Remunerao por competncias Wood Picarelli

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REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS.
Book · January 2004
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THOMAZ WOOD JUNIOR
VICENTE PICARELLI FILHO
REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES E POR 
COMPETÊNCIAS
3ª edição
São Paulo
2004
Coordenador do projeto
1
Vicente Picarelli Filho
Autor
Thomaz Wood Jr.
Co-autores
João Lins Pereira Filho (Capítulos 8, 9 e 10)
Renato Gutierrez Jr. (Capítulos 8, 9 e 10)
Ugo Franco Barbieri (Capítulo 12)
Vicente Picarelli Filho (Capítulos 7, 8, 9, e 10)
Revisão técnica da 1ª edição
Orga Stankevicius Colpo
Vicente Picarelli Filho
Revisão técnica da 2ª edição
Renato Gutierrez Jr.
Thomaz Wood Jr.
Vicente Picarelli Filho
Revisão da 3ª edição
Renato Gonçalves Guerra
Roberta Rebouças Yoshida
Vicente Picarelli Filho
2
“Depois da era das empresas de trabalho intensivo e da era das empresas de capital 
intensivo, vivemos hoje a era das empresas de conhecimento intensivo.
Neste momento da história empresarial, a informação e o conhecimento são as alavancas da 
competitividade.
O sistema de remuneração e carreira por habilidades e por competências é um instrumento 
fundamental para apoiar essa nova filosofia.”
Prefácio, 15
Parte I – Uma Época de Grandes Mudanças, 21
1 MUDANÇAS DEMAIS, 23
Grandes mudanças na sociedade, 24
3
Nova competição, 26
Ondas tecnológicas, 28
O exemplo do Vale do Silício, 30
Trabalho, habilidades e competências, 33
Conclusão, 36
2 MUDANÇAS RECENTES NO BRASIL, 37
Cenário econômico, 38
Contexto empresarial, 39
Analisando a situação, 41
Conclusão, 43
3 EMPRESAS DE CONHECIMENTO INTENSIVO, 44
Jogo das regras “flexíveis”, 45
Vivendo na era da hipercompetição, 47
Problema da inércia organizacional, 49
Empresas de conhecimento intensivo, 50
Aprendizado organizacional, 52
Conclusão, 54
4 UMA NOVA ERA PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, 56
Planejamento estratégico como panacéia gerencial, 57
Declínio do planejamento estratégico tradicional, 59
Novo enfoque da estratégia empresarial, 60
Importância da participação e do comprometimento, 63
Mudança estratégica, 64
Conclusão, 64
Parte II – Gestão de Recursos Humanos: uma Nova Ótica, 67
5 DO DEPARTAMENTO PESSOAL À GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 
HUMANOS, 69
Recursos humanos ou departamento pessoal?, 70
O caso 3M, 73
Gestão estratégica de recursos humanos, 74
Uma agenda para mudar, 76
Conclusão, 78
6 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO, 81
Ondas da mudança, 82
Limitações dos sistemas tradicionais de remuneração, 84
Críticas ao sistema de remuneração tradicional, 86
Aperfeiçoando o sistema de remuneração tradicional, 87
Conclusão, 89
4
7 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA, 90
Definindo remuneração estratégica, 91
Sistema de remuneração estratégica, 91
Construindo um sistema de remuneração estratégica, 96
Princípios centrais, 97
Fatores críticos de sucesso, 99
Ônus da transição, 99
Conclusão, 100
Parte III – Remuneração e Carreira por Habilidades e por
Competências, 101
8 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR HABILIDADES, 103
Definição de remuneração por habilidades, 104
Identificação de habilidades, 106
Características da remuneração e carreira por habilidades, 107
Conclusão, 116
9 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS, 122
Definindo remuneração por competências, 123
Nível estratégico das competências, 125
Identificando competências, 127
Classificação das competências, 131
Características da remuneração e carreira por competências, 132
Vantagens da remuneração e carreira por competências, 136
Outras aplicações, 137
Conclusão, 139
10 IMPLANTANDO O NOVO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E CARREIRA, 146
Implantação do novo sistema de remuneração e carreira, 146
Conclusão, 155
Parte IV – Tópicos Complementares, 157
11 MUDANÇA ORGANIZACIONAL, 159
O que é mudança organizacional?, 160
Momento da mudança, 161
Processos planejados de mudança organizacional, 164
Nossa abordagem, 166
“Fórmula” para uma implantação bem-sucedida, 167
Conclusão, 168
12 ASSESSMENT CENTER, 170
5
Visão de longo prazo, 171
Objetivos do assessment center, 172
Ferramentas e métodos utilizados, 173
Aplicação do método de assessment center, 175
Papel do avaliador, 180
Visão geral do processo, 181
Conclusão, 183
Bibliografia, 185
Lista de Quadros e Figuras
Quadro 1.1 Tendências socioculturais, 25
Figura 1.1 Ondas tecnológicas, 30
Figura 1.2 Pressões pela criação de novas competências nas organizações, 35
Gráfico 2.1 Principais problemas que o Brasil está enfrentando (em respostas múltiplas), 
39
Gráfico 2.2 Opinião sobre as prioridades a serem adotadas pelo governo (em respostas 
múltiplas), 39
Quadro 2.1 Previsão de investimentos (em respostas múltiplas), 40
Gráfico 2.3 Maiores esforços da equipe de recursos humanos (em respostas múltiplas, 
valores em %), 41
Quadro 3.1 Escalada do jogo competitivo, 48
6
Quadro 3.2 Cinco trilhas do aprendizado organizacional, 54
Figura 4.1 Visão tradicional de estratégia, 61
Figura 4.2 Nova visão de estratégia, 62
Quadro 5.1 Gestão de recursos humanos no Brasil, 72
Quadro 5.2 Três modelos para a gestão de recursos humanos, 79
Figura 6.1 Modelo organizacional e sistema de remuneração, 83
Quadro 6.1 Fundamentos dos sistemas de remuneração, 87
Quadro 6.2 Atualização da remuneração tradicional, 88
Figura 7.1 Componentes de um sistema de remuneração estratégica, 93
Figura 7.2 Perfil de um sistema de remuneração estratégica, 94
Figura 7.3 Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial –
empresa de gestão tradicional, 95
Figura 7.4 Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial –
empresa de gestão avançada, 95
Quadro 7.1 Princípios de um sistema de remuneração estratégica, 98
Figura 8.1 Resposta organizacional para um ambiente complexo, 105
Figura 8.2 Evolução da remuneração e da carreira, 109
Figura 8.3 Processo de avaliação e certificação, 110
Quadro 8.1 Comparação com referenciais de mercado, 112
Quadro 8.2 Vantagens do crescimento horizontal e vertical, 114
Figura 8.4 Investimentos e ganhos, 115
Figura 8.5 Modelo conceitual adotado pela Eletronorte, 119
Figura 9.1 Relação entre competências e desempenho organizacional, 127
Figura 9.2 Identificação de competências, 128
Quadro 9.1 Princípios para definir competências, 130
Quadro 9.2 Exemplos de competências, 132
Quadro 9.3 Exemplo de escala de avaliação de competências, 134
Figura 9.3 Vínculo entre avaliação de competências e remuneração, 136
Figura 9.4 Relação entre habilidades e competências na evolução de
carreira, 139
Figura 9.5 Modelo conceitual adotado pelo Sebrae, 142
Figura 10.1 Construção do novo sistema de remuneração, 148
Figura 10.2 Dimensões para desenho de um sistema de remuneração e
carreira, 150
Quadro 10.1 Atividades da implantação, 154
Figura 11.1 Forças para mudança organizacional, 161
Figura 11.2 Ciclo das mudanças, 164
Figura 11.3 Vencendo o gap, 165
Figura 11.4 Modelo Burke-Litwin, 167
Figura 11.5 Fórmula da implantação bem-sucedida, 168
Figura 12.1 Assessment center, 174
Quadro 12.1 Conjuntos e fatores de avaliação de executivos, 179
7
Prefácio
Em 1995, lançamos o livro Remuneração estratégica: a nova vantagemcompetitiva. 
Devido ao sucesso alcançado, e também à constante demanda por material de qualidade sobre 
o importante tema da remuneração, lançamos, em 1997, o livro Remuneração por 
habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de 
conhecimento intensivo.
É com grande satisfação que chegamos agora à terceira edição da presente obra. O 
fato precisa ser ressaltado e comemorado. São poucas as obras nacionais, na dinâmica área da 
gestão empresarial, que têm o privilégio de chegar a uma terceira edição revisada, atualizada 
e ampliada.
A principal razão que nos levou à revisão desta obra é o respeito para com os 
leitores. Nos anos posteriores a seu lançamento, este livro foi lido e estudado por um número 
significativo de executivos e profissionais preocupados com a dinâmica da gestão de pessoas.
Nesta era de hipercompetição, a condução de mudanças deixou de ser evento pontual 
e transformou-se num modo – obrigatório – de conduzir os
negócios.
Em tempos de profundas e difíceis transformações, um fator de sucesso é saber gerir 
com sabedoria o fluxo contínuo de informações e novidades com as quais esbarramos todos 
os dias e gerenciar com discernimento os complexos movimentos de mudança para fazer 
frente aos desafios.
Acompanhando os movimentos na esfera empresarial, detectamos crescente 
valorização de dois assuntos: as formas de remuneração e a questão das habilidades e 
8
competências. Este livro é dedicado a esses temas.
Sabemos que a remuneração é uma alavanca para a mudança e um fator de 
sustentação para que ela ocorra de forma consistente. Também sabemos que a remuneração 
por habilidades e a remuneração por competências podem constituir-se em uma alavanca 
ainda mais poderosa, capaz de sustentar o conhecimento dentro de uma organização.
Quem souber utilizar esses conceitos sairá na frente. Quem não o fizer correrá o risco 
de perder a corrida da competitividade.
