Gestão Estratégica de Pessoas com BSC

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Aula 08: Gestão Estratégica de Pessoas: BSC – Balanced Score Card. 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:
1. Entender a importância do modelo BSC – Balanced Scorecard como instrumento para possibilitar o correto alinhamento da estratégia organizacional com as estratégias de RH.
2. Entender o significado do BSC na elaboração do planejamento de RH.
3. Entender a importância das relações entre desempenho de RH e desempenho da organização.
Olá! Nesta aula, você estudará a importância do modelo BSC – Balanced Scorecard para a elaboração do planejamento de RH, as relações entre desempenho de RH e desempenho das organizações, assim como reconhecimento do papel do RH e gestores no alcance de metas.
Na aula 6, fizemos um comentário sobre o BSC – Balanced Scorecard (modelo desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992). Agora você irá conhecer esse instrumento, afinal não podemos gerenciar algo que não se pode descrever e mensurar.
Este é justamente o objetivo dessa ferramenta, proporcionar condições para medir e gerenciar a criação de capital humano, ou seja, executar e verificar quantitativa e qualitativamente os resultados do planejamento de RH e acompanhar sua performance objetivando fazer os devidos ajustes necessários ao processo.
Para Becker (2001), a capacidade de executar a estratégica pode ser mais importante do que a estratégia em si, por isso é fundamental que o gestor de RH tenha condições de implementar ações que estejam alinhadas à estratégia organizacional.
Porém, não cabe à área de RH – sozinha – garantir que a execução esteja em acordo com o definido na estratégia organizacional.
Com muita frequência, as diferentes unidades de uma empresa precisam de coordenação, pois atuam com propósitos desconexos e buscam objetivos conflitantes.
Uma das formas de se corrigir essa falta de alinhamento organizacional é a implantação do sistema de gestão do Balanced Scorecard – BSC para definir, coordenar e supervisionar a implementação da estratégia.
O BSC permite o uso de um conjunto de técnicas que podem se transformar em ação, através da elaboração de mapas estratégicos visando garantir o alinhamento estratégico das organizações. Esse modelo busca criar valor por meio das sinergias produzidas pela própria organização que serão canalizadas para gerar um desempenho excelente.
Sabemos da importância do alinhamento estratégico ao desempenho operacional. Por isso, medir o desempenho de RH, por meio de métricas (mensuração), é um fator fundamental para o seu êxito no planejamento.
Vamos analisar os fatores críticos de sucesso na implementação do BSC, bem como o processo de mudança e as técnicas envolvidas. O Balanced Scorecard (BSC) resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado nas organizações. Esse método resume, em um único documento, indicadores de desempenho em quatro perspectivas: (i) financeira, (ii) clientes, (iii) processos internos e (iv) aprendizado e crescimento.
Para facilitar o entendimento da estratégia organizacional, o BSC propõe que cada perspectiva deve ter seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização. Vejamos a ilustração a seguir:
Perspectiva financeira: monitora se a estratégia da organização está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Perspectiva do cliente: pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A empresa deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a organização entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade.
Perspectiva dos processos internos: os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a empresa ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: organizações com condição de serem cada vez melhor são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas corretas e eficientes (processos internos), que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Kaplan e Norton (1997) definem quatro processos gerenciais para implementação do BSC.
1º.O processo de tradução da visão - ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização. Devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos (veremos a seguir), BSCs. 
2º. O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização. Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
3º. O processo de planejamento do negócio - consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas. 
4º. O processo de feedback e aprendizado - visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. 
Esses quatro processos refletem uma sequência lógica e integrada de ações. Vejamos o modelo, apresentado por Brian (2001), para implementação do papel estratégico de RH:
Vejamos como cada passo apresentado no modelo anterior pode ser executado:
MODELO DE SETE PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO PAPEL ESTRATÉGICO DE RH 
PASSO 1 - Defina com clareza a estratégia de negócios?
O aspecto crucial é expressar os objetivos da empresa de maneira que os empregados compreendam seu papel e a organização saiba como medir seu sucesso com base em tais parâmetros. 
PASSO 2 – Desenvolva um argumento de negócios para RH como ativo estratégico:
Para ser estratégico não pode ser facilmente imitado.
A implementação da estratégia, e não o conteúdo da estratégica, e não o conteúdo da estratégia diferencia as empresas vitoriosas e fracassadas. É muito mais fácil desenvolver uma estratégia adequada, do que implantá-la com eficácia tendo em vista que a estratégica bem-sucedida é induzida pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH, e pelo sistema equilibrado de mensuração do desempenho 
PASSO 3 - Crie um mapa estratégico:
O mapa estratégico representa a cadeia de valor da empresa. 
