ANÁLISE DE DECISÃO REVISADA E AMPLIADA (1)

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A N Á L I S E 
D E 
D E C I S Ã O 
C O N C E I T O S
&
D E F I N I Ç Õ E S
M Ó D U L O 1
Q U A L É 
A P R I N C I P A L
F U N Ç Ã O D O S 
A D M I N I S T R A D O R E S
T O M A R D E C I S Õ E S
DRUCKER (1995)foi altamente enfático quando afirmou que “ o 
sucesso de uma empresa está diretamente ligado a qualidade de 
trabalho de seus gestores”, que em verdade, nada mais fazem do que
T O M A R D E C I S Õ E S ! ”
Por tanto pode-se conclu i r que a tomada de deci são é 
par te impor tante do sucesso organ i zaciona l . 
A função do gestor é essencialmente
voltada para a decisão.
As decisões constituem uma parte da
dinâmica organizacional de todos os
tipos de organização, tendo em vista a
consecução de objetivos.
Dinâmica organizacional é a denominação dada aos elementos
organizacionais que são responsáveis pela “movimentação da
empresa”. São eles: visão; missão; objetivos e estratégias.
A habilidade de tomar decisões é
uma das competências mais
importantes que o gestor pode
desenvolver.
A palavra “ C O M P E T Ê N C I A ” está associada à 
qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver 
determinado assunto ou realizar determinada tarefa
Mintzberg, Raisinghani e Thêorét (1976) definem a decisão
como um “ c o m p r o m i s s o e s p e c í f i c o p a r a a
a ç ã o ” e o processo de decisão como “um conjunto de
ações e fatores dinâmicos que começam com a
identificação de um estímulo para a ação e termina com
o compromisso específico para a ação”.
Quase sempre a persistência de 
problemas organizacionais está 
na falta de entendimento de
suas causas e origens.
Quando se conhece as origens,
elimina-se as causas.
É importante que você entenda que nenhuma decisão
precisa ou deve ser tomada do dia para a noite. Sendo assim,
nada de i m p u l s i v i d a d e neste momento. A dica é que
você reflita bastante, analise primeiro os fatos, para em seguida
chegar à uma decisão que seja benéfica para o maior número
de pessoas possível.
Quando decide-se de maneira impulsiva, sem analisar os fatos,
perde-se a oportunidade de tomar uma decisão assertiva.
o processo decisório é visto de várias maneiras, tais como
DEL IBERAR, DECID IR ou RESOLVER , porém o termo
DECISÃO significa fazer uma opção entre ALTERNATIVAS sobre
determinado problema, ou seja, refere-se a uma RESPOSTA
organizacional relativa a esse problema.
A tomada de decisão é processo
de pensamento e ação, que
culmina com uma escolha entre
alternativas.
A decisão é um mecanismo que
ocorre entre ideias e ação.
Para se tomar uma decisão não basta ter um objetivo, mas é
necessário existir alguns fatores para alcançar esse objetivo
estabelecido, fatores tais, como: análise do objetivo e avaliação
dos procedimentos possíveis para alcançar o mesmo.
Inclusive a falta de planejamento faz a empresa tomar decisões
erradas.
O mundo empresarial mudou bastante com o 
passar do tempo e tornou-se mais c o m p l e x o .
Em consequência, o processo de tomada de 
decisão, também, mudou bastante e tornou - se 
mais c o m p l e x o . 
O a t o de tomar decisões é algo que deve ser 
metodicamente analisado e projetado. 
A S D I M E N S Õ E S D A 
T O M A D A D E 
D E C I S Õ E S
M Ó D U L O 2
O problema. Suas origens e causas.
O desenvolvimento do processo de tomada 
de decisão.
Os resultados obtidos com a tomada de 
decisão. 
ANTES
DURANTE
DEPOIS
E s t a d o 
A t u a l
E s t a d o 
D e s e j a d o -
F u t u r o
Conhecimento
Informação
As ações Necessárias 
Para a Tomada de Decisão.
Um estado futuro 
que ocorrerá 
como resultado
da decisão. 
ConsequênciasAnalisar Situações
Estudar Possibilidades,
Fazer Escolhas e 
Implementá-las
ANTES DURANTE DEPOIS
Resumindo: mais cedo ou mais tarde, a
empresa será inevitavelmente afetada por suas
decisões, por isso, a tomada de decisões deve
ser minuciosamente analisada, pois influenciará
a todos na organização, direta ou
indiretamente.
O uso de modelos de tomada de decisão
facilita esse trabalho.
A I M P O R T Â N C I A D A 
T O M A D A D E D E C I S Ã O
M Ó D U L O 3
O processo de tomada de decisões é responsável pela
escolha da melhor solução para um problema ou
oportunidade.
Dependendo do contexto organizacional , o movimento
decisório pode ser bastante difícil e, uma vez feito, pode
trazer consequências positivas ou negativas para o futuro
da empresa.
A decisão pode ser tomada a partir 
de probabilidades, possibilidades e/ou 
alternativas. 
É necessário prever os efeitos futuros da
escolha, considerando todos os reflexos
que pode causar no momento presente,
ou no futuro.
M u i t o s ao se apoiarem erroneamente no
conceito de que as decisões podem esperar,
acabam adiando soluções que poderiam ter sido
feitas a tempo, ocasionando danos, que em
muitos casos são até mesmo irreversíveis.