O livro está estruturado da seguinte forma:
Parte I – Uma época de grandes mudanças
Objetivo: proporcionar ao leitor uma visão panorâmica e atualizada das mudanças 
que estão ocorrendo no cenário empresarial.
Na Parte I, procuramos mostrar como as mudanças estão ocorrendo em várias frentes, 
como a cultural, a tecnológica e a corporativa.
Destacamos também as mudanças que estão ocorrendo no Brasil, a partir de uma 
pesquisa realizada pela Deloitte com grandes empresas instaladas no país.
Finalmente, procuramos apresentar uma nova ótica para a estratégia empresarial, na 
qual a ação contínua sobre o meio é mais importante que o planejamento.
Parte II – Gestão de recursos humanos: uma nova ótica
Objetivo: indicar como a gestão de recursos humanos pode e deve ser repensada a 
partir das mudanças discutidas na Parte I.
Na Parte II, expomos a situação atual da gestão de recursos humanos.
Em seguida, discutimos o alinhamento da gestão de recursos humanos com a 
estratégia empresarial e propomos uma nova agenda para essa importante função.
Nos capítulos seguintes, focalizamos em detalhe a questão da remuneração, 
analisando o anacronismo dos sistemas tradicionais. Apresentamos, então, o conceito de 
remuneração estratégica.
Parte III – Remuneração e carreira por habilidades e por
competências
Objetivo: apresentar aspectos relevantes para o desenvolvimento e implantação de 
sistemas de remuneração e carreira por habilidades e por competências.
A Parte III é dedicada ao “como fazer”. Nos dois capítulos iniciais, discutimos os 
conceitos de habilidade e competência aplicados a sistemas de remuneração e carreira.
Em capítulo posterior, apresentamos, passo a passo, o desenvolvimento, a 
implantação e a gestão desses sistemas de remuneração e carreira.
Parte IV – Tópicos complementares
Objetivo: discutir temas de relevância para o desenvolvimento de sistemas avançados 
de gestão de pessoas.
A Parte IV trata de dois temas. O primeiro é mudança organizacional. A implantação 
de novos sistemas de remuneração e carreira pode ser conseqüência de um processo de 
9
mudança, pode ser parte de um processo de mudança ou pode ser por si só um processo de 
mudança.
O segundo tema é a avaliação dos profissionais. Tratamos em um capítulo específico 
dos objetivos e métodos utilizados num assessment center.
Este livro destina-se a profissionais de recursos humanos e empresários interessados 
em alinhar seus sistemas de remuneração e demais sistemas de apoio a seus objetivos 
estratégicos e, ainda, dar sustentação às mudanças e aos novos modelos de gestão.
Boa leitura!
Vicente Picarelli Filho
Sócio-Diretor da Deloitte
Consultoria em Gestão do Capital Humano
Agradecimentos
Este livro é resultado de grande esforço de pesquisa e trabalho em equipe. O primeiro 
agradecimento pela dedicação e valiosa contribuição deve ser feito a todos os profissionais 
com os quais tivemos o privilégio de trabalhar e àqueles que hoje integram a equipe da 
Consultoria em Gestão do Capital Humano da Deloitte.
Durante o desenvolvimento conceitual dos temas apresentados aqui, a participação 
do colega João Lins Pereira Filho foi substancial.
Agradecemos a nossos clientes Francisco Antonio Almendra C. Lima, Humberto 
Moraes e a toda a equipe da Eletronorte. Também à Maria de Lourdes e Silva, Eleonora 
Ribeiro Campos Sampol, Lúcia Santana Leão Buson e a toda a equipe do Sebrae, com os 
quais temos trabalhado interativamente, explorando, com freqüência, caminhos alternativos e 
enfrentando situações totalmente novas.
10
Parte I
Uma Época de
Grandes Mudanças
1
Mudanças Demais
Como tantos e tantos autores já afirmaram à exaustão, vivemos em uma era de 
mudanças aceleradas. Exageros retóricos à parte, um fato é inegável: o mundo mudou e 
continua mudando. E a velocidade, de fato, não parece dar sinais de redução. A conseqüência 
é que as organizações têm de rever continuamente formas de gestão e de trabalho. Algumas 
chegam ao extremo de se viciar em mudanças, movidas pelo ambiente competitivo.
Por isso, neste capítulo, procuramos construir um quadro geral das mudanças. 
Tentamos, na medida do possível, escapar dos lugares-comuns que povoam os livros de 
gestão. Nosso objetivo é construir uma ligação entre macromu-
danças e os temas deste livro: conhecimento, habilidades e competências.
Este capítulo está organizado em seis seções:
� grandes mudanças na sociedade: trata de grandes tendências de mudanças, 
abordando aspectos sociais, culturais e econômicos;
� nova competição: explora a diferença entre o antigo e o novo cenário 
competitivo;
� ondas tecnológicas: aborda a questão do impacto da tecnologia sobre a 
economia;
� o exemplo do Vale do Silício: retrata a experiência de sucesso dessa região da 
Califórnia, onde a combinação de condições especiais de infra-estrutura, 
tecnologia e estilo empresarial fez florescer um modelo diferenciado de 
negócios;
11
� trabalho, habilidades e competências: mostra como o centro de gravidade do 
trabalho está passando para a questão do conhecimento e como a qualificação da 
mão-de-obra é central para a competitividade;
� conclusão: enfatiza a idéia de que os recursos internos de gestão de cada empresa 
são uma importante fonte de vantagem competitiva. Da orquestração desses 
recursos surge a capacidade de aprendizado e adaptação às mudanças.
GRANDES MUDANÇAS NA SOCIEDADE
Todos reconhecem que vivemos em uma era de grandes mudanças. Mas ainda há 
divergências quando se tenta traçar as características dessas mudanças.
Um modo interessante de analisá-las é separar as “mudanças” da “percepção das 
mudanças”. O argumento torna-se claro quando ilustrado de maneira extrema: a percepção de 
um homem de negócios que trabalha num banco de investimentos em São Paulo será 
completamente diferente da de um agricultor localizado em Itajubá, no interior de Minas 
Gerais. Se questionadossobre o tempo, o primeiro descreverá ritmos frenéticos, rupturas e 
grandes mudanças, enquanto o segundo descreverá ciclos mais lentos e variações gradativas.
Além de vivermos em uma era em que objetivamente ocorrem grandes 
transformações, o discurso a que somos expostos por meio dos jornais, TV e outros veículos 
de comunicação reforça a percepção de que estamos em um am-
biente ainda mais acelerado e vertiginoso.
Portanto, ao retratar as mudanças pelas quais passamos, é importante separar 
tendências mais objetivas das ligadas à percepção ou à construção social da percepção.
O Quadro 1.1 é um esforço em fazer essa distinção, dividindo as tendências em 
quatro grandes grupos:
1. Expansão do setor de serviços e informação: mostra a tendência objetiva de 
crescimento do setor de serviços na economia, com ênfase para as áreas ligadas à 
informação.
2. Mudanças culturais: ressalta as rupturas nos padrões de relacionamento, com 
ênfase para o rompimento das tradições e dos padrões éticos e morais.
3. Expansão do papel da mídia: mostra como a mídia promove o culto a novidades e 
modismos, criando e divulgando 24 horas por dia eventos e pseudo-eventos –
pequenos acontecimentos (ou até não-acontecimentos) transformados em notícias 
atraentes.
4. Aumento da complexidade e turbulência: ressalta os efeitos negativos da 
aceleração, que inibe a possibilidade de reflexão e a visão do todo.
Livros de negócios normalmente tratam as mudanças de forma pouco crítica, dando 
ênfase desmedida à questão da tecnologia e ressaltando a urgência das mudanças.
Tomados em conjunto, os quatro grandes grupos anteriormente mencionados – e 
detalhados no Quadro 1.1 – mostram uma realidade nitidamente diferente do discurso 
superficial divulgado nessas publicações.
As lições que podemos tirar são as seguintes:
� vivemos realmente em uma era de grandes mudanças, mas precisamos separar as 
mudanças objetivas das vendidas em discursos exaltados;
� essas mudanças nem sempre são positivas ou levam a um mundo
ideal. De fato, muitas mudanças hoje em curso na esfera empresarial e inseridas 
em um quadro de grandes transformações econômicas têm conseqüências ainda 
pouco compreendidas;
� entender as tendências socioculturais é importante, à medida que as empresas 
estão inseridas na sociedade e sofrem diretamente as influên-
12
cias dessas mudanças; e
� esse contexto de mudanças condiciona o modelo de gestão e os sistemas de apoio 
à gestão implantados.
NOVA COMPETIÇÃO
É comum escutarmos que tais e tais empresas são competitivas porque têm custos 
mais baixos, gestão mais eficaz ou invejável capacidade de inovação.
Situamos a capacidade competitiva em algumas qualidades específicas. Isso pode ser 
verdade, mas é apenas parte dela. Na nova condição competitiva, o sucesso de uma ou outra 
empresa depende também de todo o contexto que a cerca.
Michael Best1 explica os quatro itens que distinguem a antiga forma de competição 
da nova: a organização da empresa, os tipos de coordenação entre as fases da cadeia de 
produção, a organização do setor e os padrões de política industrial. Vejamos esses itens:
Organização da empresa
Best qualifica o modelo antigo de organização de hierárquico e o novo de 
empreendedor.
A primeira distinção entre eles é que no modelo empreendedor as empresas não 
buscam a maximização dos lucros apenas pela redução de custos, mas também pela obtenção 
de vantagens competitivas fundamentadas em inovações, seja de produtos, processos ou do 
próprio modelo de gestão.
A segunda distinção é que a empresa hierárquica busca custos mínimos de produção 
por meio de lotes grandes e projeto do produto. A empresa empreendedora, ao contrário, 
busca vantagem competitiva por meio de melhorias contínuas no processo e no produto.
