Aulas de OSM 2015

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FACULDADE VALE DO CRICARÉ
Curso de Graduação em Administração - 3º Período ADM
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS – 2015-1
Prof. Ademilson J. Mota – Email � HYPERLINK "mailto:Motast@hotmail.com" �Motast@hotmail.com� – Tel 999380074
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Ademilson J. Mota
APRESENTAÇÃO
Este material, composto por uma coletânea de textos, visa oferecer ao aluno do Curso de Administração de Empresa, subsídios teóricos com visão profissional pautada nos princípios educacionais que contemplam um embasamento aprimorado em Organização, Sistemas e Métodos Administrativos, com reflexões atualizadas sobre as estruturas gerenciais e os avanços de iniciativas que impulsionam a competitividade organizacional e melhora o fluxo empresarial estabelecidos nos princípios dos métodos da Administração.
EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E DOS SISTEMAS E MÉTODOS 	
Antes mesmos da existência do homem os caminhos já estavam formados pelas manadas de animais. Os trajetos destinavam das águas as montanhas, variavam de acordo com as necessidades básicas para o desenvolvimento da vida de cada espécies existentes.
Os dominantes emergiam poderes de perseguição e os dominados as estratégias de sobrevivência e a vida não só dependia da sorte, mas da ação de cada líder de bando, que variavam de acordo com ambiente e da força de sustentabilidade do grupo, assim cada bando aumentava a possibilidade de jazigo nas conquistas territoriais.
Quando surge o homem, mesmo não sendo o maior em espécie e número, nem tampouco em força, entretanto com a maior adoção em raciocínio que lhe garante um diferencial atributo que o torna no maior predominante entre os animais.
O homem nascente já era atribuído das guardas de seus pertences mesmo sendo ele nômade como os demais animais. Era usuário do mesmo caminho e trilhava com suas cargas até o ambiente onde se sentia seguro e saciado das suas necessidades e quando a escassez chegava, partiam com em tribos a outros ambientes, em buscas de novas conquistas e assim lhe garantindo a soberana vivencia da espécie. Com as adaptações de armas e ferramentas se aventurava com suas tralhas as conquistas e aos poucos se tornou detentor de grande adiáforo de sobrevivência.
A necessidade foi o ponto inicial para o homem inventar e fabricar suas ferramentas e utensílios. Esta busca foi primordial para superar os obstáculos e aos poucos acumular pertences. A troca de bens fundamentou o desejo em possuir algo a invés de outro, originando os negócios. A evolução do negócio conduziu a fabricação de produtos, o qual evoluiu de acordo com os desejos humanos estimulando as necessidades.
Com o tempo a ocupação terrestre por colônias humanas desencadeou a escassez de recursos naturais e maximizou a necessidade. A onda crescente para ter seus desejos saciados, requer cada vez mais, de novas estratégias de sobrevivência e de negócios que vem a viabilizar caminhos que antes não foram trilados nem percorridos por nenhum outro, como um marco diferenciado que garante e viabiliza conceitos de produzir e negociar a favor da humanidade doravante.
 Destrate, que a evolução da produção de bens, teve inicio a modo artesanal intencionalmente a suprir as necessidades de campo de conquistas terrestre em combates por nações e poderes. Armaduras, arreios, ferraduras, coletes, lanças e chuchus e escudos foram os principais produtos fabricados, porém com as descobertas de novos continentes, as cordas de teares e as roupagens de algodão se associaram aos métodos de navegações, originando novas necessidades e passamos a um segundo momento histórico vivenciado pela Revolução Industrial. 
O mundo sofreu profundas e aceleradas transformações, tanto no campo econômico, como política e social.
A busca pela perfeição do negocio, as mudanças realmente revolucionárias que descentralizam a autoridade, reduziram a hierarquia, também estimularam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes consumidor. Ferramentas e tecnologias aplicadas foram fatores perseguidos ao longo dos anos por pensadores que buscavam a exequibilidade acima de tudo em seus planos de forma sequencial e incremental, até atingir o estágio inicialmente visado.
Após a Segunda Guerra Mundial a economia entrou em uma fase de crescimento, começou uma acelerada caminhada rumo à globalização. Desde então começaram a serem desenvolvidas novas técnicas de produção, com o objetivo de produzir mais e a custos mais baixos. O conceito de produtividade vem evoluindo juntamente com as mudanças na economia. 
Taylor deu inicio as primeiras técnicas de aumento da produtividade, a partir de então novas técnicas foram introduzidas, como é o caso da produção em massa ou escala desenvolvida por Henri Ford na década de 10 que consistia em produzir em grande escala um mesmo produto. O método de produção em massa aumentou muito a produção dos produtos acabados, além da diminuição dos custos, em relação aos produtos artesanalmente fabricados, com um relativo ganho na qualidade, pois a introdução de maquinários alavancou a produção e padronizou os cortes que aperfeiçoou os encaixes das peças, entretanto o grande problema da produção em escala eram as inspeções, como a produção era em linha graduada ficava difícil mensurar em caso de defeito qual a quantidade de produtos defeituosos, afinal não tinha como mensurar onde começou e terminou o lote com defeito, devido à produção ser contínua, além dos gastos com os inspetores dos lotes, que agregava custos finais aos produtos.
Após a Segunda Guerra Mundial com a evolução da filosofia de William Edwards Deming, consubstanciada nos quatorze pontos organizacionais e com o emprego dos métodos estatísticos de Walter Andrew Shewhart, bem como os fundamentos projetais de Joseph Moses Juran, de melhoria, controle e planejamento que tinha como foco o aumento da produção com qualidade nas fabricas a custos mais baixos, se definiu padrão de estratégia organizacional que determinava a eliminação de todos os itens que não agregassem valor ao produto, tais como: desperdício, tempo ocioso, troca de ferramentas, sujeiras e contaminações, lotes de produção, estoques em trânsito, defeitos, falhas e inspeções. 
Assim, se desenvolveu um método de controle de qualidade que ao invés de encontrar e eliminar as peças defeituosas buscava evitar que os defeitos ocorressem que culminou em um processo de produção em série e com qualidade.
Ainda na década de 60 surgiu uma nova técnica produtiva, denomina produção enxuta. Com a ideologia de produção mais flexível dava aos trabalhadores oportunidade de inovar na produção, bem como escolher o melhor método de trabalho. A partir da produção enxuta começaram a ser produzidos produtos personalizados de acordo com a necessidade do cliente.
 Dessa ferramenta foi implementado o conceito de Just in Time. O principal objetivo do Just in Time é diminuir a manutenção de estoque, ou seja, os suprimentos são recebidos a medida da necessidade para a produção.
A partir desses métodos a importância do consumidor e sua satisfação cresceram perante a organização, e as empresas passaram a produzir de maneira a atender as necessidades dos clientes, os quais ficam cada vez mais exigentes e simultaneamente os produtos evoluem de acordo com as projeções dos desejos dessas demandas tornando mais customizados e mais variados em espécies.
Assim esta evolução deve ser planejada para que se estabeleça uma interação entre a produção e a incubação dos desejos elaboradores das necessidades humanas.
OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING PARA A PRODUÇÃO COM QUALIDADE
1º – Criar e fazer circular junto de todos os empregados uma declaração dos objetivos e intenções da companhia ou organização. A gestão deve mostrar sempre o seu empenho em cumprir a declaração.
2º – Aprender a nova filosofia, a gestão de topo e todo o resto do pessoal
3º – Perceber os objetivos da inspeção, para a melhoria do processo e redução de custos
4º – Acabar com a prática corrente de contratarfornecimentos ou serviços tendo somente como base o preço mais baixo.
5º – Melhoria contínua do sistema de produção e serviço.
6º – Estabelecer um programa de formação
7º – Ensinar e estabelecer liderança.
8º – Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima propício à inovação.
9º – Otimizar os esforços de equipas, grupos e áreas departamentais tendo em vista os objetivos e intenções da companhia.
10º – Acabar com as exortações aos trabalhadores.
11º – (a) Eliminar quotas para produção. Em vez disso, aprender e por em prática métodos que levem à melhoria. (b) Acabar com a Gestão por Objetivos. Em vez disso calcular as capacidades dos processos e estudar os métodos que as permitam melhorar.
12º – Remover as barreiras que retiram às pessoas o seu orgulho no trabalho.
13º – Encorajar a educação e a auto-melhoria para todos.
14º – Agir para conseguir a transformação.
A TRÍPLICE DE JURAN.
Para Juran, a qualidade dos produtos é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento, Controle e Melhoria e esta baseada em:
01. Provar a necessidade,
02. Identificar Projetos,
03. Projetos para melhorar produtividade,
04. Organizar para a melhoria,
05. Organização para a Diagnose,
06 Como controlar erros,
07. As ferramentas para a Diagnose,
08 Como vencer resistências a mudanças,
09. Motivação para Qualidade,
10. Assegurar os ganhos. 
O homem, desde a antiguidade, se preocupou com a importância da Organização e Administração dos Estados Burocráticos.