TOMAR DECISÕES:
O QUE É, PARA QUE SERVE 
E COMO FUNCIONA ?
M Ó D U L O 4
Toda organização é constituída e se
desenvolve a partir de decisões que,
no seu conjunto, ajudam a formar sua
identidade e determinam cada uma
de suas opções.
A falta de planejamento nas
empresas pode levar a decisões
erradas e, inclusive, pode fazer a
pessoa agir única e exclusivamente
pelo impulso, sem analisar os fatores
de risco e sem considerar os
resultados das decisões anteriores
que são de extrema importância.
A relação entre a 
tomada de decisão 
com o planejamento 
organizacional
A H A B I L I D A D E de tomar
decisões é uma das competências
mais importantes que o gestor pode
desenvolver.
A decisão pode ser tomada a partir de 
probabilidades, possibilidades e/ou 
alternativas.
A decisão é mais do que escolher entre alternativas. 
É necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos 
os reflexos que pode causar no momento presente.
G e s t o r e s e m o r g a n i z a ç õ e s t o m a m
D E C I S Õ E S , c o m b a s e e m
E S C O L H A S a d e q u a d a s
e n t r e d u a s o u m a i s
A L T E R N A T I V A S .
A tomada de decisão é um
p r o c e s s o responsável pela
e s c o l h a da melhor
s o l u ç ã o para um problema
ou oportunidade.
P O D E - S E A F I R M A R Q U E . . .
Por ser um processo de escolha, a tomada de decisão
deve ser uma escolha racional, entre alternativas
disponíveis.
MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão i d e n t i f i c a p r o b l e m a s e
tem por objetivo c r i a r s o l u ç õ e s para lidar com
uma situação em específico ou extrair vantagens em
uma oportunidade de escolha.
(1) Problema ou 
oportunidade
(2) Diagnóstico
(4) Tomada de 
Decisão (3) Alternativas
N Í V E I S H I E R Á R Q U I C O S
O N D E O C O R R E M A S 
D E C I S Õ E S
M Ó D U L O 5
As atividades nas empresas, em todos
os seus níveis hierárquicos, são
essencialmente atividades de tomada
de decisão e de resolução de
problemas.
Os níveis de decisão organizacional
obedecem a hierarquia existente na maioria das
organizações.
Também é chamada de “pirâmide
organizacional”, onde os níveis são conhecidos
como e s t r a t é g i c o , t á t i c o e
o p e r a c i o n a l .
E s t r a t é g i c o
T á t i c o
O p e r a c i o n a l
N Í V E I S H I E R Á R Q U I C O S O N D E O C O R R E M A S
D E C I S Õ E S
Nível
Nível
Nível 
Decisões 
Estratégicas
Planejamento 
Estratégico
Decisões 
Táticas
Decisões 
Operacionais
PlanejamentoTático
Planejamento 
Operacional
N Í V E L E S T R A T É G I C O
O propósito das tomadas de decisões no nível
estratégico é desenvolver estratégias para que a
organização seja capaz de atingir seus macros
objetivos.
N Í V E L T Á T I C O
As decisões no nível tático se referem a planejar e
controlar as decisões administrativas e operacionais,
procurando obter sempre a eficiência.
N Í V E L O P E R A C I O N A L
As decisões no nível operacional referem-se ao uso
eficiente das decisões para executar as operações.
Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas
operacionais da empresa e afetam somente as
unidades setoriais ligadas as operações da empresa.
C e n t r a l i z a r
D e s c e n t r a l i z a r
&
D e l e g a r
D
E
C
I
S
Õ
E
S
M Ó D U L O 6
A c e n t r a l i z a ç ã o é a maneira na qual a localização da
tomada de deci são está próx ima do topo h ierárqu ico
da organização.
Centralização possui c a r a c t e r í s t i c a s v a n t a j o s a s , as
decisões são tomadas pela cúpula da organização que possui uma
v i s ã o g e r a l d a e m p r e s a , c u s t o s o p e r a c i o n a i s
r e d u z i d o s .
Em contrapartida, as decisões tomadas na cúpula estão
distanciadas da realidade, resultando em menor contato
com as pessoas envolvidas na tomada decisão,
consequentemente interferindo no processo comunicativo do
problema, levando maior tempo, maior custo operacional e
possibilitando erros pessoais e distorções.
A grande desvantagem da administração centralizada é a falta de
agilidade em processos decisórios, que acarreta procedimentos
morosos e diminuição da competitividade.
Já a d e s c e n t r a l i z a ç ã o pressiona os
níveis hierárquicos mais baixos a tomarem
decisões.
Quanto mais as deci sões estão d i spersas
nos níveis hierárquicos, mais a empresa
possui característica da
d e s c e n t r a l i z a ç ã o .
A descentralização apresenta características notáveis:
As decisões antes tomadas somente pela cúpula, agora
envolvem os níveis abaixo a ela, que estão mais próximos da
cena e realidade, de modo que os tomadores de decisão
possuem mais informações.
Esse processo de importância e ajuda dos níveis mais
abaixo, gera uma motivação e preocupação moral com a
organização.
A C e n t r a l i z a ç ã o ou Descent ra l i zação
possui ainda três sentidos diferentes.
“A centralização ou descentralização podem ser
de caráter geográfico, funcional e decisório. E esses
três sentidos são plenamente independentes”.