A terceira distinção diz respeito ao aprendizado. Para resolver problemas e chegar ao 
estágio da melhoria contínua, a empresa empreendedora tem de se tornar uma learning 
organization, onde as idéias brotam de todos os níveis e áreas.
Tipos de coordenação entre as fases da cadeia de produção
No antigo padrão competitivo, a relação entre os elos de determinada cadeia de 
produção era marcada pela distância e, eventualmente, pela existência de conflitos.
No novo padrão, a regra é a cooperação entre empresas independentes que se 
especializam em fases distintas da mesma cadeia de produção. A pressão para esse 
realinhamento vem da necessidade de atingir patamares mais elevados de eficácia.
Um bom exemplo de cooperação e coordenação é o supply chain manage-
ment, ou gestão da cadeia de suprimentos, metodologia desenvolvida para alinhar todas as 
atividades de produção de forma sincronizada, com o objetivo de reduzir custos, minimizar 
etapas de trabalho e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Essa metodologia rompe 
as barreiras entre áreas e departamentos, buscando a otimização de todo o sistema.
Organização do setor
O setor inclui agências como associações comerciais, unidades de formação do 
trabalho (como o SENAI ou SENAC no Brasil) e comissões regulatórias. Elas influenciam a 
estratégia das empresas e afetam sua capacidade competitiva.
No padrão competitivo anterior, essas agências tinham papel secundário e pouco 
estratégico. No novo padrão competitivo, elas têm sua importância ressaltada.
13
Na criação de uma estratégia setorial, diferentes empresas podem asso-
ciar-se em iniciativas como capacitação de pessoal, exportação, financiamento de pesquisa e 
otimização da cadeia logística.
Padrões de política industrial
No Brasil, a política econômica parece oscilar entre extremos: ou temos 
regulamentação quase total da atividade econômica, com controle de importações e preços, 
ou temos arriscada ausência de regras. As conseqüências para o setor produtivo são quase 
sempre desastrosas.
Segundo Best, a função da política industrial é administrar um paradoxo, um 
equilíbrio difícil entre cooperação e competição. A cooperação deve garantir um 
comprometimento de longo prazo com o desenvolvimento da infra-estrutura de um setor. A 
competição deve garantir que as empresas sejam competitivas e inovadoras.
No Japão, por exemplo, o objetivo da política industrial é promover um modo de 
competição que envolva empresas empreendedoras, relações estreitas entre fornecedores e 
clientes, associações entre empresas e agências que estimulem melhorias nos métodos de 
produção.
ONDAS TECNOLÓGICAS
No final do século passado, a tecnologia tornou-se objeto de fetiche. Por isso, muitas 
vezes torna-se protagonista de algumas ondas de mudança.
A tecnologia da informação, por exemplo, está na agenda dos executivos há pelo 
menos uma década. O sucesso da alemã SAP com seu megapacote de gestão empresarial 
mostra como pode ser fácil seduzir uma legião de executivos e convencê-los a investir alguns 
milhões de dólares em tecnologia. O sucesso dessa e de outras empresas do ramo, porém, 
pode encobrir a complexa relação entre tecnologia e mudança, ou tecnologia e 
competitividade.
Na teoria, pode parecer óbvio que a utilização desses pacotes melhora a 
comunicação, os processos decisórios e a produtividade das empresas.
Na prática, a realidade é outra. Muitas empresas estão comprando e implementando 
os megapacotes sem ao menos revisar seu direcionamento estratégico e seus processos 
críticos. Os resultados são processos mais ágeis e decisões mais rápidas. O problema é que 
nem sempre os processos mais importantes são melhorados e nem sempre as questões mais 
importantes são discutidas.
Infelizmente, poucas empresas aproveitam a oportunidade para rever estruturas 
organizacionais, processos e modelos de gestão. Muitas empresas perdem a chance de 
reinventar seus sistemas de informação gerencial, suas ferramentas de planejamento e seu 
sistema de gestão de pessoas.
Elas aproveitam apenas uma fração do potencial de mudançaque a tecnologia 
proporciona. A evolução tecnológica pode ser um agente ou um catalisador da mudança.
Adam Smith,2 nos capítulos iniciais de A riqueza das nações, publicado no século 
XVIII, já tratava do tema. Porém, a condição de competição globalizada, em especial nos 
anos 80 e 90 do século XX, elevou a relevância da questão.
Muitas mudanças tecnológicas – incrementais – passam despercebidas. São as 
grandes mudanças em sistemas de tecnologia que geram impactos sobre a economia e criam 
setores totalmente novos. Esse é o caso da tecnologia da informação, da biotecnologia, da 
tecnologia de materiais, energética e espacial.3
Todavia, existe ainda uma categoria de inovação, denominada mudança no 
paradigma tecno-econômico. Segundo Freeman, essas mudanças revolucionárias, “o vendaval 
criativo da destruição”, estão presentes na teoria de Schumpeter,
14
“que representam os novos sistemas tecnológicos que têm tais efeitos pervasivos na 
economia como um todo que muda o ‘estilo’ da produção e gestão através do 
sistema. A introdução da eletricidade ou do vapor ou o computador eletrônico são 
exemplos de tais profundas transformações (...) Este tipo de mudança tecnológica 
não apenas leva à emergência de uma nova gama de produtos, serviços, sistemas e 
indústrias como também afeta diretamente ou indiretamente cada setor da economia 
(...) as mudanças envolvidas vão além de produtos específicos ou tecnologias de 
processo e afetam a estrutura de custos e condições de produção através de todo o 
sistema”.4
Foi o célebre economista Kondratiev que formulou o conceito segundo o qual o 
crescimento da economia global está associado a uma série de ondas. A Figura 1.1 mostra 
quatro curvas-K, cada uma com cerca de 50 anos de duração e dividida em quatro fases: 
prosperidade, recessão, depressão e recuperação. Cada uma dessas curvas-K está associada a 
uma grande mudança tecnológica.
A quinta onda, iniciada nos anos 80, está associada com a tecnologia da informação. 
O impacto sobre a economia vem da associação da tecnologia de computação com a 
tecnologia de comunicação. A convergência dessas duas tecnologias gera impactos em outros 
agrupamentos tecnológicos e permeia todos os processos e sistemas na economia.
A quinta onda está também relacionada ao conceito de produto ou serviço baseado 
em conhecimento e ao conceito de empresa de conhecimento intensivo. São geralmente 
classificadas como de conhecimento intensivo as empresas do setor químico, os fabricantes 
de instrumentos de precisão, de equipamento de escritório, de computadores, de 
equipamentos de comunicação, de semicondutores e as empresas que desenvolvem software.
Um exame da lista das 100 maiores empresas do mundo na primeira metade dos anos 
80 e na segunda metade dos anos 90 mostra o crescimento do “setor do conhecimento 
intensivo”. As empresas de software e as consultorias, dois exemplos de organização de 
conhecimento intensivo, estão entre as que apresentam maiores taxas de crescimento nos 
últimos anos.
O EXEMPLO DO VALE DO SILÍCIO
Em 1997, a maior concentração de empresas de conhecimento intensivo do planeta 
estava no Vale do Silício, um pedaço estreito de terra entre San Francisco e San Jose, na 
Califórnia. O PIB da região era estimado em 65 bilhões de dólares, aproximadamente o 
mesmo do Chile no mesmo período. O Vale tinha dois milhões de habitantes e o salário 
médio era de quase 44 mil dólares por ano.
Mesmo com as dificuldades recentemente experimentadas pelas empresas 
“pontocom”, o Vale do Silício permanece como um caso exemplar, com muitas lições a 
ensinar sobre modelos de negócio, arquitetura organizacional, modelos de gestão e inovação.
Em uma edição de abril de 1997, a respeitada revista de negócios britânica The 
Economist5 dedicou um encarte especial ao tema. Em agosto de 1997, foi a vez da norte-
americana BusinessWeek6 publicar um número duplo sobre o Vale do Silício.
Tanto sucesso não tem passado despercebido e outras regiões e até países vêm 
tentando reproduzir o rico mistério do Vale. Porém, o que torna o Vale especial não pode ser 
facilmente reproduzido. Trata-se de uma combinação de fatores, nem todos propositais. O 
exame desses fatores ajuda a entender as organizações de conhecimento intensivo.
Tolerância ao erro
Na maioria dos países, a falência é estigmatizada. A punição vai da desqualificação 
para a atividade empreendedora até a prisão. No Vale, a falência é mais como uma cicatriz ou 
um acidente de percurso. Os erros são esquecidos com facilidade.
15
Apego ao risco
Crise é oportunidade. Este parece ser o lema dos investidores que atuam no Vale. Em 
outros lugares, o financiamento para um novo empreendimento somente é aprovado perante a 
apresentação de planos de negócios detalhados com estudos de mercado e fluxo de caixa 
futuro. No Vale, as pessoas e suas idéias são tão ou mais valorizadas que o planejamento no 
papel.
Tolerância à “pirataria”
É difícil conservar funcionários e segredos no Vale. A maioria das empresas foi 
criada por profissionais que saíram de outras companhias, levando conhecimento e idéias.
Reinvestimento no local
Uma questão central para a sobrevivência de uma comunidade empresarial como o 
Vale do Silício é o quanto ela reinveste em si mesma. A maior parte do dinheiro gerado no 
Vale fica por lá mesmo, por meio de pessoas que iniciam seus próprios negócios ou de 
mecenas, que patrocinam novos empreendimentos.
Entusiasmo pela mudança
Em segmentos de alta tecnologia a velocidade de mudanças é tão grande que 
qualquer falha pode tirar uma empresa do mercado. No Vale, costuma-se afirmar: “Ou nos 
tornamos obsoletos nós mesmos ou a concorrência o fará.”
