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analise de projetos e negocios 2

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Análise de Projetos e 
Investimentos 
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Marcos Crivelaro
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
5
• Introdução
• PMBOK
• Prince 2
• Gerenciamento da Integração em Projetos
• Estudo de Caso
 · A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais 
presentes nos principais modelos de gerenciamento de projetos.
Iniciaremos nossos estudos explicando as diferenças existentes entre PMBOK, PRINCE2, 
APMBOK, P2M/PMCC e SCRUM. Em seguida, apresentaremos as aplicabilidades de 
cada modelo.
Além disso, destacamos as certificações na área de projetos, a estrutura organizacional 
de cada modelo e suas subdivisões. Na sequência, expomos o gerenciamento da integração 
em projetos.
Para ajudá-lo(a), realize a leitura dos textos indicados, acompanhe e refaça os exemplos 
resolvidos. Não deixe de assistir, também, à apresentação narrada do conteúdo e de alguns 
exercícios resolvidos.
Finalmente, e o mais importante, fique atento(a) às atividades avaliativas propostas e ao 
prazo de realização e envio.
Principais Modelos e Práticas de 
Gerenciamento de Projetos
6
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Contextualização
As organizações de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com 
sucesso. De fato, é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de 
projetos e que haja uma conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de 
projeto, da necessidade de uma metodologia adequada para a gestão de projetos.
Antes da implantação de qualquer método ou modelo de gerenciamento de projetos, as 
corporações devem analisar quais são os conceitos que melhor se aplicam à sua estratégia. Os 
métodos mais conhecidos para gerenciamento de projetos são: Project Management Body 
of Knowledge (PMBOK); Project In Controlled Environments 2 (PRINCE2); Association 
of Project Management Body of Knowledge (APMBOK); e Guidebook of Project and 
Program Management for Enterprise Innovation (P2M / PMCC).
O principal objetivo do PMBOK é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão 
de projetos amplamente reconhecido como boa prática. Ele fornece vocabulário comum aos 
gerentes de projetos, assim como um guia de processos, ferramentas e técnicas que são 
extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização.
O PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a experiência de gerentes e 
equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso. Deseja-se a existência de repetibilidade 
em todos os projetos, que possa ser difundido por meio de treinamentos e que facilite o 
planejamento, controle e comunicação em um projeto.
O Gerenciamento da Integração em Projetos é responsável por coordenar todos os aspectos 
do plano do projeto, envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas. É 
nesta área de conhecimento que se identifica e define o trabalho do projeto e a interação entre 
os processos adequados.
O Plano de Gerenciamento de Projeto é um documento formal, desenvolvido pelo Gerente 
de Projeto com a colaboração de toda equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a 
execução do projeto.
Dentre exemplos de projeto, é possível citar: construção de um novo prédio, elaboração de 
um novo livro, desenvolvimento de um novo software, mudanças organizacionais e construção 
de um novo estádio de futebol.
Os projetos passam ao longo do tempo por fases. O ciclo de vida do projeto é composto 
por fases, que são determinadas por características específicas e necessidades de cada projeto.
Quantidade de fases de um projeto depende da complexidade do projeto e da área, mas de 
um modo geral, elas são em número e quatro: início do projeto; planejamento e organização 
do trabalho do projeto; execução do trabalho do projeto; encerramento do projeto.
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das 
mais variadas possíveis de acordo com a regra de cultura organizacional.
O escritório de projetos é o departamento da organização responsável por gerenciar os 
projetos sob sua competência.
7
Introdução
As organizações, de um modo geral, desejam que os seus projetos sejam executados com 
sucesso. De fato, é fator crítico de sucesso que exista um escritório de gerenciamento de 
projetos e que haja uma conscientização de todos, desde a alta direção até as equipes de 
projeto, da necessidade de uma metodologia adequada para a gestão de projetos.
Antes da implantação de qualquer método ou modelo de gerenciamento de projetos, as 
corporações devem analisar quais são os conceitos que melhor se aplicam à sua estratégia. 
É possível usar metodologias e ferramentas distintas (p.ex., Ágil, Cascata, PRINCE2) para 
implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos. Os métodos mais conhecidos para 
gerenciamento de projetos são: Project Management Body of Knowledge (PMBOK); Project 
In Controlled Environments 2 (PRINCE2); Association of Project Management Body of 
Knowledge (APMBOK); Guidebook of Project and Program Management for Enterprise 
Innovation (P2M / PMCC).