(BRESSER-PEREIRA, pg.75)
A d e l e g a ç ã o é realizada através da
descentralização que pode ser definida como
a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado,
criando a correspondente responsabilidade
pela execução da tarefa delegada.
A autoridade deve ser d e l e g a d a até o
ponto e na medida necessária para a
realização dos resultados esperados.
V I S Ã O
S I S T Ê M I C A D A 
T O M A D A D E D E C I S Ã O
M Ó D U L O 7
A organização como um s i s t e m a
a b e r t o que está sempre em constante
mudança, se vê constantemente na
necessidade de tomar decisões para manter
este status quo.
A tomada de decisão a partir de um sistema
pode ser observado a partir da figura a seguir,
identificando as variáveis mais importantes
que interferem neste processo.
(Modelo
Racional)
I n f l u ê n c i a s
Influências
O Q u e é U m S i s t e m a O r g a n i z a c i o n a l ?
S I S T E M A S O R G A N I Z A C I O N A I S
A B E R T O S E F E C H A D O S
O S I S T E M A A B E R T O trata a organização
como uma entidade em relacionamento dinâmico
com seu ambiente externo, isto é, sujeita as
mudanças a cada instante.
Pode-se concluir que, na decisão as mudanças
devem ser plenamente consideradas.
S I S T EMAS F E CHADOS são aqueles sem
intercâmbio com o ambiente externo. Neste caso,
quando ocorre as decisões ficam largamente
prejudicadas por não contarem com informações
externas.
CARACTERÍST ICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO 
S I S T E M A S A B E R T O S
A m b i e n t e :
é tudo o que existe ao redor de um sistema ou organização.
C o m p o r t a m e n t o p r o b a b i l í s t i c o :
as organizações por serem sistemas abertos afetados por
mudanças, possuem comportamentos “prováveis” e não
determinados.
CARACTERÍST ICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO 
S I S T E M A S A B E R T O S
M o r f o g ê n e s e :
capacidade de modificar a si própria e a sua estrutura básica.
R e s i l i ê n c i a :
capacidade de enfrentar e superar perturbações existentes 
provocadas por agentes ou forças do ambiente externo.
Pode-se afirmar que uma das mais importantes decisões
organizacionais é de transformar os dois sistemas em um só,
denominado de S I S T E M A S Ó C I O T É C N I C O .
Estrutura organizacional é o s i s t e m a f o r m a l
d e t a r e f a s e r e l a c i o n a m e n t o s d e
a u t o r i d a d e que controla como as pessoas
coordenam suas ações e usam os recursos para
atingir os objetivos organizacionais; controla
também a coordenação e as formas de
motivação.
A T O M A D A D E D E C I S Õ E S N O S
S I S T E M A S A B E R T O S
A M B I E N T E I N T E R N O
A M B I E N T E E X T E R N O
P R E S S Õ E S - M U D A N Ç A S
Decisões –Respostas as Pressões
E T A P A S D O 
P R O C E S S O 
D E C I S Ó R I O
M Ó D U L O 8
Qual é a essência do problema ou oportunidade;
Veja a situação de uma forma global e não 
apenas uma parte dela.
Busque dados, fatos e informações;
Busque informações internas e externas;
Envolva o cliente e o usuário.
Desenvolva várias alternativas de solução;
Avalie a relação de custo/benefício de cada 
alternativa.
Gerar 
Soluções
Alternativas
1
2
3
Avalie as alternativas identificadas. Ex: custo, tempo 
e eficácia (melhores resultados);
Escolha a alternativa mais indicada.
Implemente a solução escolhida;
Pense sempre no global (resultado a curto e longo 
prazo);
Seja prático e racional.
Monitore o andamento das coisas;
Verifique se o problema foi resolvido como esperado;
Avalie resultados e consequências
Escolher
a Melhor 
Alternativa
Transformar 
Solução 
em Ação
Avaliar os
Resultados
6
5
4
Sugestão de Ferramentas
A tomada de decisão consiste na e s c o l h a de uma ou
mais opções dentre diversas al ternat ivas existentes,
seguindo p a s s o s p r e v i a m e n t e e s t a b e l e c i d o s
a fim de culminar em uma s o l u ç ã o que resolva ou não
o problema.
A n á l i s e
S o l u ç ã o m a i s a d e q u a d a 
M o d e l o R a c i o n a l
O b j e t i v o s
Um processo de tomada de decisão
pode ser simples ou complexo — isso
vai depender do grau de importância
do problema, do objetivo a ser
alcançado e dos resultados obtidos.
G R A U D E I M P O R T Â N C I A
• altamente importante, 
• importante, 
• medianamente importante, 
• pouco importante.
A T O G E R E N C I A L
F A T O G E R E N C I A L
A tomada de decisão pode gerar um ATO GERENCIAL
ou um FATO GERENCIAL. 
São decisões que NÃO 
AFETAM significativamente as 
pessoas, os processos e a 
estrutura organizacional
São decisões que AFETAM 
significativamente as pessoas, os 
processos e a estrutura 
organizacional.
Interfere positivamente ou 
negativamente no fluxo de rotinas.
A diferença entre 
decisões simples e 
complexas 
A l g u m a s decisões exigem análises
detalhadas. Se a decisão é importante é um
fato gerencial e deveser analisada
formalmente, seguindo um modelo lógico e
racional.
