Operações e Logística I

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Operações e Logística
Livro I
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Curso de Administração a Distância - UAB/UFMT
Operações e Logística
Livro I
Cuiabá - MT
2011
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Iniciando Viagem...
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Olá! 
Estamos juntos, novamente, para mais uma etapa de trabalho. Cada vez 
mais perto da formatura!!
Todos já sabem que qualquer organização existe para produzir e vender 
alguma coisa. Assim sendo, Produção e Vendas são o que chamamos de ‘Áreas 
Fim’; todas as demais são consideradas “Áreas Meio”. Essas áreas (meio) oferecem 
suporte para que a organização alcance seus objetivos fundamentais (fins).
A disciplina de Operações e Logística estrutura-se em duas partes. No 
Livro 1 trataremos de uma área meio denominada Administração de Materiais. 
Transitaremos por assuntos específicos tais como Planejamento de Estoques 
(também conhecida por Gestão de Estoques), Compras e Almoxarifado. 
Apresentaremos a você técnicas que visam, em linhas gerais, abastecer e garantir 
o pleno funcionamento de todos os processos organizacionais.
O Livro 2 trata da área fim conhecida como Administração da Produção. 
Passaremos pelas etapas de Planejamento do Processo Produtivo, depois pelas 
etapas da Operação do Processo Produtivo e, finalmente, abordaremos a questão 
Logística enquanto estratégia organizacional que engloba as áreas de materiais e 
de produção, entre outras.
O conteúdo que trabalharemos é longo e esperamos que esta fase seja 
agradável e leve.
A leveza que propomos, longe de ser a banalização dos conceitos, está na 
forma de apresentarmos definições e conteúdos. E esta é, na verdade, nossa única 
e real contribuição, já que nada criamos, porque tudo já preexiste eternamente na 
Mente Divina, uma vez que Deus “... é o Autor único e Insuperável de todas as 
coisas” (RAMATÍS, 2006).
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LIVRO I
SUMÁRIO
CAPÍTULO 01 - INTRODUÇÃO
1.1 Origem e evolução das atividades ligadas à área de materiais ................................................ 14
1.2 A moderna administração de recursos materiais e patrimoniais .............................................. 16
1.3 Conceitos de administração de recursos materiais e patrimoniais ........................................... 17
1.4 Objetivos da área de materiais ........................................................................................................ 18
1.5 Atividades da área de materiais ..................................................................................................... 19
CAPÍTULO 02 - PLANEJAMENTO DE ESTOQUE
2.1 Planejamento de estoques ............................................................................................................... 24
2.1.1 Política de Estoque ........................................................................................................................ 26
2.1.2 Previsão da Demanda .................................................................................................................. 27
2.1.2.1 Natureza da Demanda .............................................................................................................. 28
2.1.2.2 Classificação do Comportamento da Demanda ..................................................................... 30
2.2 Níves de estoque .............................................................................................................................. 35
2.2.1 Outros Conceitos Importantes .................................................................................................... 41
2.3 Mecanismos e instrumentos para acompanhamento e controle de estoques .......................... 43
2.3.1 Custos sobre Estoques ................................................................................................................... 43
2.3.1.1 Custo de Manutenção ............................................................................................................... 43
2.3.1.2 Custo de Obtenção ...................................................................................................................... 44
2.3.1.3 Custo Total ................................................................................................................................... 46
2.3.2 Lote Econômico de Compra – LEC .............................................................................................. 48
2.3.3 Classificação ABC .......................................................................................................................... 52
2.3.3.1 A Curva ABC ............................................................................................................................... 56
2.3.3.2 Caracterização dos itens da Classe A (os VIP’s) ..................................................................... 58
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2.3.3.3 Itens Críticos (outro tipo de “VIP”) .......................................................................................... 58
2.3.3.4 Caracterização dos itens da Classe C ........................................................................................ 59
2.3.4 Giro de Estoque .............................................................................................................................. 60
2.3.5 Contabilização de Estoques .......................................................................................................... 61
CAPÍTULO 03 - COMPRAS
3.1 Importância da função da função compras dentro da organização ........................................... 66
3.2 Decisões estratégias relacionadas à área de compras .................................................................. 67
3.2.1 Centralização X Descentralização da Área de Compras ........................................................... 67
3.2.2 Fabricar ou Comprar (Terceirização) .......................................................................................... 69
3.3 Operação do sistema de compra ..................................................................................................... 70
3.3.1 Requisição de Materiais ................................................................................................................ 72
3.3.2 Solicitação de Cotações ................................................................................................................. 74
3.3.3 Avaliação de Cotações .................................................................................................................. 77
3.3.4 Pedido de Compra ........................................................................................................................ 80
3.3.5 Acompanhamento de Entregas .................................................................................................... 81
3.3.6 Recebimento e Inspeção de Materiais ......................................................................................... 84
3.4 Cadastro de fornecedores ................................................................................................................ 86
3.5 Compras públicas ............................................................................................................................. 88
CAPÍTULO 04 - ARMAZENAGEM
4.1 Classificação de materiais ............................................................................................................... 96
4.1.1 Identificação do Material ..............................................................................................................98
4.1.1.1 Nome Padronizado ................................................................................................................. 97
4.1.1.2 Descrição Complementar .......................................................................................................... 97
4.1.1.3 Identificação Auxiliar ................................................................................................................. 97
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4.1.2 Codificação do Material ................................................................................................................ 99
4.1.3 Catalogação do Material ............................................................................................................. 100
4.2 Instalações de armazenagem ......................................................................................................... 101
4.2.1 Tipos de Instalações ..................................................................................................................... 101
4.3 Atividades básicas .......................................................................................................................... 101
4.3.1 Recebimento ................................................................................................................................. 101
4.3.2 Estocagem ..................................................................................................................................... 102
4.3.2.1 Unidades de Estocagem ........................................................................................................... 102
4.3.2.2 Localização de Material ............................................................................................................ 104
4.3.3 Distribuição .................................................................................................................................. 105
4.4 Inventário físico ............................................................................................................................... 105
4.5 Saneamento de estoques ................................................................................................................ 106
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 110
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1.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS ATIVIDADES LIGADAS À ÁREA DE 
MATERIAIS
Mesmo com muita vontade de ir direto ao ponto, dizendo de forma curta 
e rápida o que é e do que trata Administração de Materiais – postura típica do 
Administrador –, mesmo não querendo cansar você, nós precisamos expor alguns 
fatos históricos para que você conheça a origem de algumas ‘modernas’ técnicas 
aplicadas no nosso campo de trabalho.
Se pensarmos bem, desde que deixamos de ser nômades nós nos organizamos 
em torno da “produção” e “manutenção” de uma nova forma de viver.
Como foram construídas e mantidas grandes civilizações, cidades 
monumentais, impérios inteiros, se desconsiderarmos o desempenho 
administrativo das pessoas de então? É claro que também podemos meditar 
acerca dos motivos (ou falhas administrativas) que levaram à ruína essas mesmas 
civilizações, cidades e impérios...
Segundo o professor Gerson dos SANTOS (2001), no Egito antigo já era 
possível delinear o perfil de um gerente de materiais. Era José, “provedor da 
Casa Real do Faraó Queóps...”. Depois de se tornar o homem de confiança do 
Faraó, interpretou-lhe o sonho a respeito das 7 vacas gordas e das 7 magras, 
relacionando-as com anos de fartura seguidos por anos de miséria. Assim, como 
resposta ao problema dos sete anos de fome, José organizou um celeiro com 
cotas de cereais durante os sete primeiros anos. O alimento estocado serviu para 
sustentar a população durante os sete anos em que a lavoura foi fraca.
Licurgo, em Esparta, considerava como base de seu sucesso contra Atenas 
a bravura dos seus soldados e a conservação dos seus equipamentos – feita por 
homens especializados.
 Quando os árabes invadiram a Península Ibérica (765 dC – 1031 dC) “... 
a palavra al-xarif designava a pessoa de confiança do Sultão, responsável pela 
guarda dos bens do seu senhor...”(SANTOS, 2001). Percebe-se, claramente a 
atividade de almoxarifado sendo exercida.
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Mas a Administração de Material, como é conhecida hoje, é um produto da 
Revolução Industrial (Taylorismo e Fordismo) e, mais tarde, do Toyotismo.
Para se ter uma idéia, já existiam departamentos de compra organizados 
nas companhias de minério desde 1832 e, nas ferrovias, em 1887 (AMMER, 1979).
 Esse autor (AMMER, 1979) consegue fazer um resgate histórico muito 
interessante da evolução da área de materiais dentro das organizações. Diz ele 
que no início do século XX, apesar de algumas indústrias começarem a apresentar 
razoável índice de industrialização, a Administração de Material era algo 
totalmente novo enquanto atividade distinta. Ela existia e era exercida por um 
homem de confiança - o contramestre. Ele programava, comprava e distribuía 
aquilo que necessitava para o processo produtivo; também contratava e despedia, 
tudo de forma muito independente.
 A Administração de Material estava “diluída” por toda a empresa. 
Contratar alguém que trabalhasse especificamente com materiais era um gasto 
totalmente desnecessário, já que os contramestres faziam isto muito bem, até 
mesmo porque os favores e propinas que vinham da parte dos fornecedores 
faziam parte do salário deles e não seria nada interessante abrir mão desta 
complementação de renda.
