Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
1 2 AULA 04: POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO COMO IMPULSIONADORA PARA IDEIAS CRIATIVAS E INOVADORAS 3 INTRODUÇÃO 3 CONTEÚDO 9 A POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO PERMANENTE DOS COLABORADORES AUXILIA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS E INOVADORAS 9 A CONTRIBUIÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A POLÍTICA DE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 18 O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DAS UCS 23 ATIVIDADE PROPOSTA 27 REFERÊNCIAS 27 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 28 CHAVES DE RESPOSTA 33 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 33 3 Introdução Vamos iniciar nossa quarta aula com esse pensamento: “As mentes são como paraquedas: só funcionam se estiverem abertas”. Ruth Noller – Pesquisadora do Centro de Estudos sobre Criatividade da Universidade de Buffalo – USA Conforme a frase da pesquisadora, a capacitação é uma das maneiras para que nossas mentes se mantenham sempre abertas para que possamos aprender coisas novas e a ajudar na percepção e absorção de oportunidades. Dessa forma, é mais provável que tenhamos condições de propor ideias criativas e inovadoras. Sem dúvida alguma, o processo de capacitação desperta nos indivíduos um interesse em contribuir com ideias, que fazem com que as pessoas, no caso os colaboradores, como as organizações, venham a se desenvolver e a se destacar no mercado que atuam. Predebon (2013) nos diz que o “princípio da universalidade afirma que todos somos criativos em algum grau, e uma reflexão que solidifique essa ideia são 4 fatores extremamente úteis para as pessoas que desejam engajar-se em um processo de desenvolvimento da sua capacidade criativa”. Isso provoca uma mudança interna nas pessoas. Uma mudança de posicionamento em que haverá uma constatação de que “sou capaz”. Esse estímulo é o grande impulsionador para que dê início ao processo de criatividade. Prodebon conclui, então, já que a criatividade e inovação têm uma relação muito próxima com a motivação, o pensamento de que “sou capaz” será de grande ajuda. Essa ajuda pode ser perfeitamente percebida numa política de capacitação que a organização deve adotar para impulsionar a criatividade e inovação de seus colaboradores. Partimos da premissa de que todos nós somos criativos e o que pode diferenciar é em relação ao grau de criatividade, o quanto somos mais ou menos criativos. Cada um de nós tem um grau de criatividade que deve ser explorado ao máximo. A capacidade criativa e inovadora de cada um de nós é utilizada e desenvolvida por meio de estímulos externos, do volume de bloqueios e limitações que surgem no nosso dia a dia. Tudo isso deve ser revertido como fatores impulsionadores para o desenvolvimento do grau de criatividade de cada um de nós. Os desbloqueios das dificuldades ou as tentativas para desenvolver a criatividade já são elementos suficientes para que o comportamento criativo das pessoas venha a se manifestar. Podemos citar dois exemplos de criatividade: o primeiro exemplo diz respeito à receita original de um prato de comida que a dona de casa quer preparar 5 com o que tem em casa, para aproveitar os legumes e tornar um prato de sabor agradável. Outro exemplo é um projeto arquitetônico aproveitando o relevo do terreno que é muito íngreme. Podemos citar, também, o exemplo do fogo. A partir do domínio criativo do fogo, o homem se impôs aos perigos e obstáculos que surgiam, inclusive à sua sobrevivência, principalmente, em relação à sua alimentação e à sua proteção contra o frio. Da mesma forma, a criação e a descoberta da roda que foi a grande impulsionadora de toda a indústria e as oportunidades que vieram a seguir. Um exemplo de criatividade é o que ocorreu em uma fábrica de pasta de dentes, onde tubos e caixas eram embalados e encaixotados sendo encaminhados para os distribuidores. Percebeu-se, então, que estava ocorrendo uma não conformidade, pois algumas caixas estavam saindo da linha de produção sem os tubos, o que estava causando um prejuízo muito grande. A fábrica então contratou uma consultoria que desenvolveu um modelo matemático e uma máquina totalmente automatizada, mas mesmo assim, o problema continuava a persistir. Foi aí que um grupo de funcionários colocou simplesmente um ventilador ao lado da linha de produção e, através do vento vindo do ventilador, a caixa sem tubo era atirada para fora da linha e a com tubo continuava até ser encaixotada. Isso é apenas um exemplo que o processo de criatividade pode servir de impulsionador a partir do envolvimento das pessoas no processo, principalmente se houver um incentivo por parte da organização. Esse incentivo pode ser através de uma política de capacitação dos seus funcionários. 