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Rev. FAE, Curitiba, v.13, n.1, p.47-58, jan./jun. 2010 |47
Revista da FAE
Análise da maturidade em gestão de projetos: 
aplicação do modelo PMMM em fornecedores da 
indústria automobilística
Analysis in the maturity of project management: 
applying the PMMM model in the suppliers of 
automotive industries
Jurandir Peinado* 
Jean Herbert Chiquini 
da Costa** 
Resumo
Embora a logística tenha assumido, nos últimos anos, um papel de destaque no ambiente 
empresarial, motivando a introdução dos conceitos da gestão da logística integrada 
(internamente) e da gestão da cadeia de suprimentos (envolvendo os parceiros de negócio), 
pouco se tem discutido sobre como avaliar a sua performance. Este artigo buscou avaliar 
a percepção dos profissionais das indústrias do ramo automotivo da região metropolitana 
de Curitiba-PR, que ocupam funções ligadas, de alguma forma, a projetos para identificar 
o grau de maturidade em gestão de projetos da sua própria empresa com base no modelo 
PMMM. Os participantes responderam a um questionário com perguntas de escala Likert 
enviado por e-mail ou, em alguns casos, impresso e entregue pessoalmente, sobre a 
contribuição da recomendação MMOG-LE para melhorar a qualidade das ações da área 
de logística em suas organizações. Entre outras constatações, descobriu-se que, embora 
a gestão de projetos tenha crescido de importância, nas mais diferentes áreas e, mesmo 
tratando-se de um setor tecnologicamente avançado e que domina uma fatia significativa 
do produto interno bruto do país, o gerenciamento de projetos para as organizações 
pesquisadas ainda parece ser um problema. Aparentemente o pouco esforço na concepção 
de projetos, em função de recebê-los prontos de suas empresas clientes, provavelmente 
tem inibido maiores ações para o desenvolvimento da maturidade em gestão de projetos 
nestas organizações.
Palavras-chave: gestão de projeto; maturidade em gestão de projetos; modelos de 
maturidade.
 * Mestre em 
Engenharia de 
Produção (UFSC). 
Professor de 
Engenharia de 
Produção na 
Universidade 
Positivo (UP). 
E-mail: jurandir@
up.edu.br.
** Engenheiro 
Mecânico (UP). 
E-mail: jeancosta@
up.edu.br
Abstract
Although the logistics has taken on a major role in the business market in the past few 
years and thus promoting the concepts in the management of integrated logistics (inside 
the companies) and the management of supplies chains (involving the business partners), 
little has been discussed on how to evaluate its performance. This article evaluates the 
perceptions of the professionals in the automotive industry in the metropolitan region 
of Curitiba \u2013 PR, whose jobs are somehow related to projects aimed at identifying the 
maturity level of project management of the their own companies using the PMMM 
model. The participants answered a questionnaire with questions using the Likert scale 
which was sent them via e-mail or, in some cases, printed and given them in person, 
about the contribution of the MMOG-LE recommendation to improve the quality of the 
actions taken in the logistics area in their companies. Among some of the findings, it was 
discovered that although the project management has considerably grown in importance 
in different areas and that it belongs to an advanced technology and that it is responsible 
for a significant share in the gross national product , the projects management is still a 
problem for the researched companies. Apparently the lack of efforts in the conception 
of projects, perhaps due to the fact that they received the projects ready from their client 
companies has probably inhibited major actions to be taken for the development of the 
maturity in project management in these companies.
Keywords: project management; maturity in project management; maturity model.
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Introdução
O PMI (Project Management Institute) define 
projeto como sendo \u201cum esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo\u201d (PMI, 2004, p.5), Kerzner 
(2006, p.15) comenta que \u201cprojeto é um em-
preendimento com objetivo bem definido, que 
consome recursos e opera sob pressões de pra-
zos, custos e qualidade\u201d. O IPMA (International 
Project Management Association) define projeto 
como sendo. 
uma operação, sujeita a restrições de custo e 
tempo, para realizar uma determinada quantidade 
de entregas (que, juntas, representam o escopo do 
projeto) de acordo com as normas e requerimentos 
da qualidade (ICB, 2006, p.13).
A norma ISO 10006 (1997), por sua vez, 
define projeto como sendo. 
um processo único, consistindo de um grupo de 
atividades coordenadas e controladas com datas 
para início e término, empreendido para o alcance 
de um objetivo conforme requisitos específicos, 
incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Além destas, várias outras definições de pro-
jeto também foram elaboradas pelos inúmeros 
autores e organismos atuantes nesta área de 
conhecimento. Todas as definições, porém, sinte-
tizam que projetos consistem de um conjunto de 
ações temporárias e singulares para atingir um 
determinado objetivo. É por meio dos projetos 
que as empresas realizam as mudanças neces-
sárias (SATO; DERGINT; HATAKEYAMA, 2003) 
e as crescentes exigências dos consumidores 
por obter produtos e serviços no prazo, custo e 
qualidade adequados têm levado as empresas 
a elaborar mudanças organizacionais cada vez 
mais frequentes (RABECHINI JR; MARQUES JR; 
TOLEDO, 2003).
Maximiliano e Rabechini Jr. (2002) descrevem 
que o interesse pela gestão de projetos aumentou 
significativamente desde meados dos anos 1980; 
os autores declaram que um dos principais 
indicadores desta elevação do interesse consiste 
no nível de crescimento do PMI, estabelecido 
em 1969 na Filadélfia, USA. Em adição a este 
organismo internacional podem-se incluir outros 
dois importantes institutos de gerenciamento de 
projetos: O IPMA (International Project Management 
Association), registrado em 1965 na Suíça e o OGC 
(Office of Govermment Commerce) com sede na 
Inglaterra (CHEN; PARTINGTON, 2002; OGC, 2008). 
De acordo com Harter (2007), o valor das 
credenciais PMP (Professional Management Pro-
ject) continua aumentando, pois os empregadores 
desejam que os gerentes de projetos tenham co-
nhecimento e habilidades suficientes para condu-
ção de projetos e a credencial PMP é considerada 
importante para a seleção destes profissionais. De 
acordo com o informativo PM Network (2007), 
o PMI pretendia introduzir, até o final de 2008, 
mais duas modalidades de certificação profissio-
nal: credenciamento em gerenciamento de risco 
do projeto e em gerenciamento do cronograma 
do projeto. Segundo o informativo, estas duas 
novas modalidades de certificação de profissionais 
ocorrem em atendimento à demanda do mercado 
por profissionais cada vez mais especialistas, pois 
os projetos estão ficando cada vez maiores e mais 
complexos.
A abundante literatura disponibilizada sobre 
gestão de projetos, sem dúvida, é um impor-
tante indicativo da atual atenção dispensada ao 
tema. Muito se tem falado e escrito a respeito 
da importância da gestão de projetos para a so-
brevivência das organizações no atual ambiente 
competitivo. Sato, Dergint e Hatakeyama (2003) 
salientam que a gestão de projetos está sendo 
atualmente aplicada nas mais diversas áreas, em 
consequência da aceleração do ritmo de mudan-
ças em qualquer ambiente organizacional. Os 
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autores complementam ainda, que um conjunto 
de projetos se torna necessário para fazer frente 
a estas mudanças. Para as empresas que buscam 
vantagem competitiva por meio da inovação de 
produtos ou processos, gerar competências em 
gestão de projetos passou a ser fundamental 
(RABECHINI JR., CARVALHO; LAURINDO, 2002). O 
ritmo das mudanças