O ciclo da auto sabotagem
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O ciclo da auto sabotagem


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fracasso tinha a ver com seu modo de proceder. Não precisava mais se sentir culpado nem se perceber como um provável
perdedor. Ele finalmente merecia ganhar.
O crescente sucesso de Alan nos negócios também refletia um outro dilema. Quando fechava um negócio no qual sua margem
de lucro era maior do que ele achava que deveria ser, sentia-se culpado. Baixava até mesmo o preço de certos itens, quando não
precisava fazer isso. Ele era muito sensível ao fato de querer ser justo, e precisava assegurar-se de que não estava se aproveitando
de ninguém. De fato, quando soube que outras pessoas em seu ramo de negócio estavam operando com uma margem maior de
lucros, ele ficou perturbado. Subjacente a isso, como ficou claro, estava um motivo que era exatamente o oposto. Ele, na verdade,
não queria trabalhar, só queria ganhar muito dinheiro. Mas era incapaz de aceitar um desejo tão mesquinho. De fato, Alan tinha
dificuldade para aceitar os impulsos primitivos de ser competitivo, de vencer, de conseguir as coisas com facilidade. Para ele, só
havia o trapaceiro ou o santo, sem meio-termo. Então, escolheu ser o santo, provando a si mesmo que ganhava honestamente o
que possuía.
Muitas pessoas tentam atenuar o temor de seus impulsos mais primitivos para a agressão, o sexo, a fome e a mesquinharia,
como se não fizessem parte da natureza humana, negando-os, tentando permanecer acima disso. Elas tentam se manter civilizadas
e refinadas. O problema é que todos nós possuímos esses impulsos e temos de domesticá-los para viver em uma sociedade
civilizada. Mas se continuarmos a negá-los, nos depararemos com conflitos que causam tensão, culpa e, em alguns casos, fracasso.
Capítulo 5
Repetição de comportamentos no trabalho
O que você quer ser quando crescer? Esta pergunta, feita várias vezes às crianças assim que elas começam a falar, é um
indício da importância que damos ao trabalho. As crianças, motivadas ou não, ponderam e exploram, através de jogos e da
imaginação, o que serão quando crescerem. Elas mudarão de ideia milhares de vezes. Copiarão os pais, ou, então, rejeitarão suas
escolhas. Podem querer imitar uma estrela da TV, ou depositar sua esperança em ser o melhor, o maior jogador de basquete de
todos os tempos - mesmo com apenas 90 centímetros de altura. As crianças têm sonhos grandiosos: \u201cPrimeiro vou ser um atleta
olímpico, porque sou um bom nadador. Então, depois vou ser advogado, irei para Washington e mudarei todas as leis que não
funcionam. Ou serei uma estrela do rock, e depois um jogador de futebol, mas não quero ser médico, porque eles trabalham
demais. Quero ser veterinário porque adoro animais, e meu cachorro está doente\u201d. As crianças veem o mundo por meio de suas
limitadas lentes, e, geralmente, enxergam e nos transmitem algumas coisas surpreendentes e uma percepção impressionante da
realidade. Tal percepção é, geralmente, uma compreensão do modo de seus pais se relacionarem com o mundo e suas
ocupações.
Então, de que maneira as crianças poderão encontrar satisfação em um esforço que, possivelmente, consumirá boa parte de
sua vida futura? O trabalho será apenas um meio de ganhar a vida, ter um contracheque, sobreviver financeiramente? Ou será uma
maneira de enfrentar desafios, de crescimento e de realização pessoais? Se o indivíduo tiver sorte, e talvez sabedoria, poderá
escolher um trabalho que seja adequado à sua personalidade, às suas necessidades mais profundas. Já foi dito que a verdadeira
maturidade começa quando há satisfação no amor e no trabalho. Mas, qualquer que seja o emprego, da escolha ou não da pessoa,
o trabalho, geralmente, pressupõe interação com os outros, mesmo atualmente, quando muitas das tarefas são realizadas fora do
local de trabalho. Ainda é preciso se relacionar com chefes, colegas, consumidores ou clientes. Sabemos que, independentemente
da competência pessoal, da eficiência na realização do trabalho, do prazer pelo trabalho em si, podem surgir problemas - quase
sempre surgem - quando qualquer um de nós interage com outras pessoas. Procuramos pôr fim a uma questão rapidamente em
nome da paz e da harmonia? Somos competitivos, empenhados em derrubar os outros? Temos ideias preconcebidas, expectativas
inconscientes de que aqueles com quem trabalhamos serão cooperativos, tirânicos ou submissos? Será que os outros estão
querendo nos derrubar?