Promoção por mérito
Nas empresas do Vale, experiência e idade não valem grande coisa para promoção. A 
rápida obsolescência do conhecimento gera um viés a favor dos mais jovens. Muitas 
empresas são hoje geridas por pessoas com menos de 30 anos. Empreendedores vindos de 
fora fracassam quando tentam trazer para o Vale seus velhos esquemas hierárquicos de 
organização.
Obsessão com o produto
O Vale do Silício começou com engenheiros fascinados por tecnologia. Essa 
fascinação tornou-se um traço cultural dominante nas empresas da região, traço que faz com 
que os assuntos do trabalho invadam os restaurantes e bares da região. A obsessão com o 
produto e com a inovação tecnológica mantém os produtos do Vale à frente dos produtos da 
concorrência.
Colaboração
Trabalhar no Vale do Silício exige grande capacidade de relacionamento e 
colaboração. O tempo, precioso, é curto para a maioria dos empreendedores. Se não se dispõe 
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de recursos para executar todas as idéias, então por que não pedir ajuda a alguém para fazer 
algo que você levaria muito tempo para fazer sozinho? É por meio de redes informais entre 
profissionais e entre empresas que muitas inovações vêm à luz do dia.
Variedade
Apesar de uma base cultural comum, as empresas do Vale são diferentes em porte e 
tecnologia. Há desde companhias tradicionais, como Hewlett-Packard e Intel, até empresas 
virtuais com nomes que mais parecem endereços na Internet. A variedade produz a riqueza e 
garante a sobrevivência.
Acesso fácil
Em muitos lugares, a atitude empreendedora, principalmente quando tomada por 
jovens, é vista pela elite empresarial com um misto de desconfiança e inveja. O resultado é a 
inibição e a colocação de barreiras culturais e institu-
cionais. No Vale, essa atitude é regra e tornou-se traço cultural predominante. É o que 
sustenta a vitalidade da comunidade.
Segundo AnnaLee Saxenian, professora em Berkeley, “a beleza do Vale do Silício é 
que cultura e estrutura reforçam uma a outra”.7 O Vale é mais que uma máquina econômica. 
Para entendê-lo, é preciso vê-lo como um complexo ecos-
sistema que, sem o solo, o clima e tratamento adequado não existiria.
Por suas peculiaridades,o Vale do Silício é um modelo impossível de ser “clonado”. 
Porém, as características das empresas da região fornecem lições para empresas de qualquer 
porte ou tecnologia, situadas em qualquer parte do planeta.
TRABALHO, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Um tema recorrente em todas as discussões em torno da nova condição competitiva é 
a qualificação da mão-de-obra. A qualidade da educação de uma nação e seu sucesso 
econômico estão estreitamente ligados. A batalha para elevar o padrão de vida começa nas 
salas de aula.
O que tornou essa idéia tão popular foi o fenômeno da rivalidade econômica entre 
nações, em um contexto globalizado.
Nas empresas, o trabalhador está deixando de ser um simples apertador de botões. 
Significativamente, os postos de trabalho que estão sendo criados exigem trabalhadores bem 
formados, treinados e qualificados.
Durante os anos 80, observou-se uma mudança importante na forma como se pensava 
a capacidade humana no trabalho. Os processos de enxugamento, as mudanças na forma de 
organização do trabalho e os avanços da automação e da tecnologia da informação trouxeram 
uma concepção nova de capacitação profissional.
A Figura 1.2, adaptada do livro de Boam e Sparrow Designing and achieving 
competency, apresenta um esquema para explicar as razões para a ênfase no desenvolvimento 
das pessoas.
Se pudéssemos pedir a certo número de executivos que definisse o tipo ideal de 
trabalhador que procura, teríamos o retrato de um profissional qualificado e polivalente, 
capaz de entender como seu trabalho se relaciona com os resultados da empresa. Esse 
profissional teria menos supervisão e, portanto, mais autonomia. Deveria saber agir diante de 
imprevistos e procurar constantemente melhorar os processos nos quais atua. Seria, 
finalmente, um profissional mais motivado, comprometido e, obviamente, bem remunerado.
É claro que tudo isso implica uma nova relação entre empresa e funcionário. O 
colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma fonte de 
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vantagem competitiva.
Hayes, Wheelwright e Clark8 propõem nove pressupostos que devem nortear uma 
nova relação de trabalho entre empresa e colaboradores:
� todos os empregados são adultos responsáveis que querem dar o melhor de si;
� os recursos humanos são valiosos demais para serem perdidos ou deixados sem 
atenção devida;
� talentos criativos estão distribuídos em todos os níveis das organizações;
� os trabalhadores irão levantar problemas e preocupações importantes se 
souberem que a organização vai responder adequadamente;
� o trabalho é mais interessante quando as pessoas o vêem como um desafio;
� os colaboradores sentem orgulho quando têm a chance de treinar seus colegas;
� um desempenho superior ocorre quando são removidas diferenças artificiais na 
maneira como as pessoas são treinadas;
� responsabilidade real motiva alto desempenho;
� as pessoas tomam melhores decisões e as implementam de um jeito mais 
eficiente quando trabalham juntas.
Competências essenciais
Para fazer frente ao novo cenário competitivo, a relação de trabalho deve mudar. 
Sobre ela deve ser alicerçado o desenvolvimento das competências. Mas, afinal, o que são 
essas competências?
No artigo The core competence of the corporation,9 o indiano C. K. Prahalad e o 
americano Gary Hamel, festejados gurus de estratégia empresarial, mostram o que são 
competências com base em uma metáfora ecológica:
“A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos 
maiores são os produtos centrais, os galhos menores são unidades de negócios; as 
folhas, flores e frutos são produtos finais. Os sistemas que provêem nutrição, 
sustento e estabilidade são as competências centrais.”
CONCLUSÃO
Desde os anos 80, executivos e pesquisadores passaram a ver competências e 
capacidades como uma fonte importante e sustentável de vantagem competitiva.
No cenário competitivo anterior, caracterizado por relativa estabilidade, empresas 
que conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes conseguiam mantê-la por 
um tempo relativamente longo. No novo cenário competitivo, que se consolidava na década 
de 80, as fontes tradicionais de vantagem não duravam muito tempo. Barreiras de entrada 
passaram a ser derrubadas pelas alianças estratégicas. Produtos e tecnologias passaram a ser 
copiados em escala sem precedentes.
Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem 
competitiva seriam os recursos internos de gestão de cada empresa. Esses recursos incluem a 
capacitação dos recursos humanos, a organização do trabalho, o modelo de gestão e os 
diversos sistemas de apoio. Da orquestração desses vários componentes, nasce a capacidade 
de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade, surgem as competências essenciais da 
organização.
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2
Mudanças Recentes no Brasil
“Mudando andei costume, terra e estado, por ver se se mudava a sorte dura”, 
escreveu séculos atrás Luís de Camões. Sorte dura pode ser eufemismo para o que aconteceu 
com muitas empresas brasileiras depois da abertura econômica. Deitadas em berço 
esplêndido, voltadas para o próprio umbigo, muitas delas tiveram, por longos anos, mercados 
protegidos e clientes cativos. Pouco preparadas para enfrentar concorrentes mais 
competitivos e agressivos, essas empresas viram suas vendas declinar e seus lucros 
desaparecer.
Algumas ainda não se recuperaram do susto. As que enfrentaram essa situação 
iniciaram um longo processo de aprendizado, incerto e doloroso. Alguns anos depois do 
início da turbulenta travessia, entre erros e acertos, as empresas brasileiras estão encontrando 
seu rumo. Muitas já estão colhendo frutos e preparam-se para novos passos.
Com a finalidade de monitorar esse complexo quadro de mudanças e apontar 
tendências, a Deloitte realiza, anualmente, duas extensas pesquisas:
� a primeira é o Panorama Empresarial Brasil, que envolveu 102 das 1.000 maiores 
empresas do país na versão 2002, sendo 48% de capital nacional e 52% de 
capital estrangeiro. O número médio de empregados das empresas da amostra foi 
de aproximadamente 3.000 e o faturamento médio, de 931 milhões de reais;
� a segunda é o Benchmarking de Gestão de Capital Humano, que envolveu 
aproximadamente 100 empresas instaladas no país, identificando e analisando as 
melhores práticas e políticas de gestão de pessoas do mercado.
Este capítulo mostra alguns resultados dessas pesquisas e está organizado em quatro 
seções:
� cenário econômico: mostra quais são os principais fatores ambientais 
relacionados com as transformações;
� contexto empresarial: trata dos planos de investimento e expansão das empresas 
para o futuro;
� analisando a situação: discute como as empresas brasileiras reagiram à abertura e 
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como, ainda hoje, muitos setores estão pouco preparados para competir em 
padrões mundiais;
� conclusão: enfatiza a importância do fator humano e a necessidade de uma visão 
de longo prazo.
CENÁRIO ECONÔMICO
Desde a abertura do mercado brasileiro, o grande vilão a atormentar a vida dos 
dirigentes ainda atende pelo nome de “Custo Brasil”: a soma de todas as nossas ineficiências 
e incompetências, das estradas esburacadas à educação deficiente, dos custos dos portos à 
surreal burocracia do Estado.
É óbvio que nem todas as empresas são afetadas da mesma maneira, mas, bode 
expiatório ou não, nada menos que 73% dos dirigentes ouvidos pelo Panorama Empresarial 
apontaram a alta carga tributária como desafio à construção de empresas mais competitivas 
(Gráfico 2.1). Expostas à concorrência interna-
cional, muitas empresas brasileiras sentem-se como fundistas em uma corrida de obstáculos, 
em que as barreiras são colocadas pelo Estado e pelo contexto socioeconômico do país.
A expectativa dos executivos, como demonstrado no Gráfico 2.2, é que o governo 
faça sua parte, tomando medidasque estimulem o crescimento econômico.
Gráfico 2.1 Principais problemas que o Brasil está enfrentando (em respostas múltiplas).
