Fascículo Introdução e Teorias I

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UAB – “Universidade Aberta do Brasil” 
Universidade Federal de Mato Grosso 
FAeCC - Faculdade de Administração e Ciências Contábeis 
Núcleo de Educação Aberta e a Distância 
Departamento de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração (Introdução e Teorias) - I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuiabá - MT 
 
2008
 
 
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5 
 
Car@ Estudante 
 Depois da Aventura de ser Estudante a Distância, convidamos você a continuar a 
rota e seguir conosco nesta nova etapa. A disciplina Administração (introdução e teorias) se 
propõe a instiga-l@ a refletir sobre ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRADOR@ e todo o 
percurso teórico desta ciência. 
 
 
 
 
 
 
Você sabia que existem instituições específicas para “cuidar” de cada profissão no Brasil? 
 
Pois é, no caso de Administração temos o Conselho Federal de Administração (CFA) 
em nível federal e, regionalmente, temos os Conselhos Regionais, localizados em cada um 
dos Estados. Em Mato Grosso, temos o Conselho Regional de Administração de Mato Grosso 
(CRA/MT). 
Que tal conhecer esses Conselhos? O que fazem? Qual a importância? Como 
funcionam e quando? 
 
 
 
 
Verifique o símbolo da profissão, o seu significado, a cor específica, legislação 
vigente, data de comemoração do dia do Administrador etc. 
Com certeza você se abasteceu de conhecimentos relevantes para a sua vida 
profissional, não é mesmo? Então, salve tudo que lhe pareceu significante e dê uma parada. 
Faça exercícios com o seu corpo: pule, ande nas pontas dos pés, alongue-se…. Tome 
um copo d’água e continuemos a viagem que só começou…. 
 
 Parabéns! Você está indo muito bem! Nossa rota continua e, na seqüência, vamos 
tratar dos Fundamentos da Administração.
Agora que você já conhece um pouco sobre a profissão, 
compare o que você escreveu, anteriormente, com o que 
encontrou na sua pesquisa e produza um texto de, no 
máximo, 25 linhas e o envie para o fórum de debates. 
 
7 
 
SUMÁRIO 
 
 
Unidade I - Fundamentos da Administração 
1.1 Princípios e conceitos de Administração ..................................................................... 11 
1.2 O que os administradores realizam .............................................................................. 18 
1.3 Áreas funcionais das organizações ............................................................................... 22 
1.4 Administração na História da Humanidade ............................................................... 25 
1.5 Ambientes mutáveis da administração ........................................................................ 30 
Unidade II - Escola Clássica da Administração 
2.1 Administração Científica e a Linha de Montagem .................................................... 39 
2.2 Fases da Administração Científica ................................................................................ 40 
2.3 Integrantes do movimento ............................................................................................. 43 
2.4 Produção em massa e linha de montagem................................................................... 44 
2.5 Teoria Clássica da Administração e a Administração por Objetivos ...................... 46 
2.6 Processo integrado de administração ........................................................................... 49 
2.7 Max Weber e a teoria da burocracia ............................................................................. 53 
Unidade III - Da Escola Clássica ao modelo Japonês 
3.1 Abordagem Estruturalista .............................................................................................. 61 
3.2 Tipos de organização ...................................................................................................... 63 
3.3 Departamentalização ...................................................................................................... 64 
3.4 Princípios centrais da abordagem estruturalista ........................................................ 68 
3.5 O Papel dos Gerentes ...................................................................................................... 70 
3.6 Autoridade e poder nas organizações .......................................................................... 75 
3.7 Administração da Qualidade ......................................................................................... 83 
3.8 Qualidade Total Japonesa............................................................................................... 90 
3.9 Normas ISO 9000 ............................................................................................................. 91 
3.10 Sistema Toyota de Produção ........................................................................................ 93 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 101 
 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 OBJETIVOS: 
• Definir os princípios, conceitos e teorias da Administração; 
• Contextualizar as escolas e abordagens da Administração; 
• Relacionar e descrever as principais funções, atividades e 
habilidades do Administrador, bem como os níveis 
administrativos; 
• Abordar as principais áreas da Administração – Marketing, 
Recursos Humanos, Produção e Finanças; 
• Descrever e explicar a origem, evolução e o papel atual da 
Administração; 
• Apresentar os ambientes da Administração e a influência que 
exercem nas organizações e no papel do Administrador. 
 
 
11 
 
Estamos iniciando o estudo do módulo Administração (Introdução e Teorias). É 
com muito orgulho e entusiasmo que vamos começar a nossa viagem pela Teoria Geral da 
Administração. 
Você já deve ter lido ou escutado falar sobre Administração. Mas você sabe qual o 
seu significado? Conhece a evolução histórica dessa Ciência ou Campo do conhecimento 
humano? Você sabia que as organizações precisam de um Administrador? 
Assim, na Unidade I, vamos estudar os conceitos, evolução, abordagens e teorias da 
Administração. Também serão abordados as áreas funcionais das organizações e os 
ambientes que influenciam a atuação do Administrador. 
 
1.1 Princípios e conceitos de Administração 
 
 A aplicação dos princípios e conceitos de Administração é ampla: vai desde uma 
pessoa até o governo da mais alta esfera, como o Federal. 
 Mas uma razão básica para estudar administração é que você fez, faz e fará parte de 
alguma organização, seja ela pública ou privada. 
 Megginson et al (1998), conceituam Administração “como trabalho com recursos 
humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais através do 
desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar” (Figura 1). 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – O que é Administração 
Fonte: Megginson et al (1998) 
 
 Em outras palavras, a Administração tem a finalidade de estabelecer e alcançar 
objetivos e metas. As empresas com fins lucrativos buscam aumentar seus lucros, mas 
também atender às necessidades de diversos públicos de interesse, como os clientes, 
fornecedores, comunidade em geral, governo, funcionário e outros com os quais mantenham 
relacionamentos diretos ou indiretos. Para aquelas sem fins lucrativos, os objetivos podem 
ser os mais diversos, como atender os anseios da sociedade, no caso de uma empresa pública 
ou Organização Não-Governamental (ONG). 
 Para isso, desempenham-se as funções administrativas como planejamento e 
liderança e utilizam-se pessoas (recursos humanos), dinheiro (recursos financeiros) e edifício, 
equipamentos e matéria-prima (recursos materiais). O conceito de administração, então, 
requer uma análise sistêmica e holística da organização. 
AdministraçãoPlaneja 
Organiza 
Lidera 
Controla 
Recursos 
Humanos, 
Financeiros e 
Materiais 
Para atingir 
objetivos da 
organização 
12 
 
1.1.1 Administração como Arte e Ciência 
 
Como profissional de Administração você precisará ser ao mesmo tempo um cientista 
e um artista. 
Arte e ciência têm em comum o fato de nunca estarem satisfeitas, e de serem ambas 
exposições imprecisas da realidade. 
Enquanto a ciência é conhecimento organizado, a arte corresponde à técnica da 
obtenção do “memorável”. A ciência interpreta a realidade com base em métodos e a arte a 
“retrata” com símbolos. 
E, afinal, administrar é termo cuja correlação é mais próxima com a arte ou com a 
ciência? 
 
Na profissão de Administrador você vai precisar da arte de implantar mudanças e da 
ciência de implantar as mudanças certas. Vai precisar também dominar a arte de trabalhar 
com pessoas e a ciência da compreensão desses talentos no ambiente organizacional. 
Finalmente, compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente, ciência e arte, razão e 
emoção, em proporções variáveis, caso a caso. 
Ou seja, você vai precisar da ciência e da arte da Administração dos conflitos, dos 
egos e das vaidades. Apenas a ciência ou somente a arte não vai resolver. Você vai precisar 
das duas! 
Um bom Administrador deverá, necessariamente, desenvolver o espírito missionário 
dos artistas e o espírito pragmático dos cientistas. 
 
13 
 
 Pode-se dizer que se trata de uma ciência que sistematicamente investiga e explica 
aspectos da relação entre o indivíduo e a sociedade da qual faz parte, utilizando-se do 
conhecimento para agir .(CARAVANTES, 1998) 
 Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e análise crítica 
da experiência prática das organizações e de seus administradores. 
 Além da expeiência prática, há outros métodos de busca do conhecimento: os 
métodos científicos. Esses métodos podem ser concretizados como experimentos, que 
consistem em manter um grupo de controle e o grupo experimental. Por exemplo, manter 
um grupo de funcionários com um estilo de liderança, enquanto se mantém outro nas 
mesmas condições. O objetivo é analisar o efeito do estilo na produtividade do grupo 
experimental. 
 
1.1.2 Teorias da Administração 
 Segundo Maximiano (2006), a teoria é, essencialmente, uma representação abstrata do 
que se percebe como realidade. A teoria é um conjunto de afirmações ou regras feitas para 
enquadrar alguma parte do mundo real. 
 