T I P O S D E 
D E C I S Õ E S
M Ó D U L O 9
I N D I V I D U A I S : pressupõe que o tomador tem informação,
conhecimentos e experiência suficiente para tomar uma boa
decisão. Quando se trata de um ATO ou um FATO de pequena
relevância.
C O N S U L T I V A S : o tomador de decisão busca informações e
conselhos com outras pessoas. Quando se trata de um FATO.
E M G R U P O : o tomador pede ao grupo que tomem ou o ajudem a
tomar a decisão final. Em algumas empresas forma-se um colegiado
para tomar as decisões mais importantes. Sem dúvida que se trata de
um FATO.
P R O G R A M A D A S : se repete com frequência e já tem regras,
procedimentos e políticas claras para a definição da resposta.
Geralmente, são tomadas pelos níveis inferiores da administração.
São formadas por ATOS ou FATOS de baixa relevância.
N Ã O P R O G R A M A D A S : são decisões novas, normalmente
importantes, e não tem como conhecer os resultados exatos. Sem
dúvidas FATOS.
C a r a c t e r í s t i c a s d a s D e c i s õ e s P r o g r a m a d a s e n ã o P r o g r a m a d a s
Características Decisões Programadas Decisões Não Programadas
Tipo de decisão Bem estruturada Pouco estruturada
Frequência Repetição e rotina Nova e incomum
Informações Facilmente disponíveis Indisponíveis, canais incertos
Consequências Menores Maiores
Nível 
Organizacional
Níveis mais baixos Níveis mais altos
Tempo para a 
solução
Curto Relativamente longo
Fundamentos para 
a solução
Regras de decisão, conjuntos 
de procedimentos
Discernimento e criatividade
R A C I O N A I S : a decisão conta com um decisor cuja conduta é
racional no sentido de procurar maximizar resultados, utilizando os
meios que dispõe. Os objetivos são claros e precisamente
definidos.
P O L Í T I C A S : a organização é vista como colisões de pessoas
com interesses contrários. Estas preferências conflitantes nascem
de diferentes perspectivas quanto ao futuro, posição dentro da
organização e ambições conflitantes. A decisão segue a
preferência de quem é mais poderoso.
SITUAÇÃO MODELO RACIONAL MODELO POLÍTICO
Organização Coleção de pessoas seguindo 
uma direção comum 
Coalizão de pessoas com interesses 
conflitantes
Participação
no processo
Depende das necessidades da 
decisão 
Depende de interesses e poder
Processos de
decisão
Intencionalmente racionais
com limites cognitivos
Conflitos de interesses
dominados por coalizões
poderosas 
Ênfase Resolução de problemas Resolução de conflitos 
P O R C O N S E N S O : Uma decisão por consenso implica em
todos do grupo acreditarem que determinada escolha é a melhor
possível para aquele momento.
Se uma pessoa discordar ou apenas pensar que existe uma
alternativa melhor, você não terá o consenso.
Esse mecanismo pode ser eficaz, já que ele produz decisões que
todos estão de acordo, mas ele não é nada eficiente, pois você vai
precisar de horas de conversa, um facilitador e muita energia para
sustentar o processo.
D E C I S Õ E S E M G R U P O S : As decisões em grupos
tendem ser muito arriscadas ou muito mais conservadoras, se
comparado com as decisões individuais das mesmas pessoas
envolvidas.
Esse pêndulo pode ir para qualquer lado, depende do histórico 
do grupo, cultura, etc… Ou seja, avaliamos mal o risco quando 
estamos decidindo em grupo.
MODELO RACIONAL 
DE TOMADA
DE DECISÃO 
M Ó D U L O 1 0
O MODELO RACIONAL pressupõe 
que a decisão ideal será a 
escolhida, independente 
de quem fosse o tomador
da decisão.
O problema ou a oportunidade está bem 
definido e compreendido;
Os objetivos e metas são claros;
Não há limitação de tempo e de recursos
para a análise;
As informações estão disponíveis e 
confiáveis, em quantidade e qualidade;
Os critérios de avaliação das alternativas 
são conhecidos e estáveis;
O tomador de decisão é racional, usa 
a lógica para avaliar e escolher as 
alternativas, maximizando os objetivos.
S O B R E 
R A C I O N A L I D A D E
N A T O M A D A 
D E D E C I S Ã O
A racionalidade pressupõe que se
conheçam as consequências de cada
alternativa de solução de um problema
através de uma análise crítica.
Esta análise precisa ser feita em cima de
fatos e dados consistentes sobre o assunto
que está sendo decidido..
NO MODELO DE DECISÃO RACIONAL, EXISTEM TRÊS CONDIÇÕES 
BÁSICAS PARA QUE OCORRA A ESCOLHA DE ALTERNATIVAS:
A primeira é que todas as alternativas de escolha sejam dadas. 
A segunda é que todas as consequências associadas a cada uma 
das alternativas sejam conhecidas. 
Já a terceira condição é que o homem racional possua uma 
completa classificação por ordem de utilidade de todos os possíveis 
conjuntos de consequências.
A racionalidade requer um conhecimento completo e 
antecipado das consequências resultantes de cada opção. 
11
Considerando que essas consequências pertencem
ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de
experiência em atribuir-lhes valores, embora estes só
possam ser antecipados de maneira imperfeita.
