Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Ricardo Vargas (2009, Brasport)

Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Ricardo Vargas (2009, Brasport)


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a cadeia de atividades que apresenta menor folga ou folga zero.
Figura 4.25 \u2013 Caminho crítico de um projeto (A e E são críticas)
 
 Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo Diferenciais Competitivos (Portuguese Edition)
 
 
 
 1.83 Desenvolver o Cronograma do Projeto (26)
Esta etapa tem como objetivo determinar exatamente qual a data de início e término de cada atividade, uma vez que os recursos, as durações e as interdependências já estão estabelecidos.
 
O cronograma do projeto pode ser apresentado de diferentes formas, porém as mais comuns são:
\u2022 Diagrama de rede,
\u2022 Tabelas com listas de atividades,
\u2022 Gráfico de Gantt,
\u2022 Gráfico de marcos ou etapas.
Os detalhes que suportam o cronograma também são produzidos nessa etapa, como, por exemplo, a tabela de alocação dos recursos e reservas de contingência, dentre outros.
 
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 1.84 Criar o Plano de Gerenciamento de Prazos (27)
Logo após a criação do cronograma, é importante que se estabeleça um plano de gerenciamento de prazos, uma vez que todos os procedimentos de controle do tempo no projeto passam a ser fundamentais depois de estabelecido o cronograma.
 
Maiores detalhes sobre o plano de gerenciamento de prazos podem ser obtidos no capítulo sobre as áreas do gerenciamento de projetos, apresentado anteriormente.
 
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 1.85 Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (Orçamento) (28)
Custo é a quantidade de capital necessária para se realizar uma atividade ou um projeto.
O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos envolvidos na atividade com os custos indiretos da atividade (custos de supervisão, etc.).
 1.85.1 Custos de Recursos
Existem duas formas de se atribuírem custos a um recurso:
\u2022 custo por empreitada (custo por uso);
\u2022 custo variável por hora de trabalho.
O custo por empreitada é utilizado para recursos que irão cobrar por um determinado trabalho, independentemente do tempo que se gaste para fazê-lo. Também é utilizado para materiais que serão consumidos pelo projeto.
 
O custo variável por hora de trabalho é atribuído a recursos que serão remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o valor da depreciação do bem ou do aluguel por hora de utilização.
Como exemplo, pode-se contratar um engenheiro para fazer o cálculo estrutural de uma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada).
 
Outro exemplo é quando um operário trabalhar em um projeto complexo e grande, sendo remunerado através de seu salário mensal. O custo desse operário deve ser incluído no projeto como custo variável por hora de trabalho. O custo por hora é encontrado pela divisão do salário mensal pelas horas trabalhadas no mês, sem deixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.
 1.85.2 Custos Indiretos
Outra parte do custo da atividade muito importante são os custos indiretos, provenientes da infraestrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os funcionários da supervisão, da administração, bem como todos os custos de instalações físicas do projeto, precisam ser incluídos como custo indireto.
 1.85.3 Estimativa de Custos por Pacotes de Trabalho
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e até de todo o projeto. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases. Esse processo também é conhecido como Bottom Up estimating.
Figura 4.26 \u2013 WBS como ferramenta para o cálculo do custo do projeto
 1.85.4 Orçamento
Orçamentos são as atribuições financeiras dos recursos necessários para se completar o projeto, normalmente expressos em unidades monetárias. A maioria dos orçamentos é dada através de tabelas, como a exibida a seguir.
Figura 4.27 \u2013 Exemplo de orçamento distribuído por atividade e por tipo de custo
 1.85.5 Fluxo de Caixa
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos é através do fluxo de caixa, ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso médio e o custo médio de cada atividade do projeto. É também conhecido como cost baseline.
Figura 4.28 \u2013 Exemplo de fluxo de caixa de um projeto
 
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 1.86 Criar Planos de Custos, Riscos e Aquisições (29, 30 e 31)
Essas etapas têm como objetivo finalizar os planos restantes do projeto, uma vez que todas as informações necessárias para esses planos já estão disponíveis; e é necessário que se tenha esses planos para que o plano do projeto seja estabelecido. Conforme já visto, esses planos têm como objetivo administrar e controlar determinadas áreas do projeto de maneira formal, descrevendo os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os custos, os riscos e os suprimentos do projeto.
 
Maiores detalhes sobre os planos de gerenciamento de custos, riscos e suprimentos podem ser obtidos no capítulo sobre as áreas do gerenciamento de projetos, apresentado anteriormente.
 
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 1.87 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (32)
Esta etapa tem como objetivo desenvolver um documento formal que será utilizado para gerenciar e controlar a execução do projeto, sendo distribuído conforme estabelecido no plano de gerenciamento das comunicações.
 
O Plano Global do Projeto deve conter:
\u2022 a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida e macro para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução do assunto);
\u2022 o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente do projeto e ao time do projeto;
\u2022 o nome e as responsabilidades do gerente e do time principal do projeto (matriz de responsabilidades); 
\u2022 o organograma do projeto;
\u2022 estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
\u2022 aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao projeto;
\u2022 Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS);
\u2022 cronogramas;
\u2022 diagrama de Gantt;
\u2022 diagrama de rede;
\u2022 principais marcos com suas datas;
\u2022 utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
\u2022 orçamento, análise de custos e fluxos de caixa;
\u2022 necessidade de contratação e treinamento de pessoal;
\u2022 formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e desempenho a serem atingidos pelo projeto;
\u2022 potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis soluções;
\u2022 lista de pendências;
\u2022 planos das áreas de conhecimento:
\u2022 Plano de Gerenciamento de Escopo;
\u2022 Plano de Gerenciamento de Prazos (Tempo);
\u2022 Plano de Gerenciamento de Custos;
\u2022 Plano de Gerenciamento da Qualidade;
\u2022 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;
\u2022 Plano de Gerenciamento das Comunicações;
\u2022 Plano de Gerenciamento de Riscos;
\u2022 Plano de Gerenciamento de Aquisições.
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