Trata-se de diagramas da cadeia de valor, tais gráficos mostram como a empresa cria valor, de modo a ajudar os gerentes e empregados a apreenderem o processo e a atuarem com base nele. O mapeamento da cadeia de valor deve envolver gerentes de todas as funções da organização favorecendoa adesão dos atores indispensáveis.
Para iniciar o processo de mapeamento em sua própria organização, examine com cuidado os objetivos estratégicos da empresa e faça a si próprio as seguintes perguntas:
Que metas, objetivos e resultados estratégicos são imprescindíveis, e não apenas convenientes ou oportunos?
Quais são os vetores de desempenho de cada meta?
Como medir o progresso rumo a essas metas?
Quais são as barreiras à consecução de cada meta?
Como devem comportar-se os empregados para garantir que a empresa alcance essas metas?
A função de RH está contratando funcionários com as competências e comportamentos necessários para atingir esses objetivos?
Caso contrário, o que precisa ser mudado?
PASSO 4 - Identifique os produtos de RH dentro do mapa estratégico:
Historicamente, os gerentes de RH carecem dos conhecimentos necessários no que se refere à interseção com os negócios, e tampouco os gerentes gerais compreendiam integralmente o lado da interseção concernente ao RH. Embora esse hiato tenha ficado mais estreito nas últimas décadas, os gerentes de recursos humanos devem assumir a responsabilidade básica de retratar no mapa estratégico os vetores de desempenho de RH e os capacitadores de RH.
Os gerentes de recursos humanos devem assumir a responsabilidade básica de retratar no mapa estratégico os vetores de desempenho de RH e os capacitadores de RH. 
ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS:
Vetores de Desempenho de RH: são as capacidades ou recursos essenciais relativos à pessoal, tais como produtividade dos empregados ou satisfação dos empregados. Cada empresa deve identificar individualmente seu próprio conjunto, com base em suas características exclusivas e nas exigências de seu processo de implementação estratégica. 
Capacitadores de RH: reforçam os vetores de desempenho. Por exemplo, determinada mudança na estrutura de recompensas de uma empresa estimularia a manutenção preventiva, em vez da manutenção corretiva. A ênfase na manutenção preventiva, por sua vez, “capacitaria” um vetor de desempenho chamado “entregas no prazo”. Qualquer vetor de desempenho pode ter vários capacitores. Os capacitores em si, isoladamente, talvez sejam pouco significativos, mas seu efeito cumulativo pode ter importância estratégica.
PASSO 5 - Alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH:
Como estruturar o sistema de RH (recompensas, competências, organização do trabalho etc.) a fim de fornecer esses produtos? – Verifique:
Se sistema de RH está adequadamente alinhado e crie um produto de RH (baixa rotatividade entre o pessoal sênior de P&D) que capacita um vetor de desempenho critico (tempo dos ciclos) no mapa estratégico, por exemplo.
As áreas relacionadas com o capital humano, que são importantes para a implementação bem-sucedida da estratégia geral, mas que não estão vinculadas especificamente a determinado problema de negócios. 
Empreenda um modelo de competência e um programa de desenvolvimento, de modo a fornecer o produto de RH específico para determinada estratégia.
Reflita sobre como os componentes do sistema de RH encaixam-se entre si (alinhamento interno) e como o sistema de RH alinha-se com (ou seja, respalda) os demais elementos da cadeia de valor da empresa (alinhamento externo). 
 O alinhamento interno é condição necessária, mas não suficiente, para o desenvolvimento do alinhamento externo. As estratégias de RH fortemente coesas fracassarão se não passarem por reformulações periódicas que as alinhem à estratégia de negócios mais ampla (geralmente em constante mutação) da empresa. 
PASSO 6 - Projete o sistema estratégico de mensuração de RH:
Desenvolva um sistema de mensuração de RH. Isso exige uma nova perspectiva sobre a mensuração do desempenho de RH.
A avaliação exata de relação entre atividades de RH e desempenho da empresa requer o desenvolvimento de indicadores válidos para os produtos de RH. 
Essa tarefa tem duas dimensões, vejamos:
1ª Dimensão: Escolha dos vetores de desempenho e os capacitadores adequados. Isso exige compreensão nítida da cadeia causal, para a efetiva implementação da estratégia na organização. 