 Outras atividades da área de materiais provavelmente nem mesmo 
existiam nas primeiras fábricas. Controle de estoque significava apenas ter lotes 
de material à mão quando necessário; controle de produção poderia ter sido 
simplesmente perguntar ao patrão qual o próximo trabalho a ser feito; o tráfego 
talvez cuidado pelo carroceiro ou pela estrada de ferro. Mas VIANA (2006) 
complementa a história com um dado interessante. Em 1915 apareceu o Lote 
Econômico de Compra (LEC), “... por meio da simples idéia de encontrar uma 
quantidade para minimizar o custo total de reposição.”
 Em meados do século passado, o gerente de materiais era aquele homem 
(também de confiança), com baixo salário que, em fim de carreira, era ‘promovido’ 
a chefe do material ou do almoxarifado (almoxarifado era sinônimo de depósito 
de coisa velha). Complementando com as palavras de SANTOS (2001): “... 
o que vinha à mente era a figura de um velho de óculos, sentado junto a uma 
mesa, tendo ao lado um fichário ou um “Kardex”, e ao fundo as prateleiras que 
guardavam os itens de estoque (...) Mas, não se questionava se as quantidades ali 
armazenadas estavam bem dimensionadas, se o capital investido em estoque era 
grande ou pequeno; qual fora o critério adotado para a compra dos materiais; se 
era feito algum inventário periódico naquele almoxarifado; se o espaço físico era 
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suficiente; se o salário daquele profissional era compatível com a sua função e a 
sua responsabilidade, etc.”
 Nos últimos 70 anos estas atividades de Administração de Materiais - 
rapidamente mencionadas no último parágrafo - tornaram-se especializadas e 
amplamente aceitas. No entanto, grande parte das companhias não concentra 
todas elas sob a responsabilidade de uma única pessoa e a razão disto, para 
AMMER (1979) é, também, histórica. Argumenta ele que as grandes organizações 
de hoje evoluíramde um núcleo familiar e que essa resistência é quase inevitável.
 No pequeno negócio existe pouca especialização funcional. O proprietário 
faz todos os trabalhos administrativos. Ele é o seu próprio gerente de material, 
produção, de vendas, financeiro, etc. Não há dinheiro para especialistas em 
tempo integral - a não ser um contador e um advogado em tempo parcial.
 Quando o negócio cresce, aumentando o volume de trabalho, o proprietário 
contrata um assistente. Algumas funções menos importantes são delegadas. 
Com relação à Gerência de Materiais ele pode guardar para si, por exemplo, a 
responsabilidade de compra dos materiais mais importantes e também o controle 
destes estoques, uma vez que isto envolve dinheiro e, conseqüentemente, poder 
dentro da organização. 
Assim, neste tipo de empresa, cresça ela o quanto crescer, a Administração 
de Materiais nunca mais vai ser responsabilidade de uma única pessoa. Estas 
atividades serão delegadas para gerentes localizados em diferentes níveis da 
organização que se comunicarão com os outros gerentes interessados em outras 
funções - principalmente o de finanças e o de produção.
E a companhia continua a crescer. Quando atinge os 100 funcionários a 
estrutura de dois gerentes não mais atende às necessidades. Vão surgindo aos 
poucos os gerentes de produção, de finanças, de vendas e aparece a necessidade 
de um departamento de compras, dirigido por alguém que normalmente também 
exerce outra função - a secretária ou o chefe do escritório, etc. Mas este gerente de 
compras não é, absolutamente, gerente de materiais.
1.2 A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E 
PATRIMONIAIS
Até bem pouco tempo, o currículo dos cursos de Administração trazia a 
disciplina de Administração de Materiais que abordava os conceitos de gestão 
de estoques, compras, movimentação interna e armazenagem de materiais. 
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Mais recentemente, introduziu-se a Administração de Recursos Materiais e 
Patrimoniais e o que “... até então fora coberto pela “antiga” Administração de 
Materiais passou a ser insuficiente, já que administrar recursos é algo bem mais 
amplo” (MARTINS, 2000).
Qual o “sentido” que tem “Administração de Recursos Materiais e 
Patrimoniais” para você?
Assim, mesmo que o nome continue o mesmo – Administração de Materiais 
– ou Suprimentos, o escopo da área aumentou muito. As novidades nas linhas 
de produção aparecem num espaço de tempo cada vez menor e as campanhas 
de marketing incentivam o comportamento consumista. Por esse motivo, os 
grandes estoques representam um perigo para as organizações, uma vez que são 
muito caros. Como diminuí-los a um nível extremamente baixo e também seguro, 
mantendo a competitividade e também a qualidade? A abordagem Logística vem 
se somar às funções dessa gerência. 
Por tudo isso a Gerência de Materiais é algo bem mais amplo e exige 
um profissional treinado para o cargo, fazendo-se necessário um sincronismo 
perfeito entre a área de materiais as demais áreas da empresa. O relacionamento 
normalmente conflitante entre as áreas de Marketing, Finanças e Produção precisa 
ser redirecionado, balanceando “... os objetivos conflitantes para minimizar o 
total dos custos envolvidos e maximizar o serviço ao cliente consistentemente 
com os objetivos da organização” (ARNOLD, 1999).
 Como alternativa, o autor propõe “... algum tipo de administração 
integrada de materiais ou de uma organização logística que seja responsável 
pelo fornecimento, produção e distribuição.“ Entretanto, ele admite que “O 
conceito de se ter um departamento responsável pelo fluxo de materiais a partir 
do fornecedor, passando pela produção até o consumidor, é relativamente novo. 
(...) Se as empresas desejam minimizar seus custos totais nessa área e prover o 
melhor nível de serviços ao cliente, devem agir desse modo.”
1.3 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E 
PATRIMONIAIS
 A Administração de Materiais é um ramo especializado da Administração, 
que trata especificamente do gerenciamento de artigos contabilizáveis, diretos e 
indiretos, essenciais à produção. Assim, a sua finalidade é assegurar o contínuo 
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abastecimento de artigos próprios, necessários e capazes de atender aos serviços 
executados por uma empresa (DIAS, 1993).
 Já para MARTINS (2000), “A administração dos recursos materiais engloba 
a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na 
compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, 
em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como 
produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.” E os 
recursos patrimoniais “... podem ser entendidos como as instalações, prédios, 
terrenos, equipamentos e veículos da empresa.”
Você observou que ambos os conceitos chegam ao mesmo ponto? Levar o 
material necessário, na quantidade necessária, ao local exato, no momento 
exato para a continuidade das atividades organizacionais.
1.4 OBJETIVOS DA ÁREA DE MATERIAIS 
Você sabe que os objetivos da área de materiais são divididos em primários 
e secundários? Sabe o que isso significa?
O significado dessa divisão pode ser compreendido a seguir.
A área de Administração de Materiais, assim como as demais áreas da 
empresa, deve contribuir para o alcance das metas da organização. Para DIAS 
(1993), se a sua contribuição for direta, os objetivos são primários; se indireta, 
secundários.
Objetivos primários:
a) preços baixos: menor preço de compra, menos custos operacionais, maior 
lucro;
b) alto giro de estoques: o giro de estoques é determinado pelo resultado da 
soma das vendas + estoque médio. Se estoque for menor que vendas, ótimo!, pois 
haverá menor capital investido. Esse menor estoque também significa menores 
custos de armazenagem e manutenção, o que é melhor ainda;
c) baixo custo de aquisição e posse: se a recepção e armazenagem são 
serviços eficientes, o custo é menor;
d) continuidade de fornecimento: as quebras no fornecimento elevam os 
custos de produção, expedição e transporte;
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e) consistência de qualidade: o departamento de Administração de Materiais 
é responsável pela qualidade dos materiais comprados (o departamento de 
Produção é responsável pela qualidade dos processos de fabricação);
f) despesa com pessoal: redução de custos x eficiência;
g) relações favoráveis com fornecedores: as fábricas dependem muito da 
cooperação destes agentes no sentido de súbitas mudanças nos fornecimentos, 
obtenção de serviços extras, trabalho conjunto para redução de custos, etc
Objetivos secundários:
a) bons registros: (nas fases de compra e tráfego) associados a controles 
administrativos, inibem a corrupção;
b) materiais e produtos novos; 
c) economia em comprar ou fabricar;
d) padronização.
Vale destacar que, em se tratando de objetivos, é importante observar o 
seguinte:
1. Objetivos primários aplicam-se a todas as organizações, mas têm 
importância relativa, isto é, ‘ajustam-se’ à organização em questão. Por 
exemplo: um supermercado precisa fazer com que seu estoque gire 
rapidamente (15 dias em média para total renovação); já numa livraria, o 
estoque pode levar até 6 meses para girar completamente.
2. Os objetivos (tanto primários quanto secundários) também variam dentro 
da mesma organização. Exemplo: com as vendas em alta o importante 
é manter o fornecimento e a qualidade; em tempos de vendas em baixa, 
evita-se investir em estoques; em momentos de escassez de materiais, por 
falta mesmo ou por problemas trabalhistas com fornecedores, é importante 
saber onde localizar o que é necessário; numa pequena empresa talvez não 
haja dinheiro para estoques - o girodeve ser alto mesmo a custos um pouco 
maiores.
