico. 
Esses custos são:
Tabata
Realce
O
s 
cu
st
os
 e
 a
s 
pe
rd
as
 
do
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o
69
O custo de input (kI)
O custo de input é o custo de entrada do produto no pro-
cesso logístico em estudo, podendo ser o custo logístico 
agregado de todos os processos anteriores, até o produto 
acessar o processo em foco, isto é, a soma dos custos logís-
ticos totais de todos os processos precedentes. Esse custo 
é cumulativo e, nesse caso, o produto deverá acessar o 
próximo processo com ele minimizado por meio das 
compensações dos custos logísticos totais dos processos 
anteriores.
Exemplos:
custo de aquisição da matéria-prima de um fornecedor; ▪
custo agregado do produto semiacabado entre os processos de ▪
manufatura;
custo do produto acabado de uma indústria até o ponto de ▪
venda de varejo.
O custo de um procedimento dinâmico (kd)
O custo de um procedimento dinâmico é o custo de deslo-
camento do produto entre os procedimentos estáticos. Esse 
custo também é denominado de custo de transporte (Ktr) e 
ocorre com intensidades diferentes, dependendo do sub-
sistema logístico que é objeto de estudo. O custo de deslo-
camento no subsistema de produção, por exemplo, é baixo 
comparado com o custo de deslocamento do subsistema de 
suprimento ou distribuição, o qual envolve transportes em 
longas distâncias, que necessitam da utilização de equipa-
mentos mais onerosos. O custo de deslocamento do pro-
duto deve ser alocado no procedimento estático que o gera, 
uma vez que é responsabilidade do operador do processo 
Tabata
Realce
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
70
agir em conexão com os preceitos da logística.
O custo do procedimento dinâmico deve ser consi-
derado um custo hipoteticamente puro, se levarmos em 
conta que o conjunto composto pelo equipamento e pelo 
 operador trabalhe a plena capacidade.
Exemplos:
custo do deslocamento do produto na produção; ▪
custo de transporte de produtos acabados entre uma fábrica e ▪
uma central de distribuição;
custo de transporte de matérias-primas do fornecedor até a ▪
empresa produtora.
Custo de um procedimento estático (ke)
O custo do procedimento estático é determinado pela ausên-
cia de deslocamento do produto na rede logística, mas que 
onera a função logística por intermédio de custos de manu-
seio, através da utilização de máquinas, equipamentos ou 
simplesmente de espaço físico para acondicionamento ou 
exposição deste. Ele possui duas naturezas de ocorrências 
diferentes, dependendo da forma com que o tempo do pro-
cedimento ocorre. Se o procedimento estático é de natureza 
de estocagem, o tempo de permanência do produto é depen-
dente da demanda do processo anterior ou posterior; se for de 
beneficiamento, o tempo de permanência é independente de 
qualquer processo. Esse custo, da mesma forma que o custo 
do procedimento dinâmico, ocorre com intensidade variada, 
dependendo do subsistema ou processo em foco. Sabe-se, por 
exemplo, que os custos de armazenagem, dependendo do giro 
do produto, são menores que os custos de manufatura no sub-
sistema de produção. Da mesma forma que o procedimento 
dinâmico, esse custo deve ser considerado como se operasse à 
Tabata
Realce
Tabata
Realce
O
s 
cu
st
os
 e
 a
s 
pe
rd
as
 
do
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o
71
plena capacidade do conjunto equipamento-operador.
Exemplos:
custo da manufatura de um processo; ▪
custo de parada no transporte (armazenagem, transbordo); ▪
custo de exposição do produto em um ponto de venda. ▪
Custo financeiro (kfin)
É dado pelo custo do capital de giro da empresa investido 
no ciclo operacional do produto em cada processo logís-
tico, em função do custo de input, durante o tempo em que 
o produto estiver disponível nesse processo, tanto no seu 
procedimento dinâmico quanto no estático. O lead time do 
produto no subsistema de produção e o tempo em que um 
produto permanece armazenado até ser demandado para 
consumo são fatores que geram custos financeiros, uma 
vez que oneram o capital investido no produto durante o 
tempo em que ele permanecer no processo logístico. Da 
mesma forma, o tempo de transporte ou de distribuição 
de um produto constitui-se em fator que onera o capital de 
giro investido no procedimento dinâmico de um processo 
logístico e, como tal, é gerador de perdas.
Exemplos:
tempo de permanência durante a manufatura e o transporte ▪
em algum processo do subsistema de produção;
tempo de estoque da matéria-prima no almoxarifado até ser ▪
demandado pelo subsistema de produção;
tempo de exposição do produto no ponto de venda até a ▪
 ocorrência da sua demanda;
tempo de transporte de produtos entre uma fábrica e uma ▪
central de distribuição.
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Si
st
em
as
 lo
gí
st
ic
os
 
de
 tr
an
sp
or
te
s
72
Custo de obsolescência (kob)
O custo de obsolescência do produto é dado pela perda de 
potencial de demanda, aos níveis de preços de venda, por 
ocasião de sua entrada no processo e durante o tempo em 
que o produto permanecer neste (tempo de procedimento 
estático e tempo de procedimento dinâmico). É a perda de 
valor que ocorre em um produto em função dos atribu-
tos que o depreciam perante o mercado consumidor final. 
Essa perda de potencial de demanda pode ocorrer em fun-
ção da proximidade do prazo de validade do produto ou 
em razão da entrada de produtos com novas tecnologias. O 
custo de obsolescência varia de produto para produto e é 
dado por uma função matemática que descreve a trajetória 
da perda monetária do preço de venda inicial do produto, 
a partir do momento em que o consumidor considerar o 
fator de obsolescência e durante o tempo restante em que o 
item estiver disponível no processo. Esse custo também se 
caracteriza como uma perda em um processo logístico.
Exemplos:
perda de valor em função da proximidade do prazo de vali- ▪
dade de um iogurte;
perda de valor em função da obsolescência tecnológica de ▪
microcomputadores;
perda de valor em função da obsolescência de telefones ▪
celulares.
Custo de oportunidade (kop)
O custo da perda de oportunidade é dado em função 
da demanda do produto e do processo não aproveitada 
totalmente. Esse fato pode ser explicitado através das 
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Tabata
Realce
Tabata
Realce
O
s 
cu
st
os
 e
 a
s 
pe
rd
as
 
do
 p
ro
ce
ss
o 
lo
gí
st
ic
o
73
ociosidades nos postos produtivos de cada procedimento 
(estático e dinâmico) que compõe um processo logístico. 
Um exemplo de custo de oportunidade de processo em 
um ponto de demanda de consumo final é a falta de pro-
duto quando ocorre o desejo de demanda pelo consumidor 
final. Nesse caso, a perda é dada pelos custos de ociosi-
dade, pela margem bruta dos produtos não demandados 
e pela possibilidade de perda de captação e/ou manuten-
ção de um consumidor, da marca e/ou ponto de venda. A 
demanda do produto não aproveitada totalmente nos pro-
cessos pode ser explicitada