Planejamento Controle Orçamentário_Controladoria Aula 3 a 8

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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Março 2015
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Figura em: https://tatibarreto.files.wordpress.com/2014/12/areas-de-conhecimento.png
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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Contextualização: Controladoria na programação
Planejamento e Controle de Resultados e o Processo de Gestão
Princípios Fundamentais do Planejamento e Controle de Resultados
Planejamento e Controle de Vendas 
Planejamento da Produção 
Planejamento e Controle da Utilização e das Compras de Matérias Primas 
Planejamento e Controle de Custos de Mão de Obra Direta 
Planejamento de Despesas 
Planejamento e Controle de Investimentos
Formação de Preço de Venda
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GESTÃO POR PROCESSO
Figura disponível em: http://www.gestaoporprocessos.com.br/wp-content/uploads/2014/05/processos.jpg
Uma estrutura de Gestão por Processos com certeza aumenta a visibilidade dos executivos/gestores da organização e consequentemente acelera o processo de identificação dos fatores que inibem a eficiência da gestão
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Balanced Scorecard - BSC - sistema de gestão estratégica e não somente de gestão financeira 
Kaplan & Norton (1997) ressaltam que as empresas da Era da Informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligação com clientes e fornecedores; segmentação de clientes; escala global; inovação e trabalhadores do conhecimento.
Para Kaplan & Norton (1997), o BSC capta as atividades críticas de geração do valor criados por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa.
Figura disponível em: http://herconsultores.com.br/images/perspectivas_bsc.jpg
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PROCESSO DE GESTÃO E SUAS FUNÇÕES
CATELLI (1999) acredita que as organizações devam seguir um processo de gestão que seja estruturado sob a forma do ciclo planejamento, execução e controle; onde, na fase do planejamento, seja necessário antecipar cenários, identificar ameaças e oportunidades e elaborar estratégias e política de atuação (ou seja, implementar o planejamento estratégico)
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A FUNÇÃO PLANEJAMENTO
“O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.” 
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
Definido para um período de Longo prazo de 4, 5 anos ou mais; 
São definidas metas e objetivos das organizações para o futuro com destaque ao aspecto qualitativo.
Definido para um período de curto prazo, geralmente 1 ano;
Plano detalhado das operações devidamente quantificadas. 
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TIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
OBJETIVO: Redução de 25% nas Despesas Administrativas
Metas anuais para atingimento do plano estratégico
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
5 ANOS
5%
5%
5%
5%
5%
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FUNÇÃO CONTROLE
Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano da organização.
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ATIVIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE
Medir o realizado;
Comparar o realizado com o planejado;
Analisar os desvios significativos;
Adotar medidas corretivas;
Avaliar a efetividade das providências tomadas;
Registrar essas informações, para aperfeiçoar o processo de planejamento.
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FUNÇÃO CONTROLE
Para Ansoff, as funções de controle também devem ser segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL:
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
CONTROLE
ESTRATÉGICO
CONTROLE
OPERACIONAL
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SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
Definição de Moreira:
Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.
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SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
CONTROLE
Ano X1
Ano X2
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos
PLANOS OPERACIONAIS 
ANO 1
ANO 2
ANO 3
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
/
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Vantagens do Sistema Orçamentário
Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão, contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade);
Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos;
Exige quantificação das previsões;
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Vantagens do Sistema Orçamentário
Estimula a delegação de poderes;
Exige informações contábeis confiáveis;
Permite identificar áreas eficientes e deficientes; 
Contribui para a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
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Limitações do Sistema Orçamentário
Baseia-se em estimativas;
Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas;
É mais focado em custos do que na criação de valor.
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Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Envolvimento administrativo:
“comprar” a idéia. 
Adaptação organizacional:
Equipe capaz de absorver mudanças.
Orientação para objetivos:
Em todas as áreas.
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Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Comunicação integral:
Entre todas as áreas.
Expectativas realistas:
Para não invalidar as projeções.
Informações contábeis confiáveis e 
Contabilidade por Áreas de responsabilidade.
