capÃ-tulos 10, 11 e 12 - COLABORAÇÃO, GLOBALIZACAO E VALORES

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CAPÍTULOS 10, 11 e 12 
COLABORAÇÃO, 
GLOBALIZAÇÃO E 
VALORES 
Prof. Adriane Queiroz 1 
 Capítulos 1 ao 6: 
 ESTRATÉGIA (deliberadas e emergentes) 
 
 Capítulos 7 a 12 -Forças que conduzem o processo de 
estratégia: 
 Conhecimento humano 
 Organização 
 Tecnologia 
 Colaboração 
 Globalização 
 Valores 
Prof. Adriane Queiroz 2 
 FORÇAS 
Stephen B. 
Preece 
(1995) 
POR QUE CRIAR 
ALIANÇAS 
Prof. Adriane Queiroz 3 
Acordos cooperativos para avançar 
internacionalmente em suas margens 
competitivas 
Clareza do objetivo estratégico geral é 
condição essencial para sucesso dos acordos 
 
Existem objetivos múltiplos para promover 
integração das AEIs na GE da organização (e 
consequências variadas). 
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ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
INTERNACIONAIS (AEIS) 
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ESTRUTURA, FUNÇÕES E OBJETIVOS DAS AEIs 
ESTRUTURAS A forma organizacional escolhida para a 
colaborac ̧ão. Pode incluir joint-venture, 
participação minoritária, licenciamento, 
contrato sem participac ̧ão societa ́ria etc. 
FUNÇÕES As atividades especi ́ficas a serem 
desempenhadas pela alianc ̧a. Podem 
incluir acesso aos mercados, 
desenvolvimento de tecnologia, 
compartilhamento de produc ̧ão, acessos 
financeiros, compartilhamento de riscos 
etc. 
OBJETIVOS A contribuic ̧ão geral que a alianc ̧a 
pretende fazer para a direc ̧ão estrate ́gica 
e as capacidades da empresa, ou seja, 
sua importa ̂ncia a longo prazo. 
duas 
empresas 
contribuem 
igualmente 
para criar 
uma 
entidade 
nova e 
separada 
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OBJE-
TIVO 
DESCRIÇÃO ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS 
APREN-
DIZADO 
Adquire o conhecimento 
necessário (mercados, 
tecnologia, gestão) 
Aquisic ̧ão barata e 
eficiente 
Oportunismo do parceiro, 
desafios organizacionais 
APOIO Substitui as atividades da 
cadeia de valor, completa a 
infra-estrutura da empresa 
Vantagens de 
especializac ̧ão 
Depende ̂ncia do parceiro 
 
 
ALAVAN-
CAGEM 
Integra totalmente as 
operac ̧ões da empresa com 
as do parceiro 
Portfólio de recursos 
totalmente novo 
Paralisação das 
decisões, ambiente em 
desenvolvimento 
 
ASSO-
CIAÇÃO 
Associa relac ̧ões mais 
próximas com fornecedores 
e clientes 
Coordenac ̧ão mais 
estrita das atividades 
verticais 
Maior inflexibilidade nas 
relac ̧ões verticais 
 
EXPAN-
SÃO 
Busca áreas de esforc ̧o 
radicalmente novas 
Expansão do universo 
de oportunidades 
de mercado 
Incompatibilidade 
cultural 
RESTRI-
ÇÃO 
Reduz a pressa ̃o 
competitiva de não-
parceiros 
Hiato competitivo 
temporário 
Posic ̧ão estrate ́gica 
estática, vantagem 
efe ̂mera 
 Conceber e definir adequadamente um objetivo prima ́rio para 
o acordo de alianc ̧a. Pode haver diversos objetivos de alianc ̧a 
e eles podem ter implicac ̧o ̃es significativamente diferentes 
para as empresas. 
 Assegurar que tais objetivos sejam apropriados em relac ̧a ̃o 
a ̀s estrate ́gias e aos objetivos mais amplos da empresa. 
 Se houver um bom ajuste de alianc ̧a/estrate ́gia: 
 Assegurar que os objetivos do parceiro de alianc ̧a sejam 
compati ́veis. Tais atividades de planejamento estrate ́gico 
tendem a reduzir as bases conflituais das AEIs e aumentar a 
possibilidade de que elas venham a contribuir para as 
vantagens competitivas da empresa conforme planejado. 
 