1.5 ATIVIDADES DA ÁREA DE MATERIAIS
As atividades dessa área, classicamente podem ser resumidas em uma 
célula: Planejamento, Compra e Armazenagem, girando em torno do objetivo 
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básico que é custo x confiabilidade. Entretanto, em função da evolução do 
conceito, outros aspectos foram incluídos. E é importante esclarecer, também, 
que iremos abordar cada uma das atividades pertinentes em separado, deixando 
o aspecto Logístico para o final do livro 2, uma vez que ele proporcionará a visão 
sistêmica do processo. 
1.5.1 Planejamento de Estoques
“É a etapa do processo que busca gerenciar economicamente aqueles itens 
que permanecerão no estoque da organização, planejando a sua reposição e 
controlando seu comportamento e distribuição” (SANTOS, 2001).
Para que o Planejamento de Estoques possa ocorrer, ele necessita de uma 
base de dados. Essa base de dados é fornecida pela previsão da demanda e pelo 
acompanhamento do consumo dos itens estocados. Ou seja, sem dados históricos, 
não há como definir níveis de estoque, não há como planejar o momento e as 
quantidades de reposição, etc, afetando importantes processos como os de 
produção e vendas. 
A qualidade desses dados fornecidos para a atividade de Planejamento 
de Estoques depende da eficiência do Almoxarifado. Quanto mais organizado 
e operacional for, melhor. Percebe-se aí uma relação muito direta. Obviamente 
quando os níveis de estoque requerem reposição, entra em cena a atividade de 
Compras e, por extensão, a Classificação de Materiais.
1.5.2 Compras
“É a etapa responsável pela aquisição dos materiais/serviços a serem 
utilizados no processo produtivo da organização (...), sendo eles estocáveis ou 
não. As principais etapas deste processo “estão distribuídas entre o Cadastro 
de Fornecedores, a Aquisição, o Diligenciamento e o Apoio, cuja diversificação 
depende o tipo de empresa.” Cabe ainda observar que o processo de compras 
nos órgãos públicos está sujeito “a procedimentos licitatórios de acordo com a 
legislação vigente”(SANTOS, 1997).
1.5.3 Armazenagem
As etapas que compõem este processo são Recebimento, Estocagem e 
Distribuição. “...atualmente, em face da necessidade de agilização do processo de 
atendimento ao cliente, [estas etapas] necessitam de um perfeito entrosamento e 
da adoção de procedimentos modernos de movimentação de materiais e logística 
de distribuição”(SANTOS, 1997).
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Um Almoxarifado bem organizado, limpo, bem dimensionado é importante 
fator de redução de custos. E onde estão os desperdícios? Na movimentação e 
estocagem inadequadas, na falta de controle dos itens que entram e saem do 
estoque, em inventários mal feitos ou inexistentes, etc.
A maioria dos administradores ainda delega esta importante função a 
pessoas sem qualificação e/ou sem treinamento. A qualidade dos registros 
de controle, feitos pelo almoxarife, reflete-se, como já vimos, na eficiência do 
Planejamento de Estoques.
EXERCÍCIOS PROPOSTOS.
1. Em função da evolução da área de materiais, muitas vezes ela encontra-
se “diluída” pela organização. Por que é difícil encontrarmos todas as 
atividades ligadas a materiais subordinadas a uma única gerência? E quais 
vantagens essa postura organizacional traria?
2. Por que áreas de produção, finanças e vendas querem ter influência direta 
sobre a área de materiais? Como elas exercem esse poder?
3. Alto giro e estoques é um dos objetivos de Administração de Materiais. 
Explique o que significa e o por quê da sua importância. Relacione-o com 
todos os aspectos possíveis, dentro e fora de Administração de Materiais.
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2.1 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES 
“É a etapa do processo que busca gerenciar economicamente aqueles 
itens que permanecerão no estoque da organização, planejando a sua reposição 
e controlando seu comportamento...”(...) É uma atividade bastante técnica que 
necessita de conhecimentos estatísticos, matemáticos, contábeis e também o 
envolvimento de outras áreas da empresa. Naturalmente há, ainda, inter-relação 
com compras e armazenagem. (SANTOS, 1997) Destaques nossos.
Tudo começa com planejamento. Bom, pelo menos deveria...
Administrar por tentativa e erro é bastante comum, principalmente 
nos pequenos negócios e talvez esteja aí uma das causas do elevado ‘índice 
de mortalidade’ das pequenas empresas (o SEBRAE tem números bastante 
reveladores).
É claro que o pequeno empresário dificilmente se dispõe a elaborar 
‘planejamento dos estoques’ ou mesmo definir uma ‘política de estoque’. Mas ele 
o faz sem perceber, porque sabe o que quer para o seu negócio. Ele pode querer, 
por exemplo, atender com eficiência e qualidade todos os clientes que procurem 
o seu estabelecimento – mesmo que seja uma loja virtual. A isso chamamos de 
Nível de Serviço. Ele que atender 100% das solicitações. 
Assim, para atingir esse objetivo, mantém estoque de todos os itens. Se um 
item sai muito, o estoque deve ser maior, se sai menos, pode ser um estoque 
menor e por aí vai. Lá pelas tantas ele percebe que não tem liquidez, não tem 
caixa, mas tem um estoque enorme, com itens que demoram para sair (com ‘baixo 
giro’, em linguagem técnica). 
Muitas vezes ele não se dá conta de que esse resultado é decorrente de uma 
idealização – e toda idealização está fora da nossa realidade. Querer oferecer 
100% de satisfação está fora da realidade. Ele trabalha muito na correção dos 
problemas ou procura-os onde não estão: no vendedor que não conseguiu colocar 
pedidos suficientes, no pessoal da produção, na falta de motivação da equipe 
como um todo, etc, etc. 
A saída pode ser aumentar os controles: cortar custos (geralmente os copos 
e o café); cobrar mais do pessoal de venda; azucrinar a produção; tiranizar o call-
center. Tudo isso sem colocar os pés no chão, estabelecendo metas, diretrizes e/
ou políticas mais viáveis
Repetimos: tudo começa com o planejamento.
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Estrategicamente, onde a empresa quer chegar? Como vai chegar? Trará 
para si toda a cadeia produtiva – como planejou Henri Ford? Vai terceirizar toda 
a produção (‘made in’ China) detendo somente as grifes e marcas? Em quais 
processos focará para se manter competitiva? Quanto e onde investir? 
O Planejamento Estratégico, elaborado nos escalões superiores, vai se 
desdobrando pelos níveis hierárquicos inferiores. Quando alcança a Administração 
de Materiais, serve como subsídio para o Planejamento dos Estoques, orienta os 
procedimentos da área de Compras (normatização, código de ética e negociação) 
e também os procedimentos relativos à Armazenagem (o tripé Planejamento – 
Compras – Almoxarifado que estudamos presentemente).
Planejar Estoque = política de estoque + conhecimento da demanda.
Ao planejar estoques, decisões muito importantes são tomadas.
• Que nível de serviço será oferecido?
• Quanto do seu capital de giro a empresa pode investir em estoques?
• Quais serão os níveis máximos e mínimos de cada item estocado?
• Qual será o custo para armazenar o estoque?
Existem objetivos conflitantes entre as áreas de finanças, marketing e 
produção.
A área financeira pressiona para que os níveis de estoque sejam baixíssimos. 
Produção pressiona para os estoques de matéria-prima e produto semi-acabado 
sejam elevados, objetivando manter a operação do sistema sem falhas. O 
Departamento de Marketing pressiona para que o estoque de produtos acabados 
seja alto, garantindo entregas rápidas, boa imagem para a empresa e boas vendas.
O dimensionamento dos estoques é umproblema que surge da relação 
entre capital investido, disponibilidade de estoque, custos incorridos e consumo 
(ou demandas). (DIAS 1995)
“O problema é balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total 
dos custos envolvidos e maximizar o serviço ao cliente consistentemente com os 
objetivos da organização. Isso requer algum tipo de administração integrada de 
materiais...”. (ARNOLD, 1999)
Dizendo de outra forma: o trabalho do administrador de materiais é manter 
o equilíbrio entre os níveis de estoque (compatibilizando-os com a demanda) e o 
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volume de capital investido.
Para planejar estoques são necessários dois tipos de informação: as ‘regras’ 
estipuladas pela Política de Estoques e o conhecimento sobre o Comportamento da 
Demanda.
E o quanto é importante planejar estoques? O que você acha?
Por exemplo. Depois que o sistema de ‘manufatura enxuta’ chegou, essa é, 
definitivamente, uma decisão estratégica.
Entenda por ‘manufatura enxuta’ o processo produtivo sem estoques, ou 
seja, a inexistência de estoques ou, pelo menos, estoques para períodos de tempo 
muito pequenos (nas empresas de classe mundial, há casos em que o estoque é 
suficiente somente para 4 horas de produção, isso mesmo, 4 HORAS!). 
Já pensou na eficiência desse tipo de modelo de produção? Percebeu a 
precisão do planejamento dos estoques, que opera com quantidades mínimas? 
Já pensou na confiabilidade desses fornecimentos, especialmente em termos de 
qualidade e tempo de entrega?
2.1.1 POLÍTICA DE ESTOQUE
Obviamente, a Política de Estoque deve estar alinhada com o Planejamento 
Estratégico da empresa. No nível tático, especificamente para área de materiais, 
é primordial estabelecer níveis de serviço compatíveis com a realidade financeira 
da mesma. E ainda mais: quais são os itens mais importantes (do ponto de vista 
operacional e/ou financeiro) do estoque? Existirão itens de menor importância? 