Gráfico 2.2 Opinião sobre as prioridades a serem adotadas pelo governo (em respostas 
múltiplas).
CONTEXTO EMPRESARIAL
A resposta aos desafios colocados pelo difícil contexto econômico e competitivo 
envolve grandes decisões, como fusões, aquisições, privatizações, alianças estratégicas, 
processos de redirecionamento estratégico e reestruturação organizacional.
Processos de mudança planejada existem há décadas, mas foram popularizados 
somente a partir da década de 80. Ralph Kilmann, da Universidade de Pittsburgh, um dos 
grandes especialistas no tema, advoga que um processo bem-sucedido de mudança deve ser 
amplo e levar em conta todas as variáveis organi-
zacionais: estratégia, estrutura, cultura e sistemas gerenciais. Um processo de mudança deve 
ser cuidadosamente planejado e monitorado. Para Kilmann, programas isolados levam ao 
desperdício de energias e trazem frustrações.
Infelizmente, muitas empresas brasileiras que implementaram processos planejados 
de mudança seguiram justamente esse caminho, apostando em programas isolados de 
qualidade, produtividade ou reengenharia, modismos que atualmente já caíram em desuso.
Na mesma pesquisa realizada pela Deloitte, 41% das empresas consultadas 
declararam que o volume de investimentos realizado em 2002 cresceu 41% em relação ao do 
ano anterior. O próprio negócio continua sendo, para 84%, a melhor alternativa de 
investimento.
A previsão para o curto prazo é que os investimentos serão destinados principalmente 
à modernização e à racionalização da empresa. Já a previsão para o longo prazo revela uma 
tendência de diversificação e expansão (Quadro 2.1).
Quadro 2.1 Previsão de investimentos (em respostas múltiplas).
Se as ações são intensas no âmbito empresarial, a situação não é diferente em relação 
aos esforços da área de recursos humanos. O Benchmarking de Gestão do Capital Humano 
identificou informações precisas sobre as práticas de gestão de pessoas desse mercado.1
Questionados sobre os principais esforços da equipe de recursos humanos, os 
executivos apontaram o desenvolvimento de projetos de capacitação dos funcionários como o 
maior foco da área (Gráfico 2.3).
Gráfico 2.3 Maiores esforços da equipe de recursos humanos (em respostas múltiplas, 
valores em %).
20
ANALISANDO A SITUAÇÃO
O movimento de transformação não atinge apenas as grandes corporações. Também 
existe grande movimento de adaptação aos novos tempos entre as micro, pequenas e médias 
empresas. Nesses casos, a necessidade de melhorar a compe-
titividade tem levado à implementação de processos mais modernos de gestão.
Até agora, a maioria das empresas brasileiras está apenas reagindo às mudanças 
ambientais. Essas mudanças podem representar uma ruptura em relação à situação das 
décadas de 80 e 90, além de um passo inicial para inserção de nossas empresas na economia 
global.
A sustentação da competitividade no longo prazo exige mais do que adaptação 
circunstancial. A flexibilidade para lidar com a mudança permanente deve ser incorporada 
em seu modo de ser. Para pequenas ou grandes empresas, a transição deve ser ainda longa e 
penosa.
Embora a inserção do Brasil na economia mundial já estivesse delineada desde a 
década de 80, o modo como ocorreu gerou enorme descompasso. Outros países se 
prepararam para a abertura, enquanto ainda tinham um ambiente econômico protegido. No 
Brasil, o período de economia fechada não foi usado para fortalecer competências e hoje, em 
muitos setores, não temos o preparo necessário para concorrer com os padrões mundiais.
As empresas foram atropeladas pelo tempo, sentiram no bolso a queda da 
rentabilidade, viram a participação de mercado ameaçada e a incompatibilidade entre seus 
custos e os preços praticados pelo mercado.
Ainda temos um longo caminho pela frente. O passaporte para o futuro requer escala, 
tecnologia e preço. O grande problema é que a maioria das empresas continua preocupando-
se apenas com o presente. Elas não estão investindo ou se preparando adequadamente para o 
futuro. Quem não se modernizar não vai sobreviver.
O nível de informação, conhecimento e conscientização que existe hoje é muito 
maior que o de alguns anos atrás. A rota para o futuro é conhecida. Os empresários sabem 
que é preciso investir em tecnologia, ter preços competitivos, trabalhar com escalas 
apropriadas e escolher bem os nichos de mercado. Mas existe uma grande distância entre 
discurso e prática. Para muitas empresas, falta “fazer acontecer”. O grande gargalo é a 
condução dos processos de transição. A questão central não é o que fazer mas como fazer.
A forma como o processo de abertura ocorreu parece ter levado a um foco quase 
exclusivo na redução de custos. Ter custos apropriados é importante, mas é apenas um 
requisito básico. Temos hoje três tipos de empresas:
� primeiro, as perdidas, que não sabem para onde ir e desperdiçam energia em 
programas inadequados. Seus executivos costumam ter visões simplistas dos 
problemas e não sabem identificar e atacar suas causas centrais;
� segundo, um grupo de empresas que consegue gerar uma visão estratégica clara, 
mas isso fica na cúpula e acaba não se realizando porque a organização não é 
envolvida e não se sente comprometida;
� terceiro, um grupo que faz opções coerentes, tem visão clara de para onde ir e 
consegue realizar as estratégias escolhidas.
Infelizmente, na hora de decidir, parece que a maioria se guia pelo conservadorismo, 
pela aversão aos riscos. Parece preferir projetos e negócios já conhecidos. Falta audácia. 
Assim, grandes oportunidades são perdidas.
Muitas empresas que participaram das pesquisas da Deloitte declararam ter 
implementado processos planejados de mudança nos últimos anos. Entretanto, falta a muitas 
empresas uma metodologia mais consistente para conduzir os processos de mudança e avaliar 
seus resultados, fazendo as correções de rota necessárias. É ainda muito comum a existência 
de programas isolados, que otimizam partes da empresa, mas não têm impacto significativo 
21
no todo.
CONCLUSÃO
Em um momento de transformações rápidas, muitas empresas que passaram por 
processos radicais de mudança, tanto no Brasil como em outros países, acabaram perdendo os 
dedos, os anéis e as cabeças. É preciso evitar cair no canto da sereia das soluções mágicas. 
Uma empresa pode, em um processo de downsizing, sair de uma atividade ou deixar de 
investir em determinado negócio. Uma decisão desse tipo, realizada com foco no curto prazo, 
pode comprometer o futuro da empresa.
É preciso pensar no longo prazo. Para ser competitivo no futuro, é vital que os 
proprietários, acionistas e executivos estejam sensibilizados para investir de acordo com o 
ciclo de vida da empresa.
Uma questão fundamental na gestão da transição é o fator humano. Muitos líderes já 
incorporaram o conceito a seus discursos. Na prática, entretanto, a maioria ainda subestima o 
impacto que as competências individuais podem ter sobre o resultado dos negócios. 
Costumam subordinar as pessoas à tecnologia ou aos sistemas de trabalho, esquecendo que 
são as pessoas que desenvolvem e operam novas tecnologias e novos sistemas.
A primeira razão para que isso aconteça é que lidar com gente é etéreo e difícil. Por 
isso, existe uma tendência de desqualificar o que não se controla ou o que se desconhece. 
Parte da culpa por essa situação é das próprias áreas de recursos humanos que, nesse 
processo de transformação, não conseguem rever seu papel e apoiar os dirigentes com 
estratégias mais claras.
O momento oferece grandes riscos e oportunidades. A luz no fim do túnel será 
visível para as empresas que conseguirem mobilizar pessoas, capital e tecnologia e operar 
processos eficazes de mudança. É preciso garantir o foco estratégico,saber aonde se pretende 
chegar. É preciso também garantir a coerência entre esse foco e a estrutura organizacional, a 
forma de gestão e a modernização dos processos de trabalho.
As empresas que pretenderem ser competitivas no futuro terão de promover o 
aprendizado, tanto em termos do indivíduo quanto no âmbito organizacional. Além disso, é 
preciso sustentar a mudança com sistemas mais modernos de recompensa. Quem não correr 
vai ficar mais tempo no limbo e na escuridão.
3
Empresas de Conhecimento
Intensivo1
De acordo com a teoria econômica clássica, os países privilegiados são os ricos em 
recursos naturais e detentores de fatores de produção, como capital e trabalho. Seguindo o 
raciocínio à risca, países como Argentina e Brasil poderiam ser riquíssimos.
Infelizmente (para nós), o progresso econômico e a evolução da tecnologia geraram 
um outro fator, que tende a impor-se sobre os demais: a qualificação da mão-de-obra. Para o 
economista Lester Thurow,2 do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), setores 
líderes poderiam estar em qualquer parte do mundo e a sustentação de vantagens 
22
competitivas se dá pelo conhecimento e pela formação da mão-de-obra.
Já tivemos a era do trabalho intensivo e a era do capital intensivo. No meio de 
imensas turbulências, chegamos no final do século XX à era das empresas de conhecimento 
intensivo. Esse é o tema deste capítulo, que está organizado em seis seções:
� jogo das regras “flexíveis”: utiliza conhecido trecho de uma obra clássica para 
ilustrar o caráter volátil do jogo competitivo atual;
� vivendo na era da hipercompetição: mostra como a era da produção e do 
consumo em massa foi superada, sendo a era que a sucedeu caracterizada por 
uma escalada do jogo competitivo;
� problema da inércia organizacional: aborda as dificuldades que muitas empresas 
enfrentam para adaptar-se às novas condições competitivas;
� empresas de conhecimento intensivo: trata do tipo emergente de empresa que 
marcará nossa era. Tais empresas empregam métodos modernos de gestão e 
exigem mão-de-obra qualificada;
� aprendizado organizacional: aborda a questão do desenvolvimento da capacidade 
de aprendizado organizacional;
� conclusão: fecha o capítulo, mostrando como a trilha do aprendizado pode 
tornar-se um caminho obrigatório para as empresas que querem sobreviver no 
longo prazo.
