APS ADM ESTRATEGICA

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
CURSO ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADAMANTIUM STRATEGY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MANAUS 
2018 
 
LUCAS DA SILVA SOUSA C7511EE9 
MARCONDES GOMES DE OLIVEIRA C522139 
MARINA VALENTE MONTEIRO C48DIC0 
OSVALDO CARREIRA LOPES NETO C355224 
 
 
 
 
 
 
 
ADAMANTIUM STRATEGY 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2018 
 
Atividades Práticas Supervisionadas 
– APS – Relatório apresentado 
como exigência para avaliação dos 
6º/7° semestres, tendo orientação 
do Prof. MSc. Luiz Felipe de melo 
da disciplina-âncora Administração 
Estratégica do curso de 
ADMINISTRAÇÃO-UNIP. 
SUMÁRIO 
 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 4 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................4 
1.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA .......................................... 4 
1.1.1 DADOS GERAIS .................................................................................... 4 
1.1.2 FORÇA DE TRABALHO ....................................................................4 
1.1.3 PROCESSO PRODUTIVO .................................................................5 
1.2 AMBIENTE COMERCIAL DA EMPRESA ...............................................5 
1.2.1 MERCADOS e CLIENTES...................................................................5 
1.2.2 AMBIENTE COMPETITIVO..................................................................6 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO ...........................................6 
2.1 DESEMPENHO GERAL OBTIDO PELA EQUIPE....................................6 
2.2 ANÁLISE DO FOCO e CONSISTÊNCIA ESTRATÉGICA..........................7 
2.3 COMPREENSÃO DOS SUBSISTEMAS DE DECIÇÃO..............................8 
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTAVEL ......10 
3.1 SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL.......................................................10 
3.2 SUSTENTABILIDADE SOCIAL-PRÁTICAS TRABALHISTAS...................10 
3.3 SUSTENTABILIDADE SOCIAL-DIREITOS HUM. E SOCIEDADE............11 
4 CONCLUSÕES e RECOMENDAÇÕES....................................................12 
4.1 CONCLUSÕES....................................................................................12 
4.2 RECOMENDAÇÕES...........................................................................13 
CONSIDERAÇÕESFINAIS........................................................................13 
 
 
 
 
4 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à 
disciplina-âncora Administração Estratégica do curso de Administração da 
UNIP, apresenta-se este relatório final. O relatório final tem o propósito de 
apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à 
aprendizagem técnico-teórica obtida. Ao final, apresentam-se as principais 
conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a 
experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à 
formação profissional. 
 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será 
apresentado em duas dimensões: caracterização geral e ambiente operacional. 
 
1.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA 
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, 
linha de produtos e tecnologia. 
 
1.1.1 DADOS GERAIS 
A empresa Adamantium Strategy, caracteriza-se pela atividade industrial 
e comercial e tem natureza privada. Está sendo constituída pelos 
empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima, a origem do 
empreendimento está associada a origem do próprio produto CTA - 
Condicionador Térmico de Ambientes. 
 
1.1.2 FORÇA DE TRABALHO 
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo 
Conselho de Administração é o comércio varejista, incluindo lojas e 
supermercados. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os 
varejistas efetuando as vendas. A força de vendas é organizada por território. 
 
 
5 
 
1.1.3 PROCESSO PRODUTIVO 
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, 
tecnologia e capacidade de produção são apresentados a seguir. No 
desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo tipo de gás, 
mais eficiente e barato, que possibilita produzir ar refrigerado a partir de 
compressores menores. O CTA é fabricado a partir de 3 kits de materiais 
constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos, reservatório 
de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente 
a 9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas 
propriedades caracterizam a inovação: a grande redução na água produzida 
pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento semanal do 
reservatório, elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de potência para 
diferentes tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram numa 
aplicação muito interessante do CTA como condicionador térmico de pequenos 
ambientes que estaria posicionado entre o ventilador e o ar condicionado 
tradicional. 
 