Teoria Geral da Administração é o conjunto dos conhecimentos organizados, 
produzidos pela experiência prática das organizações. Teorias são explicações, interpretações 
ou proposições da realidade e podem agrupar-se nas seguintes categorias de acordo com 
Maximiano (2006): Teoria da Burocracia e Teoria da Motivação. 
 
14 
 
1.1.3 Importância Social da Administração 
 
 O desempenho das organizações no mundo contemporâneo é motivo para avaliar o 
impacto no desenvolvimento de uma sociedade. Como afirma Maximiano (2006), as 
organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. 
Há poucos aspectos da vida contemporânea que não sejam influenciados por alguma espécie 
de organização. 
 Segundo o autor, mesmo sendo as organizações tão importantes para a realização de 
objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto 
negativamente. Assim, as organizações devem ser bem administradas para que impactem 
positivamente na sociedade. Os administradores precisam ser competentes não só para 
desenvolver produtos e serviços de qualidade, mas para contribuir com o bem-estar social, 
através de medidas como controle de poluição do ar, implantação de programas 
educacionais e de saúde, entre outros. A Constituição Federal de 1988 traz, em seus artigos, a 
obrigatoriedade de função social das organizações. 
 
1.1.4 Administração e Organizações 
 
 Você pode achar que a Administração se relaciona primordialmente com as 
empresas. Megginson et al. (1998) afirmam que esta idéia é parcialmente correta, mas está 
incompleta – a administração é necessária em todos os tipos de atividades e em todos os 
tipos de organização. 
 Serviços de educação e saúde, comunicação, água e energia, segurança pública, 
alimentação, metalúrgica, entretenimento e lazer, controle de poluição, higiene dependem de 
organizações para serem disponibilizados para a sociedade. 
 
De acordo com Maximiano (2006), uma organização é um sistema de recursos que 
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e 
recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos de 
transformação e divisão do trabalho (Figura 2). 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos. 
Fonte: Maximiano (2006) – Teoria Geral da Administração 
 
 No processo de transformação as organizações precisam essencialmente de pessoas, 
informações, dinheiro e equipamentos. 
 Enfim, há necessidade de Administração em todas as organizações, sejam elas: 
famílias; clubes, associações e partidos políticos; pequenas, médias e grandes empresas; 
indústrias; comércio atacadista e varejista; empresas virtuais; prestadoras de serviços; 
empresas públicas e autarquias. 
 
1.1.5 Eficiência e Eficácia 
 
 O desempenho de uma organização pode ser medido de várias formas. Quando as 
empresas satisfazem seu público, como clientes, usuários, funcionários, a sociedade de uma 
forma geral o governo, entre outros, e ainda, resolvem seus problemas e atingem seus 
objetivos, estão sendo eficientes e eficazes em sua Administração. 
 
 Para Maximiano (2006), eficiência é a palavra usada para indicar que a organização 
utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Em outras palavras, 
significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. 
 Eficácia é a capacidade de “fazer as coisas certas” ou de conseguir resultados. Isto 
inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcançá-los. 
(MEGGINSON et al 1998). 
 Para retratar a diferença dos dois termos, vamos descrever o seguinte exemplo: 
• Pessoas 
• Informação 
• Conhecimento 
• Espaço 
• Tempo 
• Dinheiro 
• Instalações 
 
Organização 
 
 
OBJETIVOS 
16 
 
ƒ Uma empresa pode desenvolver um produto de forma eficiente, utilizando os 
recursos (materiais, financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto pode não 
obter êxito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porém ineficaz, porque 
adotou uma estratégia errada, seja de lançamento, de preço, de distribuição, etc. 
 
 
 
 
Depois do café…. Mãos à Obra!!!! 
 
 
 
 
 
 
E, então, tudo compreendido? Vamos em frente! O caminho é longo, porém cheio de 
aventuras… 
 
 
Parabéns pela sua dedicação! 
 
 
 
 
 
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Daqui a algumas paradas você estará sabendo tudo!!!! 
 
 
 
E aí? Relaxou com a música? Então, acredite, é só desenvolver um pouco mais de intimidade 
com o assunto e você vai perceber que é apaixonante!!! 
 
 
 
 
 
Você está indo muito bem! Daqui a pouco estará iniciando a leitura do item 1.3. 
 
Estamos felizes em tê-l@ como futur@ Administrad@r!!!! 
 
 
 
18 
 
1.2 O que os administradores realizam 
 
 
Vamos começar a falar sobre esse assunto: 
 
1.2.1 Funções desempenhadas pelos administradores 
 
 Uma das primeiras classificações das funções administrativas foi feita por Fayol, que 
sugeriu como funções principais o planejamento, a organização, a coordenação, o comando, 
a liderança e o controle,inter-relacionadas, interdependentes e coordenadas de forma a 
atingir os objetivos de qualquer que seja a organização (indústria, comércio, serviço). Na 
Unidade II abordaremos com mais detalhes essa última função. 
 
1.2.2 Níveis de administração 
 
 Teoricamente, têm-se três níveis de administração: o estratégico, o tático e o 
operacional. 
 O nível administrativo ou estratégico se preocupa primeiro com o estabelecimento de 
objetivos e depois com as atividades de planejamento, organização e controle, de forma 
coordenada, para atingir os objetivos da organização. 
 O nível tático ou intermediário se preocupa mais com a liderança, incluindo 
supervisão, motivação e comunicação com os empregados para levá-los a atingir resultados 
eficazes. 
 O nível operacional ou mais baixo da organização, os administradores estão mais 
preocupados com a gerência operacional. 
 
19 
 
1.2.3 Funções organizacionais 
 
 Megginson et al (1998) classificam os administradores em geral e funcionais 
( Figura 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Estrutura funcional de uma empresa 
Fonte: Adaptado de Megginson et al (1998) 
 
 
Administrador Geral supervisiona uma unidade ou divisão operacional completa, 
incluindo todas as atividades funcionais dessa unidade. Exemplos: CEO, presidente, gerente 
de divisão, gerente de fábrica, gerente de filial etc. 
 
Administrador Funcional responsável por uma das funções principais (marketing, 
finanças, operação/produção) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras, 
pesquisa e desenvolvimento, jurídico). 
20 
 
1.2.4 Atividades desempenhadas pelos administradores 
 
Mintzberg1 estudou e pesquisou atividades exercidas pelos administradores, 
chegando-se a abordagem indicada na Figura 4. 
 
Figura 4 – Atividades do Administrador 
Fonte: Adaptado de Mengginson et al (1998). 
 
1.2.5 Habilidades dos Administradores 
 
 As habilidades que os administradores eficazes geralmente usam podem ser 
classificadam em quatro tipos principais. (Figura 5): 
 
1 Henry Mintzberg, nascido em 1939 é, sobretudo, um dos mais importantes gurus mundiais da estratégia. Ele é professor de Gestão na 
Universidade de McGill, em Montreal, e professor de Organização de Empresas no INSEAD. 
21 
 
a) Habilidades conceituais: são as habilidades mentais necessárias para se obter, 
analisar e interpretar informações de várias fontes e a partir daí tomar decisões 
complexas. Envolve a habilidade de compreender a relação das partes com o todo, 
ver o quadro todo e planejar, 
b) Habilidades técnicas: incluem o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de 
uma disciplina ou campo específico, como por exemplo, contabilidade, engenharia, 
produção ou vendas. Outros exemplos são programar um computador, operar uma 
máquina ou preparar declarações financeiras, 
c) Habilidades administrativas: capacidades associadas à função de planejamento, 
organização, contratação de pessoas e controle, 
d) Habilidades de Relações Humanas: capacidades para compreender outras pessoas e 
para com elas interagir eficazmente. É necessária essa habilidade para criar e manter 
rede de contatos, liderar, motivar e comunicar-se com seus colaboradores. 
 
Figura 5 – Habilidades do administrador 
Fonte: Adaptado de Mengginson et al (1998). 
 
Parada para reflexão!!! Espreguice…. Boceje… Relaxe… 
Que bom! Você está se dedicando! 
Habilidades 
Institucional 
Alta Direção 
Operacional 
Supervisão 
Intermediário 
Gerência 
N 
í 
v 
e 
i 
s 
 
A
d 
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o 
s 
Técnicas
Humanas
Conceituais
22 
 
1.3 Áreas funcionais das organizações 
 
 As organizações geralmente têm as seguintes áreas funcionais: produção e operações, 
marketing e vendas, finanças, recursos humanos, logística. Essas funções são necessárias à 
realização dos objetivos, sendo interdependentes entre si e coordenadas em um sistema 
maior denominado de Administração Geral 
(Figura 6). 
 