6 Uma das maiores dificuldades para o desenvolvimento do pensamento criativo é o questionamento de que “sou capaz?”, “será que sou criativo?”. Será que esse pessimismo é normal? Será que tudo isso é consequência de experiências de insucessos anteriores? Na maioria das vezes, o colaborador é indicado para fazer um treinamento, um curso, uma capacitação e, ao iniciar, até por uma questão de empolgação, ache tudo muito bom, bem explicado, atende plenamente às suas necessidades e começa, então, a retratar o seu dia a dia e a imaginar o que poderia fazer para melhorar no seu ambiente de trabalho. Certamente, o seu envolvimento com os processos organizacionais é tão grande, que faz com que ele desenvolva ideias que poderiam ser implementadas nos seus processos. Infelizmente, nem sempre o colaborador encontra um ambiente favorável, receptivo às suas ideias. Isso fatalmente poderá causar uma sensação de frustação. É normal então que ele questione: por que se gasta tanto em cursos, treinamentos, se não consigo sequer sugerir ou aplicar os conhecimentos adquiridos na própria organização? É muito importante que os gestores percebam que os colaboradores querem estar engajados a partir do momento que partem deles ideias que podem trazer soluções para alguns bloqueios ou dificuldades. É importante que eles descubram, de alguma forma, o “prazer de criar”, o “prazer” de ser criativo, com um sentimento de que está sendo útil, uma sensação de dever cumprido. 7 Esse sentimento desperta nas pessoas um interesse cada vez maior de procurar melhor qualificação dos conhecimentos já adquiridos através de pesquisas, cursos, treinamentos e, principalmente, através de um processo de disseminação desses conhecimentos. Um colaborador criativo tem entre suas ações a de tentar, tentar, tentar e tentar... Todo esse processo que podemos chamar de tentativas e erros faz com que as pessoas não fiquem desanimadas e que busquem sempre alternativas para romper com os obstáculos fazendo aumentar, naturalmente, o seu potencial criativo. No nosso curso de Gestão de Pessoas, os gestores de cada área devem perceber nas pessoas essas características que, muitas vezes, estão inibidas. Predebon (2013) faz a seguinte classificação sobre o comportamento das pessoas: “o homem comum” e o “homem criativo”. O gestor deve estar sempre monitorando os seus funcionários, através de uma gestão de desempenho, e ao perceber um funcionário “apagado” ou “comportado”, deve procurar saber o motivo dessa postura e, se for o caso, colocá-lo em outra função que o motive mais, exigindo dele atitudes que, até então, não as tinha. Dessa forma, podemos perceber uma mudança de atitude transformando esse funcionárioem uma pessoa dinâmica e criativa. A criatividade e inovação não são mais uma alternativa que as organizações podem adotar ou não. É uma “necessidade de solução”. Vimos que o ambiente que as organizações vivenciam está cada vez mais dinâmico e exigente e, por isso, as pessoas devem ter oportunidades de serem mais criativas. 8 Isso tudo explica por que a política de criatividade e inovação está sendo cada vez mais valorizada nas organizações. As soluções encontradas são sempre “uma nova solução obrigatória”, condição indispensável para um diferencial competitivo. Objetivos: 1. Perceber a importância de uma política de capacitação permanente, que pode impulsionar aos colaboradores ideias criativas e inovadoras; 2. Demonstrar que a implementação de uma Universidade Corporativa pode contribuir para os processos de criatividade e inovação. 9 Conteúdo A política de capacitação permanente dos colaboradores auxilia no processo de formação de ideias criativas e inovadoras Não há dúvida alguma de que as organizações que quiserem ser mais competitivas devem implementar pelo menos um programa de melhoria em seus processos. Baseadas nessa realidade, algumas organizações decidiram implementar políticas e programas que se tornaram verdadeiros fracassos por diversas razões, seja por falta de competências dos gestores ou dos colaboradores ou por se tratarem de políticas ou programas que não representavam a realidade da organização. Mudanças superficiais não atendem ao propósito da organização. Mudanças que tinham a característica de atender a uma necessidade específica, em curto prazo e sem a menor preocupação de se tornar definitiva (é o que chamamos de “apagar incêndio”), apesar de que o aspecto competitivo e o dinamismo do mercado requerem atualizações constantes. Uma das razões desse fracasso é que as políticas ou programas não tinham o compromisso com o que há de maior importância, que é o trabalho em grupo, no qual as pessoas aprendem umas com as outras. O processo de aprendizagem impulsiona a criatividade e inovação. Afinal, como uma organização pode criar um diferencial competitivo sem melhorar o seu desempenho, sem antes aprender coisas novas? Estamos falando das organizações que aprendem. Afinal, o que é uma organização que aprende? 