Roma legou ao mundo indícios da aplicação dos princípios de organização, donde se justifica o sucesso do Império Romano.
A Revolução Industrial foi muito importante para o desenvolvimento das técnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Grã-Bretanha, 1769 - Máquinas à Vapor, 1767 - Teares Mecânicos, 1793 - Máquinas de Beneficiamento).
O surgimento e incremento das primeiras máquinas mudaram a filosofia da produção artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana.
O exercício da função de O&M, em sistemas de escritórios, desenvolveu-se mais intensamente após a 2ª Guerra Mundial, sendo ela considerada o marco para o desenvolvimento “OSM” uma vez que as empresas atentaram mais para a importância da atividade-meio, no auxílio às atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos. 
Podemos definir O&M como uma função mista das funções de organização e planejamento, desenvolvendo a construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas e dos métodos. 
O objetivo da organização é conseguir melhores resultados com menos recursos.
ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e também como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma possível. 
Concorreram para o processo de especialização da função O&M:
a) Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas empresas, notadamente nas de médio e grande porte.
b) Conhecimento das técnicas e tempo para resolução desses problemas.
c) Evolução e transformação das técnicas de racionalização do trabalho, hoje denominadas de técnicas de O&M. 
A empresa que se preocupa com a redução de custo e consequente aumento da eficiência introduz em sua estrutura um órgão altamente técnico, como é o órgão de O&M. 
O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da importância que a cúpula administrativa lhe dedica.
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
O profissional que milita na área de O&M é um especialista, cuja habilitação é requerida, no Brasil, pela Lei 4769 de 09 de setembro de 1965 e por seu regulamento, Decreto n. 61934 de 22/12/1967:
O artigo 3º assinala que:
a) “O exercício da profissão de Técnico de Administração é privativo dos Bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação, nos termos da Lei 4024 de 20/12/1961“.
LEI Nº 7.321, de 13/06/1985:
Altera a denominação do Conselho Federal e dos Conselhos Regionais de Técnicos de Administração: 
Art. 1º - O Conselho Federal de Técnico de Administração e os Conselhos Regionais de Técnicos de Administração passam a denominar-se Conselho Federal de Administração e Conselhos Regionais de Administração, respectivamente.
Parágrafo único - Fica alterada, para ADMINISTRADOR, a denominação da categoria profissional de Técnico de Administração.
Art. 2º . . .
Art. 3º - Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 4º - Revogam-se as disposições em contrário.
ACEITAÇÃO DA ATIVIDADE DE O&M
A aceitação da atividade está diretamente relacionada à tradição que os profissionais militantes nessa área possuem. Em decorrência de vários fatores que vincula O&M a todo e qualquer trabalho, sempre haverá uma maneira de criar métodos e organizar o trabalho e outro fator é a insuficiência quantitativa e qualitativa de técnicos, sem falar na mentalidade do empresariado brasileiro e dos elementos de posicionamento hierárquico superior da instituição, não aderindo às técnicas modernas, muitas das vezes passando por indicativos os postos de trabalho.
O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O&M
O profissional de O&M, em seu trabalho especializado, deve:
a) Integrar-se ao contexto sócio-cultural brasileiro, procurando não aplicar artificialismos importados e modismo momentâneo.
b) Evitar a criar soluções somente na base do bom-senso, utilizando sempre a técnica específica para cada caso.
c) Analisar individualmente cada problema. Jamais esquecer que cada caso é um caso com detalhes e peculiaridades próprios.
d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empresa, evitando se envolver por fatores emocionais. Procurar ser o mais imparcial possível.
O reconhecimento do valor de um órgão de O&M será sempre em função dos resultados obtidos. Quanto mais acertos esse órgão produzir, maior será seu crédito perante a empresa.
POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO ÓRGÃO DE O&M
Um órgão de O&M deve posicionar-se como assessoria à maior autoridade decisória da empresa, pois representa uma extensão dessa, no que se relaciona a estudos e equacionamento de soluções ligados a problemas de organização e método do trabalho. 
Deve exercer sua autoridade apenas funcional. Tem acesso em toda a estrutura.
Os componentes do órgão são normalmente denominados de analistas, nos seguintes níveis de especialização:
Analista de estruturas
Analista de processamento e métodos
Analista de formulários
Analista de arranjo físico (layout)
Outras especificações de analistas. 
REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O&M
Requisitos indispensáveis ao exercício profissional do analista de O&M:
a) Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, métodos, técnicas e instrumentos de análise administrativa.
b)Ter capacidade de analisar e sintetizar em proporções superiores ao que normalmente se exige da média dos administradores.
c) Ser criativo, hábil e autoconfiante.
d) Ser de fácil relacionamento humano.
e) Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.
CONCEITOS E FUNÇÕES DE MÉTODOS
As atividades nesta área são geralmente apresentadas como RACIONALIZAÇÃO ou SIMPLIFICAÇÃO de trabalhos com inclusão de abordagens quanto ao aspecto de MEIO AMBIENTE. Nestes termos esta área terá como funções básicas:
a) Introduzir métodos de trabalho mais eficazes de tal forma a possibilitar um bom nível de produtividade e minimização de ociosidade, ao menor custo possível.
b) Analisar e controlar:
- máquinas e equipamentos de escritório;
- sistemas de arquivamento;
- sistemas de layout ou arranjo físicode escritório;
- formulários;
- carga de trabalho dos funcionários.
c) Proporcionar melhores resultados
- Com Pessoal (podem ser obtidos):
- por uma racional distribuição das tarefas;
- pela atribuição de carga suficiente a funcionários parcialmente ocupados;
- com máquinas e equipamentos de escritório eficazes e adequados às necessidades operacionais;
- pela eliminação de atividades desnecessárias.
- Com Material de Escritório:
Podem ser obtidos por padronização de impressos; controle de extração de cópias e duplicação de documentos, controle sobre requisições e consumo.
- Com Espaço:
Por uma melhor distribuição de espaço, de móveis de escritório e pessoas e respectiva adequação ao fluxo de informações;
Pela adoção de eficazes técnicas de arquivamento.
- Com o tempo:
Pelo atendimento a prazos como consequência da aplicação de métodos racionais de trabalho.
d) Acompanhar todas as inovações no campo da automação e informatização empresarial, objetivando o máximo de racionalidade e competitividade a níveis de índices nacionais e internacionais.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A busca do conhecimento da informação tem se propagado ao longo da existência do homem, assim se propagou as grandes invenções que submeteram a humanidade ao controle.
Sabe-se que em todas as épocas o homem que controlava as idéias das invenções era o gestor que dominava os demais.
Essa dominação pode ter surgido a partir do controle do fogo que a princípio aquecia e protegia determinado povo. 
Para manter o fogo era necessária uma estratégia e compreende que toda a tribo fazia parte deste ritual de tarefas.
O processo de controle das pessoas através do fogo desenvolveu novas habilidades, pois aos poucos o fogo passou a ser introduzido no processo alimentar do povo.
Com isto lanças e outras armas rudimentares foram introduzidas nas rotinas da humanidade que passaram a buscar diversas formas de alimentos.
O homem era nômade e transportava suas cargas nas costas dos prisioneiros que haviam feito a partir do controle do fogo. A relatividade do tempo e os riscos por animais selvagens, aos poucos confinaram o homem em cavernas.
Assim o homem fixou moradia e passou a buscar alimentos mais distantes. A tribo aumentava, pois os escravos já possuíam filhos com as mulheres do bando e a força de trabalho carecia de auxílio, até que por processo de observação, descobriram a roda, a cunha e a alavanca.
Todos esses agregados fizeram parte da vida daquelas pessoas e os anos foram se passando e conquistas foram feitas, tribos tornaram reinos, reinos em países e os países e cada um tinha sua política, seu sistemas, suas culturas, seu povo com suas conquistas e seu modo de vida.
Hoje o tempo mudou e o mundo universou em um único sistema globalizado, não tem mais barreiras nem distâncias e os ideais são únicos e os desafios para se manter dentro desta complexidade são muitos.
Para sustentar nesse ambiente complexo é necessário possuir estratégica com possibilidade de competir nesse cenário e garantir avanços diferenciados, de maneira que agrega composição nos processos vindouros, pois a complexidade é continua.
Como chegar ao conhecimento? Onde estão as informações? Como processar as informações? Qual o recurso das informações?
O caminho para as resposta é o grande segredo que separa a idéia e o juízo de forma que alavanca um diferencial entre a dissipação da habilidade e a capacidade de transformar o problema em uma solução. 