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Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Aplicação flexível:
Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado.
Reconhecimento do esforço individual e do grupo:
Visando manter o comprometimento em processos futuros.
Acompanhamento:
Controle permanente.
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AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE ORÇAMENTÁRIA 
Receitas
Despesas
			 Gerente A		 Gerente B
150%
97%
101%
65%
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QUESTÃO PARA DEBATE
Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a conduzir o processo de traz para frente.
Alguns autores sugerem que se deve elaborar o planejamento operacional (Orçamento) após ter elaborado o planejamento estratégico.
Destaque alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano estratégico antes do orçamento anual, ou, pontos que justifiquem a elaboração
do orçamento independentemente o plano estratégico.
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EXERCÍCIO 
Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário; 
Pede-se:
Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico (Padoveze) – leitura e conhecimento
Exercício de Planejamento Estratégico - Chevron Brasil Petróleo – Leitura e conhecimento exemplo prático (Homework)
Elabore o Planejamento Estratégico (preenchendo o quadro proposto) de acordo com as informações levantadas, destaque para os aspectos qualitativos e quantitativos da sua empresa escolhida. O roteiro a seguir é meramente indicativo podendo ser alterado para adequar-se a situação específica da empresa que escolheu.
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EXERCÍCIO - Elabore o Planejamento Estratégico para a empresa escolhida para o ano de 2015-16, observando o roteiro apresentado a seguir: 
1) – Defina a Intenção estratégica para a empresa:
1.1 – Missão;
1.2 – Visão;
1.3 – Valores.
 2) – Defina objetivos e metas a serem atingidas no ano de 2015-16 pela empresa;
2.1 – Objetivos organizacionais;
2.2 – Metas organizacionais.
3) – Faça um diagnóstico situacional da empresa.
O roteiro a seguir é meramente indicativo podendo ser alterado para adequar-se a situação específica da empresa que escolheu.
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EXERCÍCIO 
Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário 
3) – Faça um diagnóstico situacional para empresa
3.1 – Utilize a ferramenta SWOT para analisar as oportunidades e ameaças do ambiente geral (macro ambiente) e ambiente de negócios (micro ambiente), nos quais a empresa está inserida, além das forças e fraquezas da organização, pesquisadas a partir de um estudo relacionado ao seu ambiente interno.
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EXERCÍCIO 
Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário 
3.2 – Após a construção da análise SWOT, defina (em tópicos) os fatores que geram valor para os clientes.
4) – Formule estratégias que determinem cursos de ação apropriados para o alcance dos objetivos e metas traçadas para a empresa.
 Utilize, por exemplo, umas ou várias das seguintes estratégias válidas:
4.1 – Produto; 4.2 – Preço; 4.3 – Ponto; 4.4 – Promoção; 4.5 – Posicionamento e/ou Reposicionamento; 4.6 – Crescimento; 4.7 – Segmentação.
  5) – Para a implementação de cada estratégia traçada, elaborar um Plano de Ação composto por questões tipo:
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TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS
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Quais os orçamentos empresariais?
Quanto a base de dados para projeção:
Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ. 
Quanto ao processo decisório:
Top Down x Bottom Up x U-Planning.
Quanto ao horizonte de planejamento:
Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo.
Quanto ao método de Custeio:
Orçamento Estático x Orçamento Flexível.
Orçamento Baseado em Atividades.
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ORÇAMENTO TRADICIONAL - INCREMENTAL 
versus
ORÇAMENTO BASE ZERO – OBZ
Quanto a base de dados para projeção:
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Orçamento Tradicional - Incremental
Elaborado tomando por base o nível de atividade do exercício anterior;
A esse custo acrescenta-se um incremento para compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano seguinte;
Neste processo, não é realizada revisão detalhada das operações em andamento e dos níveis gastos.
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Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:
Orçamento Tradicional - Incremental
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Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos:
Orçamento Tradicional - Incremental
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Vantagens
Rápida elaboração e baixo custo.
Desvantagens
Não questiona a validade dos gastos;
Não compara os gastos com as quantidades físicas de necessidades atendidas;
Não apresenta uma prioridade nas solicitações de recursos.