10 Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina, nos mostra, e com razão, que uma organização é um conjunto de pessoas que interagem entre si e que compõem um potencial organizacional. As pessoas fazem parte de um todo e essa interação faz com que elas aprendam umas com as outras, formando “as organizações de aprendizagem”. Essas pessoas envolvidas em objetivos comuns são provocadas a ir à busca de resultados esperados, através das suas capacidades criativas e inovadoras. O objetivo comum pode ser perfeitamente obtido quando as pessoas estão dispostas a aprender em grupo. Senge (1990) defende que a força, o diferencial de uma organização, está na interação entre as pessoas que nela trabalham. Senge apresenta cinco disciplinas, como se fossem parte de um currículo acadêmico, em que para você se tornar capaz, além de aprender a técnica, tem que praticar. 11 Como disciplina, nesse contexto, significa que é “um conjunto de técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”. Como todo curso que frequentamos, as disciplinas aqui apresentadas estão relacionadas e é fundamental que elas se relacionem constantemente. A 1ª disciplina é Domínio Pessoal Pode ser considerada a expertise individual. É a capacidade que cada pessoa tem de produzir os resultados desejados e de questionar continuamente os objetivos pessoais, de concentrar todos os esforços para obter sucesso. Fazer, de suas ações, ações criativas e inovadoras. Para que o Domínio Pessoal se torne efetivamente uma disciplina, é preciso: a) Que as pessoas estabeleçam o que é importante para si própria. O que é importante para mim, em um determinado contexto? O que é importante para você neste momento em que está fazendo este curso? Ela nos leva a questionar o seguinte: Quanto tempo gastamos ao longo do nosso caminho, que acabamos por nos esquecer do motivo pelo qual estamos nesse caminho? b) Que as pessoas devem aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. Ao estabelecermos uma estratégia para alcançar um determinado objetivo, é fundamental que saibamos onde realmente estamos. Em que parte, em que momento do caminho a ser percorrido, nos encontramos. 12 Com isso, ao conhecer o objetivo a ser alcançado, ou seja, o que desejamos de uma forma clara, transparente e onde nos encontramos, em que ponto estamos da estratégia (onde estamos em relação ao que queremos), é gerado em cada um de nós um incentivo à busca de soluções criativas para alcançar, com sucesso, o objetivo estabelecido. Nesse instante, ocorre o que é chamado de “tensão criativa”, que significa a expectativa e o desejo de querer atingir o objetivo da melhor forma possível, com a maior eficiência e eficácia. O Domínio Pessoal está relacionado a um processo de aprendizagem contínua e à manutenção dessa “tensão criativa” em todos os momentos e ações às quas estamos envolvidos. Apesar do nome tensão, que pode estar associado ao aspecto clínico, não significa estresse e nem depressão. Podemos entender, então, que “tensão criativa” é o impulso que as pessoas têm e que se faz presente no momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade. A 2ª disciplina é Modelos Mentais Significa os paradigmas criados e instalados no sentimento e nas percepções que as pessoas têm do mundo. São ideias profundamente arraigadas que influenciam nas atitudes das pessoas e no processo decisório. É normal que, ao fazermos qualquer julgamento de uma pessoa ou de um fato, levarmos em consideração os Modelos Mentais que criamos. Modelos Mentais são ativos, eles estão presentes e interferem no modo de agir das pessoas, porque são influenciados pelo que as pessoas veem. 13 Duas pessoas que têm Modelos Mentais diferentes podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de maneira diferente, porque olharam para detalhes diferentes. Como dizem os psicólogos: nossa visão é seletiva. Vamos refletir sobre a seguinte frase: “A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento.” (Platão) Em função dos Modelos Mentais demonstrarem a forma de como nós vemos e interpretamos determinadas situações, é fundamental que as organizações criem mecanismos institucionais de melhoria dos Modelos Mentais em todos os níveis da organização. Esses mecanismos são conhecidos como “credo” da Hanover. São os seguintes: 1. A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento dos seus modelos mentais; 2. Jamais imponha um modelo metal de sua preferência às pessoas. A fim de surtirem efeitos, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas; 3. Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e implementação mais eficaz; 4. Os melhores modelos mentais são aqueles que capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças ambientais e circunstanciais; 14 5. Membros dos conselhos internosraramente tomam decisões diretas. Sua função é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu modelo mental; 6. Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas; 7. Grupos de pessoas desenvolvem mais conhecimento do que uma pessoa desenvolveria sozinha; 8. A meta é não haver consenso dentro do grupo; 9. Quando o processo funciona, leva ao consenso; 10. O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos outros. Pode parecer estranho, mas a meta não deve ser o consenso. Todos os modelos mentais devem ser expostos, analisados e testados nas diversas situações que podem surgir. Isso requer um “compromisso com a verdade” dentro da organização. A 3ª disciplina é a Visão Compartilhada Visão Compartilhada significa que todos devem compartilhar da mesma visão de futuro que a organização quer chegar. Como Visão de Futuro, podemos entender como sendo a determinação do que a organização quer ser, em um determinado período de tempo e em uma determinada região. Ela, necessariamente, deve ser conhecida por todos e compartilhada também por todos. Essa visão tem que ser “comum” a todos. Nenhuma organização pode se tornar eficiente e ter o seu desenvolvimento concretizado se não tiver os seus objetivos, visão, missão, valores e princípios 15 muito bem estabelecidos e compartilhados por todos da organização. Da alta administração até o “chão de fábrica”. Uma visão que espelhe a realidade da organização implica num fator motivacional na busca de alcançar essa visão e, consequentemente, a excelência, através de um processo de aprendizagem contínua, pois todos estarão empenhados em alcançar suas metas. O que queremos para a nossa organização? Quando fazemos essa indagação, naturalmente cria-se um “sentimento de coletividade” que passa por todos os níveis hierárquicos dessa organização. Essa visão compartilhada na realidade é um “comprometimento” que as pessoas têm em relação aos objetivos comuns. Abaixo, algumas atitudes que as pessoas devem ter em relação aos objetivos comuns: a) Comprometimento: O que a pessoa quer fará com que se realize. Criará todos os meios ou “leis” que se fizerem necessárias. b) Participação: O que a pessoa quer fará com que se realize. Criará o que for preciso dentro do “espírito da lei”. c) Obediência Genuína: Enxerga os benefícios do objetivo. Faz tudo que é esperado. Segue a lei ao pé da letra. “Bom soldado”. d) Obediência Formal: De maneira geral, enxerga os benefícios do objetivo. Faz o que é esperado e nada mais. “Soldado razoável”. 16 e) Obediência relutante: Não enxerga os benefícios do objetivo. Mas também não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque é obrigado, mas não esconde a sua falta de interesse. f) Desobediência: Não enxerga os benefícios do objetivo e não faz o que dele é esperado. “Não faço. Vocês não podem me obrigar.” g) Apatia: Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem energia. “Já acabou o expediente?” A 4ª disciplina é Trabalho em Equipe Trabalho em equipe – Aprendizagem em Grupo – significa: evolução das competências individuais para a excelência coletiva. Uma organização se tornará uma “organização que aprende” se for capaz de perceber, se as pessoas que nela trabalham são capazes de desenvolver interesses mútuos, se tiverem consenso em suas percepções e construírem um canal de comunicação para o aprendizado de todos. O que vem a ser, então, o Aprendizado em Grupo? Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo de criar os resultados que seus membros realmente desejam. O Trabalho em Equipe e, consequentemente, o Aprendizado em Equipe se caracterizam em três dimensões: a) É necessário analisar com discernimento as questões complexas. Os pensamentos e as inteligências em conjunto agregam valor para analisar as questões mais complexas. 