A percepção com base na observação possibilitou a evolução do homem desde o momento que conseguiu controlar o fogo e a usar as ferramentas em conjunto com as rodas até os dias de hoje com as tecnologias cada vez mais avançadas e integradas na complexidade moderna.
A observação conduz a idéia, porém a idéia por si só não origina conhecimento é preciso processar a idéia de forma que se combina a idéia com a idéia para promover o juízo da criação. Dessa forma o homem primitivo combinou a idéia de uma roda em um eixo, adaptado em uma alavanca e inventou uma engenhoca de transporte, com base na observação da combinação das idéias processadas. 
Então pressupõe que as idéias combinadas e processadas formam conhecimento e o detentor do conhecimento é dominante perante um grupo.
Enquanto a informação são os dados coletados e processado que formam a base da informação.
Assim para se chegar a uma informação é necessário primeiramente coletar dados através de buscas, onde seleciona e ordena elementos fracionados para compor a informação.
O ajuste entre o conhecimento e a informação possibilita sobrepujar a habilidade diferenciada que garante a sobrevivência de uma empresa no mercado, em posição desejada perante a qualquer concorrência de mercado.
O verdadeiro sucesso estaria na utilização da compreensão que tudo faz parte de um processo de seleção, baseado no aproveitamento e entendimento, onde se separa os diferentes e a junta por igualdade para que a parte possa fazer parte de um todo e que o todo seja o conjunto das partes diferente, para formação de um corpo.
Nessa composição o gestor tem o papel de aproveitar a integração dos diferentes processos, meios e pessoas para integrar de forma estratégica no cenário em que atua e assim neutralizando as ameaças e aproveitando as oportunidades, sendo este o diferencial proposto pelo uso do conhecimento e pela informação. 
SISTEMA E MÉTODOS ORGANIZACIONAL
Um dos modos possíveis de se visualizar uma empresa é como se ela fosse um processo que transforma as entradas – Matérias primas, energia, mão de obra – em saídas – Produto ou serviços.
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
	Portanto, para que possamos chegar a inteligência da informação é preciso que tenhamos uma compreensão de todos os fatores e aspectos necessários para o êxito de uma negociação, ou seja, ambiente e suas transformações. 
O ambiente é onde tudo ocorre e uma parte não é maior que o todo, as competições são pontuais e classificam o negociador como competitivo ou não. 
A medida que o competidor vai ganhando espaço sua fatia de mercado vai aumentando e vice-versa. 
Todos os elementos são transformados pelo processo em um ambiente e a forma de saída vai depender como foi procedido o processamento em uma escala de transformação negocial. 
A escala da transformação negocial permite a evolução gradativa dos processados.
SISTEMA E MÉTODOS ORGANIZACIONAL
 
	Um dos modos possíveis de se visualizar uma empresa é como se ela fosse um processo que transforma as entradas – Matérias primas, energia, mão de obra – em saídas – Produto ou serviços.
 ENTRADA SAÍDA
	
O processo de transformação é dirigido através de um processo gerencial, ou seja, de um processo decisório. Este processo decisório diz respeito a três tipos de decisão:
DECISÔES ESTRATÉGICAS: São aquelas que estão voltadas ao relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.
DECISÕES ADMINISTRATIVAS: São aquelas que estão relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa, ou seja, com a organização propriamente dita.
DECISÕES OPERACIONAIS: São aquelas que estabelecem os níveis operacionais da empresa, ou seja, são as decisões associadas ao processo de transformação. 
	A integração destes três tipos de decisões pode ser feita através de uma postura estratégica por parte da empresa, isto é, partindo-se do ponto de vista de que as decisões estratégicas são fundamentais para explicar o desempenho da empresa em longo prazo. Isto é assim porque as decisões estratégicas, ao contrário das decisões táticas, não são facilmente reversíveis, porquanto uma empresa que possua o melhor controle operacional e ou a melhor organização pode não ser rentável, se não tiver atuando com os componentes certos de seus produtos e mercados. A conclusão é que os administradores deveriam dedicar grande atençãoao problema das decisões estratégicas, uma vez que as mesmas são vitais para garantir um posicionamento adequado para a empresa em termos econômicos. Este não é normalmente, o caso: os administradores tendem a dedicar uma grande parte de seu tempo as questões operacionais, em detrimento das decisões administrativas e das decisões estratégicas.
Uma razão para que assim seja é o fato de que os três tipos de decisões competem entre si pelo tempo limitado dos administradores, o que faz com que as decisões operacionais recebam prioridade. Pode ser também que a empresa seja orientada a produção, neste caso o poder na empresa está com os executivos que vieram da operação. Estes executivos tendem a receber com mais simpatia os problemas da operação que, inclusive, lhes são familiares. 
Uma seqüência importante deste comportamento no processo decisório é que as empresas tendem a apresentar respostas defasadas às mudanças que ocorrem no meio ambiente. Isto será tanto mais verdadeiro quanto mais seqüencial for o processo decisório em termos de decisões operacionais, administrativas e estratégicas. Assim não é incomum constatar que uma queda na geração dos lucros seja diagnosticada como um problema de ineficiência operacional, sendo tomadas medidas para aprimorar a capacidade produtiva. Caso tais medidas não produzam os resultados esperados, então o problema é diagnosticado como sendo de ordem administrativa e são executadas as célebres reestruturações administrativas não funcione, o problema é encarado como sendo estratégico, ou seja, decorrente de mudança no meio ambiente. 
A conclusão é que a empresa deve evitar perceber as mudanças no meio ambiente de modo indireto, ou seja, os administradores devem adotar uma postura estratégica que se consubstancie numa análise contínua do meio ambiente, sendo que esta atenção será particularmente na hora de investir. E com o projeto de investimento está intimamente ligado a decisão de investir, acreditamos que está é a abordagem mais adequada em termos de elaboração e análise de projetos.
AUTORIDADES
É o poder legítimo, direito de mandar. É aquele que tem poder. É a ascendência, influência resultante de estima, de prestígio. É a pessoa que tem uma opinião abalizada sobre determinado assunto. É o direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões e de agir. São os órgãos do Poder Público. É aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis; representante do Poder Público. É o domínio, jurisdição, influência, prestígio, crédito. É o indivíduo de competência indiscutível em determinado assunto.
AUTORIDADE DELIBERATIVA
É aquela que tem a capacidade de escolher e traçar diretrizes, é a autoridade máxima que dirige e orienta todas as outras e é representada no topo dos organogramas. É identificada como presidência ou direção.
AUTORIDADE EXECUTIVA
É aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado, exerce a sua função dispondo sempre de uma parcela de força coercitiva. Normalmente é identificada como superintendência, gerência ou chefia.
AUTORIDADE TÉCNICA
É aquela que tem capacidade de programar, orientar e fiscalizar os processos de produção sendo responsável direta pela qualidade e custos das utilidades ou serviços produzidos e indiretamente compromissados pelo conceito da instituição.
Não deve exercer autoridade deliberativa ou executiva além daquela que lhe for expressamente delegada.
AUTORIDADE CONSULTIVA
É aquela que tem capacidade de opinar oferecendo aconselhamento quando solicitado. 
Não deve intervir diretamente no âmbito deliberativo ou executivo, podendo unicamente sugerir, recomendar, ponderar e criticar. É identificada como staff ou assessoria.
AUTORIDADE FISCAL
É aquela que tem a capacidade de controlar podendo ter acesso a todos os órgãos componentes sendo responsável pela verificação dos resultados obtidos. 
Não deve tomar nenhuma providência deliberativa ou executiva, compete-lhe apresentar relatórios, com o controle dos resultados, fazendo recomendações essencialmente preventivas.
É identificada como auditoria ou controlador.
AUTORIDADE COORDENADORA
É aquela que tem capacidade para usar de forma reduzida todas as outras em caráter supletivo e eventual, objetivando melhorar as comunicações e resolver problemas de articulação e harmonização entre órgãos e funções do mesmo nível, evitando que as chefias fiquem sobrecarregadas.
AUTORIDADE DE LINHA
É a autoridade que decide e comanda ações relacionadas a pessoas e órgãos hierarquicamente subordinados.
AUTORIDADE FUNCIONAL
É a autoridade em relação à órgãos não subordinados hierarquicamente, consistindo em estabelecer procedimentos e recomendações do campo de sua especialização, bem como de controlar o acatamento às normas emitidas. 
AUTORIDADE X PODER
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
AUTORIDADE é um gênero ou uma simples fonte de poder. É a base de qualquer tipo de organização hierarquizada, sobretudo no sistema político. É uma espécie de poder continuativo no tempo, estabilizado, podendo ser caracterizado como institucionalizado, ou não, em que os subordinados prestam uma obediência incondicional, ao indivíduo ou a instituição detentores da Autoridade. Esta direcionada ao cargo delegante do poder.
