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A N Á L I S E D E D E C I S Ã O C O N C E I T O S & D E F I N I Ç Õ E S M Ó D U L O 1 Q U A L É A P R I N C I P A L F U N Ç Ã O D O S A D M I N I S T R A D O R E S T O M A R D E C I S Õ E S DRUCKER (1995)foi altamente enfático quando afirmou que “ o sucesso de uma empresa está diretamente ligado a qualidade de trabalho de seus gestores”, que em verdade, nada mais fazem do que T O M A R D E C I S Õ E S ! ” Por tanto pode-se conclu i r que a tomada de deci são é par te impor tante do sucesso organ i zaciona l . A função do gestor é essencialmente voltada para a decisão. As decisões constituem uma parte da dinâmica organizacional de todos os tipos de organização, tendo em vista a consecução de objetivos. Dinâmica organizacional é a denominação dada aos elementos organizacionais que são responsáveis pela “movimentação da empresa”. São eles: visão; missão; objetivos e estratégias. A habilidade de tomar decisões é uma das competências mais importantes que o gestor pode desenvolver. A palavra “ C O M P E T Ê N C I A ” está associada à qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver determinado assunto ou realizar determinada tarefa Mintzberg, Raisinghani e Thêorét (1976) definem a decisão como um “ c o m p r o m i s s o e s p e c í f i c o p a r a a a ç ã o ” e o processo de decisão como “um conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a identificação de um estímulo para a ação e termina com o compromisso específico para a ação”. Quase sempre a persistência de problemas organizacionais está na falta de entendimento de suas causas e origens. Quando se conhece as origens, elimina-se as causas. É importante que você entenda que nenhuma decisão precisa ou deve ser tomada do dia para a noite. Sendo assim, nada de i m p u l s i v i d a d e neste momento. A dica é que você reflita bastante, analise primeiro os fatos, para em seguida chegar à uma decisão que seja benéfica para o maior número de pessoas possível. Quando decide-se de maneira impulsiva, sem analisar os fatos, perde-se a oportunidade de tomar uma decisão assertiva. o processo decisório é visto de várias maneiras, tais como DEL IBERAR, DECID IR ou RESOLVER , porém o termo DECISÃO significa fazer uma opção entre ALTERNATIVAS sobre determinado problema, ou seja, refere-se a uma RESPOSTA organizacional relativa a esse problema. A tomada de decisão é processo de pensamento e ação, que culmina com uma escolha entre alternativas. A decisão é um mecanismo que ocorre entre ideias e ação. Para se tomar uma decisão não basta ter um objetivo, mas é necessário existir alguns fatores para alcançar esse objetivo estabelecido, fatores tais, como: análise do objetivo e avaliação dos procedimentos possíveis para alcançar o mesmo. Inclusive a falta de planejamento faz a empresa tomar decisões erradas. O mundo empresarial mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais c o m p l e x o . Em consequência, o processo de tomada de decisão, também, mudou bastante e tornou - se mais c o m p l e x o . O a t o de tomar decisões é algo que deve ser metodicamente analisado e projetado. A S D I M E N S Õ E S D A T O M A D A D E D E C I S Õ E S M Ó D U L O 2 O problema. Suas origens e causas. O desenvolvimento do processo de tomada de decisão. Os resultados obtidos com a tomada de decisão. ANTES DURANTE DEPOIS E s t a d o A t u a l E s t a d o D e s e j a d o - F u t u r o Conhecimento Informação As ações Necessárias Para a Tomada de Decisão. Um estado futuro que ocorrerá como resultado da decisão. ConsequênciasAnalisar Situações Estudar Possibilidades, Fazer Escolhas e Implementá-las ANTES DURANTE DEPOIS Resumindo: mais cedo ou mais tarde, a empresa será inevitavelmente afetada por suas decisões, por isso, a tomada de decisões deve ser minuciosamente analisada, pois influenciará a todos na organização, direta ou indiretamente. O uso de modelos de tomada de decisão facilita esse trabalho. A I M P O R T Â N C I A D A T O M A D A D E D E C I S Ã O M Ó D U L O 3 O processo de tomada de decisões é responsável pela escolha da melhor solução para um problema ou oportunidade. Dependendo do contexto organizacional , o movimento decisório pode ser bastante difícil e, uma vez feito, pode trazer consequências positivas ou negativas para o futuro da empresa. A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. É necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos que pode causar no momento presente, ou no futuro. M u i t o s ao se apoiarem erroneamente no conceito de que as decisões podem esperar, acabam adiando soluções que poderiam ter sido feitas a tempo, ocasionando danos, que em muitos casos são até mesmo irreversíveis. TOMAR DECISÕES: