Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Ricardo Vargas (2009, Brasport)

Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Ricardo Vargas (2009, Brasport)


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4. Software
o Microsoft Project 2002 com Microsoft Project Web Access para todas as máquinas.
o Software de Gestão Eletrônica de Documentos no servidor.
o SQL Server 2000 como plataforma de banco de dados no servidor.
o Windows.net (server) e Windows XP Professional para servidores e usuários, respectivamente.
o Instalação realizada pelo departamento de informática.
o Produtos precisam ser adquiridos.
o Programa para GED precisa ser avaliado e adquirido.
5. Hardware
o 2 Servidores IBM adquiridos diretamente da IBM (incluindo Backup).
o 165 Microcomputadores Dell Pentium IV I,4GHz com 512MB de Memória RAM, HD de 40 GB e rede (15 computadores de Backup).
o Instalação realizada pelo departamento de informática da companhia.
o Inexistência de outros equipamentos disponíveis devido ao deslocamento dos atuais para outros setores.
6. Piloto
o Lançamento de campanha publicitária.
o Duração máxima de 15 dias de execução.
o Realizado por empresa especializada (GP Projetos) em parceria com a divisão.
o A avaliação de resultados deve incluir o patrocinador.
7. Padronização
o Inclusão de padronização de projetos, relatórios, modos de exibição, estrutura de GED através do site www.ricardovargas.com.br/fronteiras.
o Realização externa (GP Projetos) com apoio da divisão.
o Confecção dos padrões realizada internamente pela empresa.
o Padrão aprovado pelo gerente de projeto.
Observa-se que esse conjunto de alternativas basicamente estrutura o escopo do projeto e serve de base para a criação da Declaração de Escopo (Scope Statement).
 
 Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo Diferenciais Competitivos (Portuguese Edition)
 
 
 
 1.70 Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (11)
Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se, no decorrer da execução do projeto, acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida, mantêm-se disponíveis alternativas de condução já criadas e analisadas.
 
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 1.71 Criar a Declaração de Escopo do Projeto ou Scope Statement (12)
Essa etapa tem como objetivo criar a Declaração de Escopo. Como foi visto no capítulo de gerenciamento de escopo, o scope statement é o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decisões do projeto. É possível que, ao longo dele, a declaração de escopo seja revisada, ou refinada, para refletir as mudanças acontecidas no projeto.
 
Normalmente, a Declaração de Escopo contém:
\u2022 título do projeto;
\u2022 nome da pessoa que elaborou o documento;
\u2022 nome do patrocinador;
\u2022 nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
\u2022 nome dos integrantes do time do projeto;
\u2022 descrição do projeto;
\u2022 objetivo do projeto;
\u2022 justificativa do projeto;
\u2022 produto do projeto;
\u2022 expectativa do cliente/patrocinador;
\u2022 fatores de sucesso do projeto;
\u2022 restrições;
\u2022 premissas;
\u2022 exclusões específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto);
\u2022 principais atividades e estratégias do projeto;
\u2022 principais entregas do projeto;
\u2022 orçamento básico do projeto;
\u2022 plano de entregas e marcos do projeto;
\u2022 registro de alterações no documento;
\u2022 aprovações.
 
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 1.72 Aprovar a Declaração de Escopo (13)
A Declaração de Escopo deve ser, formalmente, aprovada por todos os envolvidos e interessados de maneira formal, normalmente através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo evitar posteriores reclamações, que poderiam ter sido evitadas com essa formalização. Normalmente, a aprovação da declaração de escopo também representa a liberação da maior parte da verba disponível para o projeto.
 
No caso de não aprovação da declaração de escopo, é preciso que o projeto seja revisto, caso essa ação seja possível. Caso contrário, o projeto pode ser abortado (passo 13A - Rever viabilidade do projeto ou abortar projeto).
 
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FASE DE PLANEJAMENTO
 1.73 Definir e Agrupar os Pacotes de Trabalho e as Entregas do Projeto (WBS) (14)
Nessa etapa, todos os pacotes de trabalho e suas entregas devem ser identificados e agrupados, constituindo um todo organizado. A maioria das entregas principais está definida no Project Charter e são as entregas das fases ou atividades de resumo do projeto.
Pacote de Trabalho
é o produto a ser entregue no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto (WBS). Um pacote de trabalho pode ser repartido em atividades. Também podem ser denominadas atividades de resumo.
 
Entregas são todos os resultados físicos, ou semiprodutos, obtidos ao longo do projeto. Servem para medir e avaliar o desempenho do projeto. Normalmente, podem ser definidas através de marcos, ou etapas no cronograma.
Os pacotes de trabalho são estruturados de modo a compor o Work Breakdown Structure, ou WBS. O WBS, também conhecido como Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
A EAP é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados. O detalhamento mais usual é até o pacote de trabalho (work package)
Figura 4.1 \u2013 Exemplo de EAP
São características da EAP as seguintes:
\u2022 permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal;
\u2022 permite o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades;
\u2022 determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;
\u2022 determina o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote ou entrega.
Suas principais vantagens são as seguintes:
\u2022 conjuntos de entregas agrupadas de forma simples;
\u2022 fácil atribuição de responsabilidades;
\u2022 fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).
Suas principais desvantagens são as seguintes:
\u2022 não diferencia, visualmente, o prazo e a duração de cada pacote, bem como a importância de cada um;
\u2022 não mostra as interdependências entre as entregas e os pacotes;
\u2022 requer técnica e habilidade para confecção e não é construída graficamente pelo Microsoft Office Project, sendo necessária a utilização do Microsoft Office Visio ou do WBS Chart Pro (www.criticaltools.com).
O descritivo de cada pacote de trabalho compõe o Dicionário da WBS. Nele estão contidos os seguintes elementos:
\u2022 descrição detalhada do trabalho a ser realizado;