EDUARDO SILVA PEDROSO DE ALBUQUERQUE FICHAMENTO PMO E GESTÃO DE PROGRAMAS E PORTFÓLIOS ENVIADO 2019 02 17
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EDUARDO SILVA PEDROSO DE ALBUQUERQUE FICHAMENTO PMO E GESTÃO DE PROGRAMAS E PORTFÓLIOS ENVIADO 2019 02 17


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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
 
 
Eduardo Silva Pedroso de Albuquerque 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho da Disciplina: PMO e Gestão de Programas e Portfólios, 
 Tutor: Prof. Cláudio Quartaroli 
 
 
 
 
BRASIL 
2019 
 
 
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FICHAMENTO 
 
TÍTULO: PMO e Gestão de Programas e Portfólios 
 
CASO: O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC 
 
REFERÊNCIA: MCFARLAN, F. WARREN. HUPP, JOHN. KELL, MARK. O PMO (Escritório de 
Gestão de Projetos) da AtekPC, Harvard Business School, 2007. 
 
TEXTO: A empresa AtekPC é integrante do setor de PCs, o qual enfrentava uma alteração no 
mercado. Em 2007 o segmento tinha como desafio superar a pressão de custos, fomentada pela 
diminuição das margens de lucros, que tinha como possibilidade de êxito melhorar eficiência na sua 
cadeia de suprimentos, além de executar projetos para adequação das atividades da empresa. 
Buscando otimização dos seus processos e um melhor posicionamento da organização frente ao futuro, 
a empresa implementou um Strategic Planning Office, um PMO (Escritório de Gestão de Projetos) do 
tipo setorial, focado no setor de TI, com a pretensão de um dia tornar-se um PMO do tipo corporativo. 
Cabe destacar, para conexão ao tema PMO, que quanto à abrangência o PMO pode ser: 1de projetos, 
2setorial e 3corporativo. 
O passado recente demonstrava uma aplicação de PMO na empresa AtekPC. A corporação possuía um 
extenso portfólio de aplicativos e em um determinando momento, perceberam que o cenário futuro 
preparava um grande volume de projetos, pelos quais seria possível mover a empresa mais 
agressivamente e lidar com toda a carteira de projetos. Diante disso, Steinberg \u2013 um dos diretores \u2013 
montou um plano de PMO, para gerenciar os projetos de sua área. Neste primeiro momento, aplicaram 
a metodologia e, após o sucesso, puderam comemorar e perceber o êxito da ferramenta. No entanto, em 
vez de permanecer com a prática na cultura da empresa, retornaram ao procedimento anterior, no qual 
os projetos eram menos gerenciados dentro de um contexto macro. 
Em 2007 os projetos de TI normalmente possuíam gerenciamento através da adição da responsabilidade 
de Gestor de Projetos à um dos líderes técnicos. Isso incorre na não utilização das melhores práticas e 
ferramentas do gerenciamento de projeto, além de não difundir as práticas de GP entre os demais 
setores da organização. Ao receber uma demanda, os líderes técnicos analisavam, informalmente, a real 
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necessidade das demandas, davam andamento às atividades \u2013 o que faziam bem pela afinidade com o 
assunto \u2013 e as concluíam. Esta falta de formalidade era prática da empresa e vista como benéfica, pois a 
informalidade propicia uma resposta rápida, porém desorganizada, agradável aos setores demandantes. 
Ao mesmo tempo, por ser informal, havia menos controle de custos e ações, o que também era positivo 
ao setor executante (neste caso TI). 
Com a fase pela qual o segmento passava/passará, o método informal perde/perderá eficácia, pois o 
volume de projetos era/será maior que a força de trabalho podia/poderá atender \u2013 característica normal 
em uma empresa visto que a mesma não dimensiona suas equipes para o pico máximo de trabalho. 
Diante disto, necessitava-se da implantação de um PMO, desta vez para ficar. De início a missão do 
PMO não era fácil, necessitava vencer a cultura e restrições financeiras. Para uma boa atuação do PMO, 
é necessário que a instituição declare, claramente, a sua autoridade, definindo suas atribuições, o que 
não era fácil aos gestores, uma vez que sua abrangência não era consenso. A própria implantação de um 
PMO é um desafio que necessita precauções: até que ponto avançar? Como evitar que a estrutura de um 
PMO não gere desatendimento e não vire uma missão em si só? 
Uma questão que demanda classificação é o modelo do PMO quanto à robustez: pode ser Heavy ou 
Light. Na versão Heavy necessita-se de uma equipe maior e dedicada, pela qual passam todos os 
projetos da organização, enquanto o modelo light necessita de uma equipe menor, que não 
necessariamente dedicada, pela qual passam os projetos que o modelo julgar necessário gerenciar. A 
empresa ArtekPC iniciou no modelo light, o que incorria em uma grande preocupação aos stakeholders 
da implantação do PMO: caso o escritório não apresentasse efeitos positivos isto poderia comprometer 
a permanência desta estrutura. Ao mesmo tempo, caso fosse eficiente poderia pleitear o crescimento 
para uma estrutura Heavy e também corporativa. 
Para disseminar a importância do PMO, além da questão da efetividade, é importante questionar: de 
que forma a estrutura organizacional enxerga o PMO? De que forma os clientes e stakeholders 
enxergam? É preciso ser possível demonstrar claramente os cases de sucesso desta estrutura, 
destacando todo o seu trabalho de seleção e priorização de projetos, bem como gerenciamento de custos 
e prazos. 
Por fim, vale comentar sobre de que forma medir o sucesso de um PMO. Nos casos de uma estrutura 
mais amadurecida a construção de indicadores ocorrerá naturalmente, enquanto que em estruturas 
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iniciais há um indicador subjetivo muito simples: se os projetos iniciam e concluem, o PMO está sendo 
efetivo na empresa. 
 
LOCAL: Biblioteca virtual Universidade Estácio de Sá 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: MCFARLAN, F. WARREN. HUPP, JOHN. KELL, MARK. 
O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC, Harvard Business School, 2007.