O QUE É, PARA QUE SERVE E COMO FUNCIONA ? M Ó D U L O 4 Toda organização é constituída e se desenvolve a partir de decisões que, no seu conjunto, ajudam a formar sua identidade e determinam cada uma de suas opções. A falta de planejamento nas empresas pode levar a decisões erradas e, inclusive, pode fazer a pessoa agir única e exclusivamente pelo impulso, sem analisar os fatores de risco e sem considerar os resultados das decisões anteriores que são de extrema importância. A relação entre a tomada de decisão com o planejamento organizacional A H A B I L I D A D E de tomar decisões é uma das competências mais importantes que o gestor pode desenvolver. A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. A decisão é mais do que escolher entre alternativas. É necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos que pode causar no momento presente. G e s t o r e s e m o r g a n i z a ç õ e s t o m a m D E C I S Õ E S , c o m b a s e e m E S C O L H A S a d e q u a d a s e n t r e d u a s o u m a i s A L T E R N A T I V A S . A tomada de decisão é um p r o c e s s o responsável pela e s c o l h a da melhor s o l u ç ã o para um problema ou oportunidade. P O D E - S E A F I R M A R Q U E . . . Por ser um processo de escolha, a tomada de decisão deve ser uma escolha racional, entre alternativas disponíveis. MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão i d e n t i f i c a p r o b l e m a s e tem por objetivo c r i a r s o l u ç õ e s para lidar com uma situação em específico ou extrair vantagens em uma oportunidade de escolha. (1) Problema ou oportunidade (2) Diagnóstico (4) Tomada de Decisão (3) Alternativas N Í V E I S H I E R Á R Q U I C O S O N D E O C O R R E M A S D E C I S Õ E S M Ó D U L O 5 As atividades nas empresas, em todos os seus níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas. Os níveis de decisão organizacional obedecem a hierarquia existente na maioria das organizações. Também é chamada de “pirâmide organizacional”, onde os níveis são conhecidos como e s t r a t é g i c o , t á t i c o e o p e r a c i o n a l . E s t r a t é g i c o T á t i c o O p e r a c i o n a l N Í V E I S H I E R Á R Q U I C O S O N D E O C O R R E M A S D E C I S Õ E S Nível Nível Nível Decisões Estratégicas Planejamento Estratégico Decisões Táticas Decisões Operacionais PlanejamentoTático Planejamento Operacional N Í V E L E S T R A T É G I C O O propósito das tomadas de decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macros objetivos. N Í V E L T Á T I C O As decisões no nível tático se referem a planejar e controlar as decisões administrativas e operacionais, procurando obter sempre a eficiência. N Í V E L O P E R A C I O N A L As decisões no nível operacional referem-se ao uso eficiente das decisões para executar as operações. Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais ligadas as operações da empresa. C e n t r a l i z a r D e s c e n t r a l i z a r & D e l e g a r D E C I S Õ E S M Ó D U L O 6 A c e n t r a l i z a ç ã o é a maneira na qual a localização da tomada de deci são está próx ima do topo h ierárqu ico da organização. Centralização possui c a r a c t e r í s t i c a s v a n t a j o s a s , as decisões são tomadas pela cúpula da organização que possui uma v i s ã o g e r a l d a e m p r e s a , c u s t o s o p e r a c i o n a i s r e d u z i d o s . Em contrapartida, as decisões tomadas na cúpula estão distanciadas da realidade, resultando em menor contato com as pessoas envolvidas na tomada decisão, consequentemente interferindo no processo comunicativo do problema, levando maior tempo, maior custo operacional e possibilitando erros pessoais e distorções. A grande desvantagem da administração centralizada é a falta de agilidade em processos decisórios, que acarreta procedimentos morosos e diminuição da competitividade. Já a d e s c e n t r a l i z a ç ã o pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões. Quanto mais as deci sões estão d i spersas nos níveis hierárquicos, mais a empresa possui característica da d e s c e n t r a l i z a ç ã o . A descentralização apresenta características notáveis: As decisões antes tomadas somente pela cúpula, agora envolvem os níveis abaixo a ela, que estão mais próximos da cena e realidade, de modo que os tomadores de decisão possuem mais informações. Esse processo de importância e ajuda dos níveis mais abaixo, gera uma motivação e preocupação moral com a organização. A C e n t r a l i z a ç ã o ou Descent ra l i zação possui ainda três sentidos diferentes. “A centralização ou descentralização podem ser de caráter geográfico, funcional e decisório. E esses três sentidos são plenamente independentes”. (BRESSER-PEREIRA, pg.75) A d e l e g a ç ã