Dentre esses métodos, o mais utilizado é o PMBOK, seguido do PRINCE2. Na área de TI, 
especificamente, existem algumas outras metodologias, como por exemplo, as que utilizam 
métodos ágeis. Dentre esses métodos ágeis, o mais conhecido é o SCRUM.
8
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
PMBOK
Conceitos
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project 
Management Institute (PMI), conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados 
e publicou a sua primeira versão em 1996, tendo uma segunda versão lançada em 2000, a 
terceira em 2004, a quarta em 2008 e a quinta em 2013.
A aceitação do gerenciamento de projetos como uma profissão indica que a aplicação do 
conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo 
no sucesso do projeto. O Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do conhecimento em 
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.
O principal objetivo desse método é delimitar um conjunto de conhecimentos em gestão 
de projetos amplamente reconhecido como boa prática. Fornecer vocabulário comum aos 
gerentes de projetos, assim como um guia de processos, ferramentas e técnicas que são 
extremamente úteis na condução dos projetos de uma organização.
Aplicabilidade do Modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o método do PMBOK pode ser utilizado nos mais 
variados projetos possíveis, incluindo os de Tecnologia da Informação (TI).
A ênfase do modelo é sobre a gestão de projetos e não sobre a 
engenharia do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos 
utilizar o modelo para a gestão de projetos de software e sistemas, 
mas não para o processo metodológico do desenvolvimento do 
software. O PMBOK, para ser utilizado de forma consistente 
em uma organização de TI, necessita de adaptações em função 
dos tipos, portes e riscos dos projetos. Além do mais, deve ser 
estabelecido um processos de gerenciamento de projetos que 
interligue, de forma lógica e coerente, as boas práticas entre si. 
Adicionalmente, formulários específicos devem ser elaborados 
para o uso do processo. O modelo também pode ser aplicado em 
ferramentas de gerenciamento de projetos existentes no mercado, 
sendo que algumas ferramentas podem apoiar total ou parcialmente 
as boas práticas do modelo. Como toda inovação, a implantação 
do gerenciamento de projetos na organização também não é uma 
tarefa fácil. Necessita de forte comprometimento das lideranças da 
organização e dos executivos e gerentes. 
(FERNANDES & ABREU, 2012, p.365).
9
Ciclo de Vida doGerenciamento do Projeto
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término. 
As fases são, geralmente, sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas 
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a 
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou entregas 
intermediárias, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade financeira. 
As fases são, geralmente, limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto de controle. 
Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do projeto pode 
ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor ou tecnologia 
empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos, as entregas e 
atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser mapeados 
para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir:
 „ Início do Projeto;
 „ Organização e preparação;Pontos de decisão flexíveis;
 „ Execução do trabalho do projeto;
 „ Encerramento do projeto.
O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido ou 
modificado pelo projeto.
A estrutura genérica do ciclo de vida, geralmente, apresenta as seguintes características:
 „ Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto 
o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. 
 „ A curva típica de custo e pessoal acima pode não se aplicar a todos os projetos. Um 
projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessários no início 
do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no início do 
seu ciclo de vida.
 „ Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. 
 „ A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto 
significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o 
projeto progride para o seu término.
10
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Figura 1 – Mapeamento dos Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Monitoramento e controle
Plane
jamento
Execução
EncerramentoIniciação
Fonte: PMI, 2013
Atenção
Não confunda! 
O Ciclo de Vida do Projeto descreve como o projeto 
será executado. O Ciclo de Vida do Gerenciamento 
do Projeto são os grupos de processo.
Iniciar Projeto
Este grupo reúne os processos de definição de um novo projeto ou nova 
fase do projeto, incluindo as aprovações para comprometimento dos recursos 
organizacionais necessários ao início de um projeto ou de uma fase específica.
Organização e 
Preparação
Este grupo inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforço, 
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas 
e objetivos do projeto. Essa é uma das fases mais importantes de um ciclo de 
vida de gerenciamento de projetos.
Execução do 
Trabalho
Este grupo é composto por processos que concretizam os planos de projeto. 
Assegura, também, que a execução do processo permaneça sincronizada 
com os objetivos e metas definidos.