2ª Dimensão: Seleção dos indicadores corretos desses produtos. Por exemplo, o produto de RH é a estabilidade do pessoal sênior no emprego, mas são várias as maneiras de medir este conceito. O desenvolvimento do indicador final exige que se defina com exatidão quem compõe o grupo de pessoal sênior (por exemplo, aqueles com cinco a quinze anos de experiência profissional) e o que significa estabilidade no emprego 
PASSO 7: Implemente a gestão por mensuração:
O Scorecard alinhado com os imperativos da estratégia da empresa permite aos profissionais de RH novos insights sobre o que é necessário para efetivamente gerenciar RH como ativo estratégico.
Você está percebendo que, desde a primeira aula, um dos eixos desta disciplina foca, segundo Becker (2001), a arquitetura de RH que deve estar alinhada com o processo de implementação da estratégia da organização, como requisito para que recursos humanos sejam legitimamente considerados um ativo estratégico.
Avance e veja a figura a seguir
Analisando a figura apresentada, verificamos que, para desenvolver o RH como ativo estratégico, a organização precisará se alinhar de duas formas:
1- Alinhamento entre os sistemas de RH – que produz os produtos – e as exigências impostas pelo sistema de implementação da estratégia organizacional (eixo vertical da figura); e
2- Alinhamento entre as expectativas quanto ao papel da função de RH e as competências individuais para atender à demanda (eixo horizontal da figura).
Para efetivar a avaliação do alinhamento interno (eixo vertical), segundo Becker (2001), podemos utilizar indicadores, tais como:
Diagnóstico do entrosamento interno
Estimar o grau em que os vários subsistemas de gestão de RH trabalham juntos, harmoniosamente, ou se “entrosam” entre si. Imagine o grau de entrosamento e consistência interna como um todo de -100 a +100 e atribua a cada interação determinado valor dentro dessa amplitude. Veja abaixo exemplos dos extremos e dos pontos intermediários no contínuo:
 
-100: Os dois subsistemas trabalham em sentido oposto
     0: Os dois subsistemas exercem pouco ou nenhum efeito um sobre o outro
+100: Os dois subsistemas se reforçam mutuamente e apresentam consistência interna
   NS: Não sei ou não tenho opinião
Teste do alinhamento dos produtos de RH dentro do mapa estratégico (conforme ilustrado pela Stilwel Manufacturing)
Indicar o grau em que, atualmente, cada produto de RH reforça cada vetor estratégico, numa escala de -100 a +100. As células vazias indicam que esse não é um produto “crítico” para determinado vetor. Exemplos dos extremos e dos pontos intermediários do contínuo são os seguintes:
-100: Este produto é contraproducente para reforçar este vetor
     0: Este produto exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse vetor
+100: Este produto reforça significativamente esse vetor
   NS: Não sei ou não tenho opinião
Teste do alinhamento do sistema de RH com os produtos de RH (conforme ilustrado pela Stilwell Manufacturing)
Indicar o grau em que os seguintes elementos do sistema de RH facilitam os produtos aqui apresentados, numa escala de -100 a +100. Exemplos dos extremos e dos pontos intermediários do contínuo são os seguintes:
-100: Esta dimensão é contraproducente para reforçar esse produto
     0: Esta dimensão exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse produto
+100: Esta dimensão reforça significativamente esse produto
   NS: Não sei ou não tenho opinião
E para fecharmos a mensuração do alinhamento de RH, vamos linkar as tabelas efetivadas (1,2 e 3) para obter uma visão macro: 
Indicadores de Alinhamento Interno e Externo no Contínuo entre Sistema de RH e Mapa Estratégico
Obviamente, existem outros modelos para avaliar esse alinhamento; busque conhecê-los por meio da leitura da bibliografia indicada.
Chegamos ao final desta aula. Nas próximas duas aulas, você irá conhecer uma série de ferramentase instrumentos que irão ajudá-lo na operacionalização do planejamento de RH, te esperamos lá!
(B, E, B)
Nesta aula, você:
- Conheceu o modelo estratégico de mensuração de desempenho o BSC – Balanced ScoreCard; 
- Verificou os procedimentos que podem ser executados para garantir que as ações planejadas por RH estejam alinhadas às estratégias organizacionais; 
- Conheceu instrumentos e ferramentas que podem medir a relação entre o desempenho de RH e da organização;
- Entendeu o papel estratégico de RH e das demais áreas da empresa na busca do alinhamento das ações para o alcance das estratégias organizacionais.