o é realizada através da descentralização que pode ser definida como a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. A autoridade deve ser d e l e g a d a até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados. V I S Ã O S I S T Ê M I C A D A T O M A D A D E D E C I S Ã O M Ó D U L O 7 A organização como um s i s t e m a a b e r t o que está sempre em constante mudança, se vê constantemente na necessidade de tomar decisões para manter este status quo. A tomada de decisão a partir de um sistema pode ser observado a partir da figura a seguir, identificando as variáveis mais importantes que interferem neste processo. (Modelo Racional) I n f l u ê n c i a s Influências O Q u e é U m S i s t e m a O r g a n i z a c i o n a l ? S I S T E M A S O R G A N I Z A C I O N A I S A B E R T O S E F E C H A D O S O S I S T E M A A B E R T O trata a organização como uma entidade em relacionamento dinâmico com seu ambiente externo, isto é, sujeita as mudanças a cada instante. Pode-se concluir que, na decisão as mudanças devem ser plenamente consideradas. S I S T EMAS F E CHADOS são aqueles sem intercâmbio com o ambiente externo. Neste caso, quando ocorre as decisões ficam largamente prejudicadas por não contarem com informações externas. CARACTERÍST ICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO S I S T E M A S A B E R T O S A m b i e n t e : é tudo o que existe ao redor de um sistema ou organização. C o m p o r t a m e n t o p r o b a b i l í s t i c o : as organizações por serem sistemas abertos afetados por mudanças, possuem comportamentos “prováveis” e não determinados. CARACTERÍST ICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO S I S T E M A S A B E R T O S M o r f o g ê n e s e : capacidade de modificar a si própria e a sua estrutura básica. R e s i l i ê n c i a : capacidade de enfrentar e superar perturbações existentes provocadas por agentes ou forças do ambiente externo. Pode-se afirmar que uma das mais importantes decisões organizacionais é de transformar os dois sistemas em um só, denominado de S I S T E M A S Ó C I O T É C N I C O . Estrutura organizacional é o s i s t e m a f o r m a l d e t a r e f a s e r e l a c i o n a m e n t o s d e a u t o r i d a d e que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla também a coordenação e as formas de motivação. A T O M A D A D E D E C I S Õ E S N O S S I S T E M A S A B E R T O S A M B I E N T E I N T E R N O A M B I E N T E E X T E R N O P R E S S Õ E S - M U D A N Ç A S Decisões –Respostas as Pressões E T A P A S D O P R O C E S S O D E C I S Ó R I O M Ó D U L O 8 Qual é a essência do problema ou oportunidade; Veja a situação de uma forma global e não apenas uma parte dela. Busque dados, fatos e informações; Busque informações internas e externas; Envolva o cliente e o usuário. Desenvolva várias alternativas de solução; Avalie a relação de custo/benefício de cada alternativa. Gerar Soluções Alternativas 1 2 3 Avalie as alternativas identificadas. Ex: custo, tempo e eficácia (melhores resultados); Escolha a alternativa mais indicada. Implemente a solução escolhida; Pense sempre no global (resultado a curto e longo prazo); Seja prático e racional. Monitore o andamento das coisas; Verifique se o problema foi resolvido como esperado; Avalie resultados e consequências Escolher a Melhor Alternativa Transformar Solução em Ação Avaliar os Resultados 6 5 4 Sugestão de Ferramentas A tomada de decisão consiste na e s c o l h a de uma ou mais opções dentre diversas al ternat ivas existentes, seguindo p a s s o s p r e v i a m e n t e e s t a b e l e c i d o s a fim de culminar em uma s o l u ç ã o que resolva ou não o problema. A n á l i s e S o l u ç ã o m a i s a d e q u a d a M o d e l o R a c i o n a l O b j e t i v o s Um processo de tomada de decisão pode ser simples ou complexo — isso vai depender do grau de importância do problema, do objetivo a ser alcançado e dos resultados obtidos. G R A U D E I M P O R T Â N C I A • altamente importante, • importante, • medianamente importante, • pouco importante. A T O G E R E N C I A L F A T O G E R E N C I A L A tomada de decisão pode gerar um ATO GERENCIAL ou um FATO GERENCIAL. São decisões que NÃO AFETAM significativamente as pessoas, os processos e a estrutura organizacional São decisões que AFETAM significativamente as pessoas, os processos e a estrutura organizacional. Interfere positivamente ou negativamente no fluxo de rotinas. A diferença entre decisões simples e complexas A l g u m a s decisões exigem análises detalhadas. Se a decisão é importante é um fato gerencial e deveser analisada formalmente, seguindo um modelo lógico e racional. T I P O S D E D E C I S Õ E S M Ó D U L O 9 I N D I V I D U A I S : pressupõe