Encerramento de 
Trabalho
Este grupo tem a responsabilidade de terminar formalmente e ordenadamente 
as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas 
situações, a este grupo de processo é dispensada pouca atenção, o que 
prejudica o alinhamento final do projeto.
11
A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de 
projetos tem as mesmas características que a progressão pelas fases 
do projeto. Isto é, os custos são mais baixos durante os processos 
de iniciação e poucos membros da equipe estão envolvidos. No 
grupo de processo de execução, o custo e o número de pessoas 
participantes aumentam e voltam a diminuir conforme o projeto se 
aproxima do encerramento. As chances de sucesso são mínimas 
durante a iniciação e muito grandes durante o encerramento. As 
chances de risco são maiores durante os processos de iniciação, 
planejamento e execução, mas o impacto dos riscos. É maior 
durante os últimos processos. As partes interessadas têm maior 
influência durante os processos de iniciação e planejamento e 
veem essa influência diminuir ao longo dos processos de execução, 
monitoramento e controle e encerramento 
(HELDMAN, 2009, p.30).
Os processos dos grupos de processos se sobrepõem uns aos outros de forma, muitas 
vezes, interativa, devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida. 
Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Além dos grupos de processos, o modelo PMBOK é constituído por dez áreas de 
conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas áreas são: O conhecimento em 
gerenciamento de projetos é composto de dez áreas: Gerenciamento da Integração, 
Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, 
Gerenciamento das Aquisições, Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento das 
Comunicações, Gerenciamento de Risco, Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento das 
Partes Interessadas. 
Figura 2 – Áreas de Conhecimento do gerenciamento de projetos
Iniciação
Planejamento
Execução
Encerramento
Monitoramento
e controle
Fonte: PMI, 2013
12
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Do relacionamento entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, encontram-se os 
processos de gerenciamento de projetos, conforme visto a seguir:
Área de Conhecimento: Gerenciamento da Integração do Projeto
Descreve os processos que integram elementos do gerenciamento de 
projetos.
 „ Processo de Iniciação;
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Execução;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
 „ Processo de Encerramento.
Área de Conhecimento: Gerenciamento do Escopo do Projeto
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui 
apenas o trabalho necessário para que seja concluído com sucesso.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
Área de Conhecimento: Gerenciamento do Tempo do Projeto
Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo certo.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
Área de Conhecimento: Gerenciamento dos Custos do Projeto
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, 
orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
Área de Conhecimento: Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá 
satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Execução;
 „ Processo de Monitoramento e Controle.
13
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Execução;
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Comunicações do Projeto
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma 
oportuna e adequada.
 „ Processo de Iniciação;
 „ Processo de Planejamento;
 „ Execução;
 „ Processo de Monitoramento e Controle.
Área de Conhecimento: Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos 
de um projeto.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Aquisições do Projeto
Descreve os processos quecompram ou adquirem produtos, serviços ou 
resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Execução;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
 „ Processo de Encerramento.
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Partes Interessadas
Descreve a identificação das partes interessadas, planeja o gerenciamento 
das partes interessadas, gerencia o envolvimento das partes interessadas 
e monitora e controla o envolvimento das partes interessadas.
 „ Processo de Planejamento;
 „ Processo de Execução;
 „ Processo de Monitoramento e Controle;
14
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Certificação
O PMI possui duas certificações voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento 
de projetos. São elas:
Project Management Professional (PMP): voltado para gerentes de projetos, onde os 
mesmos precisam comprovar um número de horas de projeto.
Categoria I
(Profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas de experiência na 
área de gerenciamento de projeto; 36 meses de experiência nos últimos oito 
anos; comprovação de pelo menos 35 horas/aula de treinamento formal em 
gerenciamento de projetos.
Categoria II
(Profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas de experiência na 
área de gerenciamento de projeto; 60 meses de experiência nos últimos oito 
anos; comprovação de pelo menos 35 horas/aula de treinamento formal em 
gerenciamento de projetos.
Quais os benefícios 
da certificação PMP® 
para o profissional?
Ampliação da empregabilidade, aceleração do crescimento profissional, grau 
de qualificação reconhecido internacionalmente e incremento do valor e 
reconhecimento dentro da organização na qual trabalha ou possa vir a trabalhar.