Qual deve ser o giro do estoque para que a empresa possa operar com lucro?
Parafraseando novamente DIAS (1993), a Política de Estoques precisa definir 
dois aspectos: até que nível deverão flutuar os estoques para atender a uma alta 
ou baixa das vendas ou uma alteração de consumo; e qual será a rotatividade 
dos mesmos. Estes parâmetros não são os únicos, mas são os que merecem maior 
atenção, porque é através deles que se vai medir o capital investido em estoques.
Tudo indica que, atualmente, a Política de Estoque mais adequada é manter 
níveis mínimos de estoque, comprando somente o necessário. A especulação 
com estoque é um bom negócio se a inflação for alta; em tempos de estabilidade 
econômica, mas de tremenda oscilação no comportamento do consumidor, é um 
risco.
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Mas, objetivamente, que tipo de parâmetro uma Política de Estoque 
determina?
• Define o nível de serviço que será oferecido.
• Define níveis de estoque.
• Define os parâmetros para a Classificação ABC.
• Define qual deve ser o giro dos estoques (ou a rotatividade).Define o 
tamanho do lote de compra e/ou fabricação e, conseqüentemente, os custos 
envolvidos.
Com essas diretrizes podemos acompanhar e medir a performance dos 
serviços dessa área, como veremos mais adiante.
2.1.2 PREVISÃO DA DEMANDA 
O termo ‘demanda’ é utilizado por vendedores, por administradores da 
produção, por administradores de materiais, por economistas e, para cada um 
deles, há um detalhe que o diferencia. Às vezes demanda é igual à venda; ou 
igual à quantidade a ser produzida; ou igual a consumo, etc.
Para nós, demanda será igual a consumo.
 ARNOLD (1999) é mais poético quando afirma que “A previsão é um 
prelúdio do planejamento.” E de fato é isso mesmo. Qualquer planejamento, em 
qualquer nível, parte de uma estimativa inicial. Quanto precisamos comprar, 
estocar, produzir para atender o cliente interno ou externo?
E quando o material for adquirido pela primeira vez – um item novo ou uma 
empresa que dá seus passos iniciais?
“Normalmente essa primeira previsão é fixada por estimativa, estando 
sujeita a distorções pela falta de dados anteriores que o auxiliem [o usuário] 
a prever com exatidão. Após a ocorrência de movimentação do estoque, a 
reposição passa a ser automática, com base nos dados de consumo,” tempo de 
ressuprimento, giro do material, etc. (VIANA, 2006)
Para que o Planejamento de Estoques possa ocorrer, ele necessita de uma 
base de dados. Essa base de dados é fornecida pela Previsão da Demanda e pelo 
acompanhamento do consumo dos itens estocados. 
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Ou seja, sem dados históricos, não há como definir níveis de estoque, não 
há como planejar o momento e as quantidades de reposição, afetando importantes 
processos como os de produção e vendas. 
A qualidade desses dados fornecidos para a atividade de Planejamento de 
Estoques depende da eficiência do Almoxarifado. Quanto mais organizado e 
operacional este for, melhor. Percebe-se aí uma relação muito direta.
Obviamente quando os níveis de estoque requerem reposição, entra em 
cena a atividade de Compras (Unidade 3) e, por extensão, a Classificação de 
Materiais (Unidade 4).
 Voltando ao assunto, queremos lhe dizer que, para estimar a demanda, 
existem dois métodos:
•Métodos qualitativos – baseados em opiniões e estimativas dos profissionais 
envolvidos.
• Métodos quantitativos – que utilizam ferramentas estatísticas (modelagem 
matemática). 
A complexidade do gerenciamento dos estoques e o desenvolvimento de 
sistemas computacionais fazem com que as previsões, baseadas na intuição, cedam 
lugar para modelos quantitativos (TADEU, 2010), que são fartamente encontrados 
em obras focadas em Administração de Materiais, em Administração da Produção 
e em Estatística Aplicada, motivo pelo qual não serão aqui trabalhados.
 Mas antes de continuarmos, é importante que você conheça e identifique 
a natureza da demanda, bem como o seu comportamento.
2.1.2.1 NATUREZA DA DEMANDA
• Demanda Independente
Quando se refere a um produto final ou a um componente isolado. Numa 
revendedora de automóveis, por exemplo, há veículos no estoque, mas não há 
como calcular exatamente quantos veículos venderá. Essa demanda precisa ser 
prevista e será uma aproximação.
Essa mesma revendedora pode, também, estocar para venda direta ao cliente 
(pneus, lanternas, etc). A demanda neste caso, também é independente porque 
não é possível uma previsão exata. Não é possível saber exatamente quantos 
clientes comprarão pneus, por exemplo, e quantos cada cliente comprará. 
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• Demanda Dependente
É aquela que ocorre num processo de fabricação, onde diversos elementos 
em quantidades definidas entram na composição de um produto final. No 
exemplo acima falamos da revendedora.
Mas se olharmos para a montadora, os itens ‘pneu’ e ‘lanterna’ apresentarão 
demandas dependentes. Quantos pneus, lanternas, bancos, etc, serão necessários 
para montar 1.000 (mil) carros de determinado modelo? A multiplicação simples, 
direta, fornece a resposta.
A quantidade de itens em estoque depende da sua futura utilização. Este 
tipo de demanda pode ser calculada com exatidão. 
E qual a utilidade dessa informação?
Conhecer a natureza da demanda e gerenciá-la é de importância capital 
para o Planejamento e Controle da Produção (PCP), assunto do Livro II.
Podemos antecipar que esse planejamento (PCP) pode assumir grandes 
proporções, se considerarmos que ele se ocupa não de um único produto, mas de 
uma grande variedade deles, ou uma linha inteira ou várias linhas de produtos. 
Dada essa complexidade, os administradores contam com algumas ferramentas 
bastante úteis, entre elas o MRP.
O Material RequirementsPlanning (MRP) é projetado para realizar estes 
cálculos. “... é o sistema utilizado para se evitar as peças ausentes. Estabelece 
um agendamento (plano de prioridades) que mostra os componentes exigidos 
em cada nível de montagem, com base nos lead times2, calcula quando esses 
componentes serão necessários” (ARNOLD, 1999).
Voltaremos ao MRP no próximo livro.
Muito bem. Agora que já fizemos essa ressalva quanto à demanda, vamos 
falar de consumo de materiais.
Para nós, aqui nesse fascículo, o termo “... demanda caracteriza intenção de 
consumo e tem o objetivo básico de fazer previsões,” levando-se em conta seu 
comportamento histórico. (VIANA, 2006)
Dizendo de outra forma: nos interessa saber como se comporta o consumo 
(ou demanda) de cada item que temos em estoque. 
2 Lead times é o intervalo de tempo decorrido entre a colocação e o atendimento do pedido. 
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E para que isso nos serve?
Para que a área de materiais possa atender as necessidades da organização. 
Queremos saber “... a quantidade de material requerido para o atendimento 
das necessidades de produção, de comercialização, de prestação de serviços, dos 
programas de investimento, do consumo administrativo, etc, relacionada a uma 
determinada unidade de tempo” (SANTOS, 1997).
2.1.2.2 CLASSIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO DA DEMANDA
O comportamento da demanda apresenta duas classificações:
 1ª - Variação ao Longo do Tempo.
 2ª – Variação Quanto à Inclinação.
PRIMEIRA CLASSIFICAÇÃO: Variação ao Longo do Tempo 
Observando a movimentação dos itens ao longo das semanas, meses e 
anos (ao longo do tempo), podemos constatar padrões diferentes no consumo 
ou demanda. É possível identificar três padrões diferentes: ou um padrão de 
consumo constante; ou um padrão de consumo irregular: ou um padrão de 
consumo sazonal.
• Consumo Regular ou Constante: caracteriza-se por pequena variação entre 
os intervalos sucessivos de tempo. Exemplos: pense num supermercado. Os 
itens da cesta básica apresentam demanda regular. Ou ainda as luvas de 
látex numa unidade de saúde. Consome muito, o tempo todo. Materiais de 
escritório apresentam, normalmente, consumo regular. 
Quando se trata de um item com essa característica de consumo, fica mais 
fácil planejar a reposição, o ponto de pedido e a manutenção de baixos níveis 
de Estoque de Segurança. Tudo porque há regularidade no comportamento da 
demanda, porque há um histórico que confirma essa característica.
• Consumo Sazonal: relativo ao que ocorre na sazão ou estação. Sazão é uma 
oportunidade, um ensejo, uma ocasião. Este tipo de consumo apresenta um 
padrão que se repete ciclicamente. Este ciclo pode ser marcado por qualquer 
evento como festas, férias, datas comemorativas, colheita, etc. É possível 
prever quando o consumo ocorrerá novamente. 
 O período de tempo analisado é, normalmente, anual. O gráfico resultante 
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tem forma de “sino”, com “picos” e “vales”.
 Exemplos: Panetone? Só no Natal. Ovos de chocolate? Páscoa. Na região 
onde nós moramos (Cuiabá), roupas de meia estação e de inverno apresentam 
demanda sazonal; (maiôs e biquínis têm demanda regular). No retorno às aulas, 
a demanda por materiais escolares naturalmente aumenta em qualquer lugar 
desse país.
 Então, se é possível saber quando a demanda vai aumentar, o administrador 
de materiais vai suprir, ou aumentar o nível de estoque, quando for necessário. 