que o tomador tem informação, conhecimentos e experiência suficiente para tomar uma boa decisão. Quando se trata de um ATO ou um FATO de pequena relevância. C O N S U L T I V A S : o tomador de decisão busca informações e conselhos com outras pessoas. Quando se trata de um FATO. E M G R U P O : o tomador pede ao grupo que tomem ou o ajudem a tomar a decisão final. Em algumas empresas forma-se um colegiado para tomar as decisões mais importantes. Sem dúvida que se trata de um FATO. P R O G R A M A D A S : se repete com frequência e já tem regras, procedimentos e políticas claras para a definição da resposta. Geralmente, são tomadas pelos níveis inferiores da administração. São formadas por ATOS ou FATOS de baixa relevância. N Ã O P R O G R A M A D A S : são decisões novas, normalmente importantes, e não tem como conhecer os resultados exatos. Sem dúvidas FATOS. C a r a c t e r í s t i c a s d a s D e c i s õ e s P r o g r a m a d a s e n ã o P r o g r a m a d a s Características Decisões Programadas Decisões Não Programadas Tipo de decisão Bem estruturada Pouco estruturada Frequência Repetição e rotina Nova e incomum Informações Facilmente disponíveis Indisponíveis, canais incertos Consequências Menores Maiores Nível Organizacional Níveis mais baixos Níveis mais altos Tempo para a solução Curto Relativamente longo Fundamentos para a solução Regras de decisão, conjuntos de procedimentos Discernimento e criatividade R A C I O N A I S : a decisão conta com um decisor cuja conduta é racional no sentido de procurar maximizar resultados, utilizando os meios que dispõe. Os objetivos são claros e precisamente definidos. P O L Í T I C A S : a organização é vista como colisões de pessoas com interesses contrários. Estas preferências conflitantes nascem de diferentes perspectivas quanto ao futuro, posição dentro da organização e ambições conflitantes. A decisão segue a preferência de quem é mais poderoso. SITUAÇÃO MODELO RACIONAL MODELO POLÍTICO Organização Coleção de pessoas seguindo uma direção comum Coalizão de pessoas com interesses conflitantes Participação no processo Depende das necessidades da decisão Depende de interesses e poder Processos de decisão Intencionalmente racionais com limites cognitivos Conflitos de interesses dominados por coalizões poderosas Ênfase Resolução de problemas Resolução de conflitos P O R C O N S E N S O : Uma decisão por consenso implica em todos do grupo acreditarem que determinada escolha é a melhor possível para aquele momento. Se uma pessoa discordar ou apenas pensar que existe uma alternativa melhor, você não terá o consenso. Esse mecanismo pode ser eficaz, já que ele produz decisões que todos estão de acordo, mas ele não é nada eficiente, pois você vai precisar de horas de conversa, um facilitador e muita energia para sustentar o processo. D E C I S Õ E S E M G R U P O S : As decisões em grupos tendem ser muito arriscadas ou muito mais conservadoras, se comparado com as decisões individuais das mesmas pessoas envolvidas. Esse pêndulo pode ir para qualquer lado, depende do histórico do grupo, cultura, etc… Ou seja, avaliamos mal o risco quando estamos decidindo em grupo. MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO M Ó D U L O 1 0 O MODELO RACIONAL pressupõe que a decisão ideal será a escolhida, independente de quem fosse o tomador da decisão. O problema ou a oportunidade está bem definido e compreendido; Os objetivos e metas são claros; Não há limitação de tempo e de recursos para a análise; As informações estão disponíveis e confiáveis, em quantidade e qualidade; Os critérios de avaliação das alternativas são conhecidos e estáveis; O tomador de decisão é racional, usa a lógica para avaliar e escolher as alternativas, maximizando os objetivos. S O B R E R A C I O N A L I D A D E N A T O M A D A D E D E C I S Ã O A racionalidade pressupõe que se conheçam as consequências de cada alternativa de solução de um problema através de uma análise crítica. Esta análise precisa ser feita em cima de fatos e dados consistentes sobre o assunto que está sendo decidido.. NO MODELO DE DECISÃO RACIONAL, EXISTEM TRÊS CONDIÇÕES BÁSICAS PARA QUE OCORRA A ESCOLHA DE ALTERNATIVAS: A primeira é que todas as alternativas de escolha sejam dadas. A segunda é que todas as consequências associadas a cada uma das alternativas sejam conhecidas. Já a terceira condição é que o homem racional possua uma completa classificação por ordem de utilidade de todos os possíveis conjuntos de consequências. A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das consequências resultantes de cada opção. 11 Considerando que essas consequências pertencem ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de experiência em atribuir-lhes valores, embora estes só possam ser antecipados de maneira imperfeita. 