PODER é o direito de deliberar, agir e mandar e também, a faculdade de exercer a autoridade, a soberania, a posse do domínio, da influência ou da força.
AMPLITUDE DO PODER ORGANIZACIONAL É á ação da profundidade administrativa dos setores organizacional. Refere, ao número de subordinados e a composição da estrutura relacionada diretamente aos níveis hierárquicos presentes de uma organização. Quanto maior a amplitude, menor a hierarquia, e vice-versa.Os fatores que influem na amplitude administrativa são a natureza das tarefas a serem realizadas (direção, planejamento ou executora), as características dos cargos (Chefes, gerenciadores ou operadores) e as características das posiçoes hieráquica (estratégico, tático ou operacional).
As variáveis definidas por esses fatores devem ser avaliadas simultaneamente quando na decisão do numero de subordinados a ser adotado, tornando esta uma tarefa tanto quanto complexa e incerta.A amplitude administrativa relaciona-se de maneira estrita com o grau de centralização/descentralização de uma companhia. A centralização e a descentralização referem-se ao nível de concentração do poder decisório dentro de uma organização. Quanto mais concentrado, mais centralizada é a organização.
A centralização é condicionada por diversos fatores, sendo os mais importantes os estilos de liderança (autoritário/democrático) dos chefes, o tipo de departamentalização, a possibilidade de se obter informações adequadas para a tomada de decisão, a competência do individuo para a tomada de decisão, a velocidade com que a decisão necessita ser tomada, sua importância e o custo despendido com a contratação de recursos humanos.
COMPOSIÇÃO SETORIAL E AMPLITUDE DO PODER ORGANIZACIONAL
Organizar significa agrupar e estruturar melhor aproveitar os recursos – pessoais, recursos físicos, financeiros e tecnológicos – para atingir os objetivos traçados no planejamento da empresa.
As organizações precisam ser organizadas para funcionar melhor. 
Para organizar, deve-se ter uma organização que deva ser estruturada e moldada. 
Todas as organizações se caracterizam por uma estrutura interna que lhes garante coordenação interna e integração. 
Toda organização precisa funcionar como um sistema coeso, em que as partes se inter-relacionam. 
A estrutura organizacional não é permanente nem definitiva, deve ser continuadamente ajustada e reajustada conforme as circunstâncias externas da empresa.
Alguns fatores que influenciam a amplitude de controle nas empresas:
Os deveres pessoais do chefe,
As habilidades pessoais do chefe em lidar comos subordinados,
O nível de capacitação profissional do chefe,
O nível de mutação da empresa perante o ambiente
O nível de estabilidade interna da empresa,
A habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas,
O nível de capacitação profissional dos subordinados,
O grau de delegação de autoridade existente,
O grau de utilização de assessores,
O nível de motivação existente.
O nível do tipo de liderança existente,
O grau de interdependência das unidades organizacionais,
O nível e o tipo de controle exercido,
O nível e o tipo de coordenação exercida,
A existência das restrições pessoais à amplitude de controle,
O nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos; e
O nível de definição, das atividades dos escalões 
No mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa.
Problemas de uma amplitude de controle inadequada:
Número de subordinados maior do que a amplitude de controle
Aqui os principais problemas que podem ocorrer são:
Perda de controle,
Desmotivação,
Ineficiência de comunicações,
Decisões demoradas e mal estruturadas; e
Queda no nível de qualidade do trabalho.
 Número de subordinados menor do que a amplitude de controle.
Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer são:
Capacidade ociosa do chefe,
Custos administrativos maiores,
Falta de delegação,
Desmotivação; e
Pouco desenvolvimento dos subordinados.
ESTRUTURA SETORIAL ORGANIZACIONAL
A estrutura define a forma de gestão de como a empresa se articulam para desenvolver as suas atividades. não existe uma estrutura setorial organizacional acabada e nem perfeita, existe a estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças cotextualizada da composição da organização, definindo os seteres estratégico, tático e operacional, levando em conta a distribuição da amplitude do poder da empresa.
A representação mais usada é a forma de pirâmide onde a base concentra o Setor Operacional, é representada pelos executores e os imediatos dos projetos da organização. Sendo que a base tende a ter a maior amplitude em eqüidade da concentração de funcionários. Por analogia das funções concentrará maiores esforços físicos e com menores esforços mentais de um projeto. 
A lacuna intermediária é representada pelo Setor Tático e figura os gerenciadores e planejadores da organização. O papel primordial é servir de elo de ligação entre a base e o topo da pirâmide, além de auxiliar o processo decisório da empresa. Terá equilíbrio dos esforços mentais e físicos de um projeto.
 O topo da pirâmide revela o Setor Estratégico, é representado pelo diretor gestor da organização. É o tomador da decisão organizacional, responsável pela estratégica e direcionamento da empresa. Sua concentração na totalidade está nos esforços mentais da estratégia do projeto.
GRÁFICOS e RECURSOS TÉCNICOS
Os gráficos são os mais importantes recursos técnicos a que as empresas podem recorrer para atuar dentro das concepções da moderna administração.
Gráfico é a representação em uma superfície plana de um objeto, uma relação ou de um raciocínio esquematizado, objetivando visualizar uma idéia e facilitar a transmissão precisa de uma imagem.
OBJETIVOS
A clareza e rigor da linguagem se constituem na condição primordial de uma comunicação exata de informações na instituição e, em função disso, de seu funcionamento. 
REQUISITOS INDISPENSÁVEIS À UM GRÁFICO
Simplicidade- evitar excessivo número de informações no mesmo gráfico.
Clareza- um gráfico deve falar por si só, tendo uma única interpretação.
TIPOS DE GRÁFICOS
Gráficos de Organização
Gráficos de Fluxo ou de Processo
Gráficos de Controle
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO
São todos aqueles que apresentam como finalidade básica representar a organização formal e informal, com maior ou menor riqueza de detalhes.
Organização formal - existe e está escrito.
Organização informal - existe mas não está escrito.
ORGANOGRAMAS
São formas de representação gráfica da estrutura de uma organização. Servem para visualizar estruturas gerais ou parciais de organizações, as relações de autoridade e as situações hierárquicas dos setores, divisões, departamentos e diretorias de uma instituição.
Qualquer estrutura organizacional é composta, basicamente, por órgãos de linha e por órgãos de assessoria.
ÓRGÃOS DE LINHA
São todos aqueles que comandam e tomam decisões dentro dos objetivos e recursos da instituição.
ÓRGÃOS DE ASSESSORIA
São todos aqueles que orientam e prestam serviços aos órgãos de linha, sem decidir por si próprios.
VANTAGENS DO ORGANOGRAMA
Permite melhor compreensão dos fluxos de autoridade. 
Permite visualizar rapidamente QUEM É QUEM na instituição. 
Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos.
LIMITAÇÕES DO ORGANOGRAMA
Pode ficar complicado quando se tenta indicar todas as situações estruturais. Se estiver desatualizado pode conduzir a interpretações errôneas.
CUIDADOS NA ELABORAÇÃO
Clareza - nas indicações, nos títulos, nos códigos empregados para os órgãos, nas convenções, etc.
Simplicidade - deve apresentar apenas o essencial e o desejável, para melhor compreensão da estrutura organizacional. Precisão - deve ser o mais real e atualizado possível. 
Estética - (Apresentação/Equilíbrio) Apresentar, sempre que possível, certo equilíbrio na distribuição e no posicionamento dos módulos.
TIPOS DE ORGANOGRAMAS
ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO
Em modelos Clássicos ou Tradicional, Barras, Circulares, em Setores ou Setograma e Radial ou Solar.
Os órgãos são representados por retângulos, sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos de base.
Apresentação dos retângulos: A = B/2 (autoridade maior).
Assessorias ou comitês podem ser representados por retângulos ou círculos.
Ligações hierárquicas representadas por linhas cheias.
Ligações funcionais ou técnicas representadas por linhas tracejadas.
Ligações de cooperação ou fiscalização representadas por linhas pontilhadas.
ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA- Modelo a ver.
ORGANOGRAMA MATRICIAL - Modelo a ver.
ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO- Modelo a ver.
Os organogramas e os layouts são tipos de gráficos que podem ser representados para melhor visualizar uma organização, bem com o seu funcionamento administrativo e ambiental. Como pode se ver: 
Em bandeira e funcionais ou técnicas:
Modelos clássicos de organizações sendo diferenciado pelo nivelamento de uma organização tradicional onde o nível é de mais de 5 camadas hierárquicas que indica uma descentralização da organização, pois quanto mais centralizada seja mais concentrada é sua formação.