Se a ‘sazão’ se aproxima (momento de “pico”) e não há estoques, certamente 
o fornecimento irá falhar. O cliente interno e/ou externo não será atendido, 
lembrando que há custos com a falta de estoque.
 Inversamente, quando a procura termina, é necessário esvaziar o estoque, 
principalmente se forem gêneros alimentícios (data de validade). Depois que 
passa a Páscoa, alguns supermercados fazem promoção de ovos de chocolate, 
principalmente se estiverem quebrados/amassados/deformados. O preço dos 
panetones também cai depois do Natal. É preferível vender com preço menor do 
que perder tudo.
• Consumo Irregular: caracteriza-se por variação (às vezes grande) entre 
os intervalos sucessivos de tempo. No entanto, NÃO há como prever quando o 
consumo vai ocorrer. Não tem simetria ou uniformidade; é inconstante, mutável. 
Não apresenta um padrão que se repete ciclicamente; ocorre sem previsão. 
Exemplos: pense num hospital de uma grande cidade. Não há como prever 
quando aparecerá um paciente necessitando de soro antiofídico. É claro que pode 
aparecer, mas quando? E quanto? Não há um padrão que possa servir de apoio 
para este tipo de previsão.
O estoque para itens de demanda Irregular precisa ser bem pensado. No 
caso do hospital, oferecer serviços de saúde é seu papel fundamental. Se não 
houver estoque de soro antiofídico, a pessoa morre. Complicado, não é? Então, 
mantém estoque de soro (lembrando que tem data de validade), incorrendo nos 
custos de manutenção e armazenagem. Do ponto de vista financeiro, complicado 
também, não é? O que fazer? Qual é o Nível de Serviço que a organização quer 
oferecer, lembrando que se trata de vidas humanas. Continua difícil...
Muito importante: quando classificamos o comportamento de um item ao 
longo do tempo, os tipos de comportamento (regular, sazonal, irregular) são 
opções mutuamente excludentes. 
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Um item, dentro do mesmo horizonte de tempo, não apresenta, 
simultaneamente, comportamento regular e irregular; comportamento 
regular e sazonal; irregular e sazonal. É um OU outro. 
SEGUNDA CLASSIFICAÇÃO: Quanto à Inclinação
Nesse tipo de classificação, o consumo pode ter uma inclinação persistente 
ou uma inclinação tendencial.
• Consumo com Inclinação Persistente: caracterizado por pequena 
variação, mantendo-se de forma mais ou menos constante.
• Consumo com Inclinação Tendencial: a variação tendencial pode ser 
ascendente ou descendente.
• Tendencial Ascendente: quando o consumo tem uma tendência ao 
crescimento. Esse comportamento é típico de itens que se encontram na fase 
de Crescimento – em relação ao Ciclo de Vida do Produto (CVP).
• Tendencial Descendente: quando o consumo tem uma tendência ao 
declínio. Esse comportamento é típico de itens que se encontram na fase de 
Declínio – em relação ao Ciclo de Vida do Produto (CVP).
Acompanhe o exemplo a seguir: “Uma empresa prestadora de serviços 
hidráulicos mantém em estoque alguns itens aplicados na maioria dos serviços 
que executa, tais como: conexões plásticas, alguns tipos de dutos, cola para PVC, 
sifões para pia, etc. Outros itens mais caros e volumosos ela adquire somente 
quando vai executar algum serviço de grande porte. Quais os tipos de demanda 
que ficaram caracterizadas no primeiro e no segundo caso?” (SANTOS, 1997)
1º caso – “itens aplicados na maioria dos serviços que executa”
Natureza da Demanda: INDEPENDENTE, porque o cliente compra no balcão 
da empresa os itens que necessita; aqui ‘as conexões, dutos, cola, etc’ são 
considerados produtos acabados, prontos para comercialização. Não como 
controlar de maneira exata.
Comportamento da Demanda - Variação ao Longo do Tempo: REGULAR, já 
que ‘são itens utilizados na maioria dos serviços’, a empresa deve manter um 
estoque para atender essa demanda constante.
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Comportamento da Demanda - Variação Quanto à Inclinação: PERSISTENTE 
porque, conceitualmente, estamos falando do mesmo princípio. 
Dizendo de outra forma: quando um item é classificado como de demanda 
regular, este terá, necessariamente, uma inclinação do tipo persistente.
2º caso – “itens mais caros e volumosos ela adquire somente quando vai executar algum 
serviço de grande porte”
Natureza da Demanda: DEPENDENTE, porque esses itensmais caros são 
adquiridos na quantidade exata do serviço que será realizado, porque fazem 
parte de um serviço acabado. 
Comportamento da Demanda - Variação ao Longo do Tempo: IRREGULAR 
porque estes somente são adquiridos ‘quando vai executar algum serviço de 
grande porte’. No entanto, a empresa não sabe quando um serviço de grande 
porte aparecerá.
Comportamento da Demanda - Variação Quanto à Inclinação: Não é possível 
classificar o comportamento quanto à Inclinação, por falta de dados. ‘Persistente’ 
está descartado porque na classificação anterior o comportamento é do tipo 
irregular, não havendo equivalência conceitual.
Poderia ser Tendencial Ascendente se houvesse alguma indicação de que a 
procura pelos serviços da empresa vem aumentando; por outro lado, poderia 
ser Tendencial Descendente se houvesse alguma indicação de que a procura 
pelos serviços da empresa (ou por alguns itens específicos) vem diminuindo.
Como não há informação, não há como classificar, nem como planejar.
Outro exemplo: considere que um item vem apresentando um 
comportamento descendente nos últimos meses, atingindo o Ponto de Pedido. O 
que fazer? Comprar para restabelecer o nível do estoque? Ou, ANTES de comprar, 
averiguar o motivo do declínio? Talvez seja o caso de excluí-lo do estoque ao 
invés de fazer a reposição.
E como conhecer/levantar o histórico do consumo?
Muito simples: cada item em estoque deve possuir uma ficha de 
acompanhamento, onde são registrados todos os movimentos de entrada e saída 
do material (todas as ocorrências de movimentação do estoque). Esses registros 
podem ser feitos manualmente ou via sistema informatizado, não importa. 
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LEMBRE-SE DE QUE SEM DADOS HISTÓRICOS não é possível conhecer 
o comportamento da demanda, prejudicando sobremaneira o planejamento 
dos estoques. Se não houver registros confiáveis não haverá como aplicar os 
conhecimentos técnicos que vocês estão aprendendo nesse curso superior.
SABER MAIS...
• Previsão da Demanda:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/C77827371F14F7400
32570410044B760/$File/NT000A997A.pdf
http://ruyalexandre.zzl.org/arquivos/engpcp7prevdema.pdf Neste 
arquivo, sugerimos que observem com atenção o gráfico da página 19 – 
“Previsões baseadas em séries temporais”.
http://www.logisticadescomplicada.com/controle-de-estoques-
logistica-e-previsao-de-demanda/
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0101_0801.pdf 
Já neste outro arquivo, atenção aos gráficos que indicam o movimento da 
sazão, que se alteram em função do horizonte de tempo.
Gestão de Estoques: fundamentos, modelos matemáticos e melhores 
práticas aplicadas. Hugo Ferreira Braga Tadeu (org.). São Paulo: Cengage 
Learning, 2010. Vários autores, 2003. Capítulo 4 - Modelos de Previsão da 
Demanda Aplicados na Gestão de Estoques.
Exercícios propostos. 
Em quê o conhecimento do comportamento da demanda contribui para 
uma boa Gerência de Materiais?
Sabendo que a demanda do tipo Sazonal é observada no intervalo de tempo 
de 12 meses e que, nos últimos 10 anos, o consumo é mais ou menos o mesmo, 
afirmamos que ela pode ser considerada uma demanda de comportamento 
Regular. Justifique.
Quanto à demanda, ela pode se comportar de forma regular, irregular ou 
sazonal. Procure e apresente exemplos (diferentes daqueles comentados no 
texto) para cada um desses comportamentos, justificando suas escolhas.
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Imagine que uma empresa utiliza constantemente um certo item e mantém, 
em média, um estoque de 35 unidades do mesmo por mês. Considerando 
que há uma pequena variação no consumo, quanto à inclinação, que tipo de 
demanda ficou caracterizada? E quanto à variação ao longo do tempo? Qual 
é e por quê? (Adaptação de SANTOS, 1997)
2.2 NÍVEIS DE ESTOQUE
Essa história de repor materiais pode parecer uma coisa bastante simples. 
A organização levanta o quanto de material necessita, verifica disponibilidade 
financeira, compra, recebe, armazena e utiliza. 
Imagine que o nível máximo de determinado item é 300 unidades e esse 
estoque supre um mês de consumo. Todos os dias são consumidas, exatamente, 10 
unidades. No último dia do mês, ao mesmo tempo em que o estoque zera, chega 
um novo fornecimento com 300 unidades, restabelecendo o nível do mesmo. E 
recomeça o ciclo – idealizado e perfeito – de consumo e reposição.
Todos os autores da área apresentam essa situação de consumo e reposição 
através de um gráfico simplificado chamado Curva Dente-de-Serra, porque o 
desenho resultante lembra uma ‘lâmina de aço dentada’.
