Apostila PMO e gestão de Portfólios

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APRESENTAÇÃO 5 
AULA 1: INTRODUÇÃO À GESTÃO DO PORTFÓLIO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 9 
GESTÃO DE PORTFÓLIO 9 
ESTRUTURA DO PORTFÓLIO 11 
VISÃO COMPARATIVA ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
 12 
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 16 
BENEFÍCIOS SÃO RESULTADOS DA GESTÃO DO PORTFÓLIO 20 
REFERÊNCIAS 22 
AULA 2: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO I 23 
INTRODUÇÃO 23 
CONTEÚDO 24 
O ELO ENTRE A GESTÃO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO COM A GOVERNANÇA 
ORGANIZACIONAL 24 
PRINCIPAIS ERROS E PROBLEMAS COM O PORTFÓLIO 25 
O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 26 
PRÉ-REQUISITOS PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 27 
PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO 28 
GRUPOS DE PROCESSOS DE ALINHAMENTO 30 
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 30 
REFERÊNCIAS 33 
AULA 3: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO II 34 
INTRODUÇÃO 34 
CONTEÚDO 36 
CRITÉRIOS USUAIS EMPREGADOS NA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS 39 
GRUPO DE PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE 46 
 
 3 
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS DO PORTFÓLIO 46 
REVISÃO E RELATÓRIO DE PERFORMANCE DO PORTFÓLIO 47 
MONITORAMENTO DAS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 48 
REFERÊNCIAS 48 
AULA 4: SOFTWARE PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 49 
INTRODUÇÃO 49 
CONTEÚDO 50 
SOFTWARES PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 50 
REFERÊNCIAS 58 
AULA 5: GESTÃO DE PROGRAMAS 59 
INTRODUÇÃO 59 
CONTEÚDO 60 
GESTÃO DE PROGRAMAS 60 
DEFINIÇÕES 60 
PROGRAMA 60 
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 60 
EXEMPLOS DE PROGRAMAS 60 
PROGRAMA DE DESPOLUIÇÃO DA BAÍA DE GUANABARA 61 
PROGRAMAS 61 
RELACIONANDO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 64 
OS BENEFÍCIOS COMO RESULTADOS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 66 
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS DO PROGRAMA 69 
ORIENTAÇÕES PARA GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 70 
GERENTE DE PROGRAMA 71 
REFERÊNCIAS 72 
AULA 6: ESCRITÓRIO DE PROJETOS I 73 
INTRODUÇÃO 73 
CONTEÚDO 74 
O QUE É O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PMO? 74 
HISTÓRICO 76 
1950 A 1990 76 
1990 A 2000 76 
 
 4 
2000 A 2010 76 
2010 AOS DIAS ATUAIS 77 
ALGUMAS MOTIVAÇÕES DOS GESTORES PARA CRIAÇÃO DO PMO 77 
TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 78 
DEPARTAMENTAL 79 
CORPORATIVO 80 
AULA 7: MODELOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS 82 
INTRODUÇÃO 82 
CONTEÚDO 83 
ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 83 
A FUNÇÃO DE LÍDER DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 85 
O ESPECIALISTA EM METODOLOGIA E NOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 86 
ESPECIALISTA EM SOFTWARES PARA GESTÃO DE PROJETOS 86 
ATUAÇÃO DO PMO 86 
CRIANDO UM PMO NA ORGANIZAÇÃO 87 
PMO E NECESSIDADE DE IDENTIFICAR O NÍVEL DE MATURIDADE EM GESTÃO DE 
PROJETOS 87 
CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS 88 
PMO E A IMPORTÂNCIA DO NÍVEL DE MATURIDADE 88 
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS (EXEMPLOS) 92 
AULA 8: ESCRITÓRIOS DE PROJETOS II 93 
INTRODUÇÃO 93 
CONTEÚDO 95 
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 95 
SOFTWARES PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS 98 
O QUE É MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS? 98 
DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 99 
O PAPEL DO SOFTWARE DO PMO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100 
DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 101 
REFERÊNCIAS 102 
CONTEUDISTA 103 
 
 
 5 
A Gestão de Programas e Portfólio é uma abordagem que permite 
potencializar o alcance de objetivos estratégicos pela empresa através da 
seleção, da priorização e da avaliação de projetos e programas. 
 
Este estudo foi concebido justamente para capacitá-lo a implementar esse 
tipo de administração em ambientes organizacionais, utilizando o Project 
Management Office (PMO) como essencial à valorização das empresas. 
 
O conteúdo foi desenvolvido com base nos padrões lançados pelo Project 
Management Institute (PMI) e aborda os processos que representam as boas 
práticas reconhecidas pelo mercado para o gerenciamento de projetos nas 
corporações. 
 
Mas o foco não é apenas a adequada gestão de projetos – responsabilidade 
própria dos gerentes dessa área –, e sim a escolha dos projetos certos: 
aqueles que agregam valor à empresa. 
 
Por isso, é necessário identificar quais são as restrições em termos de 
investimentos que as organizações impõem nesse sentido, além da 
importância do papel dos gestores nesse contexto. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Empregar a Gestão de Programas e Portfólio em uma organização; 
 
 6 
2. Estabelecer um PMO em ambientes empresariais para fins de tomadas 
de decisão estratégicas; 
3. Apontar os fatores-chave da Gestão de Programas e Portfólio e do 
PMO; 
4. Descrever os principais obstáculos para sua implantação; 
5. Identificar o PMO como fonte de alinhamento entre o portfólio e a 
estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
Introdução 
Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfretam 
constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em 
constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de 
reestruturação organizacional. As forças ambientais competitivas, 
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam 
desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se 
adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. Para 
manterem-se competitivas, as organizações atuais têm buscado mudar de um 
enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda 
mudanças na estrutura organizacional visando suportar tanto o planejamento 
estratégico quanto os projetos desenvolvidos. 
 
As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de 
práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar 
o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas 
baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, 
programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas 
práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios 
– quando as empresas sabem como utilizá-los. 
 
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos 
esteja alinhada com os objetivos da organização, e os Escritórios de 
Gerenciamento de Projetos, programas e portfólio estão se tornando 
rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios - quando as 
empresas sabem como utilizá-los. 
 
Objetivos: 
 
 8 
1. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e 
complexidades; 
2. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para 
implementar a Gestão de Portfólio; 
3. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia é fator 
crítico de sucesso para os resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
Conteúdo 
Gestão de portfólio 
A Gestão de Portfolio busca definir e assessorar a organização no uso de 
metodologias e ferramentas para gerenciar a sua carteira de projetos e 
empreendimentos desde a fase de concepção e desenvolvimento do projeto 
até o início da operação comercial, gerar e divulgar indicadores de 
desempenho dos projetos/empreendimentos e enriquecer a base de 
conhecimento da organização. 
 
 
 
 
O conceito de portfólio tem a sua origem no artigo Portfólio Selection 
(MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento da Teoria Moderna 
de Portfólio. Historicamente, a adoção das práticas de Gestão do Portfólio 
leva a um aumento nos cinco principaisindicadores de desempenho: 
 
 Desempenho de qualidade; 
 Desempenho do escopo; 
 Desempenho do orçamento; 
 Desempenho do cronograma; 
 Desempenho dos benefícios para o negócio. 
 
 A gestão do portfólio, resumidamente, consiste em tomar decisões sobre 
quais os projetos executar e que recursos usar para executá-las (ARCHIBALD, 
2004). A implementação da estratégia por meio da gestão competente do 
portfólio é um dos fatores críticos para construção e manutenção de 
vantagens competitivas para as organizações (SHENHAR, 1999). 
Nota: 
 
Considerando que portfólio e carteira são sinônimos, vamos utilizar somente o 
termo “portfólio” para simplificar. 
 