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AEIS BEM SUCEDIDAS 
 Formac ̧a ̃o e administrac ̧a ̃o da 
Star Alliance. 
 
 Ao se juntarem, as empresas 
ae ́reas mudaram a estrutura de 
seu segmento, aumentando, 
assim, a pressa ̃o sobre outras 
empresas a ́reas para juntar 
forc ̧as. 
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LUFTHANSA 
George S. Yip 
(1989) 
ESTRATÉGIA GLOBAL... 
NUM MUNDO DE 
NAÇÕES 
Prof. Adriane Queiroz 9 
 GLOBALIZAR OU NÃO? 
 
 COMO GLOBALIZAR? 
 
 INTEGRAÇÃO GLOBAL X MULTINACIONAL? 
 
 MUNDANÇAS IMPULSIONADORAS: 
 similaridade crescente daquilo que cidada ̃os de diferentes pai ́ses 
querem comprar (LEVITT, 1983); 
 reduc ̧a ̃o ou extinc ̧a ̃o de barreiras tarifa ́rias; 
 investimentos em tecnologia, que esta ̃o se tornando muito caros 
para amortizar em um u ́nico mercado; 
 competidores que esta ̃o globalizando as regras do jogo. 
 
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GLOBALIZAÇÃO 
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ESTRATÉGIA GLOBAL TOTAL 
• Desenvolver a estratégia básica:”a base de vantagem competitiva 
sustentável. Ela normalmente é desenvolvida primeiro para o país 
de origem. 
• Internacionalizar a estratégia básica por meio de expansão 
internacional de atividades e adaptação completa. 
• Globalizar a estratégia internacional ao integrar essa estratégia 
entre os países. 
MULTI-
NACIO-
NAIS 
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ESTRUTURA DAS FORÇAS DA ESTRATÉGIA 
GLOBAL 
Como uma estratégia global pode trabalhar e conduzir os gerentes em 
direção a oportunidades de explorar a globalização? Quais as 
desvantagens e os custos da globalização? 
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AJUSTES DA ESTRATÉGIA GLOBAL 
DIMENSÃO DA 
GLOBALIZAÇÃO 
ESTRATÉGIA 
MULTIDOMÉSTICA 
PURA 
ESTRATÉGIA GLOBAL 
PURA 
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO Nenhum padrão 
particular 
Participação significativa 
nos principais mercados 
OFERTA DE PRODUTO 
 
Totalmente 
personalizado em cada 
país 
Totalmente padronizado 
em todo o mundo 
LOCALIZAÇÃO DE 
ATIVIDADES QUE AGREGAM 
VALOR 
Todas as atividades em 
cada país 
 
Concentrado – uma 
atividade em cada pai ́s 
(diferente) 
ABORDAGEM DE MARKETING Local Uniforme em todo o 
mundo 
MOVIMENTOS COMPETITIVOS Independente em cada 
país 
Integrado entre os pai ́ses 
BENEFÍCIOS 
 Reduc ̧o ̃es de custo (economia de escala, agrupamento da 
produção…) 
 Melhoria de qualidade em produtos e programas 
(concentração) 
 Maior prefere ̂ncia do cliente (reforço: disponibilidade, 
atendimento, reconhecimento) 
 Aumento na alavancagem competitiva 
 
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BENEFÍCIOS E DESVANTANGENS – 
ESTRATÉGIA GLOBAL 
DESVANTANGENS: 
 Custos administrativos significativos 
 Redução da eficácia em alguns países 
 Comprometimento precoce ou maior que o esperado com um 
mercado 
 Produtos padronizados que podem nao satisfazer totalmente 
em todos os países 
 Distanciamento dos clientes pela concentração de atividades 
 Redução da adaptação do cliente local ao marketing uniforme 
 Sacrifício de receitas decorrentes dos movimentos integrados 
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BENEFÍCIOS E DESVANTANGENS – 
ESTRATÉGIA GLOBAL 
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CONDUTORES DA GLOBALIZAÇÃO DO 
SETOR 
 CONDUTORES DE MERCADO 
 Necessidades homogêneas do cliente 
 Clientes globais 
 Canais globais 
 Marketing transferível 
 
 CONDUTORES DE CUSTO 
 Economias de escala e de escopo 
 Aprendizado e experiência 
 Eficiência de compras 
 Logística favorável 
 Diferenças em custos e habilidades de cada país 
 Custos de desenvolvimento do produto 
 