22 A racionalidade pressupõe uma opção entre todos os possíveis comportamentos alternativos. No comportamento real, porém, apenas uma fração de todas essas possíveis alternativas é levada em consideração. 33 FOCAR SEU OBJET IVO E RESULTADO Isto irá permitir que os tomadores de decisão lembrem exatamente o que eles estão tentando realizar e isso ajuda a mantê-los em um caminho direcionado. 11 22 C O L E T A R D A D O S Isso ajudará os tomadores de decisões ter provas mais sólidas, concretas, auxiliando na busca por uma solução. Quanto mais informações precisas e confiáveis o decisor tiver acesso, melhor poderá delinear o problema, suas alternativas e encontrar a melhor solução. 33 IDE IAS PARA DESENVOLVER ALTERNATIVAS Criar ideias, hipóteses, teorias e suposições que poderiam solucionar o problema de forma criativa. 44 L ISTA DE PRÓS E CONTRAS DE CADA ALTERNATIVA Com a lista de prós e contras, você pode eliminar as soluções que têm mais prós do que contras, tornando a sua decisão mais fácil. 55 T O M E A D E C I S Ã O Depois de analisar cada alternativa, você deve escolher aquela que terá mais vantagens (ou as que são mais significativas), apontando a solução que todos possam concordar. 66 APRENDER E REFLET IR SOBRE A TOMADA DE DECISÃO Esta etapa final permite que você veja o que fez de certo e errado. É a fase na qual aprendemos com os erros, a ponto de desenvolver o que foi eficiente e remover o que foi prejudicial no resultado da decisão. O problema é claro ? Existe uma meta única e bem definida? São conhecidas todas as alternativas e consequências? As preferências são nítidas constantes e estáveis ? Existem algumas restrições de tempo ou de custo? L E V A M A T O M A D A D E D E C I S Ã O R A C I O N A L SEQUÊNCIA DE ELEMENTOS QUE EMBASAM A DECISÃO RACIONAL ESTUDOS que indicam que o modelo de decisão racional não é, sempre, algo linear, reto, imutável. Os decisores ajustam a sua racionalidade de acordo com cada situação. E L E M E N T O S P A R T I C I P A N T E S D O P R O C E S S O D E T O M A D A D E D E C I S Ã O M Ó D U L O 1 1 P E R C E P Ç Ã O e A T I T U D E Variáveis influenciadoras e subjetivas do processo de decisão M Ó D U L O 1 2 P E R C E P Ç Ã O É o processo pelo qual os indivíduos Selecionam, Organizam, Armazenam e Recuperam IN F O R M A Ç Õ E S . Influências (Características Individuais) • Atenção; • Motivações; • Interesses e atitudes; • Expectativas; • Experiências vividas. A T IT U D E S As atitudes são determinantes do comportamento. Estão relacionadas com a Percepção, Personalidade, Aprendizagem e Motivação. E S T I L O S DE DECISÃO M Ó D U L O 1 3 O E S T I L O D I R E T I V O é usado pelas pessoas que preferem soluções claras, e bem definidas, todas baseadas em informações. Suas decisões são rápidas. As pessoas se baseiam na racionalidade e na eficiência. C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o D I R E T I V O O estilo diretivo é usado pelas pessoas que preferem soluções claras, bem definidas para os problemas. Elas tomam decisões rapidamente e gostam de contar com regras e procedimentos existentes para tomá-las. Normalmente são pessoas eficientes e racionais. O E S T I L O A N A L Í T I C O é usado por pessoas que buscam soluções complexas e se baseiam em todas as informações que recebem. Os tomadores desse tipo de decisão usam dados objetivos e racionais para as tomadas de decisão. . C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o A N A L Í T I C O Elas tomam suas decisões com dados objetivos e usando a racionalidade e procuram buscar a melhor decisão possível baseadas nas informações disponíveis. O E S T I L O C O N C E I T U A L , é o estilo em que as pessoas são mais socialmente orientadas, gostam de conversar com outras pessoas sobre os problemas que têm que enfrentar e sobre as soluções possíveis. Gostam de considerar uma quantidade ampla de informações. O estilo conceitual é usado por pessoas que também gostam de considerar uma quantidade ampla de informações. Porém, ao contrario das analíticas essas pessoas são mais sociais e preferem conversar com os outros sobre o problema e as alternativas possíveis para solucioná-los. C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o C O N C E I T U A L O E S T I L O C O M P O R T A M E N T A L , é adotado por gerentes que tem a preocupação com outros indivíduos, eles gostam de entender os sentimentos sobre os problemas e o efeito da decisão sobre as pessoas. Já o estilo comportamental é geralmente adotado por pessoas que se preocupam com as outras pessoas. Os gerentes que utilizam este estilo gostam de conversar com as pessoas uma por uma para compreender seus