Orçamento Tradicional - Incremental
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Orçamento Base Zero – OBZ
Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área;
Analisar o custo-benefício de todos dos projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”;
Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;
Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas a decisão superior.
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Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:
Orçamento Base Zero – OBZ
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Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008 faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos:
Orçamento Base Zero – OBZ
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Vantagens
Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos;
Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados;
O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado;
Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são prioridade.
Orçamento Base Zero – OBZ
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Desvantagens
Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro;
O mapeamento e justificativas de gastos de cada unidade produzem montanhas de papel.
Orçamento Base Zero – OBZ
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TOP DOWN 
versus
 BOTTOM UP
versus
 U-PLANNING 
Quanto ao processo decisório:
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As opções para elaboração do orçamento, segundo o processo decisório, podem ser classificadas em:
TOP-DOWN – Processo descendente “de cima para baixo”;
BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo para cima”;
U-PLANNING – Processo misto.
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Processo descendente – TOP-DOWN
“Ditatorial”
Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são estabelecidos em função
das necessidades, sem, maior consideração aos meios; 
Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados pela cúpula.
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Processo descendente – TOP-DOWN
Estabelecimento dos objetivos globais
Estabelecimento dos objetivos setoriais
Elaboração dos planos de acordo com os objetivos
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Processo descendente – TOP-DOWN
VANTAGENS:
Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão mais estratégica;
Melhor adequação dos recursos aos objetivos;
É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento.
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Processo descendente – TOP-DOWN
DESVANTAGENS:
Perigo de uma programação utópica, desconhecendo-se as possibilidades reais da administração;
Risco de falta de adesão das unidades executoras.
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Processo ascendente – BOTTOM-UP
“Participativo”
Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são aprovados pela alta administração;
Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento considerando as necessidades em relação aos meios.
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Processo ascendente – BOTTOM-UP
Consolidação dos objetivos aprovados
Aprovação setorial dos objetivos estabelecidos pelos órgãos inferiores
Estabelecimento dos objetivos
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Processo ascendente – BOTTOM-UP
VANTAGENS:
As unidades, por conhecerem melhor o meio onde estão situadas, apresentam maior realismo na programação;
Este processo funciona como motivador, gerando compreensão e adesão das áreas executoras.
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Processo ascendente – BOTTOM-UP
DESVANTAGENS:
As áreas operacionais geralmente têm visão limitada na determinação dos objetivos – pouca visão estratégica;
Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos maiores da organização. 
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ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias, uma vez que eles serão os responsáveis pelo atingimento das metas; 
Assim, um processo Top-Down de forma impositiva, sem participação alguma dos gestores, responsáveis pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.
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ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Por outro lado, um modelo totalmente democrático como é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão global dos negócios, pode levar a empresa a destinos distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento estratégico.
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Processo Misto – U-PLANNING
Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para cima”;
Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os objetivos em função dos meios disponíveis e, com parâmetros as unidades operacionais elaboram os planos de trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta administração.
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Processo Misto – U-PLANNING
Consolidação geral
Negociação das metas
Planos de trabalho
Diretrizes gerais
Negociação das metas
Planos de trabalho
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Processo Misto – U-PLANNING
VANTAGENS:
Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-versa, evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os objetivos;
Eliminação do risco de duplicação de serviços;
Adesão e maior comprometimento por parte das unidades executoras.
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Processo Misto – U-PLANNING
DESVANTAGENS:
Processo mais burocrático, demorado e complexo, com razoável número de idas e vindas dos papéis de cálculos dos pré-orçamentos;
Tendência da alta administração atuar de modo autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de racionalidade.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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Exercício:
Caso 1: Grass-Roots1
1 WELSCH, Orçamento Empresarial - Casos
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ORÇAMENTO PERIÓDICO 
versus
ORÇAMENTO CONTÍNUO
Quanto ao horizonte de planejamento:
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ORÇAMENTO PERIÓDICO
Consiste na determinação de um prazo definido de início e término do orçamento;
Normalmente este prazo é de um ano;
A cultura orçamentária da empresa juntamente com fatores externos como as decorrentes da política e economia podem influenciar a definição deste prazo;
Empresas novas ou com novos produtos também podem utilizar períodos inferiores a doze meses.