Figura 6 – Áreas Funcionais das Organizações. 
Fonte: Maximiano (2006, p.71) 
 
1.3.1 Operações e Produção 
 
 Toda empresa tem um sistema de operações e produção, que transforma matérias-
primas, componentes, mão-de-obra e outros recursos em bens e serviços, vendidos aos 
clientes. 
 Por exemplo, na padaria, diversos ingredientes e a mão-de-obra são transformados 
em diversos tipos de pão. No hospital, equipamentos e mão-de-obra são transformados em 
serviços aos pacientes. 
A função Produção e Operações avalia o negócio como uma cadeia de suprimento, 
que, na realidade, envolve desde os fornecedores de matérias-primas até os consumidores 
finais (Figura 7). 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Cadeia de Suprimentos 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p.125). 
 
 Em relação aos revendedores, os mais tradicionais são o Atacado e o Varejo. O 
primeiro vende para outras empresas em grandes quantidades, e o varejo vende diretamente 
ao usuário final. 
Insumos Transformadores Fabricantes 
Transportado Revendedores Consumidor Final 
23 
 
1.3.2 Marketing 
 
 Assim como a função operações/produções, toda organização, mesmo aquelas que 
não têm fim lucrativo, têm a função de marketing. O objetivo é estabelecer uma ligação forte 
entre o mercado (clientes) e a organização, de forma a atender necessidades e desejos do 
público-alvo e metas organizacionais. 
 Em agosto de 2004, a AMA2 (American Marketing Association) elaborou uma 
definição nova: 
Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para criação, 
comunicação e entrega de valor para clientes, e gerenciamento do 
relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organização e seus 
públicos de interesse, ou stakeholders3. 
 
A função marketing abrange, dentre outras, as seguintes atividades: 
a) Distribuir os produtos através de canais eficientes e eficazes (Figura 8). 
 
 
 
Figura 8 – Canais de distribuição de produtos 
Fonte: Levy & Weitz (2000) 
 
b) Gerenciar de forma integrada o composto de marketing – produto, preço, distribuição 
e comunicação (promoção) 
A Logística está diretamente relacionada às funções de produção, especialmente na 
cadeia de suprimentos, e às funções de marketing, no caso da distribuição de bens para 
consumo final. Esta atividade constitui o gerenciamento do fluxo de materiais físicos. 
Envolve o processamento de pedidos, administração de estoque, armazenagem e transporte. 
 
1.3.3 Finanças 
 
 A função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua 
utilização eficaz. Isso inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de 
certo grau de liquidez, para o cumprimento das obrigações. 
 As demonstrações financeiras são relatórios que classificam e quantificam as contas 
de uma empresa. E os três principais são: o balanço patrimonial, a demonstração dos 
resultados do exercício e a demonstração do fluxo de caixa. 
 
2 Definição publicada na Revista Marketing de Setembro de 2006. Nº 404. Ano 41. 
3 Stakeholders são os diversos públicos de interesse da organização, citam-se como exemplo: o governo, a 
sociedade, os grupos como ONGs e fundações. 
24 
 
 O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa em um determinado 
momento. É constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimônio líquido 
(Figura 9). 
 
ATIVO PASSIVO 
Circulante – o que a empresa possui e o 
que pode se transformar em dinheiro, 
como saldo de caixa, duplicatas a receber, 
saldo em contas correntes, estoques e 
aplicações financeiras de curto prazo. 
Circulante – são as obrigaçõesque 
permanecem em constante movimentação 
ou que devem ser liquidadas durante o 
exercício fiscal, como salários, impostos, 
duplicatas da pagar aos fornecedores. 
 
Realizável a longo prazo – bens e direitos 
que não podem ser transformados em 
dinheiro durante o exercício fiscal, 
somente nos exercícios seguintes, tais 
como: aplicações financeiras e ações de 
outras empresas. 
Exigível a longo prazo – obrigações da 
empresa que necessitam ser liquidadas, 
mas o prazo de vencimento é superior a 
um ano, como financiamentos de longo 
prazo. 
 
 
Permanente – bens e direitos que não se 
destinam a venda e têm vida útil como 
imóveis, máquinas e equipamentos, 
veículos. 
Patrimônio líquido – formado pelo 
montante de investimentos que os 
proprietários aplicaram na empresa e 
pelos lucros ou prejuízos acumulados 
durante o tempo de operação da empresa. 
Figura 9 – Componentes do Balanço Patrimonial 
Fonte: Biaggio e Batocchio (2005). 
 
A função financeira abrange as decisões de: Investimentos: avaliação e escolha de 
alternativas de aplicação de recursos; Financiamento: identificação e escolha de alternativas 
de fontes de recursos; Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das 
operações; Destinação dos resultados: seleção de alternativas para utilização dos resultados 
financeiros da empresa. 
 
1.3.4 Recursos Humanos 
 
 A função recursos humanos, ou de gestão de pessoas, procura encontrar, atrair e reter 
as pessoas de que a empresa precisa. Essa função abrange desde a contratação até a rescisão 
de contrato. 
 As principais atividades são: Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade 
de pessoas necessárias para a empresa e das competências que elas devem ter; Recrutamento 
e seleção: localização, busca e obtenção de pessoas com as competências apropriadas para a 
empresa; Capacitação: aprimoramento do potencial e das competências; Administração de 
desempenho: acompanhamento, avaliação e manutenção da motivação ao trabalho; 
25 
 
Administração de pessoal: atividades burocráticas como registro de pessoal, folha de 
pagamento, administração de carreiras, entre outras. 
Muito bem! Mais um item desta Unidade está ficando para trás. Próxima parada será 
a Administração na História da Humanidade. Certamente você vai gostar! 
 
 
 
Você vai compreender o quão importante é essa profissão e o quão antiga ela é. 
 
 
 
 
1.4 Administração na História da Humanidade 
 
 A partir deste ponto, vamos analisar a Administração na linha do tempo, desde a pré-
história, as civilizações antigas, as organizações da Idade Média, os princípios da 
modernidade e renascença até o mundo contemporâneo, com as revoluções (Industrial e 
Francesa) e era da informação, do conhecimento e da digitalização. 
 
1.4.1 A Revolução Urbana 
 
 Surgimento das cidades e estados em regiões onde hoje são o Oriente Médio4 e a 
Europa. 
Práticas administrativas nas primeiras organizações (4.000 a.C): invenção da 
contabilidade pública, reis-sacerdotes (dirigentes profissionais), funcionários públicos, 
coordenação entre cidades-estados, planejamento de longo prazo, administração de projetos 
de construção (templos). 
 
4 O Médio Oriente ou Oriente Médio é um termo que se refere a uma área geográfica ao redor das 
partes leste e sul do Oceano Mediterrânico e se estende ao Golfo Pérsico. O Médio Oriente é uma sub-
região da África-Eurásia, sobretudo da Ásia e uma pequena parte da África. 
Pronto! Lanche feito, pensamento levado em várias 
direções na perspectiva de compreender melhor as 
funções de uma organização, né? Não se preocupe! 
Agora é a hora de desenvolver as atividades 
relacionadas a este item que estão a sua disposição no 
caderno de atividades. Mãos à obra! 
Faça um lanche antes de iniciar e de 
desenvolver as atividades do item 1.4 
26 
 
Egito (3.100 a.C): planejamento de longo prazo (inundações do rio Nilo); as 
pirâmides5 construídas ao longo de 23 anos (administração de mão-de-obra, arquitetura e 
logística). Divisão do trabalho, mobilização de recursos humanos, previsão e planejamento. 
Babilônia e o Código de Hamurábi (século XVIII a.C): princípio de que 
responsabilidade não se delega6; práticas de controle como lançamentos de recibos de 
vendas; também já incluía incentivos e o salário mínimo. 
 
1.4.2 China 
 
 Administração pública: por volta de 2.300 a.C., o Imperador Yao empregou o 
princípio da assessoria. 
 Muralha da China: símbolo do espírito nacional da China, a grande muralha é o 
cristal de inteligência e de saber do povo da China antiga. Esta muralha constituiu um 
sistema completo de defesa militar durante a época das armas frias. 
 Constituição da Dinastia Chou (por volta de 1.100 a.C.): oito regulamentos da 
administração pública como organização, funções, relações, procedimentos de eficiência, 
formalidades, controle, punições e as contas. 
 Sun Tzu: estratégia militar; a arte da guerra7 (evitar batalhas e intimidar 
psicologicamente o inimigo, usar o tempo ao invés da força, atacá-lo quando estivesse 
desprevenido). Características dos que comandam – sinceridade, perspicácia, inteligência, 
atribuição correta, organização, controlador. 
 
1.4.3 Grécia 
 
 Século V a.C.: princípios da Administração como democracia, estratégia, igualdade 
de todos perante a lei, ética na administração pública, planejamento urbano, universalidade 
da administração, raciocínio metódico e qualidade são alguns assuntos discutidos pelos 
gregos. 
 