GRÁFICOS TÉCNICOS
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos:uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
ÓRGÃOS DE ASSESSORIAS
Assessoria pura: (orientação e serviços) - com atribuições normais de prover orientação e prestação de serviços à organização como um todo, ou a determinados órgãos, independente de seu posicionamento hierárquico. Não tem poder de comando sobre os órgãos de linha.
Assessoria de linha - é um órgão com características especiais, por envolver atividades de orientação e de prestação de serviços, ao lado do exercício do comando de outros órgãos que lhe são subordinados na linha. As decisões são tomadas pelo órgão assessorado . A atribuição da assessoria consistirá em veiculá-las aos órgãos de linha, respeitando-as integralmente.
Assistente - pessoa não especializada, desempenhando funções de porta-voz da chefia, seu representante.
Assessor - pessoa que responde por uma área de especialização técnica.1º Nível - Direção;
2º Nível - Órgãos Deliberativos - Alta Administração (Diretor Administrativo, Auditoria, Staff, Departamento e Divisão de Serviço).
3º Nível - Órgãos Executivos, Administração Setorial;
4º Nível - Órgãos Técnicos, Administração Funcional e;
5º Nível Órgãos Operacionais.
ORGANOGRAMAS
Em bandeira e funcionais ou técnicas:
Em lambda:
Realçando as linhas hierárquicas:
A.2 - Quanto às informações contidas nos retângulos:
Dentro dos retângulos, representativos dos órgãos, é possível inserir diversas informações com o fim de torná-lo mais completo. 
Como Nome do órgão; Sigla do Órgão; Código do órgão; Numero de empregados; Cargo do órgão.
 A.3 - Quanto aos órgãos a serem criados ou extintos:
Tornando-se necessário representar no organograma algum ou alguns órgãos que, embora ainda não existam, são previstos, recomenda-se que tenham seus retângulos representados por linha interrompida, independente de seu posicionamento na estrutura.
A.4 - Quanto ao posicionamento hierárquico dos órgãos:
Normalmente os diversos órgãos (terceirizados) que compõem a estrutura de uma empresa, são assim representados. Neste caso ocorreu uma terceirização de todos os Departamentos oriundo da administração e não a administração. 
Obs. Não é necessário o pontilhamento da linha de comando e não deve ser pontilhado ou tracejado a entidade exceto de apoio ou quando ocorrer alternância de setor quando o caso de com prazo determinado . 
B) ORGANOGRAMA EM BARRAS.
Os órgãos componentes da estrutura são configurados através de longos retângulos horizontais, começando todos na mesma posição à esquerda e prolongando-se para a direita. 
Quanto maior o nível do órgão, maior será o dimensionamento do retângulo. Os retângulos ou barras horizontais são posicionados sucessivamente e os órgãos representados por retângulos mais curtos são subordinados diretamente ao com maior dimensionamento no nível imediatamente acima. 
Encontra real aplicação em trabalhos de levantamentos simples e na elaboração do esboço de uma estrutura.
C) ORGANOGRAMA CIRCULAR EM SETORES OU SETOGRAMA.
Sua construção é baseada em círculos concêntricos, de modo que represente os diversos níveis hierárquicos estética e compactamente.
A autoridade máxima posiciona-se no centro e à medida que os órgãos se aproximam da periferia, diminui seu nível hierárquico.
Gráfico de pouca flexibilidade, mas de forte impacto visual.
Obs.: O organograma semicircular é uma variação do circular e mantém suas características.
 D) ORGANOGRAMA RADIAL OU SOLAR
Procura representar a estrutura formal, usando em sua configuração o sistema solar. A autoridade máxima localiza-se no círculo posicionado na parte central do gráfico, equivalendo à posição do sol; os departamentos ocupam posições correspondentes à dos planetas; as divisões e setores ou seções fazem correspondência com os satélites e sub-satélites.
Em estruturas de grande número de níveis hierárquicos pode-se tornar pouco claro.
Não é aconselhável em trabalhos de precisão, mas causa grande impacto visual.
Dificulta a representação com clareza dos órgãos de apoio.
A estética recomenda que os órgãos, em função de seu nível estrutural, tenham seus círculos diminuídos.
ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA
• Tipo 1:
- O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato
- Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada.
- As ligações indicam uma subordinação temporária.
- A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização.
• Tipo 2:
Aplicado em organizações de pequeno porte, pouco verticalizada, poucos chefes para várias atividades.
 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL - FUNCIONAL
Destinado a descrição e posicionamento das atividades afetas aos diversos órgãos, ampliando as partes setoriais de um organograma simples. De muita aplicação na análise funcional, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou até mesmo negligenciadas, distribuídas sem muita lógica.
ORGANOGRAMA MATRICIAL
• Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos
• Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica
• A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos.
• A sensação de “duas chefias” é permanente
• Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de implementar.
• Difícil conciliar as duas estruturas
• Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição
Em alguns casos, substitui os manuais da organização
• Só pode ser elaborado por partes.
ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO OU RELACIOGRAMA
Procura retratar a estrutura informal. Para a confecção desse gráfico, faz-se necessário:
- Localizar os pontos de repulsão e atração entre as pessoas da organização.
- Localizar as ligações e fontes de comunicação entre os principais líderes, propiciando a criação de centros de controle dentro do fluxo de informações da estrutura formal.
Tomar por base o organograma hierárquico para construir, em função dele e sobre ele, conjuntos de linhas representadas através de diversas convenções, que irão representar os vários tipos de relações.
Obs: Existem dois outros gráficos que são parecidos com o organograma do Relacionamento: Sociograma e Psicograma. As diferenças básicas entre os três são: 
O Sociograma e o Psicograma destinam-se a descobrir que grupos informais dentro da organização possuem interesses comuns.
O Organograma do Relacionamento, além de buscar o local onde se posicionam os principais agentes da organização informal, evidencia os problemas que podem surgir em função da utilização do poder pelo representante dessa organização informal, quando do desempenho de funções dentro de uma estrutura formal.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 CONCEITO
A ESTRUTURA É O ARRANJO DOS ELEMENTOS QUE CONSTITUEM UMA ORGANIZAÇÃO.
A estrutura é o conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais partes componentes de um organismo, sendo representada, em organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e a via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser representadas através do organograma.
A estrutura pode ser analisada sob dois aspectos:
a)levando em consideração as partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço e os equipamentos que lhe são pertinentes (prédio, máquinas, localização, etc.).
b)levando em consideração os elementos do trabalho, as operações do processo de
produção (sistema organizacional, organização do trabalho, da produção, etc.).
 
TIPOS DE ESTRUTURAS
ESTRUTURA LINEAR, MILITAR OU TIPO LINHA
Este sistema é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de chefes excepcionais. É representado graficamente por uma pirâmide, a qual mostra com nitidez a unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico. A total autoridade do chefe supre a falta de organização, as punições severas procuram evitar traições.
Os chefes só delegam quando se encontram assoberbados.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Disciplina rígida Exige chefes excepcionais 
Precisão de jurisdição Sobrecarrega a Direção
Limitação de responsabilidade Não favorece a especialização
Facilidade de funcionamento e de comando Dificuldade em formar chefes com visão global
Maior economia para empresas de pequeno porte
Favorece o aumento da burocracia
ESTRUTURA FUNCIONAL
Resultou do trabalho crítico feito por F. W. Taylor à estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de que o operário deve ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu o processo de produção em dois níveis distintos:
a)estudos ou planos
b)execução ou contramestre.
Formulou a diretriz, que até hoje comanda a concepção da organização,ou seja, separar a preparação (planejamento), da execução.
 “ QUEM PLANEJA NÃO EXECUTA”.
Apresenta o desenvolvimento do princípio da especialização.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Promove o aperfeiçoamento e a especialização
Resistência dos subordinados à especialização
Não necessita de elemento humano excepcional
Difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência
Diminui a projeção individual
Dificulta a apuração de responsabilidade
Promove a cooperação e o trabalho em equipe
Custo inicial muito elevado
Maior economia para grandes empresas
Apresenta tendência para diminuir a rapidez de ação
Agentes de Preparação
Agentes de Execução
ESTRUTURA LINHA-STAFF OU MISTA
A estrutura linha-staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo se dessa pela existência de órgãos de staff (estafe) com a exclusiva função de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados. Este tipo de estrutura permite o emprego de diretores e chefes sem maiores qualificações, em cargos de grande responsabilidade, pois sempre poderá utilizar-se de uma fonte segura de aconselhamento especializado.
O assessor técnico (staff) deve ser completamente independente em suas atribuições, com total liberdade de ação, pois deverá, muitas vezes, opinar contrário aos interesses pessoais dos dirigentes. 
Esta estrutura é largamente empregada nas empresas de médio e grande portes, pois em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnológicos, encontram-se sempre em mudança.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Flexibilidade e facilidade de comando Possibilidade de conflito entre o STAFF e
a linha. 
Permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica
Os técnicos procuram agradar os executivos
Permite confiar nas normas e determinações.
Retarda o processo decisório
Limita a responsabilidade das chefias Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADO
Como órgãos de deliberação coletiva, podemos identificar:
COMISSÃO - É um órgão de existência geralmente transitória, reunindo pessoas diversas, para cumprir determinada tarefa. Ex.: comissão de inquérito, comissão de estudos, etc.
CONSELHO - É um órgão constituído por especialistas em várias atividades, aos quais se propõe um programa de ação ou um objetivo permanente. Ex.: Conselho Nacional de Pesquisa, Conselho Deliberativo das empresas, Conselho de Segurança Nacional, etc.
COLÉGIO - É um órgão com pessoas de uma mesma categoria e notabilidade, às quais se propõe um objetivo específico e comum. Ex.: Congregação religiosa, Congregação de Faculdades, etc. 
O grande número de membros faz prevalecer, nas decisões, a vontade da maioria, havendo um executivo responsável pela execução, com autoridade para fazer cumprir as determinações e decisões emanadas do colegiado.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva
Responsabilidade fracionada
Ponderação nas decisões mais lentas
Formação do espírito de equipe Retira do comando a iniciativa de decisão
Preparação de executivos com visão global Necessita de presidente excepcional
Continuidade de orientação e ação política
ESTRUTURA MATRICIAL OU POR MATRIZ
Oriunda de uma estrutura organizacional por divisões, foi desenvolvido um novo método de raciocínio e trabalho, para a criação de produtos que dependem de pesquisa em alto nível e com um prazo de execução reduzido. Em função disto, impôs-se a necessidade de se utilizar mais racional e eficientemente os recursos humanos e recursos auxiliares disponíveis.
No tipo tradicional de organização por divisão, permite-se que o fluxo de trabalho se desenvolva entre unidades funcionais autônomas de um órgão específico. Assim um chefe é responsável pelos programas globais de trabalho referentes à produção de seu órgão. 
Porém quando o tipo de estrutura é matricial, o chefe possui a mesma autoridade e responsabilidade, prestando contas pelo resultado.
Quando se trata de projetos específicos, aumenta-se a eficiência com a utilização da estrutura matricial. 
Os órgãos de linha colocam à disposição do gerente de projeto, pelo tempo de duração do mesmo, um número de pessoas com as qualificações necessárias. Assim a organização do projeto se comporá de um gerente e de grupos de pessoas das áreas.
Investido de autoridade e responsabilidade, respondendo pelo êxito ou fracasso, o gerente do projeto tem toda a autoridade no planejamento do trabalho em definir atribuições ao pessoal do grupo funcional e na determinação de relações entre os processos. 
Uma vez concluído o projeto, esse pessoal retorna aos seus órgãos de origem.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalizar é a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a uma perfeita funcionalização, obedecendo critérios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado.
Departamentalizar significa criar ou extinguir órgãos, grupar atividades semelhantes, dividir o trabalho em funções especializadas. 
A departamentalização é uma imposição do crescimento das empresas, pois propicia meios para o desenvolvimento racional dos órgãos, evitando que os mesmos se tornem complexo.
PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização deve considerar determinados aspectos importantes dentro de uma organização, envolvendo problemas de ordem formal e informal. Não é tão fácil departamentalizar como inicialmente parece. Para que seja obtida uma organização eficaz das atividades, devemos observar alguns fatores:
a) Aproveitar a especialização - observar a especialização e habilidade de cada funcionário, assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituição.
b) Facilitar o processo de controle - conseguido através das seguintes medidas: 
- Controlar resultados e não pessoas, delimitando a responsabilidade dos órgãos e pessoas envolvidos no processo.
- Alocação de supervisor responsável pela coordenação e solução de conflitos.
- Posicionamento em paralelo na estrutura, de órgãos semelhantes, possibilitando um controle através da comparação dos resultados.
- Diferenciar as atividades com finalidade de controlar e a serem controladas.
c) Atividades soltas - subordinação por maior utilização.
d) Observar a importância das atividades - quanto maior for a participação da atividade para a consecução dos objetivos da empresa, mais alto deverá ser o nível hierárquico a quem deverá subordinar-se.
e) Custo da estrutura - consiste em avaliar o custo da nova estrutura em face da criação ou desdobramento de um ou mais órgãos, refletindo na elevação do custo operacional da empresa.
RECOMENDAÇÕES COMPLEMENTARES
Do lado informal da organização devemos observar:
a) Adaptação da organização aos empregados - considerar:
- Grupos informais atuantes
- Profissionais extremamente solicitados
- Elementos tradicionais da organização
b) Definição de competência - as atribuições afetas a cada órgão deverão ser bem definidas e a responsabilidade prefixada.
c) Proximidade física - a fidelidade do subordinado dilui-se em função do distanciamento do superior hierárquico mais próximo.
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Critério dominante ou condicionante: é aquele que determina os órgãos do primeiro nível da estrutura fim.
Por função ou finalidade
Por localização, área geográfica ou território
Por freguesia ou clientela
Por produto ou serviço
Por processo ou equipamento.
POR FUNÇÃO OU FINALIDADE
O agrupamento das atividades conforme as funções da empresa é uma prática largamente aceita e utilizada. As funções fundamentais da empresa são agregadas em grupamentos como: Produção, Financeira, Administrativa, Comercial, etc.
VANTAGENS
É um método lógico e comprovado através do tempo.
Assegura o poder e o prestígio das atividades básicas.Obedece ao princípio da especialização ocupacional, obtendo-se maior eficiência na utilização do potencial humano.
LIMITAÇÕES
Pela característica da empresa seja exigida uma departamentalização por outro critério.
Tende a fazer perder de vista os objetivos da empresa como um todo.
POR LOCALIZAÇÃO, ÁREA GEOGRÁFICA OU TERRITÓRIO
Tem por critério agrupar todos os órgãos que operam em determinada região geoeconômica, fazendo uma verdadeira concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da área geográfica. É justificada quando a instituição opera em grandes regiões.
VANTAGENS
Realiza maior concentração possível de recursos, transformando-se no mais eficiente meio para resolver os grandes problemas, principalmente na Administração Pública.
Luta e consegue a auto-suficiência de sua microestrutura, colaborando para o desenvolvimento da área geoeconômica, oferecendo condições básicas para o desenvolvimento regional. 
A chefia regional pode assimilar de tal forma os problemas e necessidades da área geoeconômica, que acaba se tornando o verdadeiro defensor dos interesses e necessidades regionais junto ao órgão central. 
Facilita a concentração e a programação de recursos, evitando a dispersão prejudicial.
LIMITAÇÕES
A administração regional tende a ser menos eficiente em face da distância do órgão central, sendo difícil oferecer assistência eficaz, tendendo assim a solicitar uma autonomia exagerada e perigosa.
A administração isolada perde a visão global, por falta de contato direto e troca de informações. 
O isolamento dificulta a execução dos serviços técnicos mantidos pelo órgão central. 
Os funcionários lotados nas unidades afastadas perdem o contato e o prestígio no órgão central, sendo geralmente preteridos nas promoções e vantagens.
POR FREGUESIA OU CLIENTELA
Reúne, em determinado órgão especializado, todos os elementos e especialistas que trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos, que possuam características bem definidas, em proveito de um melhor atendimento às exigências desse grupo. É utilizada, notadamente no comércio, em grandes magazines. Os produtos são agrupados objetivando criar facilidades aos compradores.
VANTAGENS
Facilidade de localização e concentração de elementos de atendimento.
Condições de trabalho propiciam um perfeito conhecimento do público e de suas preferências.
LIMITAÇÕES
Para satisfazer as preferências da clientela, existe a necessidade de grande capital, vultosas instalações e organização em nível elevado.
Deve ficar localizada onde a clientela preferir, onerando o preço de custo dos produtos(aluguel, transporte etc.).
POR PRODUTO OU SERVIÇO
O agrupamento das atividades por produto ou linha de produtos é um processo de departamentalização resultante da junção dos critérios por função ou finalidade, e por freguesia ou clientela.
VANTAGENS
Permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado.
O produto recebe mais destaque no contexto da empresa. 
Melhor entrosamento entre produção e comercialização do produto. 
Facilita a determinação do lucro por produto.
LIMITAÇÕES
É um método de difícil coordenação. 
Tende a criar estruturas exageradamente horizontais.
POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO
Agrupa os técnicos e especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional completo. Pode ser visto como uma denominação diferente da departamentalização por produto ou serviço. 