Cestified Associate in 
Project Management 
(CAPM)
Voltado para gerentes de projetos iniciantes onde os mesmos precisam 
comprovar um número de horas de projeto (1.500 horas), mínimo de 23 
horas em um curso de gerenciamento de projetos, além de ter nível médio e 
ter um número de 83 acertos numa prova de 135 questões.
Importante!
Nestas provas de certificação, existem questões válidas 
e inválidas para pontuação. Mesmo assim, o candidato 
deve responder todas as perguntas, porque não tem 
conhecimento de quais são válidas ou inválidas.
15
PRINCE2
Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 
pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) ligado ao Governo 
Britânico, a partir de uma metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos chamada 
PROMPTII em 1975 pela empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi 
lançada uma melhoria desta metodologia denominada PRINCE2, que, atualmente, encontra-
se em sua quinta edição publicada em 2009 e é o padrão utilizado no Governo Britânico, além 
de ser bastante difundida e reconhecida na Europa. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho 
de projeto e cobre seu ge renciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE2 possui 
as seguintes características:
 „ Controle e organização do início ao fim;
 „ Regulamento da revisão de progrssos baseada nos planos e no business case;
 „ Pontos de decisão flexíveis;
 „ Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
 „ Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a 
execução do projeto;
 „ Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.
Estrutura da Metodologia
O PRINCE2 é composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, modelo de 
processos e a lista de atividades por processo. 
Os livros são:
 „ Managing Successful Projects Using PRINCE2;
 „ Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
O PRINCE2 é baseado em oito processos e 45 subprocessos, os quais definem as atividades 
que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos 
oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo 
com a necessidade, dentro das atividades de cada processo. Os processos da metodologia são:
 „ Processo DP – Dirigindo um projeto;
 „ Processo SU – Instalando um projeto;
 „ Processo IP – Iniciando um projeto;
 „ Processo SB – Gerenciando os limites de um projeto;
 „ Processo CS – Controlando um estágio;
 „ Processo MP – Gerenciando a entrega do produto;
 „ Processo CP – Encerrando um projeto;
 „ Processo PL – Planejamento.
16
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
O processo DP (Dirigindo um projeto) é executado do início ao fim do projeto, sendo de 
responsabilidade do Comitê de Projeto. É composto pelas seguintes atividades:
 „ Autorizar iniciação;
 „ Autorizar projeto;
 „ Autorizar o estágio ou plano de exceção;
 „ Fornecer direção;
 „ Autorizar encerramento do projeto.
O processo SU (Instalando um projeto) é o primeiro processo a ser executado na metodologia, 
sendo considerado algumas vezes como pré-projeto, porque assegura requisitos de iniciação 
estabelecidos. Suas atividades são:
 „ Apontar o executivo ou gerente de projeto;
 „ Capturar lições aprendidas prévias;
 „ Apontar time do projeto;
 „ Preparar o caso de negócio;
 „ Selecionar a abordagem do projeto;
 „ Planejar o estágio de iniciação.
O processo IP (Iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, 
aceitando-a, obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o Comitê de Projetos e 
assegurando investimentos a serem feitos. Suas atividades são:
 „ Preparar a estratégia de risco;
 „ Preparar a estratégia da gestão de configuração;
 „ Preparar a estratégia da gestão de qualidade;
 „ Implantar os controles do projeto;
 „ Criar o plano de projeto;
 „ Refinar o caso de negócios;
 „ Montar a documentação de iniciação.
O processo SB (Gerenciando os limites de um estágio) assegura que os produtos planejados 
do plano de estágio atual foram completados, provendo ao comitê de projeto informações 
para avaliação de viabilidade, aprovação de estágio e autorização de estágio seguinte. As 
atividades deste processo são:
 „ Planejar o próximo estágio;
 „ Atualizar o plano de projeto;
 „ Atualizar o Caso de Negócio;
 „ Comunicar o fim do estágio;
 „ Produzir um plano de exceção.
17
O processo CS (Controlando um estágio) assegura o desempenho do estágio, conforme 
plano do estágio, sendo composto pelas seguintes atividades:
 „ Autorizar um pacote de trabalho;
 „ Rever o status do pacote de trabalho;
 „ Receber pacotes de trabalhos completados;
 „ Rever o status do estágio;
 „ Comunicar pontos de atenção;
 „ Capturar e examinar problemas e riscos;
 „ Escalar problemas e riscos;
 „ Realizar ações corretivas.