JOGO DAS REGRAS “FLEXÍVEIS”
Em uma das seqüências mais famosas do livro Alice no país das maravilhas, de 
Lewis Carroll,3 ocorre um estranho jogo de croquet:
“– Tomem seus lugares! – gritou a Rainha, com voz de trovão.
Foi um corre-corre geral em todas as direções, uns tropeçando nos outros. 
Em minutos, entretanto, todos já haviam assumido seus postos e o jogo começou.
Alice se pôs a pensar que nunca tinha visto um campo de croquet tão 
esquisito em toda a sua vida. Ele era todo cheio de pequenos buracos e morrinhos, 
as bolas eram ouriços vivos, os tacos eram flamingos também vivos e os arcos, por 
dentro dos quais as bolas deveriam passar, eram formados por soldados que se 
dobravam, apoiando os pés e as mãos no chão.
A primeira grande dificuldade de Alice foi manejar o seu flamingo. Ela 
conseguia segurá-lo muito bem, todo encolhidinho, debaixo do seu braço. Mas, 
quando tentava esticar o pescoço dele bem firme e se preparava para dar uma 
tacada no ouriço com a cabeça dele, o coitado se virava e olhava para ela com tal 
ar de espanto, que ela não conseguia se controlar e estourava de rir. E quando 
finalmente ela conseguia manter a cabeça do flamingo na posição certa e se 
preparava para começar de novo, então constatava com irritação que o ouriço tinha 
se desenrolado e ia se afastando de fininho. Além disso tudo, havia sempre um 
buraco ou um montinho na direção em que ela queria mandar a bola, e os soldados, 
que tinham de ficar dobrados, estavam sempre se levantando e se movimentando 
para outros lugares do campo. Alice chegou assim à conclusão de que se tratava de 
um jogo realmente muito difícil.
Os jogadores jogavam todos ao mesmo tempo, sem esperar pela sua vez, 
discutindo sem parar e brigando para disputar os ouriços. Em pouco tempo, a 
Rainha já estava tomada de uma violenta fúria e batia o pé gritando:
‘– Cortem a cabeça dela! Cortem a cabeça dela!’ – quase sem parar. (...)
– Acho que ninguém por aqui joga limpo – começou a reclamar Alice. – E 
todo mundo discute tão horrivelmente que ninguém consegue ouvir sequer a própria 
voz. Além do mais, parece não haver nenhum tipo de regras ou, se há, ninguém 
23
respeita nada. E você não pode imaginar a tremenda confusão que fazem todas essas 
criaturas vivas. O arco pelo qual eu devia passar a minha bola, por exemplo, está 
andando lá do outro lado do campo. E eu tinha de acertar o ouriço da Rainha bem 
agora, mas quando ele percebeu que eu estava me aproximando, ele fugiu 
correndo!”
Charles Ludwidge Dodgson (1832-1898), ou Lewis Carroll, viveu na Inglaterra 
governada pela Rainha Vitória (1819-1901). Enquanto Carroll entretinha as filhas de um 
diretor da Universidade de Oxford com suas histórias, a Inglaterra da Rainha Vitória 
transformava-se no maior império colonial da época.
Apesar do crescente poderio britânico, aqueles não foram anos fáceis para o povo 
inglês. Na esteira da Revolução Industrial, o êxodo rural inchava as cidades, sem uma infra-
estrutura adequada para absorver os recém-chegados. Nas fábricas, os salários eram baixos e 
as condições de trabalho, próximas do escra-
vismo. A Inglaterra daquela época era um universo em ruptura, um jogo – como o croquet de 
Alice – onde as regras, quando existentes, mudavam a cada instante. Vale perguntar: serão as 
semelhanças entre a era vitoriana e o momento atual apenas coincidências?
O cenário de transição atual já foi inúmeras vezes comparado àquele de 200 anos 
atrás. O dejà-vu tem razão de ser. A era vitoriana, como a nossa, é uma época marcada por 
descontinuidades, um desses momentos da história em que o chão se move e todos se sentem 
em um estado de desconfortável levitação. Não é à toa que a chamada Ciência do Caos tem 
cada vez mais despertado interesse: são livros, conferências e colóquios tentando, com maior 
ou menor sucesso, entender a complexidade do momento.
A grande miragem que cerca esses encontros ainda é a busca de uma mistura de 
pedra filosofal com moto contínuo: a formulação de uma teoria grande, abrangente, que tudo 
possa explicar.
Todavia, o que a Ciência do Caos mostra é justamente o contrário. Sistemas 
caracterizados pela interação contínua entre muitos agentes têm comportamentos 
completamente imprevisíveis. É o caso dos mercados globalizados, onde as empresas 
interagem em nível mundial.
Este é o mundo da hipercompetição, fruto dos movimentos estratégicos de 
concorrentes globais, em uma escalada competitiva na qual as empresas procuram estabelecer 
vantagens instantâneas, um laissez-faire kamikaze em que os resultados são quase aleatórios 
e os melhores não têm qualquer garantia de vitória. Um jogo no qual a capacidade de 
planejamento pode atrapalhar e a capacidade de improvisar prevalece.
VIVENDO NA ERA DA HIPERCOMPETIÇÃO
O mundo dos negócios já foi dividido entre empresas de capital intensivo e empresas 
de trabalho intensivo. Esses tipos ideais marcaram, por muito tempo, a Economia e a 
Administração de Empresas. Porém, o mundo ficou mais complicado. O nome do jogo agora 
é hipercompetição.
A tarefa dos executivos e gerentes já foi bem mais simples. Até algum tempo atrás, o 
que valia era o famoso binômio produção em massa e consumo em massa, simbolizado por 
Henry Ford com seu famoso Modelo T. Embora o carrinho não fosse, mesmo para os padrões 
do início do século passado, um exemplo de sofisticação e conforto, acabou marcando época. 
Sua simplicidade e, principalmente, seu baixo custo colocaram-no ao alcance de uma massa 
de consumidores que, antes dele,nem sonhariam adquirir um automóvel.
O Modelo T inaugurou uma era. Uma era marcada por grandes quantidades e pouca 
variedade. Poucas empresas ofereciam poucos produtos para determinados mercados. Foi 
uma era de crescimento e prosperidade, mas que se esgotou. Com ela, foi por terra toda uma 
forma de pensar as empresas e o jogo competitivo.
Com o tempo, esse jogo foi ganhando sofisticação. Nos anos 80, Michael Porter 
popularizou a expressão vantagem competitiva. Cada empresa deveria analisar 
24
cuidadosamente seu setor, o mercado, seus fornecedores e seus concorrentes atuais e 
potenciais. O objetivo era identificar e manter uma vantagem competitiva, algo distintivo que 
assegurasse o sucesso da organização.
No início dos anos 90, Prahalad e Hamel introduziram na gramática empresarial a 
expressão core competence, mostrando que empresas bem-sucedidas como a Canon e a 
Honda eram mais que portfólios de negócios. Essas empresas, extremamente competitivas, 
eram portfólios de competências. Elas haviam-se concentrado em capacidades que as 
colocavam à frente dos concorrentes.
Quadro 3.1 Escalada do jogo competitivo.
Competição
nula
Competição de
intensidade moderada
Competição de
alta intensidade
Competição inexistente
Monopólio
(uma empresa)
Competição evitada
Oligopólio
(número pequeno de
empresas)
Hipercompetição ou
competição dinâmica
(várias empresas)
� monopólio legal através de patentes e/ou concessões;
� grandes ganhos por longos períodos.
� empresas acomodam-se umas às outras; não umas contra as outras;
� segmentação ocorre de tal forma que cada segmento ou nicho tem apenas uma empresa;
� barreiras evitam entrada de novos concorrentes;
� perenidade das vantagens e lucros é possível enquanto os acordos entre competidores 
forem respeitados.
� empresas posicionam-se agressivamente umas contra as outras, buscando destruir
vantagens competitivas;
� novas vantagens competitivas são geradas conti-
nuamente, tornando as anteriores obsoletas;
� vantagens temporárias e lucros de curto prazo são possíveis; 
� possibilidade de qualquer empresa ter vantagem competitiva é eliminada.
Lucros excessivos
Lucros sustentáveis
Lucros baixos ou
intermitentes
Fonte: Adaptado de D’AVENI, R.A. Coping with hypercompetition: utilizing the new 7S’s framework.
Academy of Management Executive, no 9(3), p. 45-60, 1995.
Atualmente, o jogo competitivo é superlativo. Os vários concorrentes oferecem 
enorme variedade de produtos e modelos para um mercado globalizado. É um jogo cheio de 
complexidade e de hipercompetição. As dúvidas, desafios e possibilidades que se colocam 
para empresários e executivos são do tamanho do mundo. A hipercompetição ocorre em um 
mundo de dinâmica complexa, onde as empresas interagem em nível mundial, vantagens 
competitivas são efêmeras e o ciclo de vida dos produtos é curto, instável e, em certos casos, 
imprevisível.
25
Para o Prof. Richard A. D’Aveni, consultor de empresas e autor do livro 
Hypercompetition: managing the dynamics of strategic Maneuvering,4 as vantagens 
tradicionais de mercado não conseguem mais fornecer segurança no longo prazo.
A hipercompetição é fruto dos movimentos estratégicos de concorrentes em nível 
global, uma escalada competitiva em que as empresas procuram estabelecer vantagens 
instantâneas por meio de fatores como custo e qualidade. No ambiente hipercompetitivo, o 
objetivo tradicional de conquistar mercados dá lugar a outro, pelo qual alguns nichos são 
destruídos e outros criados, à medida que se procura manipular as necessidades dos 
consumidores.
