fichamento de caso mudança culturais
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fichamento de caso mudança culturais


DisciplinaCultura Organizacional e Gestão da Mudança12 materiais45 seguidores
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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS. 
Fichamento de Estudo de Caso
 Hewlett-Packard Cultura em Tempo de Mudanças
Clóvis José Sant\u2019Ana 
Trabalho da disciplina: Gestão da Mudança e Cultura Organizacional 
 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider 
Sertãozinho-SP 
2019
Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard Cultura em Tempo de Mudanças
Referência: 
Estudo de caso Havard : Business School, 409-P01 biblioteca virtual
Artigo: Organizações Sustentável: A agenda da Engenharia de Produção \u2013 www.abrepo.org.br/publicações 
 Esse fichamento baseia-se no estudo de caso Harvard: Hewlett-Packard, onde na década de 1939 dois colegas decidiram fundar uma empresa com produtos inovadores para aquela época, seu crescimento em tecnologia de ponta podia ser vendido com elevadas margens de lucro. Após ter entrado no mercado de computadores a empresa enfrentou dificuldades em alguns momentos. No começo da década de 1990 a HP contava com três principais áreas de atividade onde o faturamento apresentou rápido crescimento colocando-a na posição de a terceira maior empresa do ramo. Junto com o crescimento vieram as dificuldades de e a necessidade de mudanças para se manter no mercado e também seu crescimento. 
Historia da Empresa 
 Em 1939 os colegas Bill Hewlett e Dave Packard fundaram a empresa inovadora conhecida com HP Way que vendia produtos baseados em tecnologia de ponta desenvolvidos pela propria empresa , na decada de 1970 lançou computadores e impressoras para aplicações em negocios e uso domestico, passando algumas vezes por dificuldades pois os computadores exigiam grandes investimentos e também que as divisões trabalhassem juntas que era o oposto do negocio que de instrumentação .
 Na década de 1990 investiu no mercado de computadores domésticos e também começou a construir PCs com margem de lucros mais baixas da década de1980. No começo dos anos 90 contava com três principais aréas de atividades : instrumentos de teste e mensuração , computadores e impressoras . O faturamento da HP apresentou rapido crescimento entre 
1992 e 1996, mas não sem preocupações com a crescente dependência de PCs de baixa margem e de lucros advindos das impressoras . 
 No inicio do ano de 1995 a HP debatia o futuro do setor de computadores , a questão era se a empresa deveria continuar a expandir sua área de PCs, o que poderia trazer implicações econômicas e culturais. Em meio a todas as incertezas a HP decidiu em concentrar-se em PCs e formou uma equipe de executivos responsáveis em examinar os problemas que essa dimensão poderia vir a criar considerando que era preciso entender o que havia ocorrido com outras empresas do mesmo porte que tiveram tal crescimento continuo. Notou-se que duas mudanças da dinâmica do setor fizeram com que os competidores reavaliassem suas estratégias e organizações.
 A primeira mudança foi cobrar de seus fornecedores soluções de tecnologia que manteriam o alto nível das atividades comerciais, a segunda mudança envolveu o crescimento da internet onde os fornecedores precisavam desenvolver e vender produtos que atendessem as necessidades e efetivamente com os dispositivos oferecidos por outros fabricantes. 
 No fim da década de 1990 com as fortes concorrências e a crise econômica do mercado asiático o desempenho da HP começou a fraquejar fazendo com que a empresa na atingisse suas metas e receitas durante os anos de 1997 e 1998. A falta da presença da HP no explosivo mercado da internet era uma preocupação crescente. As dificuldades levou a HP a fazer mudanças em sua estrutura administrativa com a demissão de alguns diretores e outros acumulando cargos, sendo que apesar de grandes esforços dos fundadores ainda hoje que recusasse os cargos máximos da HP. 
 Com a nova direção diversas mudanças reformas foram feitas para enfretar os problemas que a empresa se deparava . Altos investimentos foram feitos em ações para recuperar terreno no mercado da internet, a empresa também reorganizou suas atividades de vendas de computadores numa tentativa de superar as deficiências causadas por fazer com que cada divisão buscasse independentemente sua clientela. Havia divergência entre a direção da empresa com relação as mudanças mais dramáticas que colocava em questão se não havia interesses pessoas de alguns membros do conselho o que levou a HP contratar uma 
empresa de consultoria para examinar as opções estratégicas de recuperação de mercado, isso levou no começo de 1999 a HP anunciar a criação da empresa Agilent Technologies responsável pela área de instrumentos e outra correlatas, ao passo que as unidades de computadores e impressoras mantiveram o nome HP. Apesar das ações os membros do conselho não estavam convencidos de ter as respostas para os problemas da companhia e então contrataram uma outra consultoria para fazer uma revisão da cultura da HP. Em uma assembleia do conselho o consultor relatou a integridade corporativa da empresa estava preservada porém diagnosticou a perda da agressividade de mercado e sua autoconfiança, e que as pessoas estavam colocando seus interesses pessoais a frente dos interesses das empresa , nesta reunião o conselho definiu por encontrar um novo líder que elevaria o perfil da empresa e com força suficiente para desafiar a cultura atual da HP. Em Julho de 1999 a HP anunciou a nomeação de Carly Fiorina, com currículo a altura de sua necessidade, pessoa que procurava por cargos difíceis e desafiadores onde pudesse realizar coisas consideradas impossíveis por outros, sua postura lhe rendeu a capa da revista Fortune como a executiva mais poderosa dos Estados Unidos. Ela era tudo que a HP não era \u2013 carismática, corajosa, glamorosa. Fiorina foi contratada recebendo um pacote de renumeração fora dos padrões da HP o que causou certa comoção na empresa, mais sua contratação foi altamente positiva ainda que pessoas próxima a ela tivessem se surpreendido tendo em vista sua falta de experiência.
 Fiorina fez mudanças significativas na HP, começando pela reformulação da empresa começando pela mudança da logomarca, também reduziu o numero de agencias de publicidades com o objetivo de lançar um foco melhor na mensagem da HP sobre a oferta de soluções completas em lugar de produtos específicos , feitos pelas divisões independentes.
 Poucos meses depois Fiorina anunciou que a empresa se reorganizaria, adotando uma estrutura front-back. A reorganização exigia a combinação de divisões operacionais autônomas e voltadas para produtos em duas organizações de vendas e marketing de front-end, e duas outras de P&D e produção de back-end. A reorganização foi movida, em parte, pelo desejo de Fiorina de pensar mais em termos de sistemas de soluções do que de 
produtos, além da necessidade de fazer com que fosse ais fácil para os clientes comprar da HP. O plano de Fiorina permitiria que as organizações de front-end adquirissem uma visão mais ampla das necessidades dos clientes e orientassem as unidades de back-end no desenvolvimento de produtos que atendessem as estas necessidades. Isso era essencial pois os clientes cada vez mais queria produtos que se integrassem em soluções completas para seus problemas. 
 Os executivos e gerentes foram fortemente reativos contra a essa organização pois tinham duvida se funcionaria na pratica pois a HP jamais havia experimentado uma abordagem front-back. Havia questionamentos sobre a possiblidade de a proposta ser aceita na empresa pois para muitos executivos tudo aquilo que girava em torno de suas carreiras ia mudar, isso fazia com que muita gente forçasse no sentido contrario. Os gestores temiam por causa de seu impacto em potencial sobre seus empregos, mas também, porque muitos acreditavam que ela não proporcionaria responsabilidade adequada pelos resultados.
 Fiorina estabeleceu metas de crescimento elevadas e aspiracionais para seu primeiro