sentimentos sobre o problema. C a r a c t e r í s t i c a s d o E s t i l o C O M P O R T A M E N T A L I N T U I T I V O : tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ação. O P L A N E J A D O R : situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário. O P E R S P I C A Z : alia a percepção ao conhecimento. O O B J E T I V O : tem clareza de qual é o resultado esperado. O C O B R A D O R : uma vez que está seguro do objetivo esperado, espera do grupo esse resultado. O M Ã O – N A – M A S S A : envolve-se pessoal e diretamente, na obtenção dos resultados esperados. O M E T I C U L O S O : atento a detalhes o que leva ouvir opiniões diversas. O E S T R A T E G I S T A : diagnostica o problema, define o objetivo e utiliza os meios mais eficientes para alcançá-lo. A maioria dos gestores possui um estilo de decisão dominante, porém nada o impede que ele use os outros estilos. E independente do estilo usado o gerente deve sempre tomar uma decisão racional que seja melhor para sua organização. Qual o m e l h o r estilo? Como devo agir? D E P E N D E ! Da situação, das circunstâncias, de como agem as pessoas envolvidas, da cultura da empresa e muitas outras. F A T O R E S QUE AFETAM A TOMADA DECISÃO M Ó D U L O 1 4 TOMADA DE DECISÃO T E M P O INFORMAÇÃO É T I C A PERCEPÇÃOCOMPETÊNCIAS A N Á L I S E D E R I S C O S R E C U R S O S O R G A N I Z A C I O N A I S TOMADA DE DECISÃO R E C U R S O S O R G A N I Z A C I O N A I S Trata da forma como a empresa é organizada em torno da divisão de atividades e recursos com fins de cumprir os objetivos da companhia. TOMADA DE DECISÃO A N Á L I S E D E R I S C O S É o processo através do qual as organizações estimam a probabilidade de ocorrência de eventos de risco e seus impactos financeiros e assim definir medidas para evitar, amenizar, transferir ou assumir os riscos. N A TOMADA DE DECISÃO GERAM COMPETÊNCIAS A análise de risco fica menos complexa, quando existe um conjunto de características do tomador de decisão, que o ajudam a tomar decisão. É representada pelas situações a seguir apresentadas: TOMADA DE DECISÃO PERCEPÇÃO Capacidade de apreender por meio dos sentidos ou da mente. Consciência (de alguma coisa ou pessoa), impressão ou intuição. TOMADA DE DECISÃO T E M P O Decisões que são atos gerenciais devem ser tomadas com maior brevidade possível. As decisões que são FATOS gerenciais só devem ser tomas quando todos os elementos da decisão são conhecidos. TOMADA DE DECISÃO INFORMAÇÃO Informar nas empresas é disseminar o conhecimento tornando-o, comum entre as pessoas. TOMADA DE DECISÃO É T I C A Ética representa o conjunto de valores que as empresas possuem em relação aos seus funcionários, clientes, fornecedores e governo. Todos esses elementos são representados por um Código de Ética. Quais fatores NÂO afetam a tomada de decisão? ( )Humor; ( )Importância da decisão; ( )Ética; ( )Pouco tempo disponível. I N D I C A D O R E S DA PRÁTICA ORGANIZACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO Tempo de tomada de decisão; Grau de centralização da tomada de decisão; Disposição ao risco; A I N F O R M A Ç Ã O NO PROCESSO DECISÓRIO M Ó D U L O 1 5 De uma forma geral, o processo de tomada de decisão deve iniciar com base nos processos de informação. A informação se tornou um dos maiores ativos das empresas. No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações que gerem conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais. Nesse momento o processo de comunicação e o trabalho em equipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão. A informação disponível para o processo de tomada de decisão pode levar o tomador de decisão as seguintes situações: C E R T E Z A , R I S C O O U I N C E R T E Z A . O processo decisório, é a transformação das informações estudadas, em ação. Os desafios impostos aos gestores os levam a procurar informações que mostrem a realidade, para que todo o processo decisório seja efetivado de maneira que se alcance a finalidade pretendida. A I M P O R T Â N C I A DA INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL M Ó D U L O 1 6 Informar é disseminar o conhecimento Ajusta interesses entre pessoas Troca de informações CONTRIBUI para a produtividade ORIENTA o trabalho a ser realizado A informação é o objetivo do PROCESSO DE COMUNICAÇÃO organizacional É pôr em comum ideias, imagens, experiências e opiniões. Exige compreensão e entendimento entre indivíduos que se comunicam. C o m u n i c a ç ã o O r g a n i z a c i o n a l é . . . A comunicação não significa apenas enviaruma informação, mas torná-la comum entre as pessoas envolvidas. Emissor (fonte) Receptor Codifi- cação Canal Decodi- ficação Mensagem Mensagem Transmite TransmiteFeedback