22
A racionalidade pressupõe uma opção entre todos os
possíveis comportamentos alternativos.
No comportamento real, porém, apenas uma fração de
todas essas possíveis alternativas é levada em
consideração.
33
FOCAR SEU OBJET IVO E RESULTADO
Isto irá permitir que os tomadores de decisão
lembrem exatamente o que eles estão tentando
realizar e isso ajuda a mantê-los em um caminho
direcionado.
11
22
C O L E T A R D A D O S
Isso ajudará os tomadores de decisões ter provas
mais sólidas, concretas, auxiliando na busca por uma
solução.
Quanto mais informações precisas e confiáveis o
decisor tiver acesso, melhor poderá delinear o
problema, suas alternativas e encontrar a melhor
solução.
33
IDE IAS PARA DESENVOLVER ALTERNATIVAS
Criar ideias, hipóteses, teorias e suposições que 
poderiam solucionar o problema de 
forma criativa.
44
L ISTA DE PRÓS E CONTRAS DE CADA 
ALTERNATIVA
Com a lista de prós e contras, você pode eliminar 
as soluções que têm mais prós do que contras, 
tornando a sua decisão mais fácil. 
55
T O M E A D E C I S Ã O
Depois de analisar cada alternativa, você
deve escolher aquela que terá mais vantagens
(ou as que são mais significativas), apontando
a solução que todos possam concordar.
66
APRENDER E REFLET IR SOBRE A TOMADA DE
DECISÃO
Esta etapa final permite que você veja o que fez de
certo e errado. É a fase na qual aprendemos com os
erros, a ponto de desenvolver o que foi eficiente e
remover o que foi prejudicial no resultado da decisão.
O problema é 
claro ?
Existe uma meta 
única e bem 
definida? 
São conhecidas 
todas as 
alternativas e 
consequências?
As preferências 
são nítidas
constantes e 
estáveis ?
Existem algumas 
restrições de 
tempo ou de 
custo?
L E V A M A 
T O M A D A D E D E C I S Ã O R A C I O N A L
SEQUÊNCIA DE ELEMENTOS 
QUE EMBASAM A DECISÃO RACIONAL
ESTUDOS que indicam que o modelo de
decisão racional não é, sempre, algo linear,
reto, imutável.
Os decisores ajustam a sua racionalidade de
acordo com cada situação.
E L E M E N T O S P A R T I C I P A N T E S D O 
P R O C E S S O D E T O M A D A D E D E C I S Ã O
M Ó D U L O 1 1
P E R C E P Ç Ã O e A T I T U D E
Variáveis influenciadoras e 
subjetivas do processo de decisão
M Ó D U L O 1 2
P E R C E P Ç Ã O
É o processo pelo qual os indivíduos Selecionam,
Organizam, Armazenam e Recuperam
IN F O R M A Ç Õ E S . 
Influências
(Características
Individuais)
• Atenção;
• Motivações;
• Interesses e atitudes;
• Expectativas;
• Experiências vividas.
A
T
IT
U
D
E
S
As atitudes são determinantes do
comportamento. Estão relacionadas com a
Percepção, Personalidade, Aprendizagem e
Motivação.
E S T I L O S DE
DECISÃO
M Ó D U L O 1 3
O E S T I L O D I R E T I V O é usado pelas pessoas que
preferem soluções claras, e bem definidas, todas baseadas em
informações.
Suas decisões são rápidas. As pessoas se baseiam na
racionalidade e na eficiência.
C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o D I R E T I V O
O estilo diretivo é usado pelas pessoas que preferem
soluções claras, bem definidas para os problemas.
Elas tomam decisões rapidamente e gostam de contar
com regras e procedimentos existentes para tomá-las.
Normalmente são pessoas eficientes e racionais.
O E S T I L O A N A L Í T I C O é usado por pessoas que buscam
soluções complexas e se baseiam em todas as informações que
recebem.
Os tomadores desse tipo de decisão usam dados objetivos e
racionais para as tomadas de decisão.
.
C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o A N A L Í T I C O
Elas tomam suas decisões com dados objetivos e usando a
racionalidade e procuram buscar a melhor decisão
possível baseadas nas informações disponíveis.
O E S T I L O C O N C E I T U A L , é o estilo em que as
pessoas são mais socialmente orientadas, gostam de
conversar com outras pessoas sobre os problemas que têm
que enfrentar e sobre as soluções possíveis.
Gostam de considerar uma quantidade ampla de
informações.
O estilo conceitual é usado por pessoas que também
gostam de considerar uma quantidade ampla de
informações. Porém, ao contrario das analíticas essas
pessoas são mais sociais e preferem conversar com os
outros sobre o problema e as alternativas possíveis para
solucioná-los.
C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o C O N C E I T U A L
O E S T I L O C O M P O R T A M E N T A L , é adotado por
gerentes que tem a preocupação com outros indivíduos,
eles gostam de entender os sentimentos sobre os problemas
e o efeito da decisão sobre as pessoas.
Já o estilo comportamental é geralmente adotado por
pessoas que se preocupam com as outras pessoas.
Os gerentes que utilizam este estilo gostam de conversar
com as pessoas uma por uma para compreender seus
sentimentos sobre o problema.
C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o C O M P O R T A M E N T A L
I N T U I T I V O : tenta projetar o futuro, com
perspectiva ao médio e do longo prazo,
imaginando o impacto dessa ação.