Pela descrição acima, perceba que: 
• Todos os dias o consumo é o mesmo: não se altera – nunca! São 10 
unidades por dia, totalizando 300 unidades por mês. Nunca há incremento 
no consumo – não há promoções, não há pedidos inesperados, não existem 
picos nem gargalos na produção;
• Os responsáveis pelo pedido (Almoxarifado e Compras) são, sempre, 
extremamente eficientes. Não existe qualquer tipo de falha humana e/ou 
de sistema;
• O fornecedor é eficiente, eficaz e pontual. Assim que recebe o pedido, 
trata logo das providências necessárias. Ele nunca tem problemas no seu 
processo produtivo ou com o seu próprio abastecimento, nem dificuldades 
no transporte ou com procedimentos alfandegários;
•A qualidade do pedido é sempre adequada. Nada é rejeitado pelo Controle 
de Qualidade, tudo chega em perfeitas condições de uso e na quantidade 
correta.
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 Mas no cotidiano é assim? Com toda essa previsibilidade e certeza? Que 
bom se fosse! Realizaríamos o sonho do estoque zero, proposto pela Filosofia 
Just-in-Time.
 Na prática, todas as contingências citadas acima são perfeitamente 
normais e até corriqueiras. Assim, quando uma ou mais dessas situações ocorre 
(alteração no consumo, falhas administrativas, atraso do fornecedor, rejeição 
do lote pelo Controle de Qualidade), acontece o que se chama de Ruptura de 
Estoque.
A ruptura ocorre quando o estoque, que não foi reposto por algum motivo, 
não atende a solicitação do cliente (interno e/ou externo). Não atender às 
solicitações leva a empresa a ter prejuízos com a possível paralisação do processo 
produtivo, a perda de clientes, problemas com a imagem da empresa, perda de 
vendas, etc.
 Considerando, então, que as ocorrências que levam o estoque a zerar são 
normais e que é preciso evitar os custos envolvidos nessa ruptura, conclui-se 
que é preciso criar algum mecanismo que absorva as possíveis falhas e impeça o 
estoque de zerar. 
A primeira coisa em que se pensa é em elevar o nível do estoque, o que não 
é a solução mais adequada. A saída, então, é determinar uma quantidade que 
fique de reserva e que suporte os imprevistos já comentados.
Aparece o que se chama de Estoque Mínimo (EMín) ou Estoque de 
Segurança (ES).
Antes de ir em frente com o conteúdo, acesse o endereço indicado para 
visualizar os gráficos citados. Leia com atenção as informações, localizando-
as nos gráficos apresentados.
http://quelquechoise.blogspot.com/2010_08_12_archive.html
Importante! O movimento de consumo e reposição flutua acima do Estoque 
de Segurança. Isto ocorre porque ele é um estoque inoperante, e é imprescindível 
que seja determinado com a maior exatidão possível, para que a imobilização seja 
a menor possível.
Repetindo: O Estoque Mínimo é INOPERANTE! Ou seja, está lá para não 
ser utilizado. Ele NÃO GIRA. É capital parado, que não traz retorno. Sua função 
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é cobrir eventuais falhas. Significa que o Administrador de Materiais fará o que 
for possível para evitar tais falhas, para evitar que se utilize o Estoque Mínimo 
ou Estoque de Segurança.
O Estoque Mínimo (EMín)poderia ser tão alto que cobriria todas as 
eventualidades, entretanto isso não é viável. E se for pequeno demais não cumpre 
a sua função de proteção. 
Há duas formas de determinar o Estoque Mínimo (EMín):
1. Projeção (projeção mínima estimada de consumo).
2. Modelos Matemáticos.
Projeção: deve-se fixar, por meio da Política de Estoques, o grau de 
atendimento desejado para cada item, classe ou grupo de materiais. Deste modo 
define-se o Estoque Mínimo (EMín), que será tanto maior quanto maior for o 
grau de atendimento. Então:
Emín = CMM x K, onde
CMM = Consumo Médio Mensal
K = fator de segurança arbitrário, com o qual se deseja uma garantia contra 
o risco de ruptura.
Ex.: Se queremos que uma determinada peça tenha um grau de atendimento 
de 90%, significa que queremos uma garantia de que em somente 10% das vezes, 
o estoque desta peça chegue a zero. Sabendo que o CMM é de 60 unidades, o 
Emín será:
Emín = CMM x K
Emín = 60 x 0,9
Emín = 54 unidades
Se for possível prever com exatidão o consumo do item e também o grau de 
atendimento, esta forma de cálculo é bastante eficaz. Na prática, obter 100% neste 
dos fatores é mais difícil.
Modelos Matemáticos
Sobre Modelos Matemáticos para o cálculo do Estoque Mínimo (EMín): 
‘Método da Raiz Quadrada’, ‘Método da Porcentagem de Consumo’ e ‘Modelo 
Matemático para Quando Houver Alteração no Consumo e no Tempo de 
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Ressuprimento’ indicamos a leitura do capítulo 2, subitem 2.4 – Níveis de Estoque 
- da obra de Marco Aurélio P. Dias (1993). Os outros autores citados ao longo do 
fascículo também apresentam modelagem matemática.
No próximo SABER MAIS... também há indicação de material sobre 
Modelos Matemáticos.
Se você ainda não acessou o endereço já indicado, agora também é um bom 
momento, pois o material disponibiliza diferentes simulações para definição do 
EMín.
Já que Estoque Mínimo é “intocável” quando, devemos fazer um novo 
pedido? Devemos ter em mente que o novo lote de compra deve chegar no 
Almoxarifado a tempo de preservar o Estoque de Segurança. Então, o fator 
“tempo” é fundamental...
Tempo de Ressuprimento é o tempo gasto desde a verificação de que o 
estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado – 
também conhecido por Lead Time. Este tempo divide-se em:
1. Emissão do pedido: tempo decorrido entre a emissão do pedido pela 
empresa e o recebimento deste pelo fornecedor;
2. Preparação do pedido: tempo que o fornecedor leva para fabricar os 
produtos, faturá-los e deixá-los em condições de transporte;
3. Transporte: tempo gasto desde a saída dos materiais do fornecedor até 
o momento em que a área de Recebimento da empresa compradora der o 
“aceite” para os itens fornecidos. (Ver Unidade 3 – Compras, - Recebimento 
e Inspeção de Materiais).
Assim, o Tempo de Ressuprimento (TR), é a soma dos tempos de cada uma 
destas etapas (FRANCHISCHINI, 2002).
Muito importante!
Se for definido um espaço de tempo maior que o real, haverá aumento de 
estoques com os conseqüentes custos. Se o Tempo de Ressuprimento (TR) 
for menor que o real, pode haver ruptura, com os respectivos custos.
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O Tempo de Ressuprimento (TR) é uma variável que faz parte das fórmulas 
matemáticas para cálculo do Emín, e também é necessário à determinação do 
Ponto de Pedido (PP).
Então, sabendo-se o tempo que um pedido leva para chegar, determina-se 
o Ponto de Pedido (PP). 
Ponto de Pedido indica um determinado saldo em estoque. Quando o PP é 
atingido, inicia-se o processo de compra. Ou seja, um novo suprimento deve ser 
pedido quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual ao PP. 
PP = CMM x TR + Emín
Ex.: uma peça é consumida a razão de 30 unidades/mês e seu TR é de 2 
meses. Qual é o PP, uma vez que o Emín é de um mês de consumo?
PP = CMM x TR + Emín
PP = 30 x 2 + 30 PP = 90 unidades
O endereço abaixo indicado abre um arquivo do tipo ‘PPS’. Está muito 
bem explicitado. No 2º slide vocês poderão ver o movimento de consumo e 
reposição através da Curva Dente-de-Serra; no 4º slide aparece a Curva Dente-
de-Serra com Ruptura de Estoque; o 5º slide mostra a Curva Dente-de-Serra 
com utilização do EMín; o 7º slide apresenta o Tempo de Ressuprimento 
(TR) e o Ponto de Pedido (PP). Endereço: 
administracaounesc.files.wordpress.com/.../niveis-de-estoque.ppt
Agora que você voltou, leia com atenção o enunciado abaixo.
Vamos supor que a nossa empresa tenha um sistema informatizado para 
gestão de materiais. A entrada e saída de materiais é otimizada por leitora ótica. 
Os níveis dos estoques são acompanhados em tempo real. Ao atingir o Ponto 
de Pedido o sistema, de alguma forma, sinaliza que é o momento de comprar. 
Imediatamente encaminhamos o pedido para o fornecedor. Certo? ERRADO!!!
Antes de comprar, é muito importante que o administrador de materiais – 
ou o sistema, não importa – verifique o saldo do Estoque Virtual. Vamos ver o 
que é isso.
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Estoque Virtual = (Estoque físico – Consumo empenhado) +
(Entregas pendentes – Estoques em inspeção)
• “Estoque físico”: Quantidade física armazenada disponível para consumo.
• Consumo empenhado: Quantidade que, embora não tenha sido 
fisicamente consumida, já possui previsão de consumo em um futuro 
próximo, formalmente documentada pela requisição de materiais.
• Entregas pendentes: Quantidade já solicitada aos fornecedores por um 
pedido de compra, mas ainda não entregues.
• Estoques em inspeção: Quantidades já entregues, mas que aguardam a 
liberação para consumo pelo Controle de Qualidade.” (FRANCISCHINI, 
2002)
FRANCISCHINI (2002) orienta da seguinte forma: “Com uma peridiocidade 
adequada, diária, semanal ou mensal, a área de estoque deve fazer uma verificação 
para saber se o estoque virtual está igual ou abaixo do ponto de pedido.” Então, 
se o item atingiu o PP, antes de iniciar o processo de compra, verifique o Estoque 
Virtual, pois poderá haver pedidos em aberto.