 
 
 10 
Para Cooper; Edgett; Kleinschmidt (1998), a gestão de portfólio é vista como 
crítica para alta gerência das organizações por: 
 
 Maximizar o retorno financeiro e a produtividade, visando a atingir 
metas financeiras; 
 
 Manter a posição competitiva do negócio, incrementando as vendas e 
participação no mercado; 
 
 Alocar de maneira adequada e eficiente os escassos recursos; 
 
 Fortalecer a vinculação entre seleção de projetos e estratégia do 
negócio: o portfólio é a expressão da estratégia e precisa apoiá-la; 
 
 Melhorar o foco – não conduzir excessivos projetos promissores. A 
limitação de recursos, concentrando-os nos projetos promissores; 
 
 Melhorar o balanceamento – equilíbrio correto entre projetos de longo 
e curto prazo, de alto e baixo risco, de maneira consistente com metas 
de empreendimento; 
 
 Melhor comunicar as prioridades dentro das organizações, tanto 
verticalmente como horizontalmente; 
 
 Oferecer mais objetividade na seleção de projetos, eliminando projetos 
ruins. 
 
A Gestão de Portfolio permitirá o acompanhamento das metas da organização 
listadas abaixo: 
 
 Gestão integrada dos projetos e empreendimentos da empresa; 
 
 
 11 
 Manutenção do custo orçado nas fases evitando alterações no CAPEX 
e OPEX; 
 
 Conclusão do projeto/empreendimento dentro do prazo definido pelo 
cronograma; 
 
 Atendimento às exigências estabelecidas pelo órgão local de meio 
ambiente; 
 
 Atendimento aos requisitos de desempenho especificados; 
 
 Ausência de acidentes com afastamento durante todo o ciclo de vida 
do empreendimento. 
 
Estrutura do Portfólio 
A estrutura do Portfólio é composta por outros Portfólios, Programas, Projetos 
e outras atividades, conforme figura abaixo: 
 
Figura 1 – Exemplo da Estrutura do Portfólio 
Fonte: PMI. The Standard for Portfolio Management. 
 
 
 
 12 
Visão comparativa entre Gerenciamento de Projetos, Programas 
e Portfólios 
 
Figura 2 – Visão comparativa entre Portfólio, Programas e Projetos. 
 
Inicialmente, vamos relembrar a definição de Projetos e apresentar a 
definição de Programas e Portfólio integrada à Gestão de Projetos. 
 
Projeto: Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo. Guia PMBOK 5ª edição. 
 
Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos, 
subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo 
coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se 
eles forem gerenciados individualmente. Guia PMBOK 5ª edição. 
 
Portfólio: Um portfólio refere-se aos projetos, programas, subportfólios e 
operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. 
Guia PMBOK 5ª edição. 
 
Em uma visão prática, podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos 
atende aos objetivos operacionais, enquanto o gerenciamento de Portfólio 
trata dos objetivos táticos e estratégicos. 
 
 13 
 
 
Figura 3: Tabela comparativa entre Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Portfólio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14 
Abaixo uma tabela que contém características dos Projetos, Programa e 
Portfólio. 
PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO 
Projetos possuem 
escopo mais restrito, 
com entregas 
específicas. 
Programas possuem um 
escopo mais amplo, que 
pode precisar mudar 
para atingir às 
expectativas de 
benefícios da 
organização. 
Portfólios têm escopo 
de negócio que muda 
de acordo com as metas 
estratégicas da 
organização. 
O gerente do projeto 
busca minimizar 
mudanças. 
Os gerentes de 
programa devem contar 
com mudanças e até 
mesmo promovê-las. 
Os gerentes de portfólio 
monitoram 
continuamente as 
mudanças num 
ambiente amplo. 
O sucesso é medido por 
estar dentro do 
orçamento, do prazo e 
por produtos entregues 
conforme as 
especificações. 
O sucesso é medido em 
termos de retorno sobre 
o investimento (ROI), 
novas capacidades e 
benefícios entregues. 
O sucesso é medido em 
termos de desempenho 
agregado nos 
componentes do 
portfólio. 
O estilo de liderança é 
centrado na entrega de 
tarefas e 
direcionamento para 
atingir os critérios de 
sucesso. 
O estilo de liderança é 
centrado no 
gerenciamento de 
relacionamentos e 
resolução de conflitos. 
Os gerentes de 
programa necessitam 
facilitar e gerenciar os 
aspectos políticos de 
gestão das partes 
O estilo de liderança é 
centrado em agregar 
valor para a tomada de 
decisão no portfólio. 
 
 15 
interessadas. 
Os gerentes de projeto 
gerenciam técnicos, 
especialistas, etc. 
Gerentes de programa 
gerenciam gerentes de 
projetos. 
Gerentes de portfólio 
podem gerenciar ou 
coordenar equipes de 
apoio ao gerenciamento 
de portfólio. 
Os gerentes de projeto 
são aqueles que levam 
as equipes a se 
motivarem usando seus 
conhecimentos e 
habilidades. 
Os gerentes de 
programa criam planos 
de alto nível que 
proporcionam orientação 
para projetos, para os 
quais planos detalhados 
são criados. 
Os gerentes de portfólio 
criam e mantêm 
processos necessários e 
comunicação relativos 
ao portfólio. 
Os gerentes de projeto 
monitoram e controlam 
tarefas e o trabalho de 
geração dos produtos 
do projeto. 
Os gerentes de 
programa monitoram 
projetos e trabalho 
regular através de 
estruturas de 
governança. 
Os gerentes de portfólio 
monitoram o 
desempenho agregado 
e os indicadores de 
valor. 
 
 
 16 
 
 
 
A importância da Estratégia para a Gestão de Portfólio 
O guru da estratégia, Michael Porter, afirmou que eficiência operacional não é 
estratégia. Ou seja, melhorar a eficiência é importante, mas estratégia 
envolve mais do que isto. Estratégia refere-se à mudança, e as mudanças 
ocorrem por meio de projetos. Não é sem motivo que as organizações 
públicas e privadas têm se dedicado a implantar e aprimorar práticas de 
gerenciamento de projetos. 
 
O elemento que liga formulação e execução da estratégia é a composição de 
uma consistente carteira ou portfólio de projetos. Se quiserem ver a 
estratégia de suas organizações transformando-se em resultados, os 
executivos devem dedicar especial atenção em desdobrar a estratégia em 
uma carteira de projetos alinhada, equilibrada e viável. 
 
 17 
Um bom portfólio de projetos deve atender a alguns princípios. Inicialmente 
deve estar alinhado à estratégia. Um ótimo projeto, mas que aponta em uma 
direção contrária à estratégia deve ser abandonado. Um bom portfólio deve 
ser equilibrado, atendendo aos diversos objetivos estratégicos e 
adequadamente distribuído no tempo. 
 
Como objetivos estratégicos, podemos citar diversosexemplos aplicados a 
várias situações: 
 
• Uma empresa mineradora pode querer dobrar a produção de minério em 
dois anos; 
 
• Uma companhia de TI pode querer aumentar a fatia de mercado em 
20% em um segmento específico no próximo ano; 
 
• Uma operadora de telefonia celular deseja aumentar o lucro de uma 
divisão em no mínimo 5% pelos próximos cinco anos. 
 
 
 
Dicas 
 
 
 
Normalmente, os critérios utilizados para priorização e eliminação dos 
projetos consideram análises de viabilidade econômico-financeira e avaliação 
do ri 
sco. 
Ideias, Oportunidades e Necessidades 
Planejamento 
Estratégico 
Gerenciamento de Projetos 
 Priorização 
e Eliminação 
Implementação de 
 Projetos 
 
 18 
O Planejamento Estratégico é uma prática essencial na administração, seja 
ela pública ou privada, devido aos benefícios que a utilização desta 
ferramenta traz às organizações. Entre eles, pode-se destacar a elevação da 
eficiência, eficácia e efetividade da organização, pois contribui para evitar a 
desorganização das operações, bem como para o aumento da racionalidade 
das decisões, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcançar 
os objetivos traçados. 
 
Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito à formulação 
de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, 
levando em conta as condições internas e externas às organizações e sua 
evolução esperada. 
 
Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para 
que todo o processo tenha coerência e sustentação. 
 