O P L A N E J A D O R : situa-se onde está e para
onde se deseja ir, com planejamento e tendo
um processo de acompanhamento,
adequando à realidade sempre que for
necessário.
O P E R S P I C A Z : alia a percepção ao
conhecimento.
O O B J E T I V O : tem clareza de qual é o
resultado esperado.
O C O B R A D O R : uma vez que está seguro do
objetivo esperado, espera do grupo esse
resultado.
O M Ã O – N A – M A S S A : envolve-se pessoal e
diretamente, na obtenção dos resultados
esperados.
O M E T I C U L O S O : atento a detalhes o
que leva ouvir opiniões diversas.
O E S T R A T E G I S T A : diagnostica o
problema, define o objetivo e utiliza os
meios mais eficientes para alcançá-lo.
A maioria dos gestores possui um estilo de decisão
dominante, porém nada o impede que ele use os outros
estilos.
E independente do estilo usado o gerente deve sempre
tomar uma decisão racional que seja melhor para sua
organização.
Qual o m e l h o r estilo? Como devo agir? 
D E P E N D E ! Da situação, das circunstâncias, de como
agem as pessoas envolvidas, da cultura da empresa e
muitas outras.
F A T O R E S QUE AFETAM 
A TOMADA DECISÃO
M Ó D U L O 1 4
TOMADA DE 
DECISÃO
T E M P O
INFORMAÇÃO
É T I C A
PERCEPÇÃOCOMPETÊNCIAS
A N Á L I S E 
D E
R I S C O S
R E C U R S O S
O R G A N I Z A C I O N A I S
TOMADA DE 
DECISÃO
R E C U R S O S
O R G A N I Z A C I O N A I S
Trata da forma como a empresa é
organizada em torno da divisão de
atividades e recursos com fins de
cumprir os objetivos da companhia.
TOMADA DE 
DECISÃO
A N Á L I S E 
D E
R I S C O S
É o processo através do qual 
as organizações estimam a 
probabilidade de ocorrência 
de eventos de risco e seus 
impactos financeiros e assim 
definir medidas para evitar, 
amenizar, transferir ou assumir 
os riscos.
N A
TOMADA DE 
DECISÃO
GERAM 
COMPETÊNCIAS
A análise de risco fica menos complexa, quando existe um 
conjunto de características do tomador de decisão, que o 
ajudam a tomar decisão.
É representada pelas situações a seguir apresentadas:
TOMADA DE 
DECISÃO
PERCEPÇÃO Capacidade de apreender por 
meio dos sentidos ou da mente.
Consciência (de alguma coisa ou 
pessoa), impressão ou intuição.
TOMADA DE 
DECISÃO
T E M P O Decisões que são atos gerenciais 
devem ser tomadas com maior 
brevidade possível.
As decisões que são FATOS gerenciais 
só devem ser tomas quando todos os 
elementos da decisão são conhecidos.
TOMADA DE 
DECISÃO INFORMAÇÃO
Informar nas empresas é 
disseminar o conhecimento 
tornando-o, comum entre as
pessoas. 
TOMADA DE 
DECISÃO
É T I C A
Ética representa o conjunto de 
valores que as empresas 
possuem em relação aos 
seus funcionários, clientes, 
fornecedores e governo. 
Todos esses elementos são 
representados por um 
Código de Ética.
Quais fatores NÂO afetam a tomada de decisão?
( )Humor;
( )Importância da decisão;
( )Ética;
( )Pouco tempo disponível.
I N D I C A D O R E S
DA PRÁTICA 
ORGANIZACIONAL 
DE TOMADA 
DE DECISÃO 
Tempo de tomada de decisão;
Grau de centralização da tomada de decisão; 
Disposição ao risco; 
A I N F O R M A Ç Ã O
NO PROCESSO DECISÓRIO
M Ó D U L O 1 5
De uma forma geral, o processo de tomada
de decisão deve iniciar com base nos
processos de informação.
A informação se tornou um dos 
maiores ativos das empresas. 
No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis
dados, informações que gerem conhecimentos, mas esses
normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na
cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos
mentais.
Nesse momento o processo de comunicação e o trabalho em
equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas
das dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão.
A informação disponível para o processo de tomada de decisão 
pode levar o tomador de decisão as seguintes situações: 
C E R T E Z A , R I S C O O U I N C E R T E Z A .
O processo decisório, é a transformação das informações
estudadas, em ação.
Os desafios impostos aos gestores os levam a procurar
informações que mostrem a realidade, para que todo o processo
decisório seja efetivado de maneira que se alcance a finalidade
pretendida.
A I M P O R T Â N C I A
DA INFORMAÇÃO
ORGANIZACIONAL
M Ó D U L O 1 6
Informar é disseminar o 
conhecimento
Ajusta interesses entre pessoas
Troca de informações
CONTRIBUI
para a 
produtividade
ORIENTA o
trabalho a 
ser realizado
A informação é o
objetivo do 
PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO 
organizacional
É pôr em comum ideias, imagens, experiências e
opiniões.
Exige compreensão e entendimento entre 
indivíduos que se comunicam.
C o m u n i c a ç ã o 
O r g a n i z a c i o n a l é . . .
A comunicação não significa apenas enviaruma
informação, mas torná-la comum entre as
pessoas envolvidas.