 
5 A grande pirâmide de Quéops é feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas. 
6 Código rigoroso e que pune os responsáveis por atos seus e atos de seus subordinados. Por exemplo, 
o pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes será condenado à morte. 
7A "Arte da Guerra" foi traduzida, inicialmente, pelos japoneses em 760 d.C. A primeira tradução para 
uma língua ocidental foi realizada em 1772, pelo padre jesuíta J.J.M.Arniot, publicada em Paris. Em 
1782, foi realizada uma nova impressão dessa obra, ordenada por Napoleão Bonaparte. 
 
27 
 
1.4.4 Roma 
 
 Administração do Império Romano (510a.C – Século I d.C): tipo de executivos 
(senadores, magistrados, imperadores), rede de estradas para a comunicação, projetos de 
engenharia e construção, planejamento e controle das finanças públicas, autoridade formal, 
valorização da propriedade privada. 
 
1.4.5 Período Medieval – Idade das Trevas 
 
 Igreja Católica após a queda do Império Romano: tipos de organização geográfica 
(dioceses, província e vigários); fortaleceu os princípios de hierarquia, disciplina, 
descentralização de atividades e centralização de comando. 
 Feudalismo8: forma política – soberanos, senhores feudais, vassalos e servos. Para a 
administração a lição é da falta do interesse comum nesse sistema. Os servos, que eram do 
nível mais baixo de trabalhadores, não eram escravos nem empregados contratados, estavam 
ligados a terra e serviam aos seus senhores em troca de proteção e pagamentos. 
 Organização do trabalho: associação de artesão de um mesmo ramo – as guildas – 
controlava a comercialização e distribuição de bens; havia o mestre artesão, os diaristas e os 
aprendizes; apesar da hierarquia, o processo decisório era coletivo; produção sob 
encomenda, poucos clientes e ausência de lucro; ética de Santo Tomás de Aquino nas vendas. 
 
1.4.6 Renascimento 
 
 Campo político: estado moderno e a concentração de pessoas nas cidades após a 
queda do feudalismo; aprimoramento das técnicas administrativas. 
 Campo da idéias: o iluminismo, os valores humanos, o desenvolvimento pessoal e 
dos artistas,Campo da administração: a contabilidade moderna, hierarquia enxuta do 
protestantismo, acumulação de capital, separação do papel do empreendedor e do 
empregado, a ciência da administração, publicação de O Príncipe, de Maquiavel, a primeira 
linha de montagem na cidade de Veneza (o Arsenal de Veneza). 
Capitalismo Mercantil: surgimento da burguesia, da produção em escala e 
comercialização em massa. Surgiram os intermediários e agenciadores de matéria-prima e 
 
8 A sociedade feudal estrutura-se em relações de dependência pessoal, ou vassalagem, que abrangem 
desde o rei até o camponês. O vassalo oferece ao senhor, ou suserano, fidelidade e trabalho, em troca 
de proteção e um lugar no sistema de produção. 
28 
 
mão-de-obra, a figura do capitalista no processo, mudanças na tomadas de decisão e nas 
hierarquias. 
 Reforma Protestante (Século XVI): no campo doutrinário, enfatizou o espírito 
individualista e empreendedor em substituição à submissão religiosa valorizada pela Igreja 
Católica. Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o trabalho para melhorar a situação da 
comunidade no presente. Exploração do trabalho alheio. Os líderes da reforma 
desenvolveram a crença de que “Deus ajuda a quem se ajuda”, o que se denomina de Ética 
protestante. O sociólogo Max Weber afirma que a ética protestante liberou as pessoas do 
estigma de fazer negócios e de lidar com o comércio. 
 
1.4.7 Revolução Industrial 
 
 Herança das tendências do mercantilismo: Século XVIII – surgimento das fábricas e a 
invenção das máquinas a vapor. A Revolução foi acelerada com a invenção e o uso de novos 
instrumentos, processos e máquinas para fabricação de produtos de algodão e lã. 
 Revolução Industrial e aplicação de conhecimento administrativo e produção: 
substituição do artesão pelo operário especializado, crescimento das cidades, marxismo, 
consolidação da administração como área do conhecimento e darwinismo social. 
 Adam Smith e A Riqueza das Nações (1776): professor escocês de filosofia moral, 
considerado o primeiro economista do mundo. Em A Riqueza das Nações enfatiza que o 
governo não deveria interferir no comércio, isto é, defende o sistema de livre empresa 
(laissez-faire). Aspectos principais de sua obra e doutrina: leis naturais de oferta e procura, 
divisão do trabalho para produzir riquezas, o mercado favorece a população, capitalismo e 
concorrência. 
 
1.4.8 Principais acontecimentos desde o final dos anos 1980. 
 
a) Fim da Guerra Fria – A disputa entre os Estados Unidos, líder do sistema capitalista e 
a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (ex-URSS) teve fim em 1989, e esse fato 
representou o triunfo do capitalismo e sua expansão pelo mundo, culminando no que 
se denomina de globalização da economia. Para as empresas, foi um período de 
mudanças e de ambientes turbulentos, obrigando-as a mudar de postura frente à 
crescente concorrência que se instalara desde então. No Brasil, o Governo Collor 
iniciou o processo de abertura econômica do país. Já havia dada largada também à 
abertura política, anos antes. 
29 
 
b) Queda do Muro de Berlim (novembro de 1989), a reunificação das Alemanhas 
(outubro de 1990) e a dissolução da URSS (Dezembro de 1991) foram marcos 
históricos que consolidaram a evolução do capitalismo e solidez da globalização dos 
negócios. 
c) Revolução da tecnologia – Desde 1990 a tecnologia da informação vem influenciando 
as empresas e os modelos de gestão. Cada vem mais, em um curto período de tempo, 
novas ferramentas surgem, tornando outras obsoletas rapidamente. Essa realidade 
exige uma postura mais proativa das empresas que precisam adaptar as pessoas, seus 
recursos, produtos e serviços às tecnologias. Podemos citar softwares de gestão, 
videoconferência, robôs e equipamentos digitais, reengenharia e downsizing. 
d) Preservação e conservação do meio ambiente – Em junho de 1992 foram discutidas 
em conferência sobre o meio ambiente no Rio de Janeiro, medidas para preservação e 
conservação do ecossistema e biodiversidade. Em 1997, foi elaborado o Protocolo de 
Kyoto com a proposta de redução, por parte das nações mais ricas, de poluentes na 
atmosfera. Em 2007, a ONU divulgou vários relatórios que mostram as condições 
precárias em que se encontra o planeta, após séculos de devastação, produção e 
consumo irresponsáveis. E essa variável modifica a estrutura das empresas, seu modo 
de pensar e produzir. 
 
Ótimo! Que bom tê-l@ nesta viagem!!!! 
E então, está gostando? O que mais lhe chamou a atenção? 
 
 
 
 
Responda às questões do caderno de atividades e 
anexe-as no fórum. Lembre-se que estamos 
aprendendo juntos e que é muito importante o 
compartilhamento do conhecimento para a melhoria 
de todos nós. 
Anote os momentos mais marcantes e dê uma parada 
para renovar todos os combustíveis! Ponha uma 
música, ande pela casa, estique-se. 
30 
 
1.5 Ambientes mutáveis da administração 
 
1.5.1 O ambiente organizacional 
 
 Desde o fim da Segunda Guerra Mundial, em 1945, que as organizações passaram a 
sofrer influências significativas do seu ambiente. Mas é principalmente, no fim dos anos 
1980, que as forças externas e internas se intensificaram. A globalização ou o processo de 
internacionalização dos negócios imprimiu uma nova forma de os administradores 
observarem o mundo a sua volta. O grau de dinamismo dentro de um sistema aberto varia 
muito. Por isso, os administradores precisam avaliar o impacto que a economia ou natureza 
exerce nos negócios. É preciso avaliar a influência dos concorrentes e fornecedores nas 
funções e estratégias organizacionais. 
A Figura 11, abaixo, mostra os tipos de ambiente e suas variáveis. 
 
Figura 11 – O Ambiente organizacional e suas variáveis 
Fonte: Adaptado de Maggimon et al. (1998) 
 
A seguir, apresenta-se cada variável e exemplifica-se com casos brasileiros. 
 