No caso dos Projetos, conforme descrito no Guia PMBOK 5ª edição, os 
projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das 
seguintes considerações estratégicas: 
 
 Demanda de mercado (por exemplo; uma companhia automobilística 
autoriza um projeto para a fabricação de carros energicamente 
eficientes em resposta à escassez de gasolina); 
 
 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo; uma 
empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso 
para aumentar sua receita); 
 
 Necessidade de natureza social (por exemplo; uma organização não 
governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto 
para fornecer sistemas de água potável, latrinas e educação sanitária 
às comunidades vítimas de altos índices de doenças contagiosas); 
 
 19 
 Consideração ambiental (por exemplo; uma companhia de serviços 
públicos autoriza um projeto para criar um novo serviço de 
compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição); 
 
 Solicitação de cliente (por exemplo; uma companhia de energia elétrica 
autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para 
atender um novo parque industrial); 
 
 Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos 
eletrônicos autoriza um projeto para desenvolver um laptop mais veloz, 
mais barato e menor em decorrência dos avanços em memória 
computacional e tecnologia eletrônica); e 
 
 Requisito legal (por exemplo; um fabricante de produtos químicos 
autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio 
correto de um novo material tóxico). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
Benefícios são Resultados da Gestão do Portfólio 
O Gerenciamento de Benefícios trata da definição e formalização dos 
benefícios esperados de um portfólio. Inclui benefícios tangíveis e intangíveis, 
bem como o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados 
intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento 
de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir 
da elaboração de um Plano de Realização dos Benefícios. Se não pensarmos e 
trabalharmos em termos de benefícios, inevitavelmente haverá conflito e 
concorrência entre projetos, em detrimento da colaboração e integração para 
alcance de resultados. No nível dos projetos, o natural é o monitoramento de 
realizações e acompanhamento do progresso, mas no nível do portfólio 
devemos avaliar a contribuição individual de cada projeto para alcance dos 
resultados. 
 
Para fazer esta análise, precisamos fazer algumas perguntas: 
=> Pergunta para Entrada do Projeto no Portfólio 
 
Como e quanto cada projeto contribuirá para o alcance dos objetivos do 
Portfólio? 
 O que é possível fazer (nós temos capacidade)? 
 O que é necessário (fazer isto é o nosso negócio)? 
 Quais os projetos (oportunidades) deveriam ser procurados? 
 Quais projetos deveriam ser iniciados? 
 Quais projetos deveriam continuar? 
 Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados? 
 Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados? 
 
=> Perguntas em Tempo de Execução 
 Será que o projeto permanece adequado? 
 O projeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e 
substituído por outro? 
 Qual é a relação de dependência entre projetos? 
 
 21 
 Quais projetos precisam ser realizados antes do que outros? 
 Quais projetos não podem ser iniciados antes que outros acabem? 
 
Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do 
Portfólio 
 No momento da 
definição 
Ao final do Projeto 
Cliente  Identifica os 
benefícios do Portfólio, 
conforme visão e 
objetivo da companhia. 
 Informa os 
resultados percebidos 
 Avalia os 
resultados finais do 
projeto. 
Responsável pelo 
Programa 
 Registra as 
informações da 
avaliação do benefício 
no início e durante o 
projeto. 
 Comunica aos 
interessados todas as 
informações referente 
aos benefícios. 
 Auxilia o cliente 
com informações para 
avaliação do benefício 
no final do projeto. 
Responsável pelo 
Planejamento Financeiro 
 Auxilia no cálculo 
financeiro do benefício 
(VPL, TIR, ROI, etc) 
 Auxilia no cálculo 
financeiro do benefício 
(VPL, TIR, ROI, etc) 
Escritório de 
Gerenciamento de 
Projetos 
 Auxilia o 
responsável pelo 
Portfólio no preparo das 
informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 Auxilia o 
responsável pelo 
Portfólio no preparo das 
informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 
 
 
 22 
VPL => Valor Presente Líquido 
TIR => Taxa Interna de Retorno 
ROI => Retorno do Investimento 
Abaixo alguns exemplos de benefícios: 
- Segmento – Sucesso do Negócio 
* * Melhoria na gestão das atividades 
** Integração das áreas 
** Agilidade nos processos de negócio 
** Redução/otimização de recursos humanos 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
saiba mais sobre o tema desta aula. 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
Referências 
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four 
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project 
Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
PMO 
 
ALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de 
projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. 
 
KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
 
 23 
Introdução 
Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfólios, 
estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. Certamente, as 
empresas nunca conseguirão obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas 
das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabe entãoa alta gerência reajustar seu portfólio buscando o novo equilíbrio. 
 
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos 
esteja alinhada com os objetivos da organização. 
 
Objetivos: 
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, 
visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e 
suas estratégias; 
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e 
complexidades; 
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para 
implementar a Gestão de Portfólio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
Conteúdo 
O Elo entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio com a 
Governança Organizacional 
O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior 
entre a parte operacional dos projetos (figura 3): 
 
 
Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento do Portfólio. 
Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI. 
 
A Governança pode ser vista como um conjunto de regras e procedimentos 
para auxiliar na tomada de decisões dentro do ambiente corporativo. Além 
disso, distribuem direitos e responsabilidades entre diferentes participantes 
dentro de uma organização (como por exemplo: comitê de diretores, 
gerentes, acionistas, reguladores, auditores, etc). Toda essa estrutura 
permite que as empresas definam e atinjam objetivos estratégicos (sejam de 
médio ou longo prazo) e resultados positivos para a empresa. 
 
 25 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, os projetos e programas são 
empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos, e para isto 
as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de 
governança organizacional. Os critérios de governança organizacional podem 
impor restrições aos projetos, especialmente se o projeto entregar um serviço 
que estará sujeito à estrita governança organizacional. 
 
Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio 
ao produto ou serviço à governança organizacional, é muito importante que o 
gerente de projetos seja bem versado em políticas e procedimentos de 
governança corporativa/organizacional relacionadas com o produto (por 
exemplo; se uma organização adotar políticas em apoio a práticas de 
sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de 
escritórios, o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de 
sustentabilidade relacionados com a construção do prédio). 
 
Principais Erros e Problemas com o Portfólio 
 Muitos projetos ativos, geralmente o dobro do que a organização deve 
ter; 
 
 Projetos errados; são aqueles que não agregam valor à organização; 
 
 Projetos não alinhados; são os projetos que não estão ligados aos 
objetivos estratégicos; 
 
 Projetos importantes sem recurso – recursos prioritários não alocados 
ao projeto; 
 
 Portfólio não balanceado – muitos projetos de melhorias, e poucos 
projetos de inovação, além de muitos projetos de desenvolvimento e 
poucos de pessoal; 
 
 26 
 Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão 
conectados à estratégia da organização; 
 
 Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente 
brigando por recursos; 
 
 As prioridades estão frequentemente mudando; 
 
 Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser 
implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade; 
 
 Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos 
disponíveis. 
 
O Padrão de Gerenciamento de Portfólio 
 
 
O padrão para Gerenciamento de Portfólio foi lançado em abril de 2006, no 
Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de 
Gerenciamento de Programas com a finalidade de descrever um conjunto de 
processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na 
disciplina de gerenciamento de portfólio. 
 