O movimento competitivo torna-se obsessivo e frenético. A dança dos concorrentes 
cria uma situação permanente de turbulência e desequilíbrio. O ambiente torna-se mais 
dinâmico, incerto e hostil. Não é à toa que as horas de trabalho de gerentes e executivos têm 
aumentado nos últimos anos. E têm aumentado na mesma proporção em que as horas de sono 
tranqüilo têm diminuído.
Os estudiosos da Teoria do Caos, quando querem ilustrar o funcionamento 
imprevisível de um sistema complexo como o mundo dos negócios, usam uma metáfora 
meteorológica. Eles costumam afirmar que “uma borboleta batendo asas na Amazônia pode 
provocar um tornado no Texas”. Em termos práticos, essa imagem pode ganhar um trágico 
contorno pessoal: a intensa conectividade do mundo dos negócios pode explicar por que seu 
vizinho perdeu um emprego de dez anos em São Bernardo quando uma empresa sueca 
começou a produzir um robô para linhas de produção nas Filipinas.
O que torna o novo jogo competitivo tão difícil e imprevisível não é somente o 
número de competidores em escala global, mas a imensa conectividade do sistema, em tempo 
real.
Essa nova realidade torna os raciocínios baseados em causa e efeito anacrônicos. 
Ainda estamos fortemente condicionados a raciocinar de forma fragmentada e linear, a 
procurar culpados e razões objetivas para tudo o que acontece.
Contudo, isso já não é mais suficiente para entender a realidade. É preciso ver a 
floresta e a árvore, enxergar o todo e a parte. Jogar o novo jogo competitivo exige raciocínio 
sistêmico. Exige a compreensão das intrincadas redes que ligam pessoas, grupos, empresas e 
até países. Não basta acompanhar os passos dos concorrentes, o comportamento do mercado 
e estar perto dos clientes. É preciso antecipar os eventos e ainda contar com a boa vontade 
das borboletas da Amazônia.
PROBLEMA DA INÉRCIA ORGANIZACIONAL
Em ambientes hipercompetitivos, qualquer vantagem é temporária. Nenhuma 
empresa consegue guardar distância segura dos concorrentes e manter diferenciais 
duradouros. Gigantes como a General Motors e a IBM sentiram isso na pele, ao amargar 
monstruosos prejuízos em meados dos anos 90.
Ambas eram líderes de mercado, tinham enormes orçamentos de promoção e 
contavam com fantásticos centros de pesquisa e desenvolvimento. Por trás da fachada, 
porém, existia incapacidade de adaptar suas culturas, estruturas e estratégias às novas 
condições competitivas.
Essas empresas foram vítimas do que alguns pesquisadores chamam de inércia e 
momentum organizacional. A inércia organizacional relaciona-se à resistência e à mudança 
provocada por normas, procedimentos internos e formas de agir. O momentum relaciona-se à 
tendência de reproduzir soluções usadas com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais 
válidas para as condições atuais.
O algo mais que até agora manteve essas e outras empresas imunes já não existe. Em 
um mundo em processo de quebra de barreiras e fronteiras, não há vencedores eternos. A 
adaptação ao ambiente por si só já não é mais suficiente. É necessário interferir no ambiente. 
A sobrevivência, nesse contexto de permanente desequilíbrio, torna-se função da capacidade 
26
de interagir com o meio, em um processo de aprendizado e geração de conhecimento.
EMPRESAS DE CONHECIMENTO INTENSIVO
Classificar empresas de acordo com seus recursos mais essenciais, como capital, 
trabalho ou tecnologia, permite analisar os pontos comuns entre empresas do mesmo grupo, 
entender melhor o comportamento dessas empresas e identificar seus fatores críticos de 
sucesso.
A teoria econômica, por exemplo, tradicionalmente utiliza as categorias empresas de 
trabalho intensivo e empresas de capital intensivo. Tal classificação reflete a importância 
relativa de cada um desses fatores – trabalho e capital. A intensidade de trabalho, ou a 
intensidade de capital, condicionam dimensões como estrutura, estratégia e tecnologia.
Empresas de trabalho intensivo costumam ter estruturas organizacionais na forma 
piramidal tradicional, com muitos níveis hierárquicos. Os salários e o nível de 
desenvolvimento tecnológico costumam ser baixos. A tendência no médio prazo é que essas 
empresas fiquem confinadas a nichos de mercado pouco atraentes e lucrativos, onde o 
consumidor é pouco exigente em relaçãoà qualidade.
Empresas de capital intensivo exigem mão-de-obra mais qualificada e orientam-se 
para segmentos mais sofisticados de mercado. Costumam ter estruturas organizacionais mais 
modernas e flexíveis e adaptam-se mais facilmente a novas conjunturas competitivas. Correm 
o risco, entretanto, de não conseguir acompanhar o crescimento da competição no mercado 
globalizado.
Empresas de conhecimento intensivo podem ser definidas por analogia a empresas de 
trabalho intensivo e empresas de capital intensivo. Bill Starbuck, dono da cadeira ITT de 
creative management na Universidade de New York, um especialista no tema, define 
empresas de conhecimento intensivo como “organizações onde os recursos-chave são 
conhecimento e expertise”.
Conhecimento e expertise são, nesse caso, fontes de vantagem competitiva e têm 
peso determinante nos lucros. Conhecimento e expertise permitem a essas empresas 
responder a necessidades únicas de clientes, criando vantagem de monopólio temporário. 
Empresas de conhecimento intensivo identificam ou criam oportunidades antes de seus 
concorrentes, exploram essas oportunidades e abandonam esses nichos, quando seus 
concorrentes conseguem capacitar-se para ameaçá-las.
Para melhor delinear essa nova categoria, o Prof. Starbuck estabelece quatro 
definições básicas:
� primeiro, uma empresa de conhecimento intensivo pode não ser intensiva em 
informações. Conhecimento e expertise não se relacionam necessariamente com 
a quantidade de informações manipuladas, embora o tratamento de informações 
possa constituir-se em uma atividade importante. Não basta manipular 
informações. É preciso fazer uso inteligente delas;
� segundo, para ser uma fonte de vantagem competitiva, a expertise deve ser 
esotérica e excepcional, não um conhecimento de domínio público;
� terceiro, um expert não é, necessariamente, um profissional – advogado ou 
engenheiro – e uma empresa de conhecimento intensivo pode não ser uma 
empresa profissional – escritório de advocacia ou empresa de projetos de 
engenharia. Experts são, antes de tudo, indivíduos capazes de juntar 
conhecimentos dispersos e aplicá-los adequadamente à solução de questões 
específicas. Experts não apenas solucionam problemas. Eles também identificam 
ou criam problemas;
� quarto, o conhecimento não está somente nos indivíduos. Ele pode ser 
encontrado em softwares, em rotinas institucionalizadas, na cultura 
organizacional, na cultura profissional e em habilidades e capacidades 
27
gerenciais.
Isso não equivale a dizer que o conhecimento seja independente das pessoas. Há, na 
verdade, interação entre pessoas, tecnologia, estruturas, processos e ações.
Do ponto de vista da gestão, o foco deve passar da administração de experts para a 
administração da expertise. Não basta contratar talentos. É preciso gerar as condições para 
que os talentos se desenvolvam e gerem frutos. Uma empresa de conhecimento intensivo, 
além de atrair talentos, precisa também desenvolver sistemas de trabalho que viabilizem o 
aprendizado organizacional.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
A questão que se coloca para empresários e executivos é: como construir uma 
empresa de conhecimento intensivo? E como desenvolver a capacidade de aprendizado 
organizacional?
A resposta não é simples nem única. O próprio conceito de aprendizado é múltiplo. 
Cada campo de estudo define aprendizado a sua maneira, de acordo com a origem e tradição 
de pesquisa.
Os behavioristas, por exemplo, costumam associar o processo de aprendizado a 
comportamentos, enfatizando tudo que possa ser observado e medido. Já os pesquisadores 
voltados para os modelos cognitivos adotam um foco mais amplo, considerando também os 
aspectos mais subjetivos da interação entre indivíduo e meio. Eles estudam as crenças e 
pressupostos dos indivíduos e como essas crenças e pressupostos afetam o processamento de 
informações e a compreensão da realidade.
O tema do aprendizado nas empresas tem ocupado, desde a década de 60, estudiosos 
da psicologia comportamental, da cibernética e da própria teoria das organizações. As 
empresas têm cultura, história, memória, rotinas e procedimentos. Têm, portanto, algo que se 
poderia chamar de aparato cognitivo. Como os seres humanos, as organizações também são 
capazes de aprender. A questão é como transformar esse princípio em práticas empresariais.
Pesquisadores e consultores empenhados em responder à questão exposta enfatizam a 
capacidade de adaptação das empresas a contextos competitivos em acelerada transformação.
Peter Senge, diretor de um programa do MIT chamado System Thinking & 
Organizational Learning, foi um dos responsáveis pela popularização do conceito de 
learning organization. Em seu best seller The fifth discipline,5 Senge apresenta as peças 
fundamentais para a construção do aprendizado organizacional na forma de cinco disciplinas:
� a primeira disciplina é o domínio pessoal, a capacidade de cada indivíduo 
identificar e aprofundar continuamente seus objetivos pes-
soais, concentrando energias em suas maiores aspirações. Só uma identificação 
consistente de interesses entre empresa e funcionários leva ao aprendizado. O 
domínio pessoal é a base espiritual de uma learning organization;
� a segunda disciplina é chamada modelos mentais. Modelos mentais são 
paradigmas, preconceitos, generalizações ou imagens que in-
fluenciam nossa visão de mundo e nosso comportamento. O real aprendizado só 
é possível quando entendemos nossos modelos mentais e desmontamos os 
bloqueios deles decorrentes;
� a terceira disciplina é chamada visões partilhadas e relaciona-se à capacidade de 
gerar, coletivamente, uma imagem de futuro para o grupo ou para a organização, 
conseguindo convergência de esforços para atingir as metas estabelecidas;
� a quarta disciplina é chamada aprendizado em grupo. Em um sistema, o todo 
deve ser maior que a soma das partes. Em grupos de trabalho, as habilidades 
coletivas devem ultrapassar a soma das capacidades individuais. Para isso, é 
preciso que se estabeleça um diálogo aberto e contínuo entre seus membros. A 
forma de atuação do grupo e os processos decisórios devem ser desenvolvidos 
28
coletivamente;
� a quinta disciplina é o próprio raciocínio sistêmico, a capacidade de transcender 
nossas limitações posicionais e compreender as relações que caracterizam os 
sistemas. A tarefa é tornar o complexo inteligível sem reduzir a realidade a 
relações simplistas.