Emissor
(fonte)
Receptor
Codifi-
cação
Canal
Decodi-
ficação
Mensagem Mensagem
Transmite
TransmiteFeedback
Ruído RuídoRuído
Recebe
Recebe
O sistema de informação gerencial (sig)fornece base de
apoio ao gestor, pois ele conta com informações primordiais
para dar fundamentação à todas as decisões a serem
tomadas.
E L E M E N T O S DA 
QUALIDADE DA INFORMAÇÃO
NO PROCESSO DECISÓRIO
M Ó D U L O 1 7
O processo decisório, assim como
qualquer ferramenta gerencial deve ser
dotado de elementos de qualidade.
São elementos que possibilitam ao
tomador de decisão segurança no
processo, porque formam um conjunto
de atributos de segurança e redução
do risco.
Desenvolvimento Organizacional
A qualidade da informação pode ser definida como o quanto
que a informação disponível atende aos requisitos de
informação dos usuários, ou ainda, como a informação supre a
necessidade dos consumidores de informação.
É importante que os produtores de informação saibam quem
são todos os consumidores da informação, quais são os seus
requisitos de qualidade, como o dado é utilizado e qual o custo
do dado sem qualidade.
Desenvolvimento Organizacional
Ciclo da 
Qualidade de 
Informação 
para 
Processos 
Decisórios
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Desenvolvimento Organizacional
DIMENSÕES DEFINIÇÕES
Ter fácil 
acessibilidade
Facilidade de obtenção
Ter em 
quantidade 
necessária
Volume de informação necessário a tomada de 
decisão
Ter credibilidade A informação é considerada verdadeira e digna de 
crédito
Ter objetividade Imparcialidade, não prejudicada e livre de tendências
Ser relevante A informação é aplicável e útil para a tomada de 
decisão
Ser atual A informação é suficientemente atualizada
Ser de fácil 
entendimento
A informação é facilmente compreendida
Q
U
A
L
ID
A
D
E
 D
A
 I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
DIFICULDADES BÁSICAS 
NA TOMADA DE DECISÃO 
M Ó D U L O 1 8
Cada 
dificuldade 
cria um 
ambiente 
específico
na empresa.
A existência das dificuldades mencionadas 
anteriormente apontam para a necessidade 
da P E S Q U I S A na tomada de decisão 
como uma forma segura de se obter 
I N F O R M A Ç Ã O . 
A IMPORTÂNCIA DA 
PESQUISA NA TOMADA 
DE DECISÃO 
M Ó D U L O 1 9
A 1ª refere-se à complexidade do problema que
requer a decisão, sendo essencial que o responsável
por ela desenvolva ou utilize métodos para organizar
a situação em uma estrutura de análise, incluindo
possíveis cursos de ação, resultados e
consequências.
A 2ª dificuldade deve-se à incerteza da origem e
das causas da situação problema. Esta deve ser
analisada por meio da identificação e representação
de fontes de incertezas, sendo fundamental que o
tomador de decisão busque o máximo possível de
informações para sua análise.
A 3ª dificuldade refere-se à multiplicidade de objetivos
que podem existir em um contexto de decisão.
Muitas vezes a decisão em uma direção pode impedir o
progresso em outras, sendo necessário que o responsável
por ela analise os benefícios que podem ocorrer de um
lado e os custos que podem acarretar em outro.
QUARTA, uma decisão pode ser difícil, se mais de
uma pessoa está envolvida no processo decisório,
uma vez que os indivíduos podem interpretar a
situação de maneiras diversas, da mesma forma
como podem discordar com relação às incertezas,
riscos e resultados.
M É T O D O S
DE TOMADA DE 
DECISÃO 
M Ó D U L O 2 0
E X P E R I Ê N C I A S P A S S A D A S : Baseadas em modelos 
já utilizados e que tiveram um bom grau de eficiência 
em determinado momento.
E X P E R I M E N T A Ç Ã O : Baseia-se em modelos ainda 
não utilizados, mas que parecem ser a melhor opção. 
P E S Q U I S A O P E R A C I O N A L : Pesquisa
qualitativa ou quantitativa baseadas em aplicações
matemáticas para auxiliar na tomada de decisão.
N Í V E L D E I M P O R T Â N C I A D E N T R O D A
E M P R E S A : altamente importante, importante,
medianamente importante, pouco importante, não
importante.
P R E V I S I B I L I D A D E : rotineira, não rotineira, inédita.
INDICADORES DE
EFICIÊNCIA NA TOMADA
DE DECISÃO 
M Ó D U L O 2 1
• Tempo de tomada de decisão; 
• Grau de centralização da tomada de decisão;
• Disposição ao risco; 
• Assertividade das decisões. 
• Qualidade do processo decisório: Todas as informações 
importantes foram identificadas e analisadas?
• Implementação : As pessoas envolvidas entenderam a 
decisão?
• C u s t o : Qual a relação custo x benefício da tomada de 
decisão?
• E n v o l v i m e n t o : As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas 
no processo? “O processo foi conduzido de forma que todos possam 
aprender com ele?”
VANTAGENS NA DECISÃO EM GRUPO
✓ Uma maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior 
qualidade e precisão;
✓ Maior partilha de informação entre seus membros;
✓ Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos 
assuntos;
✓ Mais alternativas para solucionar o problema;
✓ As pessoas sentem-se mais motivadas, pois sentem que a sua 
opinião contribuiu para uma solução final e que foi importante.