Levando em consideração o conteúdo apresentado, então, o que é necessário 
para implementar a Gestão de Portfólio na organização: 
 
 
 27 
Pré-requisitos para a Gestão de Portfólio 
 Pré-requisitos para o Gerenciamento do Portfólio; 
 
 Existir um nível de gerenciamento de projetos com medidas de 
desempenho e recuperação de informações de projetos; 
 
 Ter um processo de planejamento estratégico com granularidade de 
estratégias bem definidas; 
 
 Relacionamento entre Estratégia Organizacional e Gestão de Portfólio; 
 
 Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais 
depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Processos da gestão de portfólio 
 
 
 
A Governança do Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio estabelece 
uma correlação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, 
conforme apresentado na tabela 4. 
Tabela 4: Coorelação entre Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do Portfólio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29 
Áreas de Conhecimento Grupo de Processo de 
Alinhamento 
Grupo de Processo de 
Monitoramento e 
Controle 
 
 
 
 
Governança 
de 
Portfólio 
Identificação de 
Componentes (4.1) 
Revisão e Relatório de 
Performance do 
Portfólio (4.9) 
Categorização de 
Componentes (4.2) 
Monitoramento das 
Mudanças de Estratégia 
do Negócio (4.10) 
Avaliação de 
Componentes (4.3) 
Comunicação de Ajustes 
no Portfólio (4.7) 
Seleção de 
Componentes (4.4) 
 
Priorização de 
Componentes (4.5) 
 
Balanceamento de 
Portfólio (4.6) 
 
Autorização de 
Componentes (4.8) 
 
Gerenciamento de 
Riscos de Portfólio 
Identificação dos Riscos 
do Portfólio (5.1) 
Monitoramento e 
Controle dos Riscos do 
Portfólio (5.4) 
 
Como apresentado anteriormente nas figuras 3 e 4 e na tabela 4, o padrão 
PMI: 
 Reconhece a importância da existência de um processo de 
planejamento estratégico na organização; 
 
 Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento, 
com o objetivo de normatizar a entrada e a análise de novos 
componentes do portfólio; 
 
 
 30 
 Define um segundo grupo de processos, denominado de 
Monitoramento e Controle, cujo objetivo é suportar a gestão de 
portfólio como atividade contínua ou realizada a cada ciclo 
predeterminado, já que o portfólio precisa ser comunicado, revisto, 
inclusive quanto às mudanças estratégicas. 
 
 
 
Grupos de Processos de Alinhamento 
Determina como os componentes devem ser identificados, categorizados, 
avaliados, selecionados, priorizados e autorizados. 
 
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle 
Revisão periódica dos indicadores com o objetivo de acompanhar o 
alinhamento estratégico. 
 
 
 
 31 
 
 
• Identificação 
• Objetivos estratégicos suportados 
• Benefícios quantitativos 
• Benefícios qualitativos 
• Recursos requeridos 
• Cliente 
• Sponsor 
• Stakeholders 
• Escala de tempo 
• Entregas 
 
• Riscos 
 
 
Neste passo, primordialmente, é feito o levantamento baseando-se nos 
objetivos estratégicos. Deverão ser analisadas as oportunidades 
diagnosticadas com a finalidade de especificar necessidades estratégicas e de 
integração de processos de negócio, porém existem também outras 
demandas. Desta maneira, os projetos podem surgir de diferentes formas: 
 
 Vinculados à estratégia da área – note que os objetivos estratégicos 
são desdobrados em ações estratégicas que podem gerar um ou maisprojetos. 
 
 Demandas específicas das áreas. 
Identificação 
 
 32 
 Demandas externas específicas – normalmente ligadas às questões de 
conformidade. Como por exemplo, adequação a SOX, ISSO, legislações 
tributárias, ambientais entre outras. 
 
 
 
 
A finalidade deste processo é alocar os componentes em categorias 
relevantes para o negócio, de acordo com os filtros e critérios de decisão pré-
estabelecidos, para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento. 
As categorias são definidas com base no plano estratégico, de acordo com a 
necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo 
possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério, 
independentemente da sua origem na organização. A categorização dos 
componentes permite à organização balancear o seu investimento e seus 
riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos. Em um 
portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O 
objetivo é maximizar o valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de 
aplicação, recursos escassos e de contribuição para o curto-longo prazo, 
constituindo assim uma visão estratégica para a organização. 
 
Categorização 
 
 
 Retornos 
 Melhoria de eficiência 
 Redução de riscos 
 Melhoria de processos 
 Melhoria contínua 
 Imperativo do negócio 
Categorização 
 
 33 
 
São exemplos para Tecnologia da Informação 
 
 Projetos de clientes. 
 Projetos corporativos. 
 Projetos TI (infra, melhoria operacional, prospecção e arquitetura). 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
conheça mais sobre o tema da aula. 
 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
Referências 
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four 
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project 
Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34 
Introdução 
O Project Management Institute (PMI) reuniu um conjunto de boas práticas 
para gerenciamento de portfólio em um guia, denominado Standard for 
Portfolio Management, o qual pode ser utilizado em organizações com ou sem 
fins lucrativos e governamentais. Segundo Fernandes e Abreu (2008), o 
padrão foi elaborado a partir da necessidade de prover instrumentos às 
organizações para ligação entre a estratégia de negócio e sua realização, 
sendo parte de um processo de maturidade organizacional. Para isto, uma 
equipe responsável pela criação do guia elaborou uma versão draft, fez sua 
publicação e coletou, de uma comunidade mundial de gestão de projetos, 
mais de 450 sugestões de melhoria, de 36 países. Após aprovar mais da 
metade das propostas, a primeira versão do modelo foi publicada para a 
comunidade internacional, em 2006. 
 
O padrão encontra-se na terceira versão e, segundo o PMI (2013), ele não se 
trata de uma metodologia, mas de um conjunto de processos, que de uma 
maneira generalizada são considerados boas práticas, o que significa que o 
conhecimento e utilização destas práticas mostrou que elas são valiosas e 
úteis, e que podem ser aplicadas em diversas situações. Estas boas práticas 
estão em evolução contínua e, para serem aplicadas, precisam passar por 
uma análise da própria organização, a qual determinará quais são mais 
apropriadas para cada portfólio que se pretende gerenciar. Inclusive, para 
uso dos processos, presume-se que a organização possui sua missão, visão e 
objetivos estratégicos definidos. 
 
 
 
Objetivos: 
1. Apresentar aos alunos os processos de Gestão de Portfólio; 
 
 35 
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e 
complexidades; 
3. Descrever os principais resultados de cada processo que devem ser 
superados para implementar a Gestão de Portfólio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36 
Conteúdo 
Visão Geral dos Processos da Gestão de Portfólio de Projetos 
 
 
 
 
 
A finalidade deste processo é elaborar uma lista atualizada, com informações 
suficientes de novos componentes em andamento que representem a escolha 
certa de um portfólio abrangente. As principais atividades deste processo são: 
 
 Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições 
predeterminadas. 
 
 Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições 
predeterminadas. 
 
Identificação 
 
 37 
 Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, 
tais como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos. 
 
 
 
 
Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e 
relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e 
riscos entre as categorias estratégicas. As principais atividades deste processo 
são: 
 
 Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico. 
 
 Comparar os componentes identificados com as categorias. 
 
 Agrupar cada componente em categorias. 
 
 
 
 
A finalidade deste processo é avaliar os componentes de um portfólio, visando 
compará-los e facilitar o processo de seleção. Nesta fase, as informações de 
cada componente do portfólio são recolhidas, organizadas e analisadas 
baseadas em critérios múltiplos, podendo ser qualitativas ou quantitativas, 
provenientes de diversas fontes de informações em toda a organização, com 
o intuito de determinar o seu posicionamento relativo dentro do portfólio 
(OUELLETE; EDINGTON, 2007). A coleta de dados é realizada várias vezes 
até alcançar o nível exigido de precisão. Gráficos, diagramas, documentos e 
as recomendações são produzidos para apoiar o posterior processo de 
seleção. 
 
São pontos importantes nesta etapa: 
Avaliação de Componentes do Portfólio 
Projetos Candidatos 
Categorização 
 
 38 
 Projetos mandatórios por lei ou por norma e que precisam ser 
executados e não passarão pelas demais etapas do processo. 
 
 Projetos que não atendem às expectativas mínimas requeridas e não 
devem compor o Portfólio autorizado. 
 
Exemplo:
 
 
 
 
 
Nesta etapa é produzida uma lista de projetos avaliados, realizando-se a 
priorização dos projetos. São também introduzidos outros fatores, tais como a 
capacidade de recursos humanos (quantitativo e habilidades necessárias) e a 
capacidade financeira (orçamento anual) para avaliar se temos fôlego 
suficiente de recursos e orçamento para realização dos projetos. 
 
Seleção e Priorização de Componentes 
 
 39 
Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos 
Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador 
de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos pode ser 
empregada na priorização dos projetos e na determinação do real significado 
da relação ótima entre custos e benefícios. 
 
Os principais grupos de critérios são: 
Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios 
financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e 
lucros. São exemplos de critérios financeiros: 
 
 Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual 
do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com 
diferentes investimentos e margens de lucro. 
 
 Lucro(em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro 
proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI, mas 
um lucro nominal maior. 
 
 Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os 
gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa 
serão realizadas na data atual. Para isso, é preciso trazer todos os 
valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros 
determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham 
despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes. 
 
 Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário 
para recuperar todos os investimentos originais do projeto. 
 
 
 40 
 Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor 
presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é 
esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de 
custo/benefício. 
 
Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos 
estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são 
determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais 
como o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os 
critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização 
com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns 
exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: 
aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar 
práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir 
custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e 
serviços, etc. 
 
Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao 
realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças 
pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, 
muitas vezes, a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão 
cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. 
Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional 
de não se fazer o projeto. 
 
Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes 
requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos 
não urgentes. 
 
 41 
Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que 
avalia o grau de comprometimento das partes interessadas com o projeto. 
Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o 
projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em 
que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou 
pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como: 
 
 Comprometimento do cliente 
 Comprometimento da comunidade 
 Comprometimento da organização 
 Comprometimento dos órgãos reguladores 
 Comprometimento da equipe do projeto 
 Comprometimento do gerente do projeto 
 
Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se 
realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior 
será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, 
menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso 
exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao 
processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos 
organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de 
critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico. 
 
 
 
 
O objetivo desta etapa é determinar e documentar os riscos que possam 
afetar a implementação do portfólio e suas características. Um portfólio 
possui diferentes categorias de componentes, cujo impacto potencial na 
gestão de risco pode ser diferente. 
 
 
Identificação dos Riscos do Portfólio 
 
 42 
 
 
 
 
O processo de análise de risco do portfólio inclui a aplicação de métodos para 
priorização dos riscos identificados para posterior ação. As organizações 
podem melhorar a performance do portfólio efetivamente, focando nos riscos 
prioridade alta. A análise dos riscos determina a prioridade dos riscos 
identificados considerando: 
 
 A probabilidade de ocorrência; 
 O impacto aos objetivos do portfólio e do negócio; 
 O impacto no retorno de investimentos; 
 A tolerância ao risco da organização e dos stakeholders; 
 Outros fatores específicos. 
 
 
 
 
A finalidade deste processo é priorizar os componentes dentro de cada 
categoria estratégica ou de financiamento (por exemplo, inovação, redução 
de custos, crescimento, manutenção e operações), plataforma de tempo de 
investimentos (curto, médio e longo prazo), riscos versus perfil de retorno do 
investimento e foco organizacional (cliente, fornecedor e público interno) de 
acordo com os critérios pré-estabelecidos (MOECKEL; FORCELLINI, 2008). É 
preciso determinar quais componentes devem receber prioridade mais alta 
dentro do portfólio. Este passo classifica os componentes para apoiar a 
posterior validação e balanceamento do portfólio. 
 
As principais atividades deste processo incluem: 
 Ratificar a classificação dos componentes, de acordo com categorias 
pré-definidas; 
Priorização dos Componentes do Portfólio 
Análise dos Riscos do Portfólio 
 
 43 
 Atribuir pontos ou critérios de ponderação para classificação dos 
componentes; 
 
 Determinar os componentes que devem receber alta prioridade dentro 
do portfólio. 
 
O produto final desta fase é criar um ranking ponderado com a prioridade de 
todos os componentes de um portfólio. Neste ranking, pode-se obter uma 
comparação de um componente com todos os outros componentes de um 
portfólio, estabelecendo ao final a prioridade, que é resultado da comparação 
de todos os componentes contra todos. 
 
 
 
 
 
 
Este processo visa ao desenvolvimento de opções e determinação de ações 
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos e metas 
do portfólio. É posterior ao de Análise de Risco do Portfólio e inclui a definição 
e comprometimento de responsáveis pelas ações de mitigação dos riscos (“os 
donos dos riscos”). 
 
O Plano de Resposta aos Riscos estabelece a priorização dos riscos avaliados, 
introduzindo recursos e atividades no custo, prazo e plano de gerenciamento 
de portfólio quando requerido. 
 
 
 
 
Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio 
 
 44 
 
 
 
Visa criar um mix de componentes de grande potencial no portfólio, a fim de 
que eles apoiem coletivamente as iniciativas e objetivos estratégicos da 
organização. O balanceamento do portfólio contribui para o benefício primário 
da gestão de portfólio – a habilidade de planejar e alocar recursos de acordo 
com a direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno do portfólio 
de acordo com o perfil de riscos desejado pela organização. Neste processo, 
faz-se a revisão dos componentes selecionados e priorizados, a adição de 
novos componentes para autorização, a identificação de componentes a 
serem suspensos, repriorizados ou terminados. 
 
A representação gráfica para o balanceamento e monitoramento do portfólio 
é normalmente utilizada devido à rápida visualização dos componentes e de 
suas possibilidades de permanência no portfólio. 
 
Um gráfico de bolhas auxilia a comparação e balanceamento de componentes 
do portfólio, de acordo com critérios de balanceamento e monitoramento pré-
estabelecidos. Este gráfico utiliza indicadores do modelo de pontuação e 
novos indicadores relativos ao balanceamento do portfólio: Cada bolha é um projeto. 
 
 O tamanho da bolha normalmente representa uma variável adicional, 
como custo ou VPL (valor presente líquido). 
 
 As cores das bolhas estão relacionadas às categorias de componentes 
ou outro critério quantitativo requerido para comparação-
balanceamento. 
Balanceamento do portfólio 
 
 45 
 Nesta etapa, validamos se os projetos priorizados apresentam o melhor 
potencial para apoiar e proporcionar o alcance das metas estratégicas. 
Note que neste momento temos que fazer o balanceamento pensando 
no alinhamento estratégico e nas restrições de capacidade física e 
financeira. 
 
 
 
A equipe de gestão de portfólio comunica as mudanças aos stakeholders para 
ajustar as expectativas e prover um claro entendimento dos impactos das 
mudanças. A organização, de posse destas informações, pode avaliar o 
impacto das mudanças para os resultados e metas de performance do 
portfólio e para a estratégia do negócio. A comunicação dos ajustes do 
portfólio visa satisfazer às necessidades dos stakeholders, resolver problemas 
e assegurar que o portfólio está ajustado às metas da organização. 
 
 
 
 
 
 
Nesta etapa, o portfólio é formalmente autorizado. É neste momento que o 
Comitê Gestor, em conjunto com o Escritório de Projetos, realiza a 
consolidação e priorização final do portfólio priorizado consolidado. Não 
necessariamente estarão presentes todos os projetos definidos nos portfólios 
locais, mas os considerados mais estratégicos para a área de negócio e que 
tenham condições de serem executados. 
 
 
 
Autorização 
Comunicação dos Ajustes do Portfólio 
 
 46 
Grupo de processo de monitoramento e controle 
O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho 
geral do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente 
estabelecidas pela organização. Atua na verificação periódica dos indicadores 
de desempenho e seus benefícios, para garantir o alinhamento dos 
componentes em relação aos objetivos estratégicos da organização. Métricas 
como Retorno do Investimento (ROI) e Valor Presente Líquido (VPL) podem 
ser monitoradas por categoria ou para o portfólio como um todo (MOECKEL; 
FORCELLINI, 2008). 
 
Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio 
Neste processo são aplicadas técnicas, tais como variança e análise de 
tendência, que requerem o uso de dados de performance gerados durante a 
execução do componente (projeto ou programa). 
Este processo tem também o objetivo de verificar se: 
 
 As premissas do portfólio permanecem válidas; 
 
 A prioridade dos riscos mudou em relação à condição anterior; 
 
 A política de gerenciamento de riscos e seus procedimentos estão 
sendo seguidos; 
 
 As reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas, 
relacionadas aos riscos. 
 
 
 47 
Revisão e Relatório de Performance do Portfólio 
Este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios 
sobre eles e revisar o portfólio para garantia do seu alinhamento permanente 
com a estratégia organizacional e uso eficiente dos recursos. O ciclo de 
revisão examina todos os componentes e é executado conforme cronologia 
especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com 
foco e profundidades diferentes. Os indicadores de desempenho principais 
variam com a alteração de propósito de cada revisão. 
 