 
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CONDUTORES DA GLOBALIZAÇÃO DO 
SETOR 
 CONDUTORES GOVERNAMENTAIS 
 Poli ́ticas comerciais favora ́veis 
 Padro ̃es te ́cnicos compati ́veis 
 Regulamentac ̧o ̃es de marketing comuns 
 
 CONDUTORES COMPETITIVOS 
 Interdepende ̂ncia dos pai ́ses 
 Competidores globalizados 
 Mudanças evolutivas 
 
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PONTOS DE ATENÇÃO 
 Os condutores variam entre os setores 
 
 Os efeitos globais são incrementais 
 
 A posição e os recursos da empresa e da controladora são 
essenciais 
 
 Organizações têmlimitações 
Claes 
Gustafsson 
NOVOS VALORES, 
MORALIDADE E ÉTICA 
ESTRATÉGICA 
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Prof. Adriane Queiroz 20 
POR QUE ESTRATÉGIA? 
 
 
 Estratégia ética é uma contradição de lógica moral? 
 
 ÉTICA é uma questão de VALORES e OBJETIVOS, não de 
métodos… 
 
O homem bom so ́ precisa saber o que e ́ bom e o que e ́ 
mau agora. A boa corporac ̧a ̃o, entretanto, precisa 
saber o que e ́ bom e o que e ́ mau na ̃o apenas agora, 
mas tambe ́m em um futuro pro ́ximo relevante para 
suas ac ̧o ̃es. 
 
 
 
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HÁ UMA RESPONSABILIDADE MORAL? 
 Friedman (1962): os gerentes da empresa na ̃o te ̂m 
responsabilidade moral exceto para cuidar dos interesses dos 
proprieta ́rios. 
 
 Teoria do Acionista: a corporac ̧a ̃o – ou seus gerentes – na ̃o 
tem qualquer responsabilidade moral ale ́m daquela atribui ́da 
pela lei. 
 
 Teoria dos Stakeholder: os objetivos da organização impactam 
e são impactados pelos seus diversos stakeholders . 
 
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RACIOCÍNIO ÉTICO 
 A teoria da “mão invisível”: A suposic ̧a ̃o existencial ba ́sica de 
uma empresa e ́ de ac ̧a ̃o livre e na ̃o regulamentada. Espera-se 
que a corporac ̧a ̃o defenda seus interesses internos da 
maneira que achar melhor, desde que na ̃o aja contra a lei. 
 
 Estruturas dominantes das normas moralizadoras na ação 
econômica: racionalidade, eficiência e disposição para o 
trabalho (diligência). 
 
 Outros valores morais: lealdade e confiança. 
 
Instrumentalidade e cooperac ̧a ̃o formam a base para 
a espinha dorsal moral da lo ́gica gerencial. 
 
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MUDANÇAS NOS PADRÕES DE VALOR 
 Os valores morais mudam com o tempo. Alguns mudam 
lentamente, alguns mudam mais rapidamente. Algumas 
vezes, mudam abruptamente, em geral em conexa ̃o com 
algum fato socialmente catastro ́fico 
 
 Histo ́rico de ide ́ias: percebe-se que valores morais podem não 
durar para sempre... 
 
 Cultura “ocidental”: do altrui ́smo social do final dos anos 60 
para o egoi ́smo neo-liberal do final dos anos 80 
 
 
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O QUE ESPERAR EM UM FUTURO 
PRÓXIMO? 
 O que, enta ̃o, podemos esperar em um futuro pro ́ximo? 
 
 Onde esta ̃o os campos minados e ́ticos? 
 
 Desenvolver expectativas é uma forma de se preparar. 
 
 A ética ambiental: base comum que forma uma “moralidade 
dirigida para o futuro (The Silent Spring (“A primavera 
silenciosa”). 
 
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ESTRATÉGIA ÉTICA PARA O FUTURO? 
 Respostas evasivas x preparação 
 
Sempre ha ́ uma raza ̃o para algum tipo de preocupac ̧a ̃o e ́tica 
estrate ́gica, desde que haja raza ̃o para assumir que os valores 
morais mudam. 
 
 Sensibilidade ética (comitês éticos), clima ético. 
 
 Códigos de conduta 
 
 Prever e preparar-se para o futuro. 
 
13/05 - CONTEXTOS: 
 Empresas Iniciantes (13.2) – Grupo 15 
 Maturidade (14.2) – Grupo 16 
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PRÓXIMAS AULAS