DESVANTAGENS NA DECISÃO EM GRUPO
✓ Processo mais demorado;
✓ O grupo necessita de conciliar horário e tempo para chegar a 
uma solução;
✓ Poderá existir um impasse mais prolongado precisamente por 
não se chegar a um consenso que seja apoiado pela maioria;
✓ Poderão ocorrer discussões entre os membros;
✓ Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
A N Á L I S E
DE DECISÕES
TOMADAS 
M Ó D U L O 2 2
Analisar a decisão é prezar pela qualidade
dos resultados, é respeitar o entendimento
mútuo da equipe diante da missão a ser
alcançada e, por fim, é avaliar de forma séria e
responsável sua escolha.
A análise da tomada de decisão
é formada por quatro conjuntos 
de indicadores.
Qualidade: as decisões passam por métodos eficientes?
Implementação: a implementação é feita segundo um 
plano de trabalho?
Custo: o custo resultante do processo é suportável? 
Envolvimento: o envolvimento de todos os participantes foi 
programado? 
1
2
3
4
Conjunto de 3 Dimensões Para a 
A N Á L I S E da Tomada de Decisão
A DECISÃO ENVOLVEU UM PROCESSO ANALÍTICO?
Decisões são normalmente relacionadas a resolução de
problemas.
Quanto melhor a análise do problema, maior a
probabilidade que uma boa decisão seja tomada.
Portanto, reflita se suas decisões estão sendo tomadas com
base nas causas reais ou somente nos efeitos dos
problemas.
11
A DECISÃO RESPEITOU OS VALORES DA EMPRESA?
No calor do dia a dia, e face a pressões de diversos
lados, decisões tomadas podem ser contrárias aos
valores do empreendedor e da empresa. Valores são
princípios, padrões ou qualidades que são crenças
centrais e convicções da organização. Estabelecem as
prioridades morais e éticas, que servem como guia para
todas as atividades.
22
A DECISÃO CONSIDEROU OS POTENCIAIS IMPACTOS E 
RISCOS PARA OS RESULTADOS?
Decisões envolvem previsões e é impossível prever o
futuro, ainda mais em momentos de incertezas como
passa o Brasil. É de se esperar que retornos elevados
estejam associados a riscos maiores. Portanto, boas
decisões são as que consideram conscientemente uma
boa relação risco x retorno.
33
A análise da tomada de decisões é um conjunto de procedimentos
complexos, que visa:
✓Identificar e avaliar a situação;
✓Prescreverum curso de ação recomendado maximizando a
probabilidade de alcançar os objetivos;
✓Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de
diferentes cursos de ação para diferentes cenários;
✓Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o
tomador de decisão como para outras pessoas envolvidas).
TÉCNICAS DE
DA TOMADA
DE DECISÃO 
M Ó D U L O 2 3
Uma árvore de decisão é um mapa
dos possíveis resultados de uma série
de escolhas relacionadas.
Permite que um indivíduo ou
organização compare possíveis ações
com base em seus custos,
probabilidades e benefícios.Á
R
V
O
R
E
 
D
E
 
 D E C I S Ã O
Uma árvore de decisão geralmente começa com um único
N Ó , que se divide em possíveis resultados. Cada um desses
resultados leva a nós adicionais, que se ramificam em outras
possibilidades. Assim, cria-se uma forma de árvore.
Ponto de 
Decisão
Primeiro NÓ
Ponto de 
Decisão
R e s u l t a d o
R e s u l t a d o
R e s u l t a d o
R e s u l t a d o
Ponto de 
Risco
Ponto de 
Risco
P 1 
P 2 
P 3 
P 4 
Existem três tipos de nós: nós de probabilidade, nós de decisão e
nós de término.
O nó de p r o b a b i l i d a d e , representado por um circulo,
mostra as probabilidades de certos resultados.
Um nó de d e c i s ã o , representado por um quadrado, mostra
uma decisão a ser tomada,
Um nó de t é r m i n o mostra o resultado final de um caminho de
decisão.
ou PRIORIZAÇÃO
D
E
 
D
E
C
I
S
Ã
O
 
M A T R I Z
É utilizada quando uma alternativa deve ser selecionada
entre outras, um ótimo processo é o de ponderar
diferentes c r i t é r i o s d e a v a l i a ç ã o .
Formamos, assim, uma matriz de decisão que vai revelar
os pontos fortes e fracos de cada alternativa.
Escolha os critérios para avaliação das alternativas,
colocando-os em ordem de importância.
Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5. (os mais
relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso 1.
E X E M P L O S
D E C R I T É R I O S 
D E A V A L I A Ç Ã O
Critérios e respectivos pesos
Alternativas
de solução
Rapidez
(5)
Relação custo 
x benefício
(4)
Facilidade de 
implantação
(3)
Total
Manutenção
Qualidade
Custo
✓Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em
eixos diferentes.
✓Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe
uma nota à proporção que atenda bem ou mal cada critério;
✓Some, para cada alternativa, todas as notas obtidas.
✓Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta
é a alternativa vencedora.
ETAPAS:
R E G R A S PARA TOMADA DE DECISÕES
✓ Tenha vontade de decidir;
✓Não tome decisões desnecessárias;
✓Procure não decidir prematuramente;
✓ Evite chegar a uma conclusão tarde demais.
FIM