A ESCOLHA DO PADRÃO PARA DEPARTAMENTALIZAR
Os critérios citados são denominados de critérios puros. A maioria das empresas adota, para resolver seus problemas de departamentalização, um padrão misto, que é a combinação de mais de um critério puro, em seus vários níveis estruturais. O critério puro serve como raciocínio inicial para que o administrador, ao ter necessidade de planejar ou modificar a estrutura de sua empresa, faça uso dos mesmos.
DISTRIBUIÇÃO DOS ESFORÇOS FÍSICOS E MENTAIS EM UMA OGANIZAÇÃO
	O aumento das opções decisórias possibilita discutir a aplicação de novos procedimentos da coordenação do poder nas empresas e assim a buscar novos ritmos e formas de entender a dinâmica institucional, sobretudo na distribuição das tarefas dentro de um parâmetro hierárquico. Como saber qual é o nível de esforços mentais e físicos aplicado nas organizações? É o que este artigo busca desvelar.
	A materialização desta proposição têm sido os pontos nodais de inúmeras metodologias que orientam as maneiras de distribuir os esforços de forma consciente e planejada, objetivando melhorar os canais de comunicação e de informação, bem como direcionar e racionalizar o centro de decisão com a otimização das atividades em todos os níveis da organização. 
	Desta forma, o monitoramento do desempenho dos esforços mentais e físicos terá o objetivo de alcançar o máximo aproveitamento dos estímulos das energias estruturais da organização, com a distribuição coordenada do efetivo existente das tarefas a serem realizadas em todos os níveis da organização, equilibrando o poder de gerenciar dos gestores com as habilidades de operar dos executores e proporcionar maneiras de ajustamento para a departamentalização organizacional de maneira que punciona o crescimento corporação e garanta a sua sustentabilidade no mercado.
	Inicialmente, aborda-se os objetivos da organização decorrente as transformações da sociedade estimuladas pelos avanços do modo de produção e apresenta-se a instalação dos poderes na estrutura organizacional, que dão formas aos níveis hierárquicos e possibilita a distribuição coordenadas das tarefas dentro dos departamentos organizacionais. Na seqüência explana a distribuição dos esforços físicos e mentais da organização e apresenta diagnósticos resultantes dos manejos mentais e físicos das pessoas de forma criteriosa, onde se percebe no findo, que o resultado do acompanhamento dessa distribuição, possibilita o ajustamento mais perfeito na departamentalização a que propende desencadear o desempenho coletivo e dinâmico nas atividades da empresa, e assim buscar o melhor aproveitamento das energias oriundas dos esforços de seus recursos garantindo a sua sustentabilidade objetivada.
OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO
	Vista como grupo social normatizado e com objetivos definidos a organização surgiu pelo fato do homem ser um ser social e que vive em comunidade e para isto precisando constituir normas de conduta que promovam a convivência e torne o grupo socialmente sustentável.
	As primeiras organizações surgiram para suprir as necessidades do homem que pensava em produzir de forma coletiva. O incremento da maneira de produzir, saindo da manufatura, onde propositalmente o trabalhador fazia todas as tarefas de produção para o momento da divisão do trabalho foi o marco para surgir às primeiras organizações.
	Segundo Maximiano(2000) uma organização “é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.
	Portanto os pensamentos advindos das novas ideologias do modo de produção alteraram o modo de vida das pessoas, influenciando seu comportamento social de forma que constituísse políticas do poder dentro da sociedade originado da organização.
	Segundo MARX & ENGELS 1987 “O surgimento do poder político e do estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem”. 
	Como se percebe a configuração milenar do poder que o homem possuía sobre o outro se revestiu para o poder político e, logo para o poder de acumular a mais valia do grupo. Aos poucos este poder nato da organização, impregnou no comportamento do homem integrado na sociedade. Dessa maneira a organização que surgiu primeiramente para promover a sobrevivência do grupo, deforma de seusobjetivos e passa a promover o acumulo singular do patrimônio, que até então, era de ideais coletivos. 
	A fidúcia evolucional do modo de produção não estagnou somente no poder de acúmulo de posse, pois a necessidade de inspecionar e controlar foram fundamentais para manter os contínuos avanços das organizações, instantaneamente surgiu o poder de delegar e gerenciar de maneira que as tarefas fossem concluídas pelos operadores, os quais também dependiam de seus afazeres para sobreviver na sociedade. 
	Segundo BOWDITCH e BUONO (1997, p. 119), se as atividades de uma pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o segundo terá um controle maior sobre diversas contingências. 
	O comportamento organizacional passou por fases evolucionaria acompanhada pelo progresso social e o poder de posse muitas das vezes trocando de mãos, de jeito que os desenvolvimentos de novos conceitos conciliavam as estruturas das organizações de acordo com os pensamentos contemporâneos advindos de modernos modus operandis, baseada em planejamentos.
	[...] em um mundo tão competitivo quanto o nosso, quem ganha é aquele capaz de aplicar as novas compreensões da realidade com certa antecipação, quem muda e se adapta antes de seus concorrentes. Ganham aqueles que são suficientemente analíticos para compreender a nova realidade e suficientemente hábeis e corajosos para colocar suas idéias em prática (SORIANO, 2010, p. 14).
	Não há momento que separe as organizações das pessoas e sim que selecionam as pessoas para as tarefas organizacionais estabelecendo poderes em níveis estruturais, de maneira que evidencia a produção cada vez mais eficaz, pois os objetivos das organizações não são apenas para atender as necessidades dos homens, mas sim de entender e acolher os desejos e as necessidades da sociedade, sem desperdícios de quaisquer tipos de recursos, para garantir a sustentabilidade dos participantes do cíclico organizacional.
 
A INFLUENCIA DO PODER NA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÂO
	Encontram-se várias alas do poder em uma organização, mas a fonte que origina vem da capacidade de estabelecer domínio para que o outro faça o que é pretendido. Há pessoas com habilidades para influenciar no comportamento e obter o resultado de acordo com seus interesses.
 	“O poder influencia quem consegue o quê, quando e como.” (MORGAN,1996, p.163).
	Porém, para o poder se estabeleça é necessário haver a adesão do controlado, que pode ocorrer por interesse ou pela relação de dependência de um com o outro. Ambos os casos, podendo ser aumentado de acordo com a relação de entrega. 
	As organizações buscam os perfis de seus parceiros de acordo com as características de seus interesses, para distribuí-los nos diversos níveis de sua composição.
	O desenvolvimento das atividades é exercido por estes parceiros reconhecendo o poder atinente a cada individuo. Este procedimento é associado automaticamente na consciência de cada participante que compõe a estrutura da organização.
	Antevia já TAYLOR, 1995, que dentro do princípio da seleção se observa os trabalhadores para suas melhores aptidões e para isso são treinados e preparados para cada cargo. Enquanto no Princípio de Controle, o mesmo versou que a supervisão deverá ser feita por um superior para verificar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido, e no mesmo tempo o Princípio de Execução relatou que para existir uma organização deve haver as distribuições de responsabilidades para que o trabalho seja o mais coerente possível.
Tanto o modelo de organização do trabalho fordista como as idéias tayloristas tinham como principal base a racionalização da produção, fundada numa separação cada vez mais nítida entre os “planejadores e organizadores” da produção, os engenheiros e técnicos, e os “executantes”, os trabalhadores manuais e os operários não-qualificados que executavam tarefas repetitivas (LIPIETZ, 1991, p 273).
	Estas separações do trabalho, ou seja do planejamento, da organização, do controle e da execução são na verdade advindos deste princípio.
	A estrutura organizacional deve ser ajustada para definir o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e como projetar o poder organizacional dentro de cada nível. O poder posicional é formal possuidor do poder da autoridade e deverá ter a concepção do melhor para a empresa. Entretanto, ocasionalmente surgirá poder paralelo que informalmente irá compor a estrutura da organização, podendo ser fundamental na projeção como elo entre setores, contudo com controle supervisionado em suas ações, pois muitas das vezes são lideres de pessoas e não de tarefas. 
	O detentor da informação e o especialista no conhecimento das tarefas também podem desenvolver o sentimento do poder em ser insubstituível e assim disseminando uma concepção de centralização de influência nos demais participantes da organização.
Naturalmente todos os participantes da organização farão uso do poder para ter seus objetivos recompensados, entretanto o que deve triunfar são os resultados obtidos para a organização. Assim a performance do escalonamento do poder ao longo da estrutura deve abranger todos os níveis hierárquicos da empresa, de maneira que o desempenho de cada departamento seja um envolvimento desencadeado para a conclusão das tarefas com o menor desgaste das energias dos esforços das partes.
	Umas das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a intensa diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas surge inevitavelmente à função do comando, cuja missão é dirigir e controlar todas as atividades para que cumpram harmoniosamente as suas respectivas missões. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Daí o principio de escalar, ou seja, o princípio da hierarquia. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade sobre os inferiores. 