SABER MAIS...
• Sobre principais modelos matemáticos utilizados na gestão dos níveis de 
estoque:
http://www.amplittude.com.br/jbj/estudos/modelo_estoque.pdf 
• Sobre como calcular EMín, EMáximo, Ponto de Pedido:
http://prof-hira.blogspot.com/2009_08_01_archive.html 
(Neste endereço há duas vídeo-aulas, excelentes, postadas pelo professor 
Alexandre Hirayama. As referidas aulas também podem ser acessadas pelo 
YouTube).
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2.2.1 OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES
Consumo Médio Mensal (CMM): média aritmética das retiradas mensais 
em estoque.
 C = consumo
 n = número de meses do período
Estoque Médio (EM): nível médio de estoque, em trono do qual as operações 
de compra e consumo se realizam.
 EM = Q÷2
 Q = Quantidade a ser comprada para consumo (se o Estoque Mínimo for 
excluído). Se o considerarmos agregado ao Estoque temos:
 EM = Emín + (Q÷2)
 Emín = constante
 Q = variável que oscila entre um máximo e um mínimo.
Estoque Máximo (Emáx): quantidade máxima em estoque.
 Emáx = Emín + lote de compra
Intervalo de Ressuprimento (IR): intervalo de tempo entre dois Pontos de 
Pedido (PP’s).
Ao finalizarmos esta etapa queremos chamar sua atenção para algumas 
coisas. Você percebeu que, de maneira direta ou indireta, a variável Consumo 
(ou Consumo Médio Mensal) está sempre presente?
Essa observação tem por objetivo lembrá-l@ de que sem dados históricos 
confiáveis, não há como gerenciar de maneira científica – e também eficiente e 
eficaz – a área de materiais. Sim, nós já o dissemos, mas fazemos questão de 
repetir.
A maioria das pequenas empresas, apresenta grande resistência no sentido 
de registrar, “de colocar nopapel”, os dados referentes à movimentação dos 
estoques. Não percebem o valor que essas informações podem ter. E o prejuízo é 
grande, embora aconteça discretamente.
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Se você estiver à frente da área de materiais de uma organização qualquer e 
não possuir dados e informações precisos e/ou confiáveis, sugerimos o seguinte: 
faça Inventário Físico (Unidade 4); faça Saneamento de Estoque (Unidade 4); 
faça uma ficha de controle para cada item estocado; faça, rigorosamente, os 
registros. Depois de algum tempo, com as informações geradas, será possível 
determinar com mais exatidão os níveis dos estoques, minimizando desperdícios 
aumentando o retorno desse capital investido.
SABER MAIS...
• Sobre os conceitos acima expostos:
http://www.portaladm.adm.br/AM/AM16.htm 
Exercícios propostos.
1. Comente a respeito da importância da correta definição/manutenção dos 
níveis de estoque. No seu comentário fale das forças contrárias que atuam, 
dos custos envolvidos, etc.
2. Analisando o funcionamento da Curva Dente-de-Serra, explique:
a) a situação de ruptura de estoque, considerando na resposta as 
conseqüências deste fato;
b) a finalidade do estoque mínimo e por que é importante dimensionar 
seu tamanho com a maior exatidão possível;
c) a importância do TR para a determinação do PP e como este (PP) 
funciona.
3. O consumo e o tempo de ressuprimento são informações importantes 
para que possamos determinar quando pedir o material. Explique 
detalhadamente, relacionado a resposta aos níveis de estoque.
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2.3 MECANISMOS E INSTRUMENTOS PARA ACOMPANHAMENTO E 
CONTROLE DE ESTOQUES
2.3.1 Custos Sobre Estoques
Se há estoques numa organização, necessariamente há custos envolvidos. 
E esses custos aumentam em função da quantidade estocada e do tempo de 
permanência em estoque. A pergunta é: qual é quantidade mais econômica 
que a empresa deve comprar? Qual deve ser o tamanho do Lote Econômico de 
Compra (LEC)?
Para determinar essa quantidade ideal, é preciso levantar primeiramente 
os custos envolvidos (Custo de Manutenção do Estoque, Custo de Obtenção do 
Estoque e o Custo Total). (DIAS, 1996)
2.3.1.1 Custo de Manutenção
Ou Custo de Armazenagem. Quanto a empresa gasta para manter itens 
estocados? Quanto mais itens em estoque, maior o custo, já que as variações das 
despesas ocorrem em função do valor e do tamanho do estoque.
Para SANTOS (2001) o Custo de Manutenção é composto por despesas fixas 
e despesas variáveis. 
• Despesas fixas: mão-de-obra, aluguel, taxas e impostos. 
• Despesas variáveis: juros de capital (juros de financiamento de estoque), 
seguros, obsolescência, expedição, recebimento, movimentação, imobilização e 
despesas diversas.
Estes componentes geram um montante que, relacionado com o valor 
médio em estoque, indica um valor percentual - a taxa de custo de manutenção 
de estoques. Veja o exemplo.
 Despesas Fixas e Variáveis - Custo de Manutenção
 
CUSTOS VALORES %
Mão-de-obra 240.000,00 5,25
Juros pagos 110.000,00 2,40
Seguros 32.000,00 0,70
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Fonte: Santos, 1997
* Valor médio do estoque no período: R$ 4.573.333,30
 A partir do total dos custos de manutenção (R$ 1.372.000,00) pode-se 
chegar diretamente à taxa do referido custo:
Valor Médio do Estoque R$ 4.573.333,30 = 100% 
Valor total do CM R$ 1.372.000,00 = X%
Taxa de Custo de Manutenção = 30% (em um determinado período)
Obs.: os percentuais parciais você encontra da mesma forma. 
Lembre-se de quanto maior o estoque, maior será o custo para mante-lo. 
Assim, do ponto de vista da manutenção dos estoques, a política mais adequada 
é manter estoques baixíssimos. O ideal é comprar pequenas quantidades com 
freqüência.
“O Administrador de Materiais é o responsável por manter esse custo [de 
manutenção] no nível mais baixo possível, pois trata-se de um dos itens que mais 
oneram a empresa em sua lucratividade” (FRANCISCHINI, 2002).
2.3.1.2 CUSTO DE OBTENÇÃO
Sempre que uma ordem de compra é emitida, há um custo para a empresa. 
Este custo engloba mão-de-obra, impostos e taxas, aluguel, correio, diárias e 
CUSTOS VALORES %
Aluguel 360.000,00 7,87
Luz, telefone 95.000,00 2,08
Transporte,embalagem, etc 220.000,00 4,81
Diversos 120.000,00 2,62
Outros 195.000,00 4,26
TOTAL 1.372.000,00 30,00
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despesas gerais.
“Custo de pedido é o valor gasto pela empresa para que determinado lote 
de compra possa ser solicitado ao fornecedor e entregue na empresa compradora. 
(...) o custo do pedido refere-se aos custos administrativos e operacionais da área 
de compras. Além desses custos, “... o fornecedor pode cobrar fretes adicionais e/
ou a empresa incorrer em custos de inspeção para lotes parcelados de um mesmo 
pedido” (FRANCISCHINI, 2002). Destaques do autor.
A composição do custo anual de compras está relacionada com o número 
de pedidos emitidos no período; o resultado é o custo de um pedido de compra. 
Assim, você já percebeu que cada vez que o processo de compra é acionado, esse 
custo se concretiza. Vamos ao exemplo.
Composição do Custo Anual de Compras
Fonte: Santos, 1997
* Número total de pedidos no período ‘X’ = 3.245
Custo de Obtenção R$ 649.000,00 
Nº total de pedidos 3.245
Custo de Obtenção R$ 200,00 (para cada pedido realizado em um período)
Do ponto de vista dos custos de obtenção (Compra), a política mais adequada 
para minimizá-los é emitir poucos e grandes pedidos. 
CUSTOS VALORES
Mão-de-obra 310.000,00
Luz, correio, telefone, outros 50.000,00
Aluguel 200.000,00
Despesas Gerais 80.000,00
Taxas 120.000,00
TOTAL 649.000,00
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Se forem feitos poucos pedidos (com o objetivo de minimizar o custo de 
obtenção), eles deverão ser, necessariamente, mais volumosos. No entanto, 
quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o estoque médio e maior 
será o custo de manutenção. (BALLOU in CHING, 1999)
Dizendo de outra forma:
• Se comprarmos com freqüência, em pequenas quantidades de cada vez, 
o custo de manutenção (ou de estocagem) diminui, mas gastamos mais na 
obtenção;
• Se comprarmos poucas vezes e em grandes quantidades de cada 
vez, o custo de obtenção diminui, mas gastamos mais para armazenar! 
(SANTOS, 1997)
 Perceberam o conflito de interesses? O ponto crítico é encontrar o equilíbrio 
entre o custo de pedir e o custo de manter estoques. Na simulação matemática há 
um ‘ponto ótimo’, um ponto onde esses dois custos alcançam valores mínimos, 
indicando a quantidade ideal de pedidos a serem efetuados no período.
O objetivo é minimizar ambos os custos envolvidos!