17 b) Existe a necessidade de se tomar decisões criativas e inovadoras, mas coordenadas. Cada membro da equipe tem consciência de que faz parte de uma equipe, de modo que cada membro da equipe complementa as ações do outro integrante da equipe. c) Existe a influência dos membros de uma equipe sobre outras equipes. As decisões tomadas por equipes de níveis hierárquicos superiores são executadas por equipes de níveis hierárquicos mais baixos e, assim, o processo de aprendizagem vai passando de um nível para outro. O Trabalho em Equipe, ou o Aprendizado em Grupo, requer a prática do diálogo e da discussão. A 5ª disciplina é o Pensamento Sistêmico Pensamento Sistêmico ou Raciocínio Sistêmico é a integração das outras quatro disciplinas. Nessa disciplina, podemos perceber a relação entre a teoria e a prática, todas as outras disciplinas são vistas de forma integrada e sistêmica. O Pensamento Sistêmico ou o Raciocínio Sistêmico está sempre evidenciando que o TODO PODE SER MAIOR QUE A SOMA DE SUAS PARTES. O Pensamento Sistêmico torna mais evidente o que significa uma organização de aprendizagem – uma nova forma que as pessoas vêm a si mesmas e ao mundo. Uma organização que aprende caracteriza uma mudança de mentalidade das pessoas quando elas deixam de se verem como pessoas separadas do mundo para passar a enxergar como parte desse mundo. 18 A organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem uma com as outras e, com isso, começam a criar a sua própria realidade e a mudá-la. “Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio.... e moverei o mundo.” (Arquimedes) “Nenhum homem é uma ilha, completo em si só, todo homem é um pedaço do continente, uma parte do todo.” (John Donne) A contribuição da universidade corporativa para a política de criatividade e inovação “Se você acha a educação cara, experimente a ignorância”. Derek Bok – Reitor da Harvard (1971 – 1991) A política educacional de uma organização tem como estrutura básica três alicerces, que devem atuar de forma integrada. São eles: a) O desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da organização; b) Favorecimento de programas educacionais aos colaboradores; c) Parcerias com Instituições de Ensino Superior (IES) para capacitação dos colaboradores com emissão de diplomas. O processo de capacitação e, consequentemente, de aprendizagem, tem sido uma estratégia adotada pelas organizações no sentido de se tornarem mais competitivas criando um diferencial entre as organizações que atuam no mesmo segmento. 19 Mas isso não é novidade. As organizações ao longo de suas vidas vêm adotando esse procedimento, porém, de forma empírica, se apoiando somente em experiências vividas, na observação de coisas, e não em teorias e métodos científicos. Como empírico, podemos dizer que se trata de um conhecimento adquirido durante toda a vida, no dia a dia, que não tem comprovação científica nenhuma. Experiências adquiridas no dia a dia ou lições aprendidas vêm contribuindo para a aprendizagem organizacional. Para que a aprendizagem se torne concreta, é requerido dos gestores uma disponibilidade e alocação de recursos para criar uma estrutura organizacional adequada, para que esse aprendizado se torne institucional envolvendo toda a organização. A organização deve ter, em suas atividades estratégicas, o monitoramento do seu desempenho, a percepção das competências dos seuscolaboradores como também as expertises que estes têm, podendo chegar à contratação de profissionais no mercado. Toda e qualquer mudança ocorrida no ambiente que a organização atua deve implicar um aprendizado. Da mesma forma, experiências adquiridas positivas ou negativas devem implicar também um aprendizado. É importante frisar que todo esse aprendizado deve contribuir como um “plus” estratégico da organização. Outra forma de adquirir um aprendizado diz respeito à análise dos resultados obtidos de uma avaliação de desempenho aplicada na organização. E como ocorre o processo de aprendizagem em uma organização? 20 O processo de aprendizagem ocorre como resultado de uma política de capacitação para os colaboradores individual ou coletivamente. O principal objetivo é que os colaboradores sejam mais criativos, inovadores e produtivos, proporcionando-lhes o desenvolvimento de suas competências conceituais, humanas e técnicas. Outra forma de adquirir aprendizado organizacional pode ser através da contratação, no mercado, de profissionais com a expertise desejada. E como é feito o processo de aprendizagem nesse caso? A organização cria estratégias para assimilar as expertises desse colaborador, absorvendo o que ele tem a oferecer para a organização. A mera contratação desse profissional, NÃO implica em um processo de aprendizagem. Só se tornará um processo de aprendizagem se a organização criar condições para agregar as expertises desse profissional em seus processos. Outro processo de aprendizagem é o benchmarking, que consiste em identificar quem desenvolve e aplica as melhores práticas no mercado obtendo um desempenho superior. O benchmarking consiste em examinar e aprender como outra organização realiza determinado processo e adequar essas ações à sua realidade e a seus processos. Não podemos nos esquecer de que cada organização é única e o que deu certo para uma, pode não dar certo para outra. 