O aprendizado organizacional é a melhor maneira de lidar com a complexidade. 
Aliás, pode também ser a única. É preciso que as pessoas e empresas cultivem uma liberdade 
responsável para a experimentação e para a inovação. Uma empresa que busca o erro zero 
não se adapta porque não consegue aprender. Erro zero pode de fato significar aprendizado 
zero.
O caminho para a construção de uma learning organization não é fácil. Aplicar os 
princípios de aprendizado organizacional pode significar comprar uma boa briga com o 
gerente tradicional, aquela ilha de incompetência cercada de aduladores por todos os lados.
Em uma empresa de conhecimento intensivo não há espaço para essa personagem. 
No lugar do binômio autoritarismo/dependência deve surgir o espaço para o diálogo e para os 
processos decisórios participativos.
Em sistemas complexos, os processos decisórios coletivos produzem os melhores 
resultados. Isso ocorre mesmo em situações críticas, nas quais os riscos representados por 
eventuais decisões inadequadas são altos.
O Quadro 3.2 apresenta cinco trilhas propostas por Garvin para a construção de uma 
learning organization.
Quadro 3.2 Cinco trilhas do aprendizado organizacional.
Disseminação de conhecimento
� o conhecimento deve circular livremente por toda a organização;
� boas idéias não devem ser propriedade de poucos;
� conceitos e iniciativas inovadoras devem ser compartilhados.
Experimentação
� o ambientede trabalho deve favorecer a experimentação;
� o foco da experimentação é a busca de novas oportunidades;
� novos conceitos e idéias devem ser testados com métodos científicos;
� o erro deve ser visto como fonte de aprendizado.
Resolução
sistemática de problemas
� ferramentas de diagnóstico com base científica devem ser disseminadas;
� problemas devem ser solucionados com metodologias de base estatística.
Memória organizacional
� a empresa deve preservar sua história, com seus sucessos e fracassos;
� esses registros devem estar disponíveis a todos na empresa.
Aprendizado com terceiros
� a empresa deve aproveitar a experiência de parceiros e
concorrentes;
� este aprendizado pode envolver produtos, procedimentos, formas de gestão, tecnologia e 
ações estratégicas;
� este aprendizado deve levar em conta os aspectos contingenciais.
Fonte: Adaptado de GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, no 71(4), p. 78-
91, July/Aug. 1993.
CONCLUSÃO
Algumas grandes empresas instaladas no Brasil têm aplicado com sucesso o conceito 
de learning organization, em geral, com o objetivo de dar sustentação a processos de 
29
mudança organizacional.
A tentativa de transformar empresas tradicionais em empresas de conhecimento 
intensivo reflete o espírito de uma época em que predomina o princípio de que o 
conhecimento é crucial para a prosperidade das organizações.
Adotar a trilha do aprendizado organizacional pode tornar-se um caminho 
obrigatório. Em seu livro As cosmicômicas, Italo Calvino6 faz as seguintes considerações 
sobre antigos senhores da Terra:
“Continuam misteriosas as causas da extinção dos dinossauros. Eles 
evoluíram e cresceram durante o Triássico e o Jurássico e foram, por 150 milhões 
de anos, os senhores de todos os continentes. Talvez tenham sido incapazes de 
adaptar-se às grandes mudanças climáticas e alterações da vegetação no Cretáceo. 
No fim dessa era, haviam todos desaparecido.”
4
Uma Nova Era para a Estratégia Empresarial1
“A organização é a corporificação de sua estratégia”, reza uma já não tão nova 
máxima empresarial.
Após anos a fio cuidando da casa de máquinas, reparando as velas e encerando o 
convés, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado para a 
direção errada. Estratégia é muito mais que reestruturação organizacional, programas de 
qualidade e reengenharia.
A definição de estratégia é tão diversa entre acadêmicos e executivos quanto a 
verdade entre os filósofos. Grosso modo, estratégia tem relação com dois fatores bem 
elementares: decidir para onde a empresa deve ir e como chegar lá.
Estratégia é a corrida para uma “posição ideal”, a criação de um posi-
cionamento único e exclusivo. Nesse movimento, a empresa deve coordenar suas 
competências para atingir uma configuração distinta de seus concorrentes.
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Um aspecto fundamental de qualquer sistema de apoio – inclusive o de remuneração 
e o de carreira – é que ele tenha grande convergência com a estratégia empresarial. Em uma 
empresa competitiva, os sistemas de apoio devem ser projetados e constantemente 
repensados a partir da estratégia. Se esse princípio de coerência não for respeitado, os 
sistemas de apoio poderão passar de facili-
tadores a barreiras à realização da estratégia e o esforço para atingir a “posição ideal” será 
muito maior. Essa é a razão pela qual iremos, a seguir, aprofundar o tema estratégia.
Este capítulo está organizado em seis seções:
� planejamento estratégico como panacéia gerencial: mostra a importância do 
planejamento estratégico e o desvio de concepção e utilização, que quase o levou 
a seu sepultamento como ferramenta de gestão;
� declínio do planejamento estratégico tradicional: mostra como as várias 
metodologias de planejamento estratégico surgiram e trata de seus problemas 
conceituais e práticos;
� novo enfoque da estratégia empresarial: trata do conceito de estratégias 
emergentes, estratégias que surgem nos vários níveis da empresa, abrindo novas 
perspectivas de negócios;
� importância da participação e do comprometimento: mostra dois fatores que 
podem melhorar os processos decisórios: os sistemas de informações estratégicas 
e o envolvimento de toda a organização nos processos estratégicos;
� mudança estratégica: aborda a questão da mudança estratégica, enfatizando 
tratar-se de um processo cognitivo, que acontece principalmente na mente dos 
executivos;
� conclusão: fecha o capítulo, apresentando sugestões para melhorar a 
convergência estratégica da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PANACÉIA GERENCIAL
Um problema comum com a estratégia é confundi-la com o planejamento estratégico.
Na década de 80, as principais revistas de negócios do mundo anunciavam a falência 
do planejamento estratégico. Visto como panacéia nos anos 70, ele não sobreviveu à 
turbulência dos anos 80. A prática falou mais alto do que a teoria. O que já não funcionava 
muito bem em um mundo relativamente estável tornou-se anacrônico no contexto 
hipercompetitivo dos anos 90.
Entretanto, as empresas não ficaram órfãs, condenadas a navegar sem bússolas em 
mares bravios. No lugar do planejamento estratégico, surgiram novas formas de pensar e agir 
estrategicamente.
Os pacotes fechados e as receitas mágicas perderam a vez. Em seu lugar, entraram 
práticas gerenciais mais afinadas com o espírito da época, em que o direcionamento 
estratégico passou a ser tarefa de todos. Não há mais separação entre pensar e executar.
Todos pensam, logo existem. Logo, devem também agir. Aos executivos, cabe 
facilitar o desenvolvimento das habilidades e competências, garantir que todos tenham livre 
acesso a informações e assegurar que as iniciativas estratégicas promissoras sejam 
identificadas e desenvolvidas.
Um plano pode ser uma forma de pensar no futuro, um exercício quase lúdico em que 
se especula sobre cenários, direções e ações. Mas, quando plane-
jadores planejam, eles não querem apenas especular sobre o futuro. Estão tentando definir 
maneiras para tornar o futuro realidade. Para os planejadores, um plano é mais do que um 
exercício. Um plano é uma forma de prever e controlar o futuro.
Para os executivos, um plano é principalmente um apoio para tomar decisões. 
Planejar ajuda a lidar com a grande quantidade de informações e fatos que surgem em seu 
dia-a-dia. Ter um plano é fazer com que essa complexidade seja algo tratável.
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Um plano torna possível encadear ações para determinado fim. Nas empresas, a 
natureza de grande parte das atividades exige planejamento. Nenhum executivo com o 
mínimo de sensatez pensaria em construir uma fábrica ou entrar em um novo mercado sem 
um plano.
Contudo, se planejar ajuda a visualizar o futuro e viabiliza a realização de atividades 
complexas, por que tantas empresas abandonaram o planejamento estratégico?
Existam ou não boas razões, o fato é que os anos nem tão dourados do planejamento 
estratégico acabaram. É fácil confirmar. Basta perguntar a um executivo se suas principais 
decisões estratégicas têm sido baseadas no planejamento estratégico da empresa. Segundo 
pesquisas, apenas 10% respondem afirmativamente a essa questão. O cenário pode ser ainda 
mais drástico, já que vários analistas especializados consideram essa proporção muito 
otimista.
O que teria acontecido com a panacéia dos anos 60 e 70? A raiz do problema parece 
estar no próprio processo, nascido com o mal da fragmentação: a premissa segundo a qual é 
possível separar pensamento e ação, estratégia e operação, estrategistas e executores.
Em seus anos iniciais, o planejamento estratégico tentou seguir à risca uma metáfora 
orgânica mal adaptada: a máxima de que a cabeça pensa e o corpo executa. O resultado foi 
uma criatura sem cérebro com um corpo inerte. Toda uma elite de planejadores foi formada 
sem contato com a realidade. E toda uma geração de gerentes