1.5.2 Macroambiente 
 
O macroambiente se compõe de fatores bem amplos – legal/político, internacional, 
tecnológico, econômico e social – que afetam todas as organizações. 
Macroambiente 
31 
 
a) Fatores políticos/legais 
 
Referem-se às atividades dos governos federal, estadual e municipal, e que tenham 
impacto significativo nas organizações. 
No Brasil, temos vários exemplos de leis e regulamentos, tais como: Constituição 
Federal de 1988; Código de Defesa do Consumidor9 . 
Em 2006, vários decretos e regulamentos foram instituídos, como por exemplo a 
obrigatoriedade de máquinas de consulta de preços no varejo, o atendimento nas filas de 
bancos-instituído em alguns municípios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Código de 
Defesa do Consumidor, entre outros. 
Em Mato Grosso, o período de proibição da pesca também é uma força política que 
afeta as empresas. 
 
b) Fatores econômicos 
 
 O estágio do ciclo de negócios – crescimento, estabilidade ou declínio – tem relação 
direta com o produto interno bruto (PIB), seu nível de investimentos e total de vendas. Além 
disso, a inflação, as taxa de juros, a balança comercial e o câmbio influenciam as empresas e o 
comportamento do mercado consumidor. 
 
c) Fatores sociais 
 
 Caracterizam-se por duas categorias gerais: forças demográficas e forças sociais. 
 As forças demográficas são o tamanho da população, densidade, idade, sexo, religião, 
escolaridade, tamanho da família, e assim por diante. Por exemplo, o envelhecimento da 
população exige um novo tratamento por parte das empresas e administradores. 
 As forças sociais dizem respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. A cultura 
de um povo influencia de forma significativa os negócios e a Administração. Por exemplo, a 
obsessão por boaforma física e saúde pessoal está levando muitas pessoas às academias, aos 
centros de tratamento, clínicas de cirurgias plásticas, ao crescimento de produtos com selo de 
saúde, como as denominações light, diet e zero. 
 
 
9 Lei 8.078 de 11 de setembro de 1990 e dispõe sobre as relações de consumo. 
 
32 
 
d) Fatores tecnológicos 
 
 Outro componente importante do macroambiente da organização. São os meios pelos 
quais as organizações transformam os insumos (input) em produto final (output), que 
podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos até mecanismos sofisticados, 
caros e complexos, usando computadores, automação e robôs. A seguir, exemplificam-se 
algumas tecnologias: 
ƒ Internet - A história da Internet no Brasil começou bem mais tarde, só em 1991 com a 
RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operação acadêmica subordinada ao MCT 
(Ministério de Ciência e Tecnologia). Em 1994, no dia 20 de dezembro é que a 
EMBRATEL lança o serviço experimental a fim de conhecer melhor a Internet. 
Somente em 1995 é que foi possível, pela iniciativa do Ministério das 
Telecomunicações e do Ministério da Ciência e Tecnologia, a abertura ao setor 
privado da Internet para exploração comercial da população brasileira. A Internet 
revolucionou o mundo dos negócios, as decisões administrativas, as estratégias de 
marketing. 
ƒ Datamining – extração de dados, ou seja, técnica utilizada para explorar a base de 
dados em busca de informações específicas que possam auxiliar na tomada de 
decisões e inferir no comportamento empresarial. 
ƒ ERP – Sistema de Gestão Integrado. Figura 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 – Sistema de Gestão Integrado 
Fonte::http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/ERP_v2.html (Adaptado) 
Acesso em: 24/03/08. 
33 
 
1.5.2.1 Fatores internacionais 
 
 Acontecimentos no cenário internacional – econômico, político ou social – 
representam um forte impacto nas organizações. 
 A globalização dos negócios é um dos fatores internacionais que afeta as empresas e o 
processo decisório dos Administradores. Através de quebras de barreiras alfandegárias, 
acordos de livre comércio, instituição de moeda única e a formação de blocos econômicos são 
uma das formas de globalização. 
 
1.5.2.2 Fatores naturais 
 
 Referem-se aos recursos naturais disponíveis como flora, fauna, minérios e ar. Com o 
uso irresponsável de solo, por exemplo, pode faltar terra fértil. Com a poluição do ar, a vida 
no planeta pode ficar comprometida. 
 Muitos recursos são finitos, e mesmo os renováveis, como a fauna e flora, precisam do 
uso sustentável. 
 
1.5.3. Ambiente de tarefa 
 
 Refere-se aos fatores que interagem diretamente com a organização, quando é posta 
em funcionamento, como clientes, concorrentes, agências reguladoras, grupos de interesse 
especial e fornecedores. 
 A escolha de fornecedores leva em conta a proximidade, o relacionamento e a 
interação. 
 Os clientes são a razão de ser das empresas. Peter Drucker uma vez afirmou: Regra nº 
1 – O cliente tem sempre razão. Regra nº 2 – Leia a regra nº 1. 
O governo regula as organizações. As principais agências reguladoras são: 
PROCON10, ANAC11, ANVISA, IPEM e INMETRO12, ANATEL, CADE (Conselho Econômico 
de Defesa Econômica), entre outros. 
 
10 O Procon é um órgão de atuação administrativa que registra reclamações de consumo. Dentre os 
objetivos estão a tentativa de manter o equilíbrio e harmonia nas relações de consumo, além de educar 
e divulgar sobre o consumo adequado de produtos e serviços. 
11 A Lei 11.182 que criou a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), foi aprovada em 27 de 
setembro de 2005 e implantada em 20 de março de 2006. A diretoria colegiada, formada por cinco 
diretores, foi nomeada pelo Presidente da República e possui mandato de cinco anos. 
12 Em 1961, foi criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM), os atuais Institutos de Pesos e 
Medidas (IPEMs). Em 1973, nascia o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade 
34 
 
Os concorrentes representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da organização. 
Os principais tipos são: concorrência pura, oligopólio e monopólio, este último na verdade 
não significa concorrência, pois o mercado é dominado por uma empresa somente. O CADE 
no Brasil tem o objetivo de disseminar a livre concorrência e evitar prejuízos aos 
consumidores com a formação de oligopólios e cartéis. 
Os grupos de interesse especial, como o Greenpeace, surgiram em função da falta de 
atendimento às necessidades e desejos das pessoas por parte do governo, das empresas, dos 
sindicatos. Representam uma força externa muito próxima das organizações. 
 
1.5.4. Microambiente 
 
 Inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da organização, tais como a 
estrutura organizacional, os recursos humanos, diretrizes, tecnologia, cultura. 
 
O que você nos diz neste momento? Fale sinceramente: é muito especial estudar 
Administração, não é mesmo? 
 
 
 
Dê uma merecida parada antes de prosseguirmos a viagem e aproveite para observar e 
revisitar muito bem todas as paisagens… 
 
 
Industrial, o Inmetro, que objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando a sua produtividade 
por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. 
 
Faça as atividades relativas a este item e tambem as 
envie. Lembre-se de comparar suas respostas com o 
texto para verificar o seu nível de acerto. Certamente 
vai indo muito bem!!!! 
Maravilha!!! Terminamos a UNDADE 1! É muito bom 
saber que você está ai se dedicando, aprendendo e 
compartilhando com todos nós – especialistas, 
orientadores e colegas. 
35 
 
 
 
E ai? Já tomou o seu café? Agora iniciaremos a Unidade 2, boa viagem! 
 
A título de curiosidade… preste atenção à paisagem… 
Agora vá até a plataforma e leia o Saber Mais da Unidade I 
 
 
 
Que tal um cafézinho? Aproveite! Saboreie e volte 
para continuarmos. 
 
 
 
 
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
OBJETIVOS: 
• Abordar os preceitos da Administração Científica de Frederick 
Taylor e da Linha de Montagem de Henry Ford; 
• Descrever e explicar os fundamentos da Escola Clássica da 
Administração de Henry Fayol e os princípios da Administração 
por Objetivos de Peter Drucker; 
• Contextualizar a integração das funções administrativas – 
planejamento, organização, direção e controle; 
• Caracterizar o modelo burocrático proposto por Max Weber e 
sua importância para a Administração e Organizações. 
 
UNIDADE 2
 
 
39 
 
Após viajar pela Unidade I, convidamos você para continuar essa viagem em busca 
do conhecimento da Administração. Você está indo muito bem! Chegamos à Unidade II. 
Você sabia que a Ciência da Administração começou a ganhar destaque com 
diversas pesquisas realizadas por estudiosos como Frederick Taylor e Henry Fayol, entre o 
final do Século 19 e início do Século 20? Que Henry Ford, criador da linha de montagem e 
Max Weber, estudioso do Modelo Burocrático de Administração, são figuras centrais do 
avanço da Administração? Dessa forma, esta unidade traz os fundamentos da Teoria 
Clássica da Administração. 
 
2.1 Administração Científica (Taylor) e a Linha de Montagem (Ford) 
 
 Vamos iniciar a Unidade com o movimento da administração científica, seus 
princípios, suas fases, suas características, seus estudiosos e seus praticantes. Na sequência, 
veremos a linha de montagem da Ford.2.1.1 Taylor e o movimento da Administração Científica 
 
 Frederich Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais destacado do 
movimento da administração científica. 
 E como ele observou vários problemas nas operações fabris e assim delimitou os 
princípios de uma administração à base da ciência? 
 
 Para Meggisson et al. (1998), a administração científica tinha em vista operações mais 
eficientes e considerava os trabalhadores como um dos fatores de produção, ao lado do 
equipamento e terra. 
 Esses mesmos autores afirmam, ainda, que o movimento era uma abordagem 
administrativa que defendia o aumento da produção ao mesmo tempo que melhoravam as 
condições de trabalho e proporcionavam maiores salários. 
Você saberia dizer como foi? Quais foram esses 
problemas observados por Taylor? 
40 
 
 
 
Seguindo em frente! 
 