21 Das definições existentes para benchmarking, uma destaca o processo de aprendizagem, segundo ela: O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial. A essência desse instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking é viável quando se percebe que a empresa está tendo um desempenho aquém do esperado. Quando a técnica do benchmarking é usada de forma correta, a consequência é que haja um processo de aprendizagem contribuindo para um aumento de desempenho nunca antes alcançado e uma melhor performance organizacional. A necessidade de aprender continuamente é abordada na seguinte citação: “se o ambiente dos negócios muda mais rapidamente do que o tempo de resposta natural da organização, a aceleração do aprendizado pode tornar-se um meio dos gestores de desenvolver suas habilidades em criar os resultados desejados” (GALER; HEIJDEN, 1992). 22 Segundo Chrys Argyris (1997), o aprendizado organizacional foi caracterizado há algum tempo quando os gestores perceberam e identificaram erros, fazendo suas devidas correções, o que para Argyris, tais ações já faziam parte do aprendizado. Essas ações de percepção, identificação e correção feitas por uma pessoa são chamadas por Argyris de “single loop”, que implica a solução de problemas por uma única pessoa. É preciso que as organizações adotem o “double loop”, em que mais de uma pessoa participa desse processo e, com isso, o aprendizado passa a ser de todos os envolvidos. A competência para criar e inovar está diretamente ligada às suas expertises e como elas podem ficar disponíveis para toda a organização. Peter Drucker menciona que “as dinâmicas do conhecimento implicam um imperativo claro: cada organização precisa embutir o gerenciamento das mudanças, em sua própria estrutura”. 23 O processo de aprendizado organizacional se dá através do incentivo permanente aos colaboradores, na busca de capacitação e atualização profissional. Esse incentivo é demonstrado através de oferecimento e realizações de cursos variados em diversas instituições de ensino superior (IES). Esses incentivos têm sido caracterizados não só pelas IES, mas, também, através da disponibilização e oferecimento de cursos desenvolvidos pelas próprias organizações por meio do que chamamos de Universidades Corporativas (UCs). O aprendizado organizacional através das UCs A estratégia do aprendizado organizacional tem como objetivo tornar o colaborador mais produtivo, melhorar o seu desempenho de modo que ele possa implementar ideias criativas e inovadoras, contribuindo, dessa forma, para sua própria formação e desenvolvimento, para que venha a agregar vantagens competitivas à organização. Organizações como a Motorola, Arthur Andersen, Disney, McDonald’s, Nokia, Oracle e General Electric já implementaram em suas estruturas as Universidades Corporativas. No Brasil, várias organizações também implementaram Universidade Corporativa como a Vale, Petrobrás, BR Distribuidora, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Amil, Datasul, Ambev, Carrefour, Natura, Microsiga, Embratel, Lojas Renner, BNDES, Siemens, Volkswagen entre muitas outras. As UCs desenvolvem as competências através de atividade ensinoaprendizagem, promovendo programas de capacitação orientados para os objetivos da própria organização que venham a garantir atender às 24 necessidades específicas da organização, com uma metodologia e linguagem próprias. Os principais objetivos e vantagens das UCs são: a) Ser agente de mudanças na organização; b) Aumentar as qualificações e competências relacionadas aos cargos que os colaboradores ocupam. Afinal, o que é uma Universidade Corporativa (UC)? Será que é uma nova forma de implementar uma área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)? As atividades da área de T&D normalmente têm suas atividades caracterizadas como sendo reativas, enquanto as atividades da UC tendem a ser proativas, focando as propostas de soluções de aprendizagem, para cada área específica da organização. 