	Segundo CHIAVENATO, 1982 “à medida que sobe a escala hierarquia, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo”.
 	Para fazer uso do poder organizacional é necessário realizar monitoramento em todos os níveis estruturais da organização. Este monitoramento deve medir com precisão cada esforço coletivo prestado pelos departamentos para não haver escape de empenhos pelos setores, resultando em ociosidades ou sobre carregamento em determinados níveis da organização. 
	O poder organizacional é embutido de seqüência lógica e contínua sem retroceder a qualquer critério, pois é definido por responsabilidade de competência da autoridade que é inserida na estrutura da entidade, mesmo que esta evolua para outras formas.
	A autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização. (MAXIMIANO) 2007 pg. 59.
	A autoridade estabelece um ordenamento das partes atribuído de critérios estruturados dentro de todos os níveis de comando. Podendo haver no mesmo nível hierárquico, várias autoridades, sendo que estas seguem orientações segundo competência ou atua sob critérios do plano da organização. Entretanto por questão de seqüência lógica o operacional que é a base executora jamais irá sobpor poder ao nível de gerenciamento tático e este jamais sobre a gestão estratégica, mesmo havendo um achatamento da estrutura não se pode fugir do pressuposto de composição organizacional que são os fundamentos ordenados estratégico, tático e operacional.
Figura adaptada: Níveis Organizacionais de TALCOTT Parsons - 1956 p.67.
	Desta maneira o estratégico terá poder político em toda gestão da organização, enquanto o tático será responsável pelo planejamentoe gerenciamento estendendo autoridade até o operacional que deverá executar os projetos. Cada um poderá ter níveis de competência e autoridade necessários para otimização e execução das tarefas que devam ser conscientemente planejadas de maneira que distribuam os esforços de acordo com o melhor aproveitamento das energias da organização.
DISTRIBUIR AS TAREFAS ENTRE OS DEPARTAMENTOS 
	Dentro desta visão, surge a distribuição dos esforços com a racionalização do trabalho para eliminar a ociosidade dos departamentos e melhor aproveitar as energias e as direcionando para a produtividade da organização. 
Taylor era defensora da idéia que os participantes da organização deveriam cumprir de maneira certa a execução da tarefa, de jeito que os tempos e movimentos sejam determinados pela supervisão. Mais tarde Henry Ford engranzou a linha de montagem com a cominação do ritmo de trabalho com procedimentos de subordinação mecanizada com precisão e tempo ajustado.
Segundo HAMPTON, (1990) “a divisão do trabalho em responsabilidades coopera para uma administração eficiente onde seus benefícios potenciais são: tornar clara a responsabilidade e autoridade, facilitar a comunicação e o controle, melhorar a tomada de decisão, diferenciar as atividades e enfatizar atividades selecionadas”. 
	A gestão organizacional deve promover a harmonia entre pessoas, máquinas e as tarefas, focando as energias para a produção, sendo essencial o propósito de selecionar desde o inicio os detentores dos poderes que irão compor a sua organização, pois somente assim se podem canalizar os esforços ao longo das instancias decisórias. Como também, visualização as áreas de trabalho necessários dentro da empresa, compreender quais são as atividades a serem desenvolvidos por departamento, planejar os objetivos e metas e saber qual o número de funcionários necessários para executar cada tarefa da organização.
	O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é produzir algo: é a produção. Para ser eficiente, a produção deve se basear na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1982. P.186. 
	Em decorrência da evolução tecnológica são cada vez maiores as cobranças em relação às competências técnicas para a organização, impondo mais responsabilidade aos administradores ao longo das rotinas organizacionais, seja para detectar ou para evitar erros, voltados a práticas preventivas e não mais corretivas como empregadas na ocasião das inspeções. 
	Segundo SEMLER, 2002, a empresa, para sobreviver, precisa se adaptar constantemente e, portanto deve dar a seu pessoal, campo para crescer, inovar e descartar coisas antigas na troca por idéias novas.
	O emprego de técnicas que diagnostica e mede os esforços mentais e físicos da organização, facilita o analise da efetividade na realização das atividades e atribuições das pessoas e nos departamentos da empresa, visando à distribuição e realização criteriosa, racional e balanceada das tarefas, sendo essencialmente para monitorar as osiosidades e as sobrecargas dos setores e propor um melhor aproveitamento das energias da organização 
 MONITORAMENTO DOS ESFORÇOS FÍSICOS E MENTAIS NA ORGANIZAÇÃO
	Todas as interações contidas nas tarefas organizacionais são provenientes dos esforços físicos e mentais das pessoas da corporação os quais sustentam as garantias das metas de produtividade da empresa. Sabe-se que com o advento de altas tecnologias, majorou o espírito capitalista do homem econômico e aguçou a competição entre as empresas para atender os desejos cada vez mais intensos dos clientes os quais passaram a ter mais criticidade pela qualidade e velocidade dos atendimentos. 
	Este composto refletiu diretamente nos fatores que interferem nas atividades da execução da tarefa. Elevando os altos índices de produtividade nas empresas estando relacionados ao equilíbrio das capacidades físicas e mentais dos níveis hierárquico da organização.
	Segundo (MAXIMIANO) 2007, “as responsabilidades são obrigações ou deveres das pessoas pela realização das tarefas ou atividades”. De concerto, as circunstâncias instigadas nas posições hierárquicas estabelecidas pelo desencadeamento dos rituais a serem desempenhados em todos os níveis da estruturação, deverão ser divididas e sequenciadas de acordo com os conjuntos de procedimentos necessários para se realização das tarefas, dentro de um organograma na conformidade da composição da empresa, como forma de estímular a combinação dos esforços individuais no coletivo de cada departamento.
Estes eventos originarão dois tipos de esforços, sendo um no tocante ao esforços de manibilidades físicas para executar as tarefas e outro nos esforços de raciocínios para planejar e gerenciar as atividades atinente as rotinas organizacionais.
As conseqüências da divisão do trabalho causada pela bifurcação do poder de comando e a alienação do trabalhador, foram às buscas dos autores dos Movimentos Clássicos, das Relações Humanas e dos Estruturalistas da Administração, que perceberam a aquisição das aptidões gerais coordenadas na estrutura a fim de integrar os esforços organizacionais, de maneira a neutralizar as ameaças e perdas das energias produtiva das empresas.
Segundo (KATZ, 1986) “para lidar com as conseqüências da divisão do trabalho, até os dias de hoje permanece praticamente inalterado o reconhecimento das habilidades gerenciais, como habilidades técnicas, humanas e conceituais”.
Os níveis estruturais têm esforços diferentes que são aplicados nas atividades organizacionais, pois as características das tarefas possuem dimensões adversas e variam de acordo com as fases, iniciando com a decisão estratégica em desenvolver um projeto, pelo planejamento tático em gerenciar as aquisições de recursos e proporcionar os meios para que os processos sejam operacionalizados e manipulados pelos executores. Estes esforços distribuídos ao longo dos níveis são cadenciados pelos setores e departamento e devem ser controlados e aferidos para não haver perda de energia organizacional durante as execuções das tarefas, resultando em desperdício e aumento no custo dos produtos e inviabilizado a empresa.
	No entanto, este processo de trabalho é uma seriação de tarefas proposto com a divisão lógica do trabalho coletivo que é idealizado e exercido com razoável autonomia, embasado nos planejamentos da organização que configura os esforços físicos e mentais baseados na distribuição do poder hierárquico dos níveis da empresa.
	Naturalmente que o setor estratégico da organização responsável pela política da empresa, terá emprego de maior esforço mental e o menor esforço físico atinente as rotinas de suas tarefas, o setor tático responsável pelo planejamento e gerenciamento terá um equilíbrio dos esforços mentais e físicos e enquanto setor operacional terá maior concentração no esforço físico e com pouco esforço mental para realizar suas tarefas.
Figura adaptada da piramidal da estrutura hierárquica – CHIAVENATO P. 189
	A decoponsição da organização acima é definida com uma gestão estratégia, quatro departamentos táticos e 32 departamentos operacional em 2 niveis . Seja por exemplo, o caso de uma empresa com uma força de trabalho de 05 pessoas em cada setor operacional e 4 departamento táticos com 1 administrador e 3 auxiliares e 1 gestor para as decisões estratégicas, reportaria o modelo em uma organização de tamanho médio com 177 pessoas . 
Acompanhamento dos Desempenhos dos Esforços Organizacionais
	Na circunstancia da hipótese formulada, as diferenças qualitativas do trabalho, serão mais visíveis que as de natureza quantitativa das tarefas prevalecendo os números de departamentos e suas funções distribuídas nos níveis hierárquicos. Supondo que todos os departamentos cumprirão na totalidade o desenvolvimento das