Ruído RuídoRuído Recebe Recebe O sistema de informação gerencial (sig)fornece base de apoio ao gestor, pois ele conta com informações primordiais para dar fundamentação à todas as decisões a serem tomadas. E L E M E N T O S DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO M Ó D U L O 1 7 O processo decisório, assim como qualquer ferramenta gerencial deve ser dotado de elementos de qualidade. São elementos que possibilitam ao tomador de decisão segurança no processo, porque formam um conjunto de atributos de segurança e redução do risco. Desenvolvimento Organizacional A qualidade da informação pode ser definida como o quanto que a informação disponível atende aos requisitos de informação dos usuários, ou ainda, como a informação supre a necessidade dos consumidores de informação. É importante que os produtores de informação saibam quem são todos os consumidores da informação, quais são os seus requisitos de qualidade, como o dado é utilizado e qual o custo do dado sem qualidade. Desenvolvimento Organizacional Ciclo da Qualidade de Informação para Processos Decisórios Definir Medir Analisar Melhorar Desenvolvimento Organizacional DIMENSÕES DEFINIÇÕES Ter fácil acessibilidade Facilidade de obtenção Ter em quantidade necessária Volume de informação necessário a tomada de decisão Ter credibilidade A informação é considerada verdadeira e digna de crédito Ter objetividade Imparcialidade, não prejudicada e livre de tendências Ser relevante A informação é aplicável e útil para a tomada de decisão Ser atual A informação é suficientemente atualizada Ser de fácil entendimento A informação é facilmente compreendida Q U A L ID A D E D A I N F O R M A Ç Ã O DIFICULDADES BÁSICAS NA TOMADA DE DECISÃO M Ó D U L O 1 8 Cada dificuldade cria um ambiente específico na empresa. A existência das dificuldades mencionadas anteriormente apontam para a necessidade da P E S Q U I S A na tomada de decisão como uma forma segura de se obter I N F O R M A Ç Ã O . A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA NA TOMADA DE DECISÃO M Ó D U L O 1 9 A 1ª refere-se à complexidade do problema que requer a decisão, sendo essencial que o responsável por ela desenvolva ou utilize métodos para organizar a situação em uma estrutura de análise, incluindo possíveis cursos de ação, resultados e consequências. A 2ª dificuldade deve-se à incerteza da origem e das causas da situação problema. Esta deve ser analisada por meio da identificação e representação de fontes de incertezas, sendo fundamental que o tomador de decisão busque o máximo possível de informações para sua análise. A 3ª dificuldade refere-se à multiplicidade de objetivos que podem existir em um contexto de decisão. Muitas vezes a decisão em uma direção pode impedir o progresso em outras, sendo necessário que o responsável por ela analise os benefícios que podem ocorrer de um lado e os custos que podem acarretar em outro. QUARTA, uma decisão pode ser difícil, se mais de uma pessoa está envolvida no processo decisório, uma vez que os indivíduos podem interpretar a situação de maneiras diversas, da mesma forma como podem discordar com relação às incertezas, riscos e resultados. M É T O D O S DE TOMADA DE DECISÃO M Ó D U L O 2 0 E X P E R I Ê N C I A S P A S S A D A S : Baseadas em modelos já utilizados e que tiveram um bom grau de eficiência em determinado momento. E X P E R I M E N T A Ç Ã O : Baseia-se em modelos ainda não utilizados, mas que parecem ser a melhor opção. P E S Q U I S A O P E R A C I O N A L : Pesquisa qualitativa ou quantitativa baseadas em aplicações matemáticas para auxiliar na tomada de decisão. N Í V E L D E I M P O R T Â N C I A D E N T R O D A E M P R E S A : altamente importante, importante, medianamente importante, pouco importante, não importante. P R E V I S I B I L I D A D E : rotineira, não rotineira, inédita. INDICADORES DE EFICIÊNCIA NA TOMADA DE DECISÃO M Ó D U L O 2 1 • Tempo de tomada de decisão; • Grau de centralização da tomada de decisão; • Disposição ao risco; • Assertividade das decisões. • Qualidade do processo decisório: Todas as informações importantes foram identificadas e analisadas? • Implementação : As pessoas envolvidas entenderam a decisão? • C u s t o : Qual a relação custo x benefício da tomada de decisão? • E n v o l v i m e n t o : As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo? “O processo foi conduzido de forma que todos possam aprender com ele?” VANTAGENS NA DECISÃO EM GRUPO ✓ Uma maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior qualidade e precisão; ✓ Maior partilha de informação entre seus membros; ✓ Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos; ✓ Mais alternativas para solucionar o problema; ✓ As pessoas sentem-se mais