O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas 
componentes que apoiem o alcance das metas estratégicas. Para tanto, 
componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu 
desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar o portfólio eficiente. 
As principais atividades deste processo incluem: 
 
 Revisar o patrocínio, liderança e responsabilidades do componente 
junto aos padrões de governança da organização; 
 
 Revisar o desempenho do componente, prioridade e dependências, 
retorno esperado e riscos, junto aos critérios de valor e investimento 
da organização; 
 
 Revisar o impacto esperado, projeções, utilização de recursos e 
restrições de capacidade do portfólio; 
 
 Determinar a continuidade e/ou cancelamento de determinados 
componentes, realinhar ou revisar priorização; 
 
 Fazer recomendações ou direcionamentos para o gerenciamento dos 
componentes; 
 
 Fazer recomendações para o processo de balanceamento. 
 
 48 
Monitoramento das mudanças de estratégia do negócio 
Visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na 
estratégia. Pequenas mudanças do plano estratégico normalmente não 
demandam mudanças no portfólio, porém mudanças significativas geralmente 
resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio. 
Mudanças na direção estratégica podem implicar em mudanças na 
categorização ou priorização de componentes, o que irá impactar no re-
balanceamento do portfólio. 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
conheça mais sobre o tema da aula. 
 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
Referências 
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four 
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project 
Management Institute. 
 
 
 
 
 
 
 
 49 
Introdução 
Para gerenciar os portfólios da organização, os executivos necessitam de 
acesso a informações consistentes e comparáveis de todas as oportunidades 
de investimento da empresa, sejam elas ideias, projetos, produtos, ou algo 
que a empresa precise criar, planejar, programar, alocar recursos, analisar, 
comparar e acompanhar. No entanto, as ideias e os projetos geralmente 
espalhados por diversos departamentos bem como a falta de um método 
consistente, mensurável e objetivo para priorização, dificulta a tomada de 
decisão, principalmente quanto aos investimentos. Consequentemente, as 
decisões são sempre subjetivas. 
 
Um software para Gestão de Portfolio deve ser desenhado para ajudar a 
empresa a identificar, priorizar, equilibrar e gerenciar o mix de iniciativas que 
ofereça maior contribuição e valor agregado para os interesses estratégicos 
da organização. Além disso, o software deve auxiliar os executivos a 
determinar um método de pontuação (score) eficaz para priorização e 
avaliação dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicação de 
recursos nas oportunidades de maior valor. 
 
Objetivos: 
1. Apresentar aos participantes a importância de identificar um software 
para apoiar a Gestão de Portfólio; 
2. Conhecer algumas características necessárias ao software de Gestão 
de Portfólio. 
 
 
 
 
 50 
Conteúdo 
Softwares para gestão de portfólio 
Conforme o assunto PPM avança dentro do ambiente corporativo, a demanda 
por ferramentas informatizadas (sejam elas disponibilizadas na nuvem ou em 
servidores internos) que centralizem e auxiliam as organizações a 
gerenciarem seus projetos e portfolios aumenta muito, pois todas essas 
empresas necessitam ter o controle total dos seus investimentos. 
 
O objetivo principal de todos os softwares de gestão de portfólio é dar o 
suporte para os gestores de projeto e de portfólio monitorarem o andamento, 
capturar benefícios, priorizar, reportar e executar os projetos atuais. Além de 
permitir o monitoramento dos projetos em execução, os sistemas têm 
capacidade de armazenar resultadosde projetos que já não estão mais em 
execução, sejam porque eles já foram finalizados, sejam porque em algum 
momento tiveram seus investimentos cancelados devido às restrições de 
orçamento ou pessoal. 
 
Uma forma muito usual de uso das ferramentas de Gestão de Portfólio hoje é 
através do uso conjunto com ferramentas específicas de gestão de projeto, 
como por exemplo MS Project. Nesse caso específico, os gestores de projeto 
utilizam a ferramenta Gestão de Portfólio apenas como um repositório de 
informações para reportar para o nível executivo, enquanto mantêm toda a 
gestão do projeto dentro de ferramentas mais adequadas para este fim. 
 
Com o avanço da maturidade das técnicas Gestão de Portfólio e dos 
processos de gestão dentro das empresas, cada vez mais é mais é necessário 
uma forma de gerenciar, otimizar e auxiliar a gestão em diversos fatores. 
Segundo o Gartner, as principais vantagens dos sistemas de Gestão de 
Portfólio são: 
 
 51 
 Possibilitar aos gestores administrar suas oportunidades de 
investimento por meio de avaliações, priorizações, balanceamento e 
aprovações, tanto das novas iniciativas, quanto das em andamento. 
 
 Oferecer maior visibilidade aos portfólios da organização: é possível 
monitorar e comunicar o progresso em termos de valores reais e 
previstos em critérios-chave, tais como custo, prazo, benefícios e 
riscos. Com a solução, é possível identificar, por meio de um ranking, 
os investimentos concorrentes e otimizar a aplicação dos recursos nas 
oportunidades de maior valor. 
 
 Analisar diferentes cenários, por intermédio de simulações, e assegurar 
que estarão trabalhando nos projetos de inovação corretos nas áreas 
estratégicas corretas. 
 
 Integrar a estratégia, as finanças, a operacionalização e a tecnologia 
maximizando a produtividade e a assertividade. Tabelas financeiras 
devem demonstrar claramente como os gerentes podem maximizar o 
ganho e reduzir custos. As tabelas podem ser customizadas para 
ajustá-las ao portfólio, com base nas necessidades da organização. 
Checklists podem ser aplicados na avaliação para elevar o nível de 
confiança e qualidade dos resultados. 
 
O software de Gestão do Portfolio deve organizar todos os portfólios em um 
único ambiente. Oferecer uma quantidade significativa de informações por 
meio de relatórios customizados e gráficos, oferecendo dados do desempenho 
de cada portfólio de forma fácil para toda a organização. A ferramenta de 
Business Intelligence (BI) permite uma maior capacidade de geração de 
relatórios mais complexos. 
 
A perfeita integração do Portfolio com outros componentes devem assegurar 
que sua iniciativa será comunicada, executada, entregue e acompanhada de 
 
 52 
forma eficiente. Permite a comunicação aos gerentes de projeto, produto e de 
estratégia corporativa das melhores decisões de investimento, para que façam 
o planejamento, a execução, a entrega e a avaliação dos investimentos 
aprovados. Além disso, é importante: 
 
 Auxiliar na seleção de Programas e Projetos, priorizando-os e 
executando-os no tempo certo. 
 
 Balancear os recursos (sejam eles humanos, dinheiro ou tempo) com a 
demanda (programas, projetos e trabalhos não planejados). 
 
 Monitorar e reportar o status dos investimentos e os gastos até o 
momento. 
 
 Aumentar a eficiência na execução dos projetos. 
 
 Proativamente, endereçar as emergências dos projetos. 
 
 Auxiliar na adaptação dos projetos existentes às mudanças motivadas 
por alterações na direção do negócio. 
 
Em comum, esses softwares fornecem a funcionalidade de gestão de ideias, 
projetos e portfólios, além de possibilitar todo o controle financeiro e de custo 
dos projetos a partir da ferramenta. A mudança organizacional dentro da 
empresa é muito benéfica, visto que a maioria desses processos é gerida em 
planilhas ou manualmente. Trazer essas atividades para sistemas 
informatizados faz com que além da empresa cumpra com requisitos legais 
aumente o nível de maturidade em relação aos negócios. 
 
 
 53 
A avaliação do Gartner de Maio, 2013, apresentada abaixo, classifica as 
diversas ferramentas de Gestão de Portfólio oferecidas atualmente no 
mercado em quatro classificações, a saber: muito negativa, atenção, 
promissora, positiva e muito positiva. 
 
Todos os produtos aqui avaliados têm uma maturidade bem significativa e já 
existem no mercado há alguns anos, com um nome consolidado entre os 
grandes fornecedores de softwares PPM. Alguns existem a mais de uma 
década, o que prova que já existe uma tendência da gestão de portfólio de 
projetos há alguns anos, mas que agora ela tomou proporções muito grandes 
devido ao grande interesse do assunto e da sua ligação intrínseca com a 
governança de TI. 
 