1.2 AMBIENTE COMERCIAL (OPERACIONAL) DA EMPRESA 
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com 
concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além 
disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a 
seguir. 
 
1.2.1 MERCADOS e CLIENTES 
O mercado têm três regiões com características diferentes, que recebem 
visitas de vendedores próprios das empresas. Características do mercado 
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta 
em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior 
renda "per capita". 
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a 
região pode ser considerada intermediária em relação às demais. 
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais 
baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo 
com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa. Essas 
6 
 
diferentes características das regiões podem significar diferentes sensibilidades 
dos consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, a política de 
marketing da empresa (preço, propaganda, equipe de vendas e qualidade do 
produto) pode ser diferente para cada região. 
 
1.2.2 AMBIENTE COMPETITIVO 
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. 
Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente 
competitivo. O principal concorrente da empresa Adamantium Strategy é: ICE 
CLIN. A empresa Adamantium Strategy reconhece a competência de seus 
concorrentes e teve um posicionamento estratégico superior quanto a isso. 
Nossa consistência interna entre os objetivos foi boa se comparado com a dos 
concorrentes e a capacidade inicial de produção teve melhores resultados. 
Impactando positivamente no mercado futuro. 
 
 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os 
seguintes resultados observados. 
 
2.1 DESEMPENHO GERAL OBTIDO PELA EQUIPE 
 A empresa ICE CLIN (PRINCIPAL CONCORRENTE) cometeu alguns 
erros nas suas tomadas de decisão durante os 8 períodos como por exemplo 
em sua programação de produção. A ICE produziu pouco quando deveria 
maximizar sua produção. Foi ai que nós da Adamantium Strategy identificamosuma oportunidade de contra atacar com uma Política de programação da 
produção adequada, procurando assegurar níveis de produção compatíveis 
aos picos de aumento sazonal da demanda. A empresa ICE CLIN também 
apresentou um déficit em sua gestão de caixa, sendo essa outra oportunidade 
de crescimento da empresa quando, por sua vez, apresentou uma boa gestão 
de caixa. 
 
 
 
7 
 
2.2 ANÁLISE DO FOCO e CONSISTÊNCIA ESTRATÉGICA 
 Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico 
claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da 
empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro. 
 Visão (Objetivos Estratégicos): A Visão de Futuro da Empresa 
(Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo nortear 
as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do 
desempenho da empresa. Dois conceitos são fundamentais na avaliação da 
estratégia: foco e consistência interna. 
Avaliação do foco estratégico: Embora tenha estabelecido um peso 
maior para a região 2, pode-se dizer que a empresa tem uma definição de foco 
relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade para o 
mercado 2 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exercício é a forma de 
expressar claramente o foco, destacando-a das demais. A combinação de 
pesos representa um foco muito fraco no faturamento. A empresa poderia ter 
destacado mais essa prioridade relativamente à lucratividade. A maneira de 
fazê-lo seria o estabelecimento de pesos mais elevados para o faturamento ou 
pesos menores para a lucratividade. Com isso, mostraria claramente seu foco e 
facilitaria o processo de formulação de estratégias e políticas funcionais. 
Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem trazer dubiedades 
ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito 
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo. 
Consistência interna entre os objetivos: Pode ser verificada quando as 
prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de mercado 
e econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias 
com efeito sinérgico. 
Avaliação da consistência: Muito boa consistência. Porém, essa 
combinação de pesos sugere a reflexão sobre o conceito do patrimônio líquido 
como objetivo central. Em primeiro lugar, pode-se considerar interessante e 
consistente combinar o objetivo de liderança na região 2, com importante 
atenção aos demais mercados, com a liderança em patrimônio líquido 
associada a uma forte atenção ao faturamento, na dimensão econômico-
financeira. Observe que tal visão favorece políticas com efeito sinérgico 
8 
 