 
2.2 Fases da Administração Científica 
 
 O movimento desenvolveu-se em três momentos, segundo Maximiano (2006) – Ver 
Figura 13: 
 
Figura 13 – Três momentos da Administração Científica 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006) 
 
2.2.1 Primeira fase: salários e sistemática de produção 
 
Os sistemas de pagamento da época – pagamento por dia trabalhado e pagamento 
por peça produzida – gerava diversos problemas. 
 
 
 
Você concorda ou discorda que as condições de 
trabalho melhoravam? No Caderno de Atividades 
há questões referentes a este item, responda-as e 
verifique o quanto acertou. 
Parabéns! Mais um item foi estudado! 
Que tal dar aquela paradinha para fazer um 
cafuné, dar um beijinho... Mas não demore ok? 
Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase 
Ataque ao “problema do salário”. 
 
Estudo sistemático do tempo. 
 
Definição de tempo padrão. 
 
Sistema de administração de 
tarefas. 
Ampliação de escopo da 
tarefa da Administração. 
 
Definição dos princípios de 
Administração do trabalho. 
Consolidação dos Princípios. 
 
Proposição de divisão de 
autoridade e responsabilidade 
dentro das empresas. 
 
Distinção entre técnicas e 
princípios 
Você consegue imaginar que problemas 
surgiram? 
41 
 
No primeiro, os trabalhadores não encontravam nenhuma vantagem em produzir 
além do que achavam necessário. E por peça, os administradores diminuíam o valor pago 
por peça, e os trabalhadores, propositadamente, mantinham a produção em nível baixo. 
 Taylor, em 1895, desenvolveu o sistema de pagamento por peça, mas instituiu um 
método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. 
Medir o tempo que o homem, dando o melhor de si, levaria para produzir 
determinada peça. E assim, estabelecer o pagamento por peça produzida no menor tempo. E 
assegurar, dessa forma, remuneração razoável. 
 
2.2.2 Segunda fase: aprimoramento dos métodos de trabalho 
 
 Nessa fase, a segunda, a ênfase deslocou-se da produtividade do trabalhador para o 
aprimoramento dos métodos de trabalho. 
 Corresponde ao estudo da Administração de operações fabris, aproximadamente em 
1903. Caracteriza-se por um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo 
da administração científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração. 
 Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe. Este último seria, 
segundo o mesmo, o homem altamente motivado e realiza sem desperdiçar tempo e 
restringir produção. Mas ele precisava ser financeiramente motivado. Nessa fase, ele 
sintetiza em seus estudos práticos e teóricos, os seguintes princípios da administração, 
mostrados na Figura 14 abaixo. 
 
Figura 14 - Princípios da Administração Científica 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006). 
 
Taylor ainda tratou de padronização de ferramentas e equipamentos, sequenciamento 
e programação de operações e estudo de movimentos. A busca era pela eficiência da 
produtividade. 
42 
 
2.2.3 Terceira fase: Consolidação dos princípios 
 
 Esta fase coincide com o lançamento do livro Princípios da Administração Científica, 
de 1911. 
 Taylor sintetiza, nessa obra, os objetivos da administração científica: 
a) desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho 
método empírico13; 
b) selecionar cientificamente e depois treinar, substituir e desenvolver o trabalhador, 
que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e se treinava melhor que podia; 
c) cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho 
seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida; 
d) existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a 
administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho 
para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado, 
quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-
obra. 
 Esta fase, além de reafirmar as idéias expostas anteriormente, recomenda mudanças 
nas responsabilidades dentro da empresa. A principal recomendação é a criação de um 
departamento de planejamento, para desenvolver atividades intelectuais de como melhorar 
o chão de fábrica. 
Outra mudança proposta foi a quantidade de supervisores funcionais, cada um 
cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Por isso, a ênfase nas tarefas. 
 Uma das idéias fundamentais: a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não 
da maximização de esforços. O foco era a inteligência e não o trabalho duro. 
 
Reabastecid@? Seguindo em frente! 
 
 
13 Empirismo é a escola de Epistemologia (na filosofia ou psicologia) que afirma que todo o 
conhecimento é o resultado das nossas experiências. 
Parabéns! Mais um item foi estudado! 
Que tal dar aquela paradinha para se reabastecer, 
espreguice... e vá fazer um lanche em companhia da 
família, do namorad@ 
43 
 
 
 
 
2.3 Integrantes do movimento 
 
 Dentre os seguidores e colaboradores da administração científica tem-se, abaixo, o 
grupo que pesquisou sobre esse tema e desenvolveu as principais idéias desse movimento: 
 
ƒ Frank (1868-1924) e Lillian Gilbreth (1878-1972): estudo de movimentos e da fadiga 
(eliminar as desnecessárias e as necessárias instituir o descanso); psicologia industrial 
(Lílian). 
 
ƒ Henry Gantt (1861-1919): um dos primeiros especialistas em eficiência; estudou o 
comportamento humano, como a resistência à mudança e normas grupais. 
Treinamento profissionalizante. Desenvolveu uma técnica de planejamento 
denominada Gráfico de Gantt. 
 
ƒ Hugo Münsterberg (1863-1916): enfatizou a psicologia industrial e o papel dos 
psicólogos na indústria – pessoas capacitadas para o trabalho, condições psicológicas 
favoráveis e produzir influências do interesse da administração na mente humana. 
 
 
 
 
 
Na seqüência, vamos estudar Produção em Massa, grande mote da Administração 
Científica. 
 
Depois de toda essa energização, procure se 
concentrar mais um pouco nas suas atividades e 
responda as questões referentes a este item que 
estão no seu Caderno de Atividades. 
Muito bom! Você está ótim@! Continue assim! 
Observe que já estamos finalizando o item 2.3 da 
Unidade 2. Dê uma merecida parada para se 
energizar, espreguice, ande um pouco nas pontas 
dos pés e tome um cafezinho.
Qual era a concepção de homem, segundo Taylor? Você 
acha que a produtividade vem da repetição da tarefa ou da 
inteligência? Taylor afirmara que o trabalhador braçal não 
precisava pensar apenas executar. Analise essa proposição 
taylorista e produza um texto de aproximadamente 1 página 
e anexe-o na plataforma (fórum). 
44 
 
2.4 Produção em massa e linha de montagem 
 
 O taylorismo formou parceria, segundo Maximiano (2006), com a notável expansão 
da indústriae com outra inovação revolucionária do início do século 20: a linha de 
montagem de Henry Ford. 
 Esse processo já era conhecido desde os primórdios da Revolução Industrial, em que 
muitos produtos eram produzidos em massa, como armas, peças e livros. 
 
2.4.1 Princípios da produção em massa 
 
 Henry Ford (1863-1947) elevou dois dos princípios da produção em massa, que é a 
fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e 
trabalhador especializado. 
 
ƒ (1) Peças e componentes padronizados e intercambiáveis: máquinas 
especializadas, sistema universal de fabricação e calibragem, controle da 
qualidade, simplificação das peças, simplificação do processo produtivo. Por 
exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça 
fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros 
separadamente, para depois juntá-los. 
 
ƒ (2) Especialização do trabalhador: uma única tarefa ou pequeno número de 
tarefa, posição fixa dentro de uma seqüência de tarefas, o trabalho vem até o 
trabalhador, as peças e máquinas ficam no posto de trabalho. A mecanização 
da atividade humana, que produz a alienação do trabalhador, foi objeto das 
críticas mais contundentes que se fizeram à produção massificada. 
 
2.4.2 A linha de montagem de Henry Ford 
 
 No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo médio do ciclo de 
um montador na Ford chagava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre 
na mesma área de montagem e fazia uma parte importante de um carro (colocar rodas, 
molas, motor) antes de passar para o carro seguinte, que vinha até ele. Mas a 
responsabilidade de apanhar as peças no estoque e trazê-las até o posto de trabalho era do 
trabalhador. 
45 
 
 O que Ford fez para tornar o processo produtivo mais eficiente? 
ƒ Primeiro: a entrega das peças no processo de trabalho, para o trabalhador não ficar 
mais saindo do seu posto o dia inteiro. 
ƒ Segundo: Ford decidiu que o montador executaria uma única tarefa, andando de um 
carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, antes de implantar a linha de montagem, 
o tempo médio de ciclo do montador já havia caído para 2,3 minutos. Esse método 
não funcionou, porque os mais lentos comprometiam a eficiência dos mais rápidos. 
 
2.4.3 A linha de montagem móvel 
 
 Caracteriza-se pelo processo em que o produto desloca-se ao longo de um percurso 
enquanto os operadores ficam parados. Era início de 1914, e as conseqüência foram 
espantosas desse novo sistema de produção: o tempo médio de ciclo foi reduzido para 1,19 
minutos, por causa da imobilidade do trabalhador; a velocidade maior da produção reduzia 
também os custos dos estoques de peças à espera da montagem; quanto mais carros 
produzidos, mas baratos ficavam. 
 
