Gestão de Estoques e Compras

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ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE 
E COMPRAS 
 
 
 
 
 
Conselho Editorial EAD 
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) 
Mara Lúcia Machado 
José Édil de Lima Alves 
Astomiro Romais 
Andrea Eick 
 
 
Obra organizada pela Universidade Luterana do 
Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade 
dos autores a emissão de conceitos. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido 
na Lei nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código 
Penal. 
 
 
ISBN: 978-85-7838-266-7 
Edição Revisada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Esta obra trata da gestão de estoques e compras nas organizações, 
contendo as principais práticas no contexto da rede logística de supri-
mentos, incluindo o controle dos fluxos dos materiais, o dimensiona-
mento dos estoques, as embalagens dos produtos e suas características, 
a armazenagem, a movimentação e as compras. O capítulo 1 enfoca a 
administração dos materiais suas principais atividades integradas na 
cadeia de suprimentos. Os capítulos 2, 3 e 4 abordam a gestão dos 
estoques e os critérios do quanto e quando a empresa deve comprar 
para repor estoques e as formas de análise dos estoques, tais como 
acuracidade, rotatividade e curva ABC de classificação dos estoques. 
Os capítulos 5, 6 e 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimen-
tação dos materiais, codificação e endereçamento bem como os proce-
dimentos de inventários. O capítulo 8 abrange o tema de compras nas 
empresas e todas suas atividades correlacionadas, tais como os crité-
rios de procura e seleção de fornecedores, processos de cotações e 
licitações, negociações e contratos de compra. O capítulo 9 trata da 
evolução logística empresarial na abrangência da cadeia de suprimen-
to no mundo contemporâneo e sua importância na vantagem competi-
tiva das organizações. O capítulo 10 e último aborda os sistemas de 
informática aplicados na cadeia de suprimentos e compras das empre-
sas, sua evolução, tipos de softwares aplicativos e os desafios futuros 
das empresas e organizações nestas áreas de tecnologias, tão dinâmi-
cas e de rápidos avanços. 
Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar 
sua aprendizagem, bem como indicações bibliográficas para leituras 
complementares, e no final do livro um glossário contendo os termos 
técnicos correspondentes. 
 
SOBRE O AUTOR 
Nestor Alberto Rancich Fº 
Nestor Alberto Rancich Fº é natural da cidade de Rio Grande, RS. Gra-
duou-se em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio 
Grande do Sul – UFRGS (1971) e possui pós-graduação em Pedagogia 
pela Universidade Luterana do Brasil – Ulbra (1983). Em fevereiro de 
2002, obteve o grau de doutor em Administração e Ciências Empresa-
riais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30 anos de 
experiência nas áreas de Materiais, Produção e Financeira, Nestor 
Alberto Rancich Fº trabalhou em empresas de renome nacional, como 
VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), 
todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da UL-
BRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Adminis-
tração nas áreas de Materiais, Produção, Logística e Financeira e, atu-
almente, além da docência, é consultor de pequenas e médias empre-
sas nas áreas de seu conhecimento, de sua formação acadêmica e expe-
riência profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
SUMÁRIO 
1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ..................................................................... 13 
1.1 A Importância da Administração dos Materiais e sua evolução .................. 15 
1.2 Administração de Materiais voltada ao Consumidor .................................. 18 
Ponto final .................................................................................................... 23 
Atividades .................................................................................................... 24 
2 GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................................... 25 
2.1 Funções e Objetivos dos Estoques ............................................................ 26 
2.2 Políticas de estoque ................................................................................ 27 
2.3 Tipos de estoques.................................................................................... 28 
2.4 Razões para se ter e manter estoques ...................................................... 29 
2.5 Custos de estoques ................................................................................. 31 
2.6 Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimento Integrada ............................ 31 
2.7 Logística de suprimento .......................................................................... 34 
2.8 Relações de parceria estratégica com fornecedores ................................. 36 
Ponto final .................................................................