2.3.1.3 CUSTO TOTAL
“Toda teoria de dimensionamento e controle de estoque baseia-se em 
minimizar o custo total dado pela equação [do Custo Total].” (DIAS, 1996)
Custo Total = Custo de Manutenção + Custo de Obtenção
Para encontrar esse ponto, pode-se aplicar a fórmula abaixo até encontrar o 
custo mínimo ou usar o método da tentativa até obter o menor Custo Total.
• Aplicação da Fórmula do Custo Total (DIAS, 1993)
 CT = (C ÷ Q) x B + ([PxQ] ÷ 2) x I
 C = Consumo total anual
Q = número de peças compradas no pedido
B = Custo unitário do pedido
P = preço unitário da peça
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I = Taxa de armazenagem anual
• Método da Tentativa (SANTOS, 1997)
Freqüência Econômica De Pedidos
N = Número de Pedidos (ou Freqüência) Q = Quantidade
D = Demanda C = Custo unitário J = Juros (4,35%)
Observe que se for feito um único pedido (N) de 96.000 unidades, o custo 
de aquisição é o menor de todos (1.450). Issose dá porque a área de Compras 
pode negociar preço e desconto. Mas, o custo de armazenagem (ou manutenção) 
N. DE 
PEDIDOS 
(F)
VALOR DO 
PEDIDO 
QUANTIDADE 
(DC)/F =Q
ESTOQUE 
MÉDIO
Q/2
CUSTO DE 
MANUTENÇÃO 
EM X J
CUSTO DE 
AQUISIÇÃO
CUSTO 
TOTAL
CA + CM
1 96.000 48.000 208.800 1.450 210.250
2 48.000 24.000 104.400 2.900 107.300
3 32.000 16.000 69.600 4.350 73.950
4 24.000 12.000 52.200 5.800 58.000
5 19.200 9.600 41.760 7.250 49.010
6 16.000 8.000 34.800 8.700 43.500
7 13.714 6.857 29.828 10.150 39.978
8 12.000 6.000 26.100 11.600 37.700
9 10.666 5.333 23.600 13.050 36.650
10 9.600 4.800 20.880 14.500 35.380
11 8.727 4.364 18.982 15.950 34.932
12 8.000 4.000 17.400 17.400 34.800
13 7.384 3.692 16.061 18.850 34.911
14 6.857 3.429 14.914 20.300 35.214
15 6.400 3.200 13.920 21.750 35.670
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é o mais elevado (208.800). Isto ocorre porque mais recursos são necessários para 
guardar e movimentar esse volume de itens estocados. 
O inverso também pode ser observado. Se forem feitos 15 pedidos (15 
N’s) de 6.400 unidades cada, o custo de aquisição sobe para 21.750 e o custo de 
armazenagem cai para 13.920.
A meta do administrador de materiais é minimizar ambos os custos. Quando 
a freqüência atinge 12 pedidos (‘N’ ideal – Número Ideal de Pedidos), temos o 
menor Custo Total envolvido. 
O ‘N’ ideal informa quantos pedidos de compra podem ser feitos num 
período. Mas e o ‘tamanho’ de cada um desses pedidos?
Exercícios propostos.
1. Muitas empresas fazem o levantamento dos seus custos operacionais. 
Especificamente em Administração de Materiais, trabalha-se com o custo de 
manutenção e com o custo de obtenção de materiais. Depois de analisados 
esses custos, que tipo de decisão o gerente de materiais pode e deve tomar? 
Que conseqüências estão relacionadas com este tipo de decisão? Quais áreas 
da empresa são mais diretamente afetadas por essas conseqüências?
2. Se, numa área de gestão de estoques, as compras forem realizadas com 
pouca freqüência e em grandes quantidades (comprarmos poucas vezes e 
muita coisa de cada vez), que tipo de custo aumentará e por quê?
2.3.2 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA – LEC
“... o custo do pedido e o custo de armazenagem do estoque dependem 
ambos da quantidade pedida. Idealmente, as regras de decisão referentes a 
pedidos utilizadas devem minimizar a soma desses dois custos. O sistema mais 
conhecido é a quantidade econômica de pedido” (ARNOLD, 1999).
O primeiro passo nós já vimos: encontrar o ‘N’ ideal (número ideal de vezes 
que se compra – 12, no exemplo acima).
Mas quanto comprar (LEC - Lote Econômico de Compra) ou fabricar (LEF 
- Lote Econômico de Fabricação) em cada uma dessas 12 vezes?
A fórmula mais simples que encontramos para lhes apresentar foi encontrada 
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em SANTOS (1997). Diz o autor: “Dedutivamente, com os custos conhecidos, 
temos a seguinte fórmula para cálculo:
QE = Quantidade Econômica ou LEC
CO = Custo de Obtenção
D = Demanda
C = Custo Unitário
CM = Custo de Manutenção” (SANTOS, 1997).
 Reproduzimos, também, o exemplo:
Dados:
CO = R$ 2.500,00 D = 500 peças C = R$ 12,00 
CM = R$ 800,00 QE = ?
 (SANTOS, 1997).
Os autores FRANCISCHINI (2002), DIAS (1996), VIANA (2006) demonstram 
com riqueza de detalhes a dedução e aplicação da fórmula, bem como o gráfico 
resultante.
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No entanto, na prática, utiliza-se muito pouco o LEC porque, na prática, 
ele não funciona tão bem assim. Existem algumas restrições como:
• O espaço de armazenagem (maior ou menor do que o LEC, acaba forçando 
uma compra diferente daquela determinada matematicamente;
• variações no preço do material (com o mercado repleto de concorrentes há 
muita oferta, muitas facilidades, levando a uma compra diferente daquela 
determinada matematicamente;
• dificuldades de aplicação (como vocês perceberam, são necessários dados 
confiáveis para aplicação da fórmula. Sem esses dados a compra é baseada 
na experiência e no feeling do comprador e, provavelmente, comprar-se-á 
uma quantidade diferente daquela determinada matematicamente;
• natureza do material (pode ser um item crítico, pode ser um item com 
vida útil muito curta {como leite, pescado, alfaces} que acabam forçando 
uma compra diferente daquela determinada matematicamente;
• natureza do consumo (pode ser um item de demanda sazonal sendo 
este um momento inadequado para comprar um LEC inteiro ou pode ser 
um item de demanda irregular; essas contingências acabam forçando uma 
compra diferente daquela determinada matematicamente;
• quantidades mínimas vendidas pelo fornecedor (é muito comum a 
comercialização de lotes ou de fardos), que acabam forçando uma compra 
diferente daquela determinada matematicamente;
• restrições de investimento em estoques (se não há disponibilidade 
financeira, é óbvio que a organização se vê forçada uma compra diferente 
daquela determinada matematicamente.
E é possível comprar uma quantidade diferente daquela determinada 
matematicamente através do LEC, sem aumentar demais os custos?
Volte até a planilha que apresenta o Método da Tentativa. Observe em torno 
do 12º número de pedidos. Percebe que entre o 10º e 14º número de pedidos os 
custos totais envolvidos pouco se alteram?
A isso chamamos de “Sensibilidade do Lote”. Em termos de custos totais, 
o LEC é pouco sensível nas suas “adjacências”; sofre pouca variação em torno da 
quantidade ideal. 
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Assim, se houver necessidade, pode-se comprar ou fabricar uma quantidade 
diferente (a mais ou a menos) da ideal, uma vez que os custos não se alteram 
significativamente!
Depois disso tudo, você deve estar se perguntando: ‘Mas, no final das contas, 
para que serve o LEC? Primeiro é excelente porque reduz os custos totais e 
é isso que se deseja. Depois não serve mais, porque além de apresentar ‘um 
monte’ de restrições, ainda é possível comprar uma quantidade diferente 
daquela indicada como ‘ideal. Então, para quê serve?
Bom, segundo VIANA (2006), o método é preciso, desde que não haja 
nenhum tipo de alteração, que seja uma situação perfeita, como aquela em que 
aparece a Curva Dente-de-Serra, o que na vida real, não existe...
É também indicado para a aquisição de itens pertencentes à Classe C 
(Classificação ABC que veremos a seguir).
O LEC é apenas um simulador, não um otimizador. É um parâmetro 
que você, futur@ administrad@r utiliza para melhorar o desempenho da área 
de materiais; é mais uma ferramenta para que você encontre onde incorrem os 
custos e possa minimizá-los e isso, por si só, já é muito importante.
SABER MAIS... 
• Lote Econômico de Compra – LEC:
http://www.logisticadescomplicada.com/entendendo-o-lote-
economico-de-compras-lec-ou-eoq/
http://www.portaladm.adm.br/AM/AM17.htm
Exercício proposto.
1. A área de gestão de estoques de uma loja de departamentos planeja a 
aquisição de alguns de seus itens através do lote econômico. Em algumas 
épocas do ano, em função de restrições de capital, necessita adquirir 
quantidades menores do que aquelas que o cálculo do lote recomenda. 
Levando em conta que este procedimento não altera muito os custos totais, 
diga em qual instrumento gerencial a empresa tem se baseado para tomar 
essa decisão. (SANTOS, 1997)
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2.3.3 CLASSIFICAÇÃO ABC
Este método baseia-se nas conclusões do economista italiano Wilfredo Pareto 
(1842-1923) que, ao estudar a distribuição de renda entre a população do sistema 
econômico em que vivia, estabeleceu um princípio pelo qual o maior segmento 
da renda nacional concentrava-se em pequena parcela