atps administraçao de produçao e operaçao

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA
ATPS de Administração da Produção e Operações
ATPS do Curso de Administração, Centro Universitário Anhanguera de Santo André.
 
Prof. José Bernardo
Aline Caroline Siqueira Faustinoni..............................................RA 1030939957
Atila Tetsuo Cumagai ..................................................................RA 1852000004
Bianca Cristina de Oliveira...........................................................RA 2120209027
Izabela Fernandes dos Santos.......................................................RA 2135001791
Jose Roberto Costa.......................................................................RA 2135001829
Pamela Cristina Chagas................................................................RA 4242833142
Viviane Paula dos Santos.............................................................RA 1099568684
SANTO ANDRÉ/SP
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Sumário:
Introdução .................................................................................................... Pág. 3
Etapa 1. - Aula-tema: Administração da Produção e Operações. 
Passo 1 ............................................................................................................ Pág. 4 e 5
Passo 2 ......................................................................................................... Pág. 5, 6 e 7
Etapa 2 - Aula-tema: Localização de Empresas. 
O Produto. ................................................................................................. Pág. 8, 9 e 10
Etapa 3 – Previsão de vendas. Administração de recursos e Materiais MRP – MRPII Sistemas Integrados de Gestão. 
Passo 1, 2, 3 e 4 ...............................................................................................Pág.11, 12
Etapa 4 – Técnicas Japonesa 
Passo 1, 2, 3 e 4...............................................................................Pág.13, 14, 15, 16 e 17
Bibliografia ................................................................................................. Pág. 18
 Introdução
Este trabalho estará explicando um pouco o que é a administração de produção e operações em uma empresa, para que serve e quais são suas funções dentro delas. 
Fala também sobre os conceitos 5S, Kaizen e Poka-Yoke, como foram surgidos, como são aderidos e como foram implantados.
Etapa 1.
Aula-tema: Administração da Produção e Operações. 
Passo 1
A revolução industrial é o marco histórico que deu origem aos estudos administrativos no trabalho e proporcionou a sua evolução. Foi ela que alterou completamente os processos de trabalho, os meios de produção do trabalho, os destinos desta produção e as formas de organização dos trabalhadores.
De acordo com os livros de história geral esse evento é marcado pelo período de transição da base econômica europeia que, no ano de 1750 deixa de ser agrária e passa a ser industrial junto com os seus processos de produção que antes eram artesanais e se tornaram mecanizados, onde esse conjunto de transformações influenciou profundamente a vida de milhões de pessoas. Não podemos deixar de citar, alguns conceitos que fizeram parte deste marco da evolução, são eles: Just In Time, Comakership e benchmarking. 
Just in Time:
 Suas principais funções são:
Redução do Desperdício: Como há poucas peças disponíveis, o refugo e desperdício devem ser minimizados (se possível zerado). 
Implantação de Processos de Produção mais Eficientes: Como os prazos são curtos, o tempo médio de produção dos produtos também deve ser minimizado pelo profissional de Engenharia de Produção.
Comakership:
É a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes e fornecedores. Estabelece-se uma parceria entre eles de forma a gerenciar os produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimentos. O objetivo é obter uma vantagem competitiva através de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.
Benchmarking: 
É um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "desempenho" empresarial.
Pode ser classificado em três tipos: 
Interno, 
Competitivo e 
Genérico ou multi-sectorial. 
Benefícios
Facilita o reconhecimento interno da própria organização
• Promove o conhecimento do meio competitivo
• Facilita a gestão por objetivos
• Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna.
 
Passo 2
Empresa: Bridgestone Firestone do Brasil Indústria e Comércio Ltda
Localização: Av. Queirós dos Santos, 1717 - Centro, Santo André, 09015-311, Brasil
Tipo de Segmento: Automotivo / Pneus 
Porte: Grande 
Produtos Comercializados: Pneus para carro de passeio, camionete, transporte, agrícola, industrial, etc.
Público-alvo: Geral
Nome do Integrante: Aline Caroline Siqueira Faustinoni	 
Cargo: Assistente Administrativa (Estagiaria)
BRIDGESTONE FIRESTONE DO BRASIL
Os complexos industriais brasileiros atendem aos segmentos de carro de passeio, camionete, transporte, agrícola, industrial e fora de estrada. Nos últimos anos, a empresa expandiu sua atividade industrial no Brasil, equipando-se com que há de mais avançado em fabricação de pneus e oferecendo ao mercado as melhores soluções no setor.
É um valor presente nas práticas e nos resultados obtidos pela empresa em todos os seus processos produtivos, operacionais e nos relacionamentos com seus diversos públicos – os funcionários, que preferimos chamar de integrantes, a comunidade, os clientes, investidores e parceiros de negócios.
Nossa companhia mantém seu lugar conquistado no mercado ao equilibrar resultados financeiros e produtividade com sustentabilidade social. Trabalhamos para melhorar a qualidade de vida das pessoas nas mais diferentes regiões. Estamos concentrados no futuro e nas formas pelas quais podemos expandir nossos serviços para beneficiar todos.
 