motivadas, pois sentem que a sua opinião contribuiu para uma solução final e que foi importante. DESVANTAGENS NA DECISÃO EM GRUPO ✓ Processo mais demorado; ✓ O grupo necessita de conciliar horário e tempo para chegar a uma solução; ✓ Poderá existir um impasse mais prolongado precisamente por não se chegar a um consenso que seja apoiado pela maioria; ✓ Poderão ocorrer discussões entre os membros; ✓ Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão. A N Á L I S E DE DECISÕES TOMADAS M Ó D U L O 2 2 Analisar a decisão é prezar pela qualidade dos resultados, é respeitar o entendimento mútuo da equipe diante da missão a ser alcançada e, por fim, é avaliar de forma séria e responsável sua escolha. A análise da tomada de decisão é formada por quatro conjuntos de indicadores. Qualidade: as decisões passam por métodos eficientes? Implementação: a implementação é feita segundo um plano de trabalho? Custo: o custo resultante do processo é suportável? Envolvimento: o envolvimento de todos os participantes foi programado? 1 2 3 4 Conjunto de 3 Dimensões Para a A N Á L I S E da Tomada de Decisão A DECISÃO ENVOLVEU UM PROCESSO ANALÍTICO? Decisões são normalmente relacionadas a resolução de problemas. Quanto melhor a análise do problema, maior a probabilidade que uma boa decisão seja tomada. Portanto, reflita se suas decisões estão sendo tomadas com base nas causas reais ou somente nos efeitos dos problemas. 11 A DECISÃO RESPEITOU OS VALORES DA EMPRESA? No calor do dia a dia, e face a pressões de diversos lados, decisões tomadas podem ser contrárias aos valores do empreendedor e da empresa. Valores são princípios, padrões ou qualidades que são crenças centrais e convicções da organização. Estabelecem as prioridades morais e éticas, que servem como guia para todas as atividades. 22 A DECISÃO CONSIDEROU OS POTENCIAIS IMPACTOS E RISCOS PARA OS RESULTADOS? Decisões envolvem previsões e é impossível prever o futuro, ainda mais em momentos de incertezas como passa o Brasil. É de se esperar que retornos elevados estejam associados a riscos maiores. Portanto, boas decisões são as que consideram conscientemente uma boa relação risco x retorno. 33 A análise da tomada de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa: ✓Identificar e avaliar a situação; ✓Prescreverum curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos; ✓Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de ação para diferentes cenários; ✓Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para outras pessoas envolvidas). TÉCNICAS DE DA TOMADA DE DECISÃO M Ó D U L O 2 3 Uma árvore de decisão é um mapa dos possíveis resultados de uma série de escolhas relacionadas. Permite que um indivíduo ou organização compare possíveis ações com base em seus custos, probabilidades e benefícios.Á R V O R E D E D E C I S Ã O Uma árvore de decisão geralmente começa com um único N Ó , que se divide em possíveis resultados. Cada um desses resultados leva a nós adicionais, que se ramificam em outras possibilidades. Assim, cria-se uma forma de árvore. Ponto de Decisão Primeiro NÓ Ponto de Decisão R e s u l t a d o R e s u l t a d o R e s u l t a d o R e s u l t a d o Ponto de Risco Ponto de Risco P 1 P 2 P 3 P 4 Existem três tipos de nós: nós de probabilidade, nós de decisão e nós de término. O nó de p r o b a b i l i d a d e , representado por um circulo, mostra as probabilidades de certos resultados. Um nó de d e c i s ã o , representado por um quadrado, mostra uma decisão a ser tomada, Um nó de t é r m i n o mostra o resultado final de um caminho de decisão. ou PRIORIZAÇÃO D E D E C I S Ã O M A T R I Z É utilizada quando uma alternativa deve ser selecionada entre outras, um ótimo processo é o de ponderar diferentes c r i t é r i o s d e a v a l i a ç ã o . Formamos, assim, uma matriz de decisão que vai revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa. Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5. (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso 1. E X E M P L O S D E C R I T É R I O S D E A V A L I A Ç Ã O Critérios e respectivos pesos Alternativas de solução Rapidez (5) Relação custo x benefício (4) Facilidade de implantação (3) Total Manutenção Qualidade Custo ✓Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes. ✓Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção que atenda bem ou mal cada critério; ✓Some, para cada alternativa, todas as notas obtidas. ✓Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa vencedora. ETAPAS: R E G R A S PARA TOMADA DE DECISÕES ✓ Tenha vontade de decidir; ✓Não tome decisões desnecessárias; ✓Procure não decidir prematuramente; ✓ Evite chegar a uma conclusão tarde demais. FIM
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