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ORÇAMENTO PERIÓDICO
Apenas após término de um período será elaborado um novo orçamento para o período seguinte:
Janeiro/06
Dezembro/06
Janeiro/07
Dezembro/07
Início do orçamento
Término do orçamento
Novo orçamento
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ORÇAMENTO PERIÓDICO
Ser periódico não significa estático;
Mesmo sendo vinculado a um período específico, o orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser ajustado a nova realidade da empresa.
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ORÇAMENTO CONTÍNUO
O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente;
Esta projeção contínua também é chamada de Rolling Forecasting;
A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo período, que pode ser um
mês, um bimestre, um semestre, etc..
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ORÇAMENTO CONTÍNUO
Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses acrescentando sempre um mês:
Janeiro/06
Dezembro/06
Fevereiro/06
Janeiro/07
Novo orçamento
+ 1 mês
Março/06
Fevereiro/07
Novo orçamento
+ 1 mês
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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ORÇAMENTO CONTÍNUO
Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase todo o processo orçamentário;
Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das unidades de negócios;
As demonstrações financeiras possuem apenas números sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela controladoria sem afetar os demais gestores da organização. 
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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ORÇAMENTO CONTÍNUO
Questão para reflexão:
Para quais empresas o modelo de orçamento contínuo seria uma ferramenta de gestão mais adequada?
 
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ORÇAMENTO ESTÁTICO 
versus
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Quanto ao método de Custeio:
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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ORÇAMENTO ESTÁTICO
O orçamento estático é baseado em um único nível de produção inicialmente estabelecido e não pode ser alterado*;
Geralmente neste modelo os custos são analisados sob a ótica de Diretos e Indiretos;
Método de Custeio por Absorção.
* Exceto alterações nos preços decorrentes da inflação ou resultantes das políticas governamentais.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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ORÇAMENTO ESTÁTICO
É o orçamento mais comum, principalmente em empresas que possuem várias unidades de negócio;
Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma possível variação na execução do orçamento em alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum impacto significativo no orçamento consolidado; 
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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ORÇAMENTO ESTÁTICO
Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005):
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ORÇAMENTO FLEXÍVEL
O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e permitem uma análise mais completa das variações;
Para a elaboração do orçamento flexível torna-se fundamental a análise dos custos nas categorias variável e fixo, para que se possa prever os gastos em diversos níveis de atividades;
Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).
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ORÇAMENTO FLEXÍVEL
Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)
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Exercício: Orçamento Flexível
Empresa Better S/A1
1 Adaptado de LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
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Exercício: Orçamento Flexível
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Exercício: Orçamento Flexível
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Exercício: Orçamento Flexível
PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades
PONTO DE EQUILÍBRIO - $
0,66667
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ORÇAMENTO BASEADO EM 
ATIVIDADES – Activity-Based Budgeting - ABB
Quanto ao método de Custeio:
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Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008): 
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ORÇAMENTO BASEADO EM 
ATIVIDADES - ABB 
Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus produtos e serviços;
O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa;
Este método de orçamentação concentra  a atenção no custo das atividades necessárias  a produção e venda de bens e serviços.
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ORÇAMENTO BASEADO EM 
ATIVIDADES - ABB 
O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio Baseado em Atividades; 
A primeira etapa do ABB é determinar a demanda projetada de venda de cada produto ou serviço;
Em seguida são determinadas as atividades necessárias, os processos e finalmente o total de custos indiretos esperados.