2.4.4 Inovações de Ford 
 
ƒ 1914: instituiu o dia de trabalho de 8 horas e aumentou o salário; 
ƒ 1908: No lançamento do Modelo T (Figura 15), desenvolveu um manual do 
proprietário e explicava em 64 páginas como usar ferramentas simples para resolver 
140 prováveis problemas que o carro poderia ter. 
 
 
 
Figura 15: Modelo T Ford 
46 
 
2.5 Teoria Clássica da Administração (Henry Fayol) e a Administração por 
Objetivos (Peter Drucker) 
 
2.5.1 Processo administrativo na visão de Fayol 
 No livro Administração Geral e Industrial, o francês Henry Fayol (1841-1925) afirma o 
seguinte: 
ƒ A administração é função distinta das demais funções da empresa, como finanças, 
produção e distribuição. 
ƒ A administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle. 
A administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos 
(família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. 
Fayol dividiu a empresa em seis atividades ou funções distintas: 
(1) Técnica: produção, manufatura e operações. 
(2) Comercial: compra, venda, troca. 
(3) Financeira: procura e utilização de capital, fluxo de caixa. 
(4) Segurança: proteção da propriedade e das pessoas. 
(5) Contabilidade: registros de estoques, balanços, custos, estatísticas. 
(6) Administração: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 
 
2.5.2 As funções administrativas 
 
 Fayol define da seguinte maneira as funções administrativas: 
ƒ Planejamento (previsão): examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e 
longo prazo. 
ƒ Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o 
empreendimento. 
ƒ Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 
ƒ Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
ƒ Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. 
47 
 
2.5.3 Princípios da administração de Fayol 
 
 Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que 
justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na 
forma de bens e serviços. 
 O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir 
diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as 
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência 
lógica. 
 Os princípios da administração definidos por Fayol são os seguintes: 
1º - Divisão do trabalho – designação de tarefas específicas para cada pessoa; 
2º - Autoridade e responsabilidade – mandar, poder, obediência, penas, agrado; 
3º - Disciplina – respeito aos preceitos da organização; 
4º - Unidade de comando – cada pessoa tenha um só superior; 
5º - Unidade de direção – um só chefe para uma operação, projeto; 
6º - Interesse geral – submissão dos interesses particulares aos da empresa; 
7º - Remuneração do pessoal – de forma eqüitativa; 
8º - Centralização – equilíbrio entre poder, a responsabilidade e iniciativa; 
9º - Cadeia escalar – hierarquia: relações de subordinados de chefes diferentes; 
10º - Ordem – as pessoas no lugar certo; 
11º - Equidade – tratamento das pessoas com benevolência e justiça; 
12º - Estabilidade de pessoal – manutenção de equipe, evitar turnover;. 
13º - Iniciativa – faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes; 
14º - Espírito de equipe – harmonia dentro da força de trabalho; 
 
 
2.5.4 Drucker e administração por objetivos (APO) 
 
 Administração por objetivos (APO) é uma expressão cunhada por Peter Drucker em 
1955, no livro A prática da administração. 
 A APO significa um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de 
planejar, organizar, executar e controlar. Essa idéia foi desenvolvida pro Alfred Sloan na 
General Motors, na década de 1920, com base nas práticas administrativas criadas na 
Companhia DuPont. Um dos componentes da filosofia de administração de Sloan era a 
definição de objetivos e a cobrança de resultados pela matriz da empresa, ficando as 
divisões responsáveis pela operacionalização e execução dos detalhes. 
48 
 
 Segundo Megginson et al (1998), a Administração por Objetivos 
“é um processo entre o superior e os subordinados de uma organização para 
estabelecer em conjunto metas comuns, definindo a principal área de 
responsabilidade de cada indivíduo em função dos resultados esperados, e 
usando essas medidas como guia para operar a unidade e avaliar a 
contribuição de cada um de seus membros”. 
 
No livro A prática da Administração, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e 
avaliar os resultados em áreas-chave de desempenho, tais como: 
ƒ Participação de mercado (market share); 
ƒ Inovação; 
ƒ Produtividade; 
ƒ Recursos físicos e financeiros; 
ƒ Rentabilidade; 
ƒ Desempenho e aprimoramento gerencial; 
ƒ Desempenhoe atitudes dos trabalhadores; 
ƒ Responsabilidade pública. 
 
A APO difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de objetivos 
e avaliação do desempenho das pessoas. Esse processo participativo substitui o processo 
hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de 
comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. 
Três componentes do APO permanecem válidos em qualquer metodologia de 
administração atualmente. São eles: 
ƒ Objetivos específicos: identificadas as principais áreas de resultados (produção, 
marketing, vendas), definem-se os objetivos de maneira específica e mensurável. 
ƒ Tempo definido: definir prazos específicos para realização dos objetivos. 
ƒ Feedback sobre o desempenho: ao longo do período, o desempenho da equipe é 
avaliado. No fim do prazo, um novo plano de ação é lançado para um período 
seguinte. Caso os resultados fiquem aquém, é necessário um reforço. 
A APO baseia-se também no conceito de que as pessoas preferem ser avaliadas de 
acordo com critérios que elas consideram realistas e por padrões que consideram possíveis 
de atingir. Nesse método, as pessoas participam do estabelecimento das metas e da 
identificação dos critérios que serão usados para avaliar e recompensar seu desempenho. 
 
49 
 
2.6 Processo integrado de administração 
 
 As funções administrativas funcionam cada vez mais de forma integrada, 
contextualizando as organizações modernas. 
 
2.6.1 Planejamento 
 
 Para a moderna psicologia, o processo de planejamento é uma função cognitiva 
superior, uma forma refinada de inteligência (GARDNER apud CARAVANTES et al 2005). A 
decisão é a capacidade de lidar com o futuro por meio do planejamento refletem essa 
inteligência. 
 O processo de planejamento compreende três etapas principais. Cada uma dessas 
etapas é um processo decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e 
escolha do curso de ação (Figura 16). 
 
Figura 16 – Processo de Planejamento 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006) 
 
Os objetivos (e metas) são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. 
Um objetivo pode ser: MAXIMIANO (2006): 
ƒ Uma situação futura, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um concorrente, 
reduzir a violência em uma comunidade, passar no vestibular. 
ƒ A realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma casa, criar uma 
marca para um produto, implantar um sistema. 
Dados de Entrada Processo de 
Planejamento
Elaboração de Planos 
Identificação do Ambiente 
Interno e Externo 
 
Modelos e Técnicas de 
Planejamento 
 
Ameaças e Oportunidades, 
como mudanças na 
Legislação, solicitações do 
cliente, Programas 
Governamentais, Conjuntura 
Social e Econômica. 
 
Projeções 
 
Decisões que afetam o futuro 
Etc.
Análise e interpretação dos 
dados de entrada. 
 
Criação e análise de 
alternativas. 
 
Decisões 
Objetivos 
 
Recursos 
 
Estratégias 
 
Táticas 
 
Meios de Controle 
50 
 
ƒ A realização de um evento, como: organizar e realizar uma competição esportiva, um 
festival de cinema, uma feira dos produtos. 
Sempre que possível, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser formulados 
em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho, como a 
quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza e importância. 
Os planos podem ser classificados de acordo com os níveis principais e abrangência 
da organização: estratégicos, táticos e operacionais. 
ƒ Planos estratégicos: abrangem toda a organização e sua relação com o ambiente. São 
planos que estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem comercializados no 
mercado, os clientes e mercados a serem atendidos. A alta administração é 
responsável pelos mesmos. 
ƒ Planos táticos: traduzem os planos estratégicos em ações especializadas como 
marketing, operações, recursos humanos e finanças. A gerência média é a 
responsável pela implementação. 
ƒ Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de 
objetivos estratégicos ou táticos, como a definição de orçamentos (financeiro), 
lançamento de um produto (marketing), plano de treinamento (recursos humanos). A 
responsabilidade é dos supervisores. 
 
2.6.2 Organização 
 
 Para executar os planos, é necessário organizar os recursos. 
 Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura 
que facilite a realização dos planos. 
 Organizar é tomar decisões: decisões de dividir o trabalho, atribuir 
responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. Ver 
Figura 17. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17 – Principais Etapas ou Decisões do Processo de Organização 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006). 
Análise dos 
Objetivos 
Divisão do 
Trabalho 
Definição de 
Responsabilidade 
Desenho da Estrutura 
Organizacional 
Definição de 
Autoridade 
51 
 
 A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, 
grupos ou pessoas. São também denominadas de departamentos. 
 Depois de identificadas as unidades de trabalho, as responsabilidades são definidas. 
 Responsabilidades são as obrigações das pessoas pela realização de tarefas. O 
conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. 
 Dependendo do tamanho da organização, um departamento pode ter vários cargos 
ou apenas um. Os cargos que têm mais de um ocupante são chamados de posições. Alguns 
títulos são professor e gerente de produção. 
 Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidade de 
trabalho. 
 Autoridade (formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir o 
comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados colaboradores ou funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 A atribuição de autoridade implica dois conceitos importantes do processo de 
organização: hierarquia e amplitude de controle; 
ƒ Hierarquia: a autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em 
qualquer nível têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima; 
ƒ Amplitude de controle: o número de colaboradores de um gerente define a 
amplitude de controle. 
A autoridade é a contrapartida da 
responsabilidade. Por quê? 
52 
 
Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridades 
resumem-se na estrutura organizacional. Esta significa o desenho organizacional ou gráfico 
chamado organograma. Ver Figura 18. 
 