 
 
 
Etapa 2
Aula-tema: Localização de Empresas. O Produto. 
 O Consórcio Modular é uma ideia que vem se fortificando ultimamente, graças aos bons resultados apresentados por uma fábrica de caminhões da Volkswagen no Brasil. Este conceito de Administração da Produção visa, colocar sobre uma única planta grande empresas (cada uma especializada numa determinada tarefa, sobre a supervisão da Volks e também utilizando a tecnologia transmitida por ela) e entregar um produto final com qualidade. A Volkswagen por sua vez tem a obrigação de garantir essa qualidade ao seu cliente e de comandar os modulistas desse consórcio.
 O fornecedor passa a ser parceiro, e a flexibilidade criada pela desverticalização da produção ajuda a aperfeiçoar os recursos disponíveis e maximiza os resultados dando competitividade maior à empresa.
 Trabalhando sobre uma mesma política onde todas as decisões são tomadas com o consenso de todos e sobre a liderança da Volks todos participam, investem, sofrem o mesmo risco e recebem sua parte nos lucros proporcionalmente. 
 Diante das crescentes mudanças econômicas e da busca por novas tecnologias e métodos administrativos cada vez mais competitivos e rentáveis, as empresas tem buscado inovação. A Volkswagen recentemente montou uma fábrica no Rio de Janeiro, visando o conceito de Consórcio Modular.
 O consórcio modular é um modelo de gestão que visa transferir atividades que antes eram de total responsabilidade da empresa, entre ela e seus fornecedores que passam então a serem parceiros da empresa detentora da tecnologia, no caso a VW. Estas empresas parceiras foram analisadas pro meio de um sistema de compra internacional da Volkswagen Brasil e se tornam consorciadas da Volks, e serão responsáveis por realizar projetos, montar sistemas, realizar a montagem no produto final e administrar sua própriarede de fornecedores.
 Com este novo modelo a montadora passa a ter o seu foco voltado para o Projeto do Produto, Qualidade, Distribuição e Marketing. Já os fornecedores tem seu foco voltado para a Produção.
 O modo como funciona uma Organização Modular é, a empresa que detém a tecnologia de montagem a transfere para as empresas fornecedoras. Sendo assim então, as empresas responsáveis pela montagem de cada parte do produto são denominadas modulistas. As obrigações e responsabilidades são divididas entre todos e a qualidade final do produto é de responsabilidade da empresa líder do consórcio modular.
 O que diferencia este módulo de produção dos outros é o modo como se distribui as funções e obrigações, já que a empresa que detém a tecnologia passa a gerir apenas a qualidade final do produto, já as outras empresas , antes apenas fornecedoras, se encontram dentro da mesma planta e são literalmente parte física da linha de montagem sendo responsáveis por ela.
 A fábrica de Resende-RJ foi montada como um projeto piloto, e vem dando bons resultados, pois há uma ótima sincrônia entre as empresas parceiras. É de propriedade da Volkswagen e está dividida em sete módulos cada um sob a responsabilidade de um ou mais parceiros. Sobre a divisão de trabalho, a grande maioria, 80% dos funcionários pertencem às empresas modulistas ou de terceirizadas que fazem parte do consórcio, os funcionários da própria Volks não fazem diretamente parte da linha de montagem.
 Um dos objetivos do Consórcio Modular foi dividir as atividades de montagem aos consorciados de modo a reduzir custos e tempo de montagem.
 Um dos pontos mais importantes desse modelo é o risco compartilhado, assim todos os investimentos, custos e responsabilidades são compartilhados e há uma nova repartição do risco ao negocio.
 Neste modelo a montadora é responsável pelo investimento em equipamentos e mão de obra, e caso a demanda diminua os consorciados não terão como alterar o mix de produto para compensar.
 Os fornecedores modulistas são responsáveis pela gestão da cadeia de suprimentos, e são responsáveis pela negociação, compra de matéria-prima e também tem se capacitado e promovendo a transferência de tecnologia graças a desverticalização das indústrias e ao estreitamento das parcerias.
 A modularização da produção muda o foco das empresas e de toda a cadeia produtiva, as empresas líderes devem focar o desenvolvimento estratégico procurando assim se integrar com seus parceiros definindo uma política de transferência tecnológica, tornando os fornecedores em co-fabricantes.
 Na fábrica de São Bernardo do Campo - SP, foram levantadas diversas dificuldades operacionais, pois na planta não há a característica do processo de outsoursing realizado na fábrica de Resende - RJ. Mostra-se assim uma vantagem desenvolvida na fábrica do Rio, levando em consideração esta fabrica por ser o único modelo no mundo e vem trazendo bons resultados se torna um ótimo modelo de beanchmark para que haja diversas adaptações e rearranjos nas empresas, que levem a um desenvolvimento produtivo e eficiente.
 Mesmo com todos os pontos positivos que apresenta o modelo do Consórcio Modular pode-se perguntar também se a Volks corre riscos ao transferir sua tecnologia para terceiros, e com os projetos sendo mais integrados, grande parte da tecnologia passa a ser desenvolvida pelo próprio consorciado, e num futuro poderá haver um franqueamento da marca, e com a montadora se distanciando da produção poderá perder competência tecnológica.
 Diferentemente do modelo de Consórcio Modular adotado na fábrica da Volkswagen de Resende, a Maxlowel Ind. Cosmética Ltda, utiliza um modelo de administração voltado para o conceito Taylorista, onde existe uma grande verticalização da produção, os fornecedores não fazem parte da linha de produção ou da planta, e geralmente não são feitas parcerias como no consórcio modular, estes fornecedores são avaliados e escolhidos, pois só os que garantirem os melhores preços e com a melhor qualidade de matéria-prima assinarão um contrato. Cada funcionário dentro da linha de produção da Maxlowel realiza apenas uma tarefa, mas, podendo se qualificar de acordo com as oportunidades oferecidas dentro da empresa, sua remuneração é envidou e não existem empresas terceirizadas fazendo parte da linha de produção.
Etapa 3 – Previsão de vendas. Administração de recursos e Materiais MRP – MRPII Sistemas Integrados de Gestão
 A maioria das empresas médias e pequenas ainda não adotaram sistemas ERP para sua gestão. Com os dados do projeto de implantação acima, existem razões óbvias para sua implantação.