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Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008): 
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Esquema do ABB para a situação anterior 
Determinação da demanda
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PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
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Figura em: http://www.portalguru.com.br/img/uploads/Image/orga_orcamento.jpg
Figura em: https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTfRkwtQcj8WVgMJieV-PrpL7jC540dVqbvuMKuto2WZacCngKR
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Exercício: Plano orçamentário1
1. 	O que é orçamento e quais os principais objetivos de um plano orçamentário?
5. Coloque nos espaços em brando as letras que correspondem a cada conceito de orçamento.
a) Orçamento feito a partir da rediscussão da necessidade ou não de cada gasto __ Orçamento Flexível
b) Orçamento feito a partir de determinado volume de produção/vendas __ Orçamento de Tendências
c) Orçamento feito considerando diversos níveis de volume de produção __ Orçamento Base Zero
d) Orçamento feito a partir de observação de dados passados __ Orçamento Estático
6. Analise o atual ambiente empresarial e elabore três cenários possíveis (otimista, moderado e pessimista). Faça suas ponderações sobre os dados e as variáveis consideradas. 
7.Tome como referência a empresa que escolheu para APS, e, partindo da adoção de um dos cenários construídos no
exercício anterior, elabore um quadro de premissas gerais para conduzir um processo orçamentário para o ano seguinte. Apresente o máximo possível de dados e variáveis, seja capaz de justificando cada uma delas.
1 Extraído de PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. 3a ed. São Paulo. Cengage Learning . 2004. cdab
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PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Em linhas gerais o processo orçamentário consta de três grandes fases:
Previsão (Planejamento);
Execução;
Controle.
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PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – Modelo Genérico
(PADOVEZE, 2005)
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PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – Modelo Participativo
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CRONOGRAMA: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
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CRONOGRAMA: PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
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ETAPAS ORÇAMENTO
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Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
Operacional
Leitura e 
Análise do 
Ambiente
Construção
de Cenários
Premissas
Orçamentárias
Orçamento
ETAPAS ORÇAMENTO - 
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Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
Operacional
Leitura e 
Análise do 
Ambiente
Construção
de Cenários
Premissas
Orçamentárias
Orçamento
ETAPAS ORÇAMENTO - 
Planejamento
Operacional
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Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
- Parâmetros para as projeções;
Elaboração dos ORÇAMENTOS:
- Operacional;
- Financeiro.
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PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
Após a escolha do cenário mais provável, a Controladoria preparará o quadro de premissas para o plano orçamentário (PADOVEZE, 2005);
O quadro de premissas é um resumo das principais variáveis / inflatores que afetarão os negócios da empresa no período orçado;
Estes dados, depois de aprovados, devem ser rigorosamente seguidos.
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EXEMPLO: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
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EXEMPLO: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
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ORÇAMENTOS
OPERACIONAL:
- Orçamento de vendas;
- Produção;
- Despesas Departamentais.
FINANCEIRO: 
- Orçamento de Caixa;
- Orçamento de Investimentos;
- Projeção dos Demonstrativos.
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ORÇAMENTO OPERACIONAL
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Figura em: http://www.revistadoparafuso.com.br/v1/modelo/noticia.php?id=376
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ORÇAMENTO OPERACIONAL
É o que contém a maior parte das peças orçamentárias pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção (PADOVEZE, 2005);
O orçamento operacional equivale, na Demonstração do Resultado do Exercício, as informações que evidenciam o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos produtos/serviços, despesas administrativas e comerciais (PADOVEZE, 2005).
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ORÇAMENTO OPERACIONAL
Normalmente o orçamento operacional se inicia com uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas);
Esta previsão será referência para o levantamento de todos os recursos que serão consumidos no período do orçado.
Exercitando o saber: lista de exercícios (PADOVEZE)
Capítulo 16 - Orçamento de Vendas e Produção
Um empresa vende dois produtos principais, A e B, e peças para reposição do produto A. Com os dados abaixo, obtidos junto ao setor de comercialização e já criticados e aceitos pelas áreas correlatas, elabore um orçamento de vendas para o próximo ano, apurando o total da receita bruta e da receita líquida. 
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ORÇAMENTO OPERACIONAL
Esta sequência mostra-se inadequada para empresas que possuem limitações de capacidade em outras áreas que não a comercial;
Logo, identificada a restrição do sistema, todo o processo deve ser condicionado a ela. 