O processo CP (Encerrando um projeto) tem o propósito de executar um encerramento 
controlado do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
 „ Preparar o encerramento do projeto;
 „ Preparar o encerramento prematuro;
 „ Transferir produtos;
 „ Avaliar o projeto;
 „ Recomendar encerramento.
O processo PL (Planejamento) é composto das seguintes atividades:
 „ Elaborar o plano;
 „ Definir e analisar os produtos;
 „ Identificar e analisar as atividades e dependências;
 „ Preparar estimativas;
 „ Preparar cronograma;
 „ Analisar os riscos;
 „ Documentar o plano.
18
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração em Projetos
Conceitos
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, 
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de 
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração 
inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são 
essenciais para a execução controladado projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com 
sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos, 
concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências 
mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que é nesta área que montamos um “quebra-cabeça”, 
em que cada peça precisa ser colocada em sua devida posição, de modo coerente, consistente, 
com o objetivo de se obter o resultado final desejado. Os processos desta área compreendem 
tomada de decisão e escolhas, fortemente, relacionadas às metas do projeto. Os processos 
desta área são os seguintes:
 „ Desenvolver o termo de abertura do projeto: integra o Grupo de Processos de 
Iniciação.
 „ Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: integra o Grupo de Processos 
de Planejamento.
 „ Orientar e gerenciar a execução do projeto: integra o Grupo de Processos de 
Execução.
 „ Monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o Grupo de Processos de 
Monitoramento e Controle.
 „ Realizar o controle integrado de mudanças: integra o Grupo de Processos de 
Monitoramento e Controle.
 „ Encerrar o projeto ou fase: integra o Grupo de Processos de Encerramento.
Importante!
Os processos de cada área de conhecimento estão 
distribuídos no ciclo de vida do gerenciamento 
de projetos e compreendem cinco grupos de 
processos: Iniciação, Planejamento, Execução, 
Encerramento e Monitoramento e Controle.
Quando os projetos se referem à área de TI o gerenciamento 
da integração é um pouco mais complexo, porque essa área 
permanece numa constante transição com a entrada de novas 
tecnologias, mudanças de software. Nesse contexto, a natureza 
incerta é sempre presente 
(VIEIRA, 2007; COSTA et al., 2012).
19
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Este é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação, por ter como 
principal resultado o Termo de Abertura do Projeto, também, conhecido na língua inglesa por 
Project Charter. 
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento 
que, formalmente, autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade 
necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O principal benefício 
desse processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos, a criação de um 
registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer 
formalmente com o projeto. Em geral, o responsável pela emissão desse documento é o 
patrocinador, que nada mais é que o “facilitador” junto à gerência e à equipe de projeto, que 
garantem a consistência do projeto aos objetivos organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, têm-se:
 „ Declaração do trabalho do projeto: é composto pela descrição do que será produzido 
no projeto, as necessidades de negócios e o plano estratégico empresarial.
 „ Caso de negócio: descreve a análise de custo-benefício de um projeto.
 „ Contrato: documento formal entre a corporação e o cliente externo, que deseja o produto.
 „ Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento 
do projeto podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, clima 
político, dentre outros.
 „ Ativos de processos organizacionais: são os procedimentos, políticas, instruções e 
abordagens na condução do trabalho.
Importante!
O item contrato aplica-se como uma entrada apenas 
se o projeto for executado para produzir um entregável 
para um cliente externo.
20
Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Métodos de Seleção dos Projetos
As organizações, em sua maioria, não podem se dar ao luxo de 
executarem todos os projetos propostos. Até as consultorias, que 
vendem seus serviços de gerenciamento de projetos, precisam 
selecionar e escolher os projetos em que desejam trabalhar. 
Métodos de seleção ajudam as organizações a decidir entre 
projetos alternativos e determinar os benefícios tangíveis para que 
a empresa escolha ou não o projeto. As metodologias de seleção 
variam de acordo com a empresa, os membros da comissão de 
seleção, os critérios empregados e o projeto. Às vezes, os critérios 
e métodos de seleção serão estritamente financeiros; em outras, 
terão por base o mercado e, ocasionalmente, vão partir do ponto 
de vista público ou político. Na maioria das vezes, a decisão baseia-
se numa combinação qualquer dos aspectos acima, entre outros 
(HELDMAN, 2009, p.59).
Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo 
tempo, é necessário, em muitas situações, escolher ou priorizar os projetos. O PMI (2013) 
estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos. São elas:
 „ Métodos de otimização restrita – utiliza abordagens matemáticas.
 „ Métodos de medida de benefícios – utiliza abordagens comparativas.
Dentre os principais exemplos de métodos de otimização restrita, é possível citar: Algoritmos 
de programação linear; Algoritmos de programação não linear; Algoritmos de programação 
dinâmicos e multiobjetivos.
As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios. Dentre os principais 
exemplos de métodos de medida de benefícios, é possível citar: Valor Presente (VP); Valor 
Presente Líquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Período de Payback; Taxa de Custo 
Benefício (TCB).
No intuito de demonstrar um desses métodos, é possível observar a equação 2, que 
demonstra como é calculado o Valor Presente.
( )1 n
FVPV
r
=
+
Onde,
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = Taxa de Juros
n = Número de períodos
A tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em consideração critérios 
qualitativos e quantitativos, que podem ser expressos por meio de estudos de viabilidade, análise 
da qualidade, análise de recursos e suprimentos necessários, além de uma boa análise de riscos.
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Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar e 
coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de projeto 
abrangente. O principal benefício desse processo é um documento central que define a base 
de todo trabalho do projeto.
O Plano de Gerenciamento de Projeto é composto pelos seguintes itens:
 „ Declaração de escopo;
 „ Estrutura Analítica de Projeto (EAP);
 „ Diagrama de Rede;
 „ Plano de Gerenciamento de Custos;
 „ Plano de Gerenciamento de Cronograma;
 „ Matriz de Responsabilidades;
 „ Principais marcos;
 „ Sistema de controle de mudanças;
 „ Plano de Gerenciamento de Aquisições;
 „ Plano de Gerenciamento da Qualidade;
 „ Plano de Gerenciamento das Comunicações;
 „ Plano de Gerenciamento de Riscos;
 „ Plano de Recursos Humanos;
 „ Linha base de medição de desempenho.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, análise 
e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento do projeto.
O principal benefício desse processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação 
atual do projeto, os passos tomados e as previsões do orçamento, cronograma e escopo. 
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de 
mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo feitas nas entregas, ativos de 
processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, e 
comunicar a disposição dos mesmos. Ele revisa todas as solicitações de mudança ou modificações 
nos documentos doprojeto, entregas, linhas de base ou no plano de gerenciamento do projeto, 
e aprova ou rejeita as mudanças.
É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque 
tem o foco nas mudanças que ocorrem nos projetos.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
As mudanças podem ocorrer por diversas razões, por exemplo:
 „ Alterações legais;
 „ Mudanças tecnológicas;
 „ Mudanças de valor agregado no produto do projeto;
 „ Ações corretivas e preventivas necessárias;
 „ Omissões ou erros da equipe de projetos;
 „ Solicitação do cliente;
 „ Riscos desconhecidos;
 „ Estimativas imprecisas.
O processo de Controle Integrado de Mudanças tem como função evitar mudanças 
desnecessárias, identificar pró-ativamente mudanças, verificando suas origens e distribuir 
informações sobre elas. Pode ter como entrada:
 „ Requisições de mudanças;
 „ Ações corretivas recomendadas;
 „ Ações preventivas recomendadas;
 „ Reparo de defeitos recomendados.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
O processo de Orientar e gerenciar a execução do projeto integra o Grupo de Processos de 
Execução e consiste na execução das atividades necessárias para atingir as metas do projeto, 
devendo seguir o Plano de Gerenciamento do Projeto.
As principais entradas do processo de Orientar e gerenciar a execução do projeto são:
 „ Ações corretivas e preventivas;
 „ Reparos de defeitos validados e aprovados;
 „ Mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
As principais saídas são as entregas previstas no planejamento.
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: integra o Grupo de Processos de Monitoramento 
e Controle, tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto.
Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o 
plano de gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
Encerrar o Projeto ou Fase
Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades de todos 
os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto 
ou a fase. O principal benefício desse processo é o fornecimento de lições aprendidas, o 
encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para 
utilização em novos empreendimentos.