Cerca de metade dos produtos analisados pela Gartner são fornecidos por 
empresas de renome, como a Microsoft, HP, Computer Associates e 
Compuware. Apesar de as empresas grandes deterem uma parcela 
significativa do mercado, as empresas pequenas e médias de TI também 
possuem uma boa penetração nesse nicho, fornecendo soluções para PPM há 
alguns anos, que já se consolidaram no mercado como ferramentas estáveis e 
úteis na hora de priorizar, gerir e aumentar a eficiência dos portfólios de 
projeto. 
 
Esta é a lista completa dos softwares analisados: 
 Augeo6 (Fornecedor: Augeo Software). 
 BMC IT Business Management Suite (Fornecedor: BMC Software). 
 Cardinis Suite (Fornecedor: Cardinis Solutions). 
 CA Clarity PPM (Fornecedor: CA Technologies). 
 Changepoint (Fornecedor: Compuware). 
 Genius Project (Fornecedor: Genius Inside). 
 HP PPM (Fornecedor: HP). 
 Microsoft Project Server 2010 (Fornecedor: Microsoft). 
 
 54 
 Primavera Enterprise Project Portfolio Manamegement (Fornecedor: 
Oracle). 
 Plaisnware (Fornecedor: Plainsware). 
 Plainview (Fornecedor: Plainview). 
 Project Invision (Fornecedor: Project Invision). 
 Project.net (Fornecedor: Project.net). 
 SAP Portfolio and Project Management (Fornecedor: SAP). 
 Sciforma 5.0 (Fornecedor: Sciforma 5.0). 
 PPM Studio (Fornecedor: SemanticSpace Technologies). 
 
De forma geral, os softwares PPM têm evoluído bastante nos últimos anos. 
Tendo iniciado o desenvolvimento como simples ferramentas de 
armazenamento de dados e de priorização, os mesmos evoluíram para hoje 
ter diversos módulos dentro da mesma aplicação, como, por exemplo, 
módulos financeiros, gestão de tempo, gestão de projetos, gestão de 
recursos, entre outros. 
 
A maioria dos sistemas oferece também a possibilidade de customização de 
todas ou quase todas as configurações, para que o sistema fique de acordo 
com as particularidades dos processos da empresa que está implantando o 
software. 
 
Frequentemente, esses mesmos softwares PPM fornecem também interfaces 
para integrações com outros sistemas das empresas para que as informações 
trafeguem e a consistência seja mantida. 
As integrações mais comuns de softwares PPM com outros sistemas são as 
seguintes: 
 Software PPM integra com base de autenticação (por exemplo: 
Active Directory): nesse caso, o software PPM consulta a base de 
autenticação dos usuários para manter a consistência de senha e 
rastreadas as solicitações de acesso ao sistema (para fins de 
auditoria). 
 
 55 
 
 Software PPM integra com ERP (por exemplo: SAP): esse tipo de 
integração visa ao registro de todas as transações financeiras dos 
projetos dentro da base de dados do ERP. O software PPM funciona 
capturando todos os gastos financeiros dos projetos (notas fiscais, 
gastos operacionais, etc) e replicaas informações para o ERP da 
companhia. 
 
 Software PPM integra com softwares planejadores de projeto (por 
exemplo: Microsof Project): frequentemente a mudança cultural na 
empresa que implanta o software PPM é vista como uma barreira. 
Uma das principais mudanças se dá no modo como os gerentes irão 
planejar e rastrear as atividades do projeto. Muitos deles já estão 
acostumados com outros softwares. Por esse motivo, algumas 
aplicações PPM fornecem integradores entre o sistema e os 
softwares planejadores, para que os gerentes de projeto não 
sintam tanto a mudança. 
 
Além das funcionalidades aqui já citadas, nos últimos anos, alguns dos 
fornecedores vêm dando importância para a inclusão de módulos para 
gerenciamento ágil de projeto, que é uma tendência nova no mercado de 
gestão mas que não entra no escopo desse trabalho. Muitas empresas vêm 
dando valor a esses aspectos dentro dos softwares de Gestão de Portfólio. 
Como principais fatores de sucesso e visibilidade do mercado para um 
software PPM, podemos citar a quantidade de clientes, a solidez do sistema 
no mercado, o número de funcionalidades oferecidas e o preço da licença 
para os usuários. 
 
 
 56 
 
 
 
 
 
 57 
 
 
 
 
 58 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
conheça mais sobre o tema da aula. 
 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
Referências 
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Ins tute. Four 
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project 
Management Ins tute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
 
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de 
projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 59 
Introdução 
Um Programa pode ser conceituado como Projetos que se relacionam de 
alguma forma e que, se tratados em modelo de Programa, tendem a trazer 
benefícios globais. Caso fossem gerenciados de forma individual, não 
obteriam tais benefícios. 
 
As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de 
práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar 
o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas 
baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, 
programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas 
práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios 
– quando as empresas sabem como utilizá-los. 
 
Objetivos: 
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Programas, 
visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e 
suas estratégias; 
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Programas, sua gestão e 
complexidades; 
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para 
implementar a Gestão de Programas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60 
Conteúdo 
Gestão de programas 
Definições 
Programa 
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para 
obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de 
forma individual 
 
 
Gerenciamento de Programas 
Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter 
os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa. 
 
Exemplos de Programas 
O Programa de Aceleração de Crescimento (PAC), lançado em 28 de janeiro 
de 2007, é um programa do Governo Federal brasileiro que engloba um 
conjunto de Políticas econômicas, planejadas para os próximos quatro anos, e 
que tem como objetivo acelerar o crescimento econômico do Brasil, prevendo 
 
 61 
investimentos totais de 503 bilhões de reais, sendo uma de suas prioridades a 
infraestrutura, como portos e rodovias. 
 
O PAC se compõe de cinco blocos. O principal bloco engloba as medidas de 
infraestrutura, incluindo a infraestrutura social, como habitação, saneamento 
e transportes de massa. Os demais blocos incluem: medidas para estimular 
crédito e financiamento, melhoria do marco regulatório na área ambiental, 
desoneração tributária e medidas fiscais de longo prazo. Essas ações deverão 
ser implementadas, gradativamente, ao longo do quatriênio 2007-2010. 
 
Programa de Despoluição da Baía de Guanabara 
O governo do estado anunciou recentemente investimento bilionário para 
despoluir a Baía de Guanabara, mas o PDBG (Programa de Despoluição da 
Baía de Guanabara) já era negociado no ano da Rio-92, como mostra 
reportagem do RJTV. Na época, 17 mil litros por segundo de esgoto eram 
despejados na baía, o que equivale a um Maracanã cheio de detritos no fim 
do dia. 
 
Para viabilizar as obras, iniciadas em 1994, foram feitos empréstimos de 
quase US$ 800 milhões com o Banco Interamericano de Desenvolvimento 
(BID) e com o governo japonês. O objetivo era tratar 60% do volume de 
esgoto. 
 
O programa previa a instalação de estações de tratamento em todo o entorno 
da baía e de uma grande rede coletora, além da despoluição dos rios que 
desembocam em suas águas. Até um programa ambiental, com replantio da 
vegetação do mangue original da região, fazia parte do projeto. 
 
Programas 
Os programas são compostos por vários projetos individuais, cada um com 
um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega de um produto 
 
 62 
seguindo os padrões de gerenciamento de projetos. Os projetos são 
agrupados em um programa porque uma organização percebe que cada um 
dos projetos existe para alcançar o mesmo objetivo estratégico em benefícios 
organizacionais no geral. 
 
Todos e quaisquer projetos que fazem parte de um programa podem ser 
muito bem-sucedidos individualmente e dentro do programa. No entanto, o 
programa, como um todo, pode falhar. O motivo mais recorrente para essa 
falha é não ver o programa como um projeto em si e não construir um forte 
processo de integração de cada um dos subprojetos dentro do programa. 
 