O sucesso e a satisfação no emprego, às vezes, têm menos a ver com competência e mais com relacionamentos
interpessoais. Muitos de nós conhecem pessoas competentes que foram remanejadas porque irritavam aqueles com quem
trabalhavam. Muitos de nós conhecem pessoas brilhantes e talentosas que não foram além de um certo nível por sua inabilidade em
entrosar-se com chefes ou colegas. Algumas dessas pessoas pulam de emprego em emprego culpando os colegas de trabalho por
suas dificuldades. No entanto, elas migram para novos empregos e se veem envolvidas novamente no mesmo tipo de problema.
A essa altura já está claro que as experiências infantis e as familiares moldam os relacionamentos na vida adulta. O que é bem
menos compreensível, talvez, é que essas experiências também afetam nossos relacionamentos no local de trabalho. Assim, o
chefe se torna a imagem de um dos pais; um colega torna-se um irmão ou uma irmã. Um pai severo torna-se um chefe opressor.
Uma irmã competitiva torna-se uma rival cruel. Tais percepções no local de trabalho são distorcidas por aquelas relações
problemáticas anteriores e mal-resolvidas. Até a percepção ser alterada, as pessoas continuam agindo do mesmo modo, porque
percebem as situações da mesma maneira. Um executivo sênior de marketing continua a procurar mensagens ocultas em tudo o
que o chefe diz - não porque o chefe é um fingidor, mas porque a mãe do executivo era uma especialista em mensagens ocultas.
Levamos as nossas experiências pessoais para o trabalho. Podemos trabalhar duro e ser competentes, mas levamos nossa
personalidade, nossas histórias, nossos relacionamentos anteriores com pessoas significativas e, como a essa altura você já deve
saber, geralmente tendemos a repetir aqueles relacionamentos no local de trabalho.
Exatamente como levamos uma bagagem para a vida a dois, levamos bagagens do passado para o local de trabalho. Howard
começou a falar de si num tom sereno, calmo. Ele tinha 35 anos, era bem-casado e tinha dois filhos. Possuía um MBA e estava
empregado como gerente em uma empresa da Fortune 500, ganhando um salário de seis dígitos, além de bônus anuais
substanciais. Este era seu terceiro emprego desde que concluíra o mestrado, há cerca de dez anos.
- Amo meu trabalho e sou bom no que faço - disse.
Por que ele havia deixado seus dois empregos anteriores?
- Ninguém me despediu. Deixei porque quis.
Sua competência nunca foi questionada. Entretanto, disseram-lhe - embora não com essas palavras - que a \u201cquímica\u201d não
estava dando certo, e que seria melhor que ele procurasse outro emprego. Em conversas particulares e em relatórios de
desempenho, Howard era descrito como tendo uma personalidade \u201cáspera\u201d. O comportamento de Howard era tudo, menos
\u201cáspero\u201d. Mas ele estava começando a se mostrar no novo emprego, da mesma forma que havia se apresentado nos anteriores -
uma pessoa desagregadora, controvertida e difícil. Esbarrava nesses problemas com os colaboradores, mas, principalmente, com
os chefes. Achava que não tinha o reconhecimento que merecia, ou que o chefe não apoiava seu trabalho.
- Veja bem, sou um cara sensato - disse Howard - e gosto de resolver as coisas racionalmente. Mas quando meu chefe viu meu
esquema e questionou minha abordagem, fiquei furioso. - Ele reconhecia que havia passado por problemas semelhantes
anteriormente, e decidiu que deveria fazer algo a respeito. Disse que, geralmente, não perdia a calma, mas quando obstáculos
eram colocados no seu caminho e seus esforços não eram reconhecidos, ele se descontrolava e via-se em confronto com os outros.
Apesar de estar ciente de