25 Os programas de educação desenvolvidos pela UC para a organização devem ser permanentes e coerentes com as estratégias organizacionais. A diferença entre UC e a área de T&D está na abrangência da atuação de cada um. A UC é mais abrangente, o seu escopo de atuação é mais estratégico enquanto a área de T&D é mais tática/operacional. A abrangência de uma UC pode ir além dos limites físicos da organização oferecendo, inclusive, programas de capacitação para seus clientes, fornecedores, franqueados e a comunidade envolvida no negócio da organização. Em relação à estrutura organizacional, a de uma UC se assemelha à estrutura organizacional de uma Instituição de Ensino Superior (IES) com cursos modulares, corpo docente e instrutores próprios como colaboradores ou como prestadores de serviços. Uma das principais preocupações dos gestores para implementar uma UC é compreender a importância de educar e aprender e que esses dois conceitos estão permanentemente interagindo.Para Freire (2003), “Ensinar não é transferir conhecimento, mas criar possibilidades para a sua própria produção”. Segundo Eboli (2004): Para as organizações, o processo de ensinar implica aplicar e disponibilizar práticas educacionais de fácil uso e acesso, intensificar a comunicação e a interação, ampliar e qualificar a rede de relacionamentos entre os públicos interno e externo, descobrir meios de estimular e qualificar a aprendizagem, colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a criar, inovar, assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos. 26 Dessa forma, os objetivos e práticas para implementar uma UC são os seguintes: 1) Equilíbrio entre aprendizado presencial e virtual, responsabilizando as próprias pessoas pelo seu autodesenvolvimento; 2) Enfoque na educação inclusiva visando ao público interno e externo e envolvendo toda a cadeia de agregação de valor (colaboradores, familiares, fornecedores, comunidade acadêmica, clientes, terceirizados, fundações, entidades nacionais e internacionais); 3) Estabelecimento de parcerias internas, estimulando os gestores a serem educadores e educandos: envolvendo a cúpula administrativa para criar compromisso com o projeto e os programas educacionais. Estabelecer parcerias externas com instituições de ensino (superior ou não), bibliotecas, empresas especializadas, consultorias, fornecedores e a comunidade em geral; 4) Foco de perpetuidade de visão, missão, valores e cultura organizacional; 5) Processo de ensino com foco na aplicação prática; 6) Contribuição para a imagem da organização perante a sociedade; 7) Desenvolvimento de programas educacionais através de: simpósios, MBAs, seminários, palestras, cursos de extensão, programas para portadores de deficiências, grupos de estudos, desenvolvimento de idiomas, cursos à distância, bolsas de graduação, mestrado e doutorado, bibliotecas próprias ou através de parcerias disponibilizando livros, periódicos, vídeos e artigos, todos voltados para atender às 27 necessidades dos diferentes níveis organizacionais (alta administração, gerencial e operacional); 8) Disponibilização de espaço físico em local na própria organização ou estabelecendo parcerias com organizações educacionais. Material complementar Recomendo a leitura do livro de Marisa Éboli, Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades, Ed. Gente, 2004. Assista ao vídeo disponível em nossa galeria de vídeos para complementar seus estudos. Atividade proposta Já que um dos objetivos e práticas vistos na aula é responsabilizar as pessoas pelo seu autodesenvolvimento, indique uma capacitação que você gostaria de desenvolver para melhorar seu desempenho profissional ou pessoal. Referências ÉBOLI, Marisa. Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos às estratégias empresariais: o surgimento das Ucs. São Paulo: Schmukles, 1999. FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996. FREIRE, Paulo. Política e educação. São Paulo: Cortez, 2003. 28 Exercícios de Fixação Questão 1 Uma organização, para ser competitiva e para continuar a atuar no mercado de forma diferenciada, deve adotar uma estratégia de: a) Trabalhar com pessoas competentes e por equipes b) Trabalhar com pessoas detentoras de expertises. c) Ter gestores com expertises específicas. d) Ter uma estrutura adequada. e) Ter um modelo de gestão por competências. Questão 2 Para que uma organização adote uma gestão voltada para a aprendizagem contínua, é preciso: I. Um diferencial competitivo que se dá através da aprendizagem. II. Um aumento de desempenho que se dá através de coisas novas. III. Um aumento de desempenho que se dá através das expertises individuais dos colaboradores. IV. Um aumento de desempenho que se verifica através de um modelo de gestão. Estão corretas as seguintes afirmações: a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) II e IV. e) I e IV. 29 Questão 3 Um dos modelos utilizados para aumentar o desempenho e, consequentemente, garantir a competitividade é conhecido como “as organizações que aprendem”, de Peter Senge. Esse modelo tem como premissas: I. Cada membro da organização contribui com sua expertise. II. Todos fazem parte de um todo. III. Pessoas com objetivos diversos são provocadas a ir à busca de resultados esperados. IV. Pessoas com objetivos comuns buscam os resultados esperados. Estão corretas as seguintes afirmativas: a) I e II. b) I e III. c) II e III. d) I e IV. e) II e IV. Questão 4 Qual a disciplina que Peter Senge se refere quando indaga sobre o que é importante para a própria pessoa? Estamos nos referindo a: a) Visão compartilhada. b) Domínio pessoal. c) Modelos mentais. d) Pensamento sistêmico. e) Aprendizado em grupo. 