O PMI (2013) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações 
úteis não se percam. Elas são as chamadas lições aprendidas, fundamentais para a geração 
de uma base de dados que comporá um conjunto de informações históricas sobre os projetos, 
contribuindo para o gerenciamento do conhecimento.
Importante!
As lições aprendidas geram na organização, seja 
ela estruturada em projetos ou não, subsídios para 
futuras tomadas de decisão corretas no andamento 
de outros projetos.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Estudo de Caso
Os métodos quantitativos de análise de investimentos
O estudo de avaliação de investimentos se refere, basicamente, às decisões de aplicações de 
capital em projetos que prometem retornos por vários períodos consecutivos.
O tema se insere no âmbito da administração financeira em longo prazo, promovendo 
repercussões importantes sobre o desempenho futuro da empresa e, ainda em termos 
agregados, sobre o crescimento da economia.
Uma empresa, em determinado instante, pode ser vista como um conjunto de projetos 
de investimento em diferentes momentos de execução. O seu objetivo financeiro, ao avaliar 
alternativas de investimento, é o de maximizar a contribuição marginal desses recursos de 
capital, promovendo o incremento de sua riqueza líquida.
É importante ressaltar que o investimento de capital se apresenta geralmente como uma parte 
(algumas vezes pequena) do processo de tomada de decisões empresariais. Frequentemente, 
objetivos estratégicos se apresentam como fatores decisoriais relevantes na seleção de projetos 
de investimentos. Essa realidade frustra, em diversos momentos, posições mais teóricas de se 
identificar as melhores alternativas a partir unicamente dos métodos quantitativos de avaliação 
de investimentos. Outros fatores de importância são, também, considerados na avaliação, 
permitindo incorporar um estudo de natureza qualitativa.
O segmento de investimento de capital é bastante complexo e amplo, envolvendo inúmeros 
critérios e métodos de análise. O presente trabalho não tem o intuito de abordar todas as suas 
partes. O objetivo básico é o de avaliar, dentro de um posicionamento mais crítico, os principais 
aspectos dos métodos quantitativos mais utilizados pelas empresas para análise de investimentos.
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Informações mínimas para avaliação de investimentos
O processo de avaliação de investimentos demanda uma série de informações financeiras, 
enunciadas segundo diversos critérios. Da mesma forma, diferentes estados de mercado e da 
economia interferem nos critérios de análise de investimentos.
As informações mínimas necessárias são descritas, em seus aspectos essenciais, a seguir.
a) Fluxo de Caixa Líquido
A avaliação de investimento é executada a partir de fluxo líquido de caixa, medido, para cada 
período do intervalo de tempo, pela diferença entre os fluxos de entrada e os de saída de caixa. 
Nesses fluxos, são computados somente os movimentos efetivos de recursos, com reflexos 
financeiros sobre o caixa, desprezando-se receitas e despesas de natureza eminentemente 
contábil (depreciação, amortização, reavaliação patrimonial, entre outros resultados que não 
são pagos ou recebidos em termos de caixa).
A análise de investimento é processada com base em fluxos de caixa, sendo o 
dimensionamento desses valores considerado como o aspecto mais importante da decisão. 
A representatividade dos resultados de um investimento é bastante dependente do rigor e 
confiabilidade com que os fluxos de caixa foram estimados.
A decisão de se avaliar projetos de investimento com base nos resultados de caixa, e não 
a partir do lucro, é devida a uma necessidade econômica, revelando a efetiva capacidade da 
empresa em remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios gerados.
b) Valores Incrementais
Os fluxos de caixa são computados em seus valores incrementais, ou seja, pelos fluxos de 
entrada e saída de caixa que se originam da decisão de investimento em consideração. Isso 
equivale a concluir que, inexistindo o investimento, os fluxos de caixa atribuíveis à proposta 
deixam de existir.
c) Taxa Mínima de Atratividade
Na seleção de investimento, é necessária a definição prévia da taxa de retorno exigida, isto 
é, a taxa de atratividade econômica do projeto.
Ao se trabalhar com métodos de fluxo de caixa descontado, a taxa de atratividade constitui-
se no parâmetro de avaliação dos projetos, a meta econômica mínima a ser alcançada.
No método do valor presente líquido, a taxa de atratividade é o percentual de desconto dos 
fluxos de caixa. Sendo o valor presente das entradas menos o das saídas de caixa positivo, há 
indicação técnica de aceitação do investimento. Em caso contrário, deve ser rejeitado.