 De acordo com as informações fornecidas, a maioria das médias e pequenas empresas ainda não adotaram os sistemas ERP. Entre vários motivos o fato de algumas empresas ainda não possuírem o capital necessário para tal procedimento,     Acreditamos que este método, comprovadamente eficaz nas grandes empresas, torna-se impopular nas pequenas e médias empresas devido as suas características e sua fatia de mercado ser inferior as empresas de grande porte. Um dos aspectos relevantes também é o fato da   capacitação dos colaboradores, é necessário um investimento em máquinas compatíveis com o sistema bem como a manutenção destes, isto é, dependência da empresa fornecedora do ERP, e as condições para aperfeiçoamento de conhecimento dos funcionários para que haja uma uniformização para uma gestão integrada de processos de negócio.
 Existem também dificuldades na implantação de um ERP.
 Nossa empresa irá se localizar em uma cidade de pequena no interior do estado,
imaginamos encontrar dificuldades para a seleção de colaboradores capacitados para administrar os dados do novo sistema pelo fato da mesma localizar-se no interior, o custo com a manutenção do sistema ERP será   mais caro, tendo em vista que a empresa fornecedora ficara localizada em outra cidade.
 Conforme a atualização do sistema ERP, será necessário uma readaptação para cada colaborador, ou chefe de cada setor, para que possam estar devidamente treinados para transmitir as outras pessoas o conhecimento adquirido.
 A empresa deve estar preparada, pois, de certa forma isto exigirá uma queda de produção momentânea   refletindo provavelmente nos resultados diários da produção.
 Com relação a dinâmica de negócios, a empresa continuará precisando de novos desenvolvimentos no ERP, uma vez que nem todos os recursos necessários serão supridos pelo atual sistema.
  Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos confirmar a importância de sistemas numa organização.
 No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que é muito utilizado nos dias atuais principalmente em grandes organizações. É necessário que seja profissionais especializados e que saibam  tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.
 Além dos profissionais, é necessário também que inclua-se no projeto de qualquer empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem ‘lado a lado’ com as configurações, e logicamente, deve-se ter máquinas apropriadas para isso.
 O investimento é sempre grande e há também a preocupação de não se deixar acumular tarefas, e realizar a manutenção correta.
 Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produção, visando o aumento da produtividade, economia de tempo e dinheiro e maior lucro.
 Nas empresas o conceito 5S designa uma ferramenta de gestão desenvolvida no Japão por volta da década de 50 pela Toyota, muito utilizada na área de qualidade e que tem como principal objetivo organizar os postos de trabalho, de forma a aumentar a produtividade do trabalho e diminuir os desperdícios associados aos processos do negócio. Pelas suas características e objetivos, constitui um dos primeiros passos para uma organização implantar um processo de gestão total da qualidade.Etapa 4 – Técnicas Japonesas 
Esta ferramenta é também conhecido como 5 sensos já que a sigla "5 S" deriva das iniciais de cinco palavras japonesas:
 Seiri: senso de utilização, que corresponde a eliminar o que é desnecessário, separando-o do que de facto é necessário. Este S focaliza-se na eliminação dos itens desnecessários. Uma das metodologias mais utilizadas é a colocação de etiquetas vermelhas nos itens que não são necessários para a conclusão das tarefas. Com a colocação das etiquetas vermelhas, pretende-se identificar de forma rápida, fácil e de grande visibilidade, os itens ou bens que, à partida, não terão utilidade num determinado local e que podem ser deslocados para outras zonas.
 Seiton: senso de organização, que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é necessário. Depois de uma primeira arrumação dos locais de trabalho, com a retirada de tudo o que é dispensável para a realização das tarefas, procede-se à criação de uma nova forma de organização dos postos de trabalho. O que se pretende nesta fase, é repensar toda a forma de trabalho, sempre com o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho, eliminando perdas de tempo e de eficácia, o que é conseguido mediante a realização de tarefas como:
 Identificar a melhor localização para os itens considerados como necessários, para que possam facilmente ser utilizados e arrumados; 
 Organizar a forma de manter esses itens nos locais definidos; 
 Conseguir fazer de uma forma visual fácil, que todos se apercebam quando algum item não está no local; 
 Definir limites para stocks; 
 Definir e implantar indicadores para monitorizar a situação;
 Seiso: senso de limpeza que significa eliminação dos desperdícios. Nesta fase, os locais ou postos de trabalho já se encontram devidamente organizados, tendo apenas o que é necessário e nas quantidades necessárias. O passo a seguir consiste em efetuar uma limpeza a fundo, bem como criar metodologias de controlo para que as condições de limpeza e arrumação se mantenham. Para além das tarefas normais de limpeza, deve-se também procurar analisar se os equipamentos se encontram em condições de uso, nomeadamente em termos de manutenções, calibrações, aferições, etc.
 Seiketsu: senso de higiene que significa asseio, padronização. Nesta fase deverão ser definidas regras e metodologias para sistematizar a manutenção do trabalho inicial, de forma a que não se corra o risco de voltar à situação inicial. Para isso será necessário definir por escrito os aspectos a controlar de forma a que se possam atingir os objetivos traçados, sejam eles, definição de níveis de stocks mínimos, periodicidade limpeza dos postos de trabalho, datas para a identificação dos destinos a dar aos itens desnecessários, etc.
 Shitsuke: senso de ordem mantida que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido. A última fase do 5S, consiste na execução de um trabalho contínuo de forma a que os esforços e recursos com a metodologia dos 5S’s seja mantida, cada vez com mais e melhores resultados. Nesta última fase, as principais preocupações são: (i) Assegurar a manutenção da aderência dos colaboradores à metodologia dos 5S’s através de comunicação, formação e autodisciplina e assegurar que os 5S´s se tornem o hábito de todos os colaboradores. Para isso será necessário definir um sistema de medição e monitorização das novas regras e práticas implementadas.
Kaizen
Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção.
 