que potencializa os resultados buscados e facilita o processo de decisão. Um 
exemplo de política dessa natureza é a de investimentos em capacidade. Neste 
caso, a empresa pode optar por altos volumes de produção e vendas uma vez 
que, em geral, tanto a liderança em muitos e grandes mercados como o 
faturamento são dependentes de grande capacidade produtiva. Por outro lado, 
conceitualmente, chama a atenção a prioridade na liderança do patrimônio 
líquido. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração 
é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do 
ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da 
administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais 
operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é 
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores 
mencionados. Por isso, no caso da empresa em questão, o ideal seria inverter 
os pesos dos objetivos 4 e 6, expressando claramente a prioridade do 
faturamento, cuja busca reforçaria naturalmente o crescimento do patrimônio 
líquido. 
Avaliação da gestão financeira: A empresa apresenta uma boa gestão 
de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser 
consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa 
projetado. 
 
2.3 COMPREENSÃO DOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO 
Avaliação da capacidade inicial: A planta inicial foi dimensionada pela 
média ideal do mercado e, portanto, poderia atender diferentes combinações 
de objetivos. Portanto, pode-se afirmar que no que tange a decisão de 
capacidade inicial, há consistência na relação meio x fim. 
Avaliação das expansões: A empresa não realizou expansões e esse 
comportamento foi muito adequado. Considerando que na média a oferta 
global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda 
global, qualquer expansão poderia se caracterizar como choque de oferta. 
Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências 
dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase 
sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade. 
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Avaliação da localização: Sua localização está adequada ao objetivo 
prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto 
econômico-financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom 
desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim 
na decisão de localização. 
Avaliação da programação: Política de programação da produção 
adequada, procurando assegurar níveis de produção compatíveis aos picos de 
aumento sazonal da demanda. 
Avaliação de compra e estoques: A política de compras e estoques da 
empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto, o descompasso 
entre a 
matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido 
causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é 
sempre bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos 
frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de 
insucesso em relação aos objetivos estratégicos. 
Avaliação do investimento em P&D: A empresa investiu abaixo da média 
da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não 
contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número de 
melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo 
assim, por superdimensionamento da capacidade de produção ou por 
superdimensionamento de outros elementos do mix de marketing, a empresa 
atraiu demanda em excesso e perdeu vendas por falta de estoque em nível 
superior a média da indústria. 
Avaliação do investimento em propaganda: A empresa adota política de 
propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas três regiões 
de mercado. Em uma análise mais acurada, faz sentido os investimentos 
relativamente altos nas regiões 2 e 3. Na região 2, para auxiliar na busca da 
liderança de mercado, alí pretendida. Na região 3, orientando os gastos em 
propaganda para maximizar o faturamento, outro objetivo estratégico 
importante para a empresa. Os gastos relativamente altos na região 1 parecem 
desfocados, considerando que não há interesse estratégico de liderança, é 
uma região com pequena demanda e baixa sensibilidade à propaganda. 
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Avaliação da política de preço: Em todas as regiões, os preços médios 
praticados pela empresa estão acima da média da indústria. Do ponto de vista 
do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva, 
independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em 
relação aos objetivos de mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo 
da atratividade gerada por outros fatores de marketing, os preços mais altos 
poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em lucratividade. 
 
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL 
Considerando-seo comportamento da empresa frente aos eventos 
ambientais emergentes, relatam-se as seguintes situações observadas. 
 
3.1 SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL 
 Subindicador: Impactos ambientais de produtos e serviços 
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação 
adequada de resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de 
empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental além da 
prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes 
perigosos por um período adicional. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU). 
 
3.2 SUSTENTABILIDADE SOCIAL – PRÁTICAS TRABALHISTAS 
Subindicador: Lesões, doenças ocupacionais etc. 
A empresa não tomou esta decisão. 
Subindicador: Número de trabalhadores e taxa de rotatividade 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados 
expressam políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os 
problemas mais comuns são: excesso de pessoal com altas taxas de 
ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste 
caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas relacionadas com o 
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o 
descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda atraída 
pelo esforço de marketing, gerando vendas que não podem ser atendidas. 
 