No método da taxa interna de retorno, a taxa de atratividade é comparada com o retorno 
calculado, indicando aceitação quando esta última for, pelo menos, igual à taxa de desconto utilizada.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
d) Outras Informações
Outras informações a respeito do processo de investimento devem ser levadas em 
consideração na análise.
Origens das Propostas Expansão, lançamento de novos produtos, modernização, instalação, relocalização.
Tinos de Investimentos Independentes, economicamente dependentes, mutuamente excludentes, restrições orçamentárias.
É preciso levar em conta, ainda, os aspectos de risco inerentesa todo projeto. Como 
os investimentos são decisões tomadas, fundamentalmente, em relação ao futuro, é sempre 
necessário que se inclua unia avaliação do risco no estudo da viabilidade econômica.
Por exemplo, os fluxos de caixa definidos para as decisões de investimento são valores 
previstos de ocorrer ao longo de determinado período de tempo futuro, estando associados, 
evidentemente, às incertezas inerentes às previsões.
Existem diversos métodos de Matemática e Estatística usada para se avaliar o risco de um 
investimento, buscando todos eles conhecer a probabilidade de ocorrência de determinado 
estado de natureza e seus resultados. Algumas técnicas e métodos bastante adotados são: 
Medidas Estatísticas de Dispersão, Distribuição de Probabilidades, Método de Monte Carlo, 
Árvores de Decisão (adotada em decisões sequenciais), Simulação etc.
Muitas vezes, a unidade decisorial adota, de maneira mais simplificada, o incremento da 
taxa de retorno exigida do investimento como critério de avaliação de risco. Dependendo de 
certas circunstâncias, essa medida nem sempre é adequada.
A moderna teoria de Finanças vem incorporando, nas decisões de investimento em condições 
de risco, o método do CAPM – Capital Asset Pricing Model, ou Modelo de Precificação de 
Ativos. O CAPM, em essência, define a remuneração pelo risco por meio da taxa adotada 
pelo mercado.
Tratando-se, principalmente, da economia brasileira, é necessário incluir-se a inflação nas 
decisões de investimento como um fator de maior risco. Os problemas mais relevantes da 
inflação são a dificuldade em prever os seus valores e maior complexidade em considerá-la, 
tecnicamente, no processo de análise.
Dentro da influência da inflação sobre a análise de investimento, a sua inclusão é tratada na 
definição da taxa de desconto a ser utilizada na avaliação dos benefícios e, mais intensamente, 
sobre os resultados de caixa gerados no tempo.
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Material Complementar
Artigos:
CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque; PESSÔA, Marcelo Schneck de 
Paula; LAURINDO, Fernando Barbin. Equivalência e completeza: análise de dois 
modelos de maturidade em gestão de projetos. RAUSP. Vol.40, No.3, Julho / Agosto / 
Setembro 2005. Disponível em:
http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=1162
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
PADOVANI, Marisa; CARVALHO, Marly Monteiro; MUSCAT, Antônio Rafael Namur. 
Seleção e alocação de recursos em portfólio de projetos: estudo de caso no 
setor químico. Gest. Prod., São Carlos, v. 17, n. 1, p. 157-180, 2010. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n1/v17n1a13
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
PINHEIRO, Andreia Azevedo; SIANI, Antônio Carlos; GUILHERMINO, Jislaine de 
Fátima. Metodologia para gerenciar projetos de P&D com foco em produtos. 
RAP Rio de Janeiro, 40(3):457-78, Maio/Jun. 2006. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n3/31251.pdf
Acesso em: 15/fevereiro/2015.
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Unidade: Principais Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
Referências
BERSSANETI, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos 
de referência e maturidade no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em 
projetos de tecnologia da informação. Produção, v.22, n.3, p.405-420, ago. 2012.
DISMORONE, P. C. Transformando estratégias empresariais através da gerência de 
projetos. Qualimark. 2009.
Fernandes, A. A., & Abreu, V. F. (2012). Implantando a Governança de TI - da Estratégia 
À Gestão dos Processos e Serviços. Rio de Janeiro: Brasport.
Heldman, K. Soft Skill em Gerenciamento de Projetos. Revista Mundo Project 
Management. [S.l.], n. 26, p. 77-80, abril/maio. 2009.
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Anotações

Outros materiais