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ORÇAMENTO OPERACIONAL
Orçamento de Vendas;
Orçamento de Produção:
- Mão-de-obra;
- Materiais (matéria-prima);
- Custos Indiretos.
Orçamento de Despesas Departamentais:
- Administrativas;
- Comerciais.
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ORÇAMENTO DE VENDAS
A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser elaborado dentro do Orçamento Operacional;
É neste orçamento que serão definidos os níveis esperados de atividade para o período orçado;
É composto, no mínimo, de três quadros que são:
- Orçamento de vendas em quantidades;
- Orçamento de Preços de Vendas;
- Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).
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ORÇAMENTO DE VENDAS
Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005):
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ORÇAMENTO DE VENDAS
Qual a fonte das informações para preenchimento destes quadros?
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ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Com base no Orçamento de Vendas será definida a produção necessária bem como o confronto desta previsão com a capacidade instalada. 
Nesta etapa são apurados todos os gastos necessários (custos) para atendimento da previsão de vendas;
É composto pelos Orçamentos:
- de Mão-de-Obra;
- de Materias e Estoque;
- de Custos Indiretos.
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ORÇAMENTO DE DESPESAS DEPARTAMENTAIS
Indica os gastos (despesas) administrativos e comerciais que darão suporte ao nível de atividade orçada;
Em empresas que trabalham com contabilidade áreas de responsabilidade na modalidade apenas de Centros de Custos, terão nesta etapa a maior participação das unidades organizacionais.
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ORÇAMENTO FINANCEIRO
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ORÇAMENTO FINANCEIRO
Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de Investimentos e Projeção dos Demonstrativos Financeiros;
É neste módulo
que serão analisados, em termos globais, os resultados projetados;
Caso os resultados estejam distantes dos anseios da alta administração, se iniciará nova rodada de projeções.
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ORÇAMENTO FINANCEIRO
No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de recebimentos e desembolsos da empresa;
Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir antecipadamente se o valor será direcionado a aplicações financeiras ou outra modalidade de investimentos;
Por outro lado, caso identificada falta de recursos financeiros, também antecipadamente será definida quais as fontes alternativas de financiamento.
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ORÇAMENTO FINANCEIRO
O Orçamento de Investimentos, também chamado de Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o plano operacional;
 Isto porque os planos estratégicos geralmente ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de vários ciclos orçamentários;
É comum que as empresas também incluam neste orçamento as origens de recursos dos investimentos previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.
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ORÇAMENTO FINANCEIRO
A Projeção dos Demonstrativos Financeiros / Contábeis representa a última etapa da fase de planejamento;
 Os relatórios projetados são:
Balanço Patrimonial;
Demonstração do Resultado do Exercício.
 Com isto, pode-se analisar os demonstrativos projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados globais orçados pela empresa.
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ORÇAMENTO FINANCEIRO
Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta etapa:
Índices de Liquidez;
Índices de Estrutura de Capitais;
Índices de Rentabilidade;
Índices de Ciclometria.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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Orçamento Financeiro
Orçamento de Investimentos e Financiamentos 
Orçamento de Caixa 
Projeção da
DRE
Projeção 
do Balanço
Patrimonial
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção
Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas
Orçamento de Mão-de-Obra
Orçamento de Materiais e Estoques
Orçamento dos
Custos Indiretos de Fabricação
VISÃO DO ORÇAMENTO – Resumo
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Orçamento Financeiro
Orçamento de
Investimentos e Financiamentos 
Orçamento de Caixa 
Projeção 
da
DRE
Projeção 
do Balanço
Patrimonial
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas
Orçamento de Compras
Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas
Orçamento Estoques
VISÃO DO ORÇAMENTO – Não-Industriais
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Março 2015
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REFERÊNCIAS
MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000;
MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração, São Paulo: Atlas, 5. ed. 2002;
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria – Estratégica e Operacional, São Paulo: Thomsom, 2005;
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de Custos: Usos Operacionais e Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1. ed. 2008;
WELSCH, Glenn A. – Orçamento Empresarial - Casos. São Paulo: Atlas 4ª ed. 1983.
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