30 Questão 5 Conhecer a realidade da organização implica necessariamente um fator motivacional de buscar alcançar os objetivos estabelecidos e, consequentemente, a excelência, através de um processo de aprendizagem contínua, pois, dessa forma, estarão todos empenhados em atingir essas metas. Essa afirmativa diz respeito a qual disciplina de Peter Senge? a) Visão compartilhada. b) Domínio pessoal. c) Modelos mentais. d) Trabalho em equipe. e) Pensamento sistêmico. Questão 6 Marque a alternativa que NÃO se aplica. Uma das estratégias adotadas nas organizações para se tornarem mais competitivas tem sido o processo de capacitação dos seus colaboradores, que implica: a) O desenvolvimento de competências essenciais ao negócio. b) A implementação de programas educacionais aos colaboradores. c) A aquisição de tecnologias de ponta. d) As parcerias com Instituições de Ensino Superior (IES). e) A percepção das expertises através de avaliação de desempenho. 31 Questão 7 Marque a alternativa que NÃO se aplica: O processo de aprendizagem em uma organização ocorre através de: a) Uma política de capacitação para os colaboradores. b) Contratação de profissionais no mercado. c) Agregamento das expertises dos colaboradores nos processos organizacionais. d) Desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas e técnicas. e) Experiências adquiridas no dia a dia da organização. Questão 8 Pelo que foi estudado até agora, percebemos que existem várias estratégias que podem ser aplicadas como processo de aprendizagem organizacional. Qual das estratégias abaixo é a adequada? a) Matriz BCG. b) Benchmarking. c) Balanced Scorecard (BSC). d) Kaizen. e) Modelo de Porter. 32 Questão 9 Marque a alternativa que NÃO se aplica. A Universidade Corporativa desenvolve competências através de atividade de ensinoaprendizagem e tem como características: a) Atender as necessidades específicas da organização. b) Usar metodologias e linguagens próprias. c) Ser agente de mudança na organização. d) Prestar treinamento através da área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). e) Aumentar as qualificações dos cargos que os colaboradores ocupam. Questão 10 Marque a alternativa que NÃO se aplica: Uma Universidade Corporativa, quando implementada em uma organização,deve atuar segundo as seguintes prerrogativas: a) Os programas educacionais devem ser permanentes. b) Os programas educacionais devem ser pontuais e voltados para o nível operacional. c) Os programas educacionais devem abranger clientes e fornecedores. d) A estrutura organizacional deve ser compatível como uma IES. e) Apresentação de um corpo docente de colaboradores e de profissionais convidados. 33 Exercícios de fixação Questão 1 - A Justificativa: Toda organização deve trabalhar com pessoas competentes e equipes em que o aprendizado acontece e é constante. Questão 2 - A Justificativa: Um diferencial competitivo como também um aumento de desempenho se dá através de coisas novas e de um aprendizado contínuo. Questão 3 - E Justificativa: As pessoas fazem parte de um todo e vão em busca de objetivos comuns. Questão 4 - B Justificativa: Quando as próprias pessoas estabelecem para si o que é mais importante, estamos diante da primeira disciplina – Domínio pessoal. Questão 5 - A Justificativa: A visão compartilhada permite que todos estejam motivados e voltados para os objetivos estabelecidos. Questão 6 - C Justificativa: O desenvolvimento dos colaboradores deve anteceder à aquisição de tecnologias. Questão 7 - B Justificativa: A simples contratação de um profissional no mercado não representa um processo de aprendizagem. 34 Questão 8 - B Justificativa: O benchmarking consiste em examinar e aprender com outra organização, como ela executa um determinado processo e adequar esse processo à realidade da organização. Questão 9 - D Justificativa: Uma área de T&D atua de forma reativa, já a UC atua de forma proativa. Questão 10 - B Justificativa: A UC atua de forma mais abrangente possível envolvendo todos os níveis hierárquicos desde a alta administração até o nível operacional. Atualizado em: 16 jul. 2014
Compartilhar