Figura 18 – O Organograma e seu Significado 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006). 
 
 
2.6.3 Liderança e gestão de pessoas 
 
 A administração é uma competência intelectual, mas também interpessoal. 
Maximiano (2006). 
 A liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades e 
competências dos administradores, como coordenação, direção, motivação, comunicação e 
participação. 
 
2.6.4 Controle 
 
O processo de controle está ligado à realização de objetivos. E para alcançá-los, é 
necessário informações. 
 Outro ponto importante é a comparação de desempenho com os objetivos. 
 Informar também ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos 
objetivos. 
 Os elementos do processo de controle são: 
53 
 
ƒ Definição de padrões de controle: isso permite avaliar eficazmente o desempenho e 
tomar decisões corretas. Por exemplo: aprimorar a competitividade da empresa ou 
conquistar novos clientes é o objetivo. 
ƒ Aquisição de informações: em relação às atividades que estão sendo executadas. Por 
exemplo: dispositivos mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, tais como 
catraca, cartões deponto e sistemas computadorizados de informações. 
ƒ Comparação e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real é comparada 
com os objetivos ou padrões. E assim, iniciar uma ação para corrigir ou reforçar uma 
atividade. 
ƒ Recomeço do ciclo de planejamento: a informação produzida pelo processo de 
controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. 
(MAXIMIANO 2006) 
 
 
2.7 Max Weber e a teoria da burocracia 
 
 
 
 
 
 
 
 Este tópico traz o conceito de burocracia, segundo Max Weber, os tipos de 
organizações, a relação entre poder e obediência, e por fim, a adhocracia. 
 
2.7.1 Grupos formais e informais 
 
 Os grupos formais são aqueles em que as pessoas têm relações regidas por 
regulamentos explícitos. Por exemplo, o Estado. 
Você já ouviu falar em burocracia? Qual sua 
idéia sobre burocracia? 
54 
 
 As organizações formais baseiam-se em normas explícitas que criam direitos e 
obrigações para seus integrantes. 
 As formais são regidas por regulamentos e as informais regidas por relações pessoais. 
 
2.7.2 Max Weber e a Burocracia 
 
 Caravantes (2005) afirma que Weber estava interessado nos aspectos referentes à 
organização formal, isto é, “os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de muitos 
indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum”. 
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as 
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse 
das próprias pessoais e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. 
 As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que algumas 
pessoas representem a autoridade da lei, como um juiz ou gerente. A contrapartida da 
autoridade é a responsabilidade que essas pessoas têm pelo cumprimento e zelo da lei. A 
obediência é devida às leis, formalmente definidas, e às pessoas que as representam, que 
agem dentro de uma jurisdição. 
 
2.7.3 Classificação de autoridade 
 
 Max Weber teorizou três tipos básicos de relações de autoridade que podiam ser 
usados para classificar as organizações: 
• Autoridade tradicional: exercida e apoiada no costume ou práticas passadas; 
• Autoridade carismática: baseada na devoção à santidade, heroísmo, caráter de 
um indivíduo; 
• Autoridade racional-legal: exercida para atingir objetivos específicos e baseada 
no direito legal da pessoa ocupante de um determinado cargo de emitir ordens. 
Essa á a mais adequada para as organizações de porte, complexa em natureza, 
segundo Max Weber. 
 
2.7.4 Características da burocracia 
 
 As organizações formais, ou burocráticas, apresentam três características principais, 
que as distinguem dos grupos informais ou primários: formalidade, impessoalidade e 
55 
 
profissionalismo. São caracterizadas pelo modelo ideal de burocracia, criado por Max Weber. 
O tipo ideal é um modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem 
qualquer organização formal do mundo real. (MAXIMIANO 2006). 
 
a) Formalidade 
 
ƒ As organizações são constituídas com base em normas e regulamentos explícitos, 
chamados leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes; 
ƒ O comportamento das autoridades não depende dos caprichos pessoais dos 
administradores. O que cada um pode e deve fazer está explicitado nas leis; 
ƒ As leis criam figuras de autoridade, que têm o direito de emitir ordens. Violar as leis 
é comportamento passível de punição, que também está prevista e regulamentada; 
ƒ Todos são iguais perante a lei. 
 
b) Impessoalidade 
 
ƒ Numa burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou vassalo da outra; 
ƒ As relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são 
governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos 
nesses cargos; 
ƒ A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoalmente, mas ao cargo que 
ocupa. Todas as pessoas seguem a lei; 
ƒ A empresa funciona independente das pessoas, porque são os cargos legítimos de 
funcionalidade, e não de uma pessoa em si. 
 
c) Profissionalismo 
 
ƒ Os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e 
meios de vida; 
ƒ O integrante de uma burocracia recebe um salário em troca dos serviços; 
ƒ A escolha para ocupar o cargo deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por 
meio de treinamento especializado. 
 
56 
 
2.7.5 Amitae Etzione e o poder 
 
 Para o cientista social, as organizações são unidades sociais, que têm objetivos 
específicos, e por isso não se encaixam num modelo universal. Para ele, há três tipos ou 
categorias de organizações. Cada tipo de organização é definido pelo tipo de poder exercido 
sobre as pessoas. Cada tipo de poder dá origem a um tipo de obediência (ou envolvimento, 
ou ainda, contrato psicológico). Ver Figura 19 abaixo. 
 
TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO PSICOLÓGICO TIPO DE ORGANIZAÇÃO 
COERCITIVO: baseia-se em 
punições 
ALIENATÓRIO: obediência sem 
questionamento 
COERCITIVA: objetivo é controlar o 
comportamento 
MANIPULATIVO: baseia-se 
em recompensas 
CALCULISTA: obediência interesseira UTILITÁRIA: objetivo é obter 
resultados por meio de barganhas 
com os funcionários 
NORMATIVO: baseia-se em 
crenças e símbolos 
MORAL: disciplina interior NORMATIVA: objetivo é realizar 
missão ou tarefa em que os 
participantes acreditam. 
Figura 19 Tipos de Categorias de Organizações 
Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2006). 
 
a) Organizações Coercitivas 
ƒ A coerção ou força física é o principal meio de controle sobre os participantes 
operacionais, que não detêm o poder; 
ƒ Campos de concentração, prisões, hospitais penitenciários são exemplos. 
 
b) Organizações utilitárias 
ƒ A remuneração e o envolvimento calculista caracterizam a orientação da grande 
maioria dos participantes operacionais e mesmo membros da elite; 
ƒ As empresas de negócios são organizações utilitárias; 
ƒ Outros fatores, como satisfação intrínseca no cargo, prestígio e estima e, até certo 
ponto, as relações sociais no trabalho, podem determinar o desempenho; 
ƒ As organizações utilitárias recorrem também a recompensas como promoções, 
benefícios e incentivos para obter o comportamento esperado. 
 
c) Organizações normativas 
ƒ Organizações religiosas, organizações políticas de forte programa ideológico, 
hospitais gerais, universidades e organizações de voluntários, de forma geral, 
57 
 
dependem muito mais do comprometimento de seus participantes operacionais do 
que de recompensas; 
ƒ Liderança, rituais, manipulação de símbolos sociais e de prestígio estão entre as 
técnicas de controle mais importantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A título de curiosidade… preste atenção à paisagem… 
Agora vá até a plataforma e leia o Saber Mais da Unidade II 
 
 
 
 
 
 
 
Responda às questões do caderno de atividades e 
anexe-as no fórum. Lembre-se que estamos 
aprendendo juntos e que é muito importante o 
compartilhamento do conhecimento para a melhoria 
de todos nós. 
Você sabia que existe um modelo de 
administração chamado Adhocracia? E que 
se diferencia do modelo burocrático? 
 
 
UNIDADE 3
DA ESCOLA CLÁSSICA AO MODELO JAPONÊS 
 
OBJETIVOS: 
• Descrever e explicar a abordagem estruturalista, como seu 
conceito e propostas; 
• Delinear o papel do gerente nas organizações, enfatizando a 
tomada de decisões; 
• Definir os tipos de autoridades e poder nas organizações; 
• Apresentar e explicar os princípios, conceito e processos da 
Administração da Qualidade Total; 
• Explicar os fundamentos da qualidade total desenvolvido