É muito fácil combinar vários projetos em um único cronograma, identificar as 
dependências cruzadas de projetos, gerenciar esse único cronograma como o 
cronograma do programa, e ainda falhar. Isso porque um programa não é 
simplesmente um conjunto de projetos que são combinados para um único 
objetivo. Um programa é desafiado pelo fato de que cada um dos projetos 
independentes é geralmente visto e gerenciado com tal individualmente. 
 
Este ponto de vista individual dos projetos é um fenômeno natural. Cada 
gerente de projetos é responsável pela entrega para a qual ele ou ela é 
atribuído. Geralmente, existe pouco interesse ou tempo gasto na preocupação 
com outros projetos do programa. Isso acontece não porque cada gerente de 
projetos não é consiente ou atento a outros projetos. Na maioria dos casos, é 
simplesmente porque o gerenciamento do programa não foi suficientemente 
formalizado, documentado e comunicado às equipes de projetos para permitir 
que cada equipe entendesse como elas se encaixam no programa global. 
 
 
 63 
 
 
 
 
 
 
 64 
 
 
O padrão para Gerenciamento de Programas foi lançado em abril de 2006, no 
Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de 
Gerenciamento de Portfólios com a finalidade de descrever um conjunto de 
processos que representam boas práticas geralmente reconhecidasna 
disciplina de gerenciamento de programas. 
 
Relacionando gerenciamento de projetos com gerenciamento 
de programas 
Os processos do Guia PMBOK foram, historicamente, bem aplicados em 
projetos. Os programas e as suas respectivas equipes de gerenciamento, por 
outro lado, geralmente sofrem pela falta dos mesmos processos. As equipes 
de projetos são frequentemente consideradas como unidades administrativas 
funcionais, guardiães ou auditores. Estas equipes geralmente não são 
consideradas como tendo os tipos detalhados de estruturas e processos no 
lugar, como os projetos têm. Elas são geralmente vistas como gerentes de 
gestão e não de produção. 
 
 
 
 
 65 
Nota importante: 
 Projetos geram entregas; 
 
 Programas geram benefícios e capacidades que a organização pode 
usar para sustentar, ampliar e alcançar objetivos organizacionais. 
 
O Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI descreve como essas 
hipóteses não são o caso anteriormente discutido. Ele explica os programas 
como tendo três temas – gerenciamento de benefícios, gerenciamento das 
partes interessadas e governança de programas que são experiências 
implícitas para o objetivo desse texto. Os dois primeiros temas são 
geralmente mais fáceis de atingir e frequentemente seguem processos para 
gerenciamento de benefícios e das partes interessadas de uma forma 
semelhante à forma como os projetos gerenciam estes processos. A 
governança de programas, no entanto, geralmente torna-se um desafio, 
devido à tendência dos projetos separados preferirem governarem a si 
mesmos. Eles tornam-se particularmente mais difíceis de serem gerenciados 
quando se trata dos processos de conhecimento nas áreas de Gerenciamento 
dos Recursos Humanos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento das 
Comunicações e Gerenciamento de Riscos. 
 
Muitas vezes organizações dividem um grande projeto em subprojetos 
menores, de forma a facilitar o seu gerenciamento. Neste tipo de situação, 
não há um gerenciamento explícito dos benefícios esperados, este tipo 
de gerenciamento permanece como sendo projetos, coberto, portanto, pelo 
Guia PMBOK. 
 
O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite 
otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas 
integradas ou dependentes entre os projetos do programa, geração de 
benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das 
necessidades gerais do programa. 
 
 66 
 
 
Os benefícios como resultados do gerenciamento de programas 
Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um 
programa, incluindo benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o 
planejamento modelagem e acompanhamento de resultados intermediários e 
finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se 
inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de 
um Plano de Benefícios. 
 
 
 67 
 
 
O foco principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que precisam ser 
aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos. A Gestão de Programas 
deve abranger as três dimensões (Themes em inglês), que são: 
 
1. Gerenciamento de Benefícios 
Consiste em definir um plano formalizado no qual a organização estabelece 
quais os benefícios são esperados como resultados da implementação da 
Gestão de Programas. Neste plano, aspectos além da própria visão dos 
benefícios e resultados esperados, também devem ser estabelecidos métricas 
e procedimentos para acompanhamento das metas, definição de regras e 
responsabilidades, planos de comunicações e de transição das fases de 
Programas para operação. 
 
2. Gerenciamento de Stakeholders (partes interessadas) 
Esta gestão é focada diretamente em organizações, empresas e indivíduos em 
que os resultados e interesses podem ser afetados pelos Programas. Como 
sabemos, o conceito básico de Programas é que o mesmo é constituído de 
múltiplos Projetos e até mesmo por operações, portanto, a quantidade de 
 
 68 
interessados e seus vários tipos e níveis de stakeholders podem ser muito 
diversificados. Possuir um bom modelo de gestão capaz de envolver, 
comunicar e até mesmo influenciar os stakeholders, visando alcançar as 
metas do Programa, é de suma importância para alcançar o sucesso do 
Programa. Lembrando (mais uma vez) que a principal dimensão a ser 
atendida na Gestão focada em Programas são os benefícios a serem obtidos 
pela organização, em que diversos stakeholders podem e devem ter suas 
atenções voltadas ao Programa. Portanto, gerenciar de forma efetiva este 
Theme é de vital importância para o sucesso do Programa como um todo. 
 
3. Governança de Programas 
A terceira dimensão na Gerência de Programas, e não menos importante que 
as anteriores, consiste em estabelecer uma metodologia de Gestão de 
Programas (Governança), que envolva políticas, processos, procedimentos, 
modelos, estrutura organizacional, gestão de riscos, custos e etc. Um modelo 
totalmente semelhante à Gestão de Projetos, mas com características 
específicas para o contexto de Programas. 
 
Com um modelo de Governança estabelecido, as equipes e envolvidos no 
Programa se utilizarão deste framework como guias para a gestão, visando a 
uma grande probabilidade de sucesso em busca dos objetivos traçados pela 
Organização, permitindo executar, monitorar e controlar todas as fases de um 
Programa, acompanhando os investimentos, progressos, desvios, ações e 
principalmente os benefícios, quando estes começarem a se evidenciar. 
 
É comum empresas que estejam estruturadas com modelos de Governança 
de Programas possuírem Comitês de Programas (Program Board), que 
representam os interesses da organização e demais stakeholders junto aos 
Gestores de Programas, podendo ou não possuir poderes de decisão dentro 
da gestão do Programa. Empresas com estes modelos tendem a obter um 
bom caminho de maturidade organizacional em projetos (OPM3). 
 
 
 69 
Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do 
Programa 
 No momento da 
definição 
Ao final do Projeto 
Cliente  Identifica os 
benefícios do Portfólio, 
conforme visão e 
objetivo da companhia. 
 Informa os 
resultados percebidos. 
 Avalia os 
resultados finais do 
projeto. 
Responsável pelo 
Programa 
 Registra as 
informações da 
avaliação do benefício 
no início e durante o 
projeto. 
 Comunica aos 
interessados todas as 
informações referentes 
aos benefícios. 
 Auxilia o cliente 
com informações para 
avaliação do benefício 
no final do projeto. 
Responsável pelo 
Planejamento Financeiro 
 Auxilia no cálculo 
financeiro do benefício 
(VPL, TIR, ROI, etc). 
 Auxilia no cálculo 
financeiro do benefício 
(VPL, TIR, ROI, etc). 
Escritório de 
Gerenciamento de 
Projetos 
 Auxilia o 
responsável pelo 
Programa no preparo 
das informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 Auxilia o 
responsável pelo 
Programa no preparo 
das informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 
VPL => Valor Presente Líquido 
TIR => Taxa Interna de Retorno 
ROI => Retorno do Investimento 
 
 
 70 
Abaixo alguns exemplos de benefícios: 
- Segmento – Sucesso do Negócio 
* * Melhoria na gestão das atividades 
** Integração das áreas 
** Agilidade nos processos de negócio 
** Redução/otimização de recursos humanos 
 
Orientações para Gerenciamento de Programas 
1) Os programas contêm projetos ou iniciativas/ações (não projetos) que 
entregam benefícios; foco nos benefícios; 
 
2) Existem fases para