Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Ricardo Vargas (2009, Brasport)

Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Ricardo Vargas (2009, Brasport)


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como VC ou variação de custos.
SV ou VP (variação de prazos) - É a diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (BCWP) e a agenda de linha de base (BCWS). Se SV for positiva, o projeto estará adiantado; se for negativa, o projeto estará atrasado. É traduzido oficialmente pelo PMI como VP ou variação de prazos.
TV ou VT (variação de tempo) - É a diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado. É encontrado graficamente pela projeção da curva de BCWS e BCWP, encontrando a data em que o BCWS agrega o mesmo valor de BCWP. A diferença entre a data de referência e essa data representa o atraso ou adiantamento do projeto. É traduzido oficialmente pelo PMI como VT ou variação de tempo.
Figura 5.2 \u2013 Análise de Valor Agregado com as determinações de CV, SV e TV
Conceitos de índices de desempenho
SPI ou IDP (índice de desempenho de prazos) \u2013 É a divisão entre o valor agregado (COTR) e a agenda da linha de base (COTA). Se o IDP for menor que 1, indica que o projeto está atraso. Se o IDP for maior que 1, indica que o projeto está adiantado. Se o IDP for igual a 1, indica que o projeto está exatamente no prazo. O IDP mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.
 
CPI ou IDC (índice de desempenho de custos) \u2013 É a divisão entre o valor agregado (COTR) e custo real (CRTA). Se o IDC for menor que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o previsto. Se o IDC for maior que 1, indica que o projeto está custando abaixo do orçamento. Se o IDC for igual a 1, indica que o projeto está exatamente no orçamento. O IDC mostra qual a conversão entre os valores gastos e os valores agregados no projeto.
Figura 5.3 \u2013 Avaliação dos índices de desempenho de prazo e custo
 1.92.2 Exemplo
Para melhor diferenciar o gerenciamento por valor agregado do gerenciamento tradicional, tem-se um exemplo de um projeto que custe $60 e tenha 4 meses de prazo para execução. Supondo que o gasto do capital seja linear, tem-se um consumo de $15 (COTA ou BCWS) em cada mês.
No final do terceiro mês, o gerente de projeto calcula os gastos do projeto e chega a um total de $30 (CRTR ou ACWP). Uma análise financeira isolada evidencia que o projeto está $15 abaixo dos gastos previstos (45-30). Isso poderia representar uma percepção de economia para o projeto. A grande pergunta a ser feita agora é \u201cSerá que todos os 30 foram convertidos em resultados para o projeto?\u201d
 
Figura 5.4 \u2013 Análise Custo x Tempo Tradicional
Com a análise de valor agregado, torna-se necessária a inserção de um novo dado: os ganhos físicos reais ou valor agregado (COTR ou BCWP). Supondo-se que, para os dados anteriormente mencionados, os produtos obtidos no final do terceiro mês agregam $25, ou seja, somente $25 de produto foram produzidos (COTR ou BCWP).
Figura 5.5 \u2013 Análise de Valor Agregado
Essa terceira dimensão permite concluir que o projeto está com trabalhos atrasados, uma vez que foram agregados trabalhos de apenas $25 dos $45 previstos para esses três meses, estando abaixo do planejado em $20, ou seja, o projeto está atrasado em trabalho em $20 (VA ou SV). Essa conclusão é de fundamental importância, pois proporciona conclusões diferentes das obtidas pelo gerenciamento tradicional. Outra conclusão é que o projeto consumiu $30 para agregar somente $25. Isso representa que, além do atraso nos prazos de execução, tem-se um aumento nos custos do projeto em $5 nesse período (VC ou CV).
 
Ao se calcularem os índices de desempenho, tem-se que o IPA ou SPI é de 0,555 (55,5%). Isso significa que apenas 55,5% do tempo gasto está sendo transformado em resultados, 44,5% do tempo está sendo desperdiçado. Com relação ao índice de desempenho de custos (IPC ou CPI), tem-se um valor de 0,833 (83,3%). Isso significa que 83,3% do dinheiro gasto foi convertido em resultados e 16,7% do dinheiro está sendo desperdiçado.
 
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 1.93 Executar o Controle de Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Aquisições (38)
Esta etapa tem como objetivo avaliar cada uma das áreas do projeto de modo isolado, procurando identificar variações de forma a possibilitar o controle
 
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 1.94 Executar o Controle Integrado de Mudanças (39)
Esta etapa é o centro de todo o processo de controle do projeto. Seu objetivo é garantir que o projeto está sendo realizado conforme o plano e, no caso de mudanças nele, garantir que elas são benéficas para o projeto.
 
Os objetivos do controle geral das mudanças são:
\u2022 manter a integridade das linhas de base de desempenho estabelecidas no plano;
\u2022 coordenar as mudanças através das áreas do projeto, garantindo que o todo seja beneficiado. Por exemplo, um atraso na realização de uma determinada atividade pode influenciar diretamente nos custos, nos riscos, na qualidade, etc., do projeto.
É no controle geral das mudanças que o gerente do projeto é exigido em seu limite, uma vez que o nível de esforço do projeto está em sua plenitude, e é necessária uma avaliação global de todos os fatos e suas consequências para que o projeto não entre em um processo rápido de degeneração e descontrole.
 
Praticamente toda a equipe que planejou o projeto é exigida nessa fase para que se consiga estabelecer um sistema de controle de mudanças.
 
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 1.95 Todos os Trabalhos Foram Concluídos? (40)
Esta etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser realizado (retorno à etapa 35).
 
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FASE DE ENCERRAMENTO 
 1.96 Auditar e Validar o Resultado do Projeto com o Cliente / Patrocinador (41)
Esta etapa tem como objetivo avaliar o resultado do projeto junto ao cliente ou patrocinador para obter o aceite do projeto.
 
Na maioria das vezes, a validação dos resultados é feita através de auditoria. A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em conformidade com o previsto nas suas definições, sendo um subsídio técnico para o aceite do projeto.
Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos de grande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizações militares e multinacionais.
 
Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples. Sua elaboração e utilização são fáceis e diretas. O modelo de auditoria simplificado é mostrado a seguir.
Figura 6.1 \u2013 Modelo de formulário simplificado para auditoria de projetos
O produto desse processo é um documento de aceite formalizado pelo cliente ou patrocinador, garantindo que os produtos do projeto foram atingidos, encerrando a responsabilidade direta dos executantes sob o projeto, a não ser em projetos com garantia contratual estabelecida.
 
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 1.97 Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros Projetos (42)
Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não voltem a ocorrer,