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3.3 SUSTENTABILIDADE SOCIAL – DIREITOS HUMANOS e 
SOCIEDADE 
Subindicador: Lesões, doenças ocupacionais etc. 
A empresa não tomou esta decisão. 
Subindicador: Número de trabalhadores e taxa de rotatividade 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados 
expressam políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os 
problemas mais comuns são: excesso de pessoal com altas taxas de 
ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste 
caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas elacionadas com o 
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o 
descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda atraída 
pelo esforço de marketing, gerando vendas que não podem ser atendidas. 
Subindicador: Liberdade de associação e negociação coletiva 
Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra 
seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa 
reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao 
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução 
de controvérsias laborais. Além disso, a empresa demonstra manter abertos os 
canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira 
rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes 
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e 
ONU). 
Subindicador: Trabalho Infantil 
Ao comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa 
apenas cumpriu com a legislação de trabalho local não dando atenção às 
notícias de trabalho infantil na matriz da fornecedora. Desta forma, adota um 
comportamento que compromete sua sustentabilidade. Embora não tenha 
infringido nenhum regulamento legal a empresa acaba incentivando a utilização 
de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos ao fornecer mercado para 
estas mercadorias. A empresa age em desacordo com um princípio da Ética 
Empresarial que afirma que as empresas devem defender a abolição efetiva do 
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trabalho infantil. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e 
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
Subindicador: Impacto das operações na comunidade 
A empresa não tomou esta decisão. 
Subindicador: Medidas em relação a casos de corrupção 
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com 
essa atitude, um comportamento consistente com o princípio da Ética 
Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em 
todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, 
em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não utilizar-
se de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios 
de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as 
principais conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre a 
compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à 
sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações para 
ações futuras da empresa. 
 
4.1 CONCLUSÕES 
Empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação 
adequada de resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de 
empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental além da 
prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes 
perigosos por um período adicional. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU). A 
discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão ambiental da 
sustentabilidade. Esta dimensão refere-se aos impactos da organização sobre 
sistemas naturais vivos e não vivos, incluindo ecossistemas, terra, ar e água. A 
sustentabilidade advoga que as empresas devem melhorar seu desempenho 
no que tange à prevenção e/ou mitigação da poluição atmosférica, visual, 
sonora, entre outras. Da mesma forma a ONU (Organização das Nações 
Unidas) estabelece em seus princípios universais de ética empresarial que as 
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empresas devem apoiar uma abordagem cautelosa frente aos desafios 
ambientais e empreender iniciativas que visem promover uma maior 
responsabilidade ambiental. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
 4.2 RECOMENDAÇÕES 
A empresa Adamantium Strategy cometeu erros de tomadas de 
decisões como por exemplo quanto ao foco nas regiões. Atribuímos peso 6 a 
região 2 ( localização da fábrica) peso 4 na região 1 e 5 na região 3. O que não 
destacou o foco que seria na região 2. O peso ideal seria 7 para identificar o 
foco maior. Outro erro foi na tomada de decisão de pesquisa e 
desenvolvimento (P & D). A empresa investiu abaixo da média da indústria no 
que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não contou com fatores 
aleatórios favoráveis, obteve o menor número de melhoramentos no produto e 
em ritmo inferior ao da média da indústria. Estes e ouros erros poderiam ter 
sido evitados, trazendo assim melhores resultados. 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 A experiência de poder viver um pouco do que realmente vivem os 
diretores e presidente das grandes organizações é sensacional. A nossa 
equipe absorveu positivamente um leque de conhecimento quanto a gerir uma 
organização desde sua fundação, e que para a mesma ter sucesso é preciso 
adotar varias formas de estratégia, ou seja, ter a ESTRATÉGIA como centro 
das conquistas, pois só assim uma empresa será bem sucedida. Portanto, 
sempre bom poder contar com esse tipo de programa, disponibilizado pela 
nossa universidade (UNIP), para somar com nosso aprendizado de uma 
maneira mais prática. Desde já nosso muito obrigado. 
 
 
 
 
 
 
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