Conceitos 
 Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
 Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
 O Sistema de produção Toyota (Lean Manufacturing) é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.
 Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
 No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com missão de disseminar as práticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilização das ferramentas lean, incluindo a prática do Kaizen tem como principais objetivos melhoria contínua e redução de custos.
Poka-yoke (pronuncia-se pocá-ioquê) é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo". Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras. No Brasil as primeiras fábricas a utilizarem algum método poka-yoke foram as montadoras de veículos, como que notaram a prática utilizada por montadoras japonesas após o estudo de James Womack, divulgado no livro A Máquina que mudou o Mundo e culminou com o surgimento do Lean. 
 Enterprise Institute, dos EUA e logo em seguida do Lean Institute Brasil, institutos especializados na disseminação do Toyota Production System e [Manufacturing] em empresas de todos os setores.
 Segundo Shingo (1996, p.55), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:
 Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.
 Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.
 Poka-yoke
 O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle,enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. 
 O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.
 Funções determinantes do Poka-Yoke 
Segundo Shingo (op. cit.) há três tipos de Poka-yoke de controle:
 Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
 Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.
 Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.
 Escolha de um método Poka-Yoke 
 Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção que é um objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, um outro sistema deve ser usado. 
 Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou advertência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, conjunto ou etapas).
 
Bibiografia
PLT 242
http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/CONC4.pdf
http://www.portaladm.adm.br/APO/APO1.htm 
https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLldS01aWZKVFZfZTQ/edit?pli=1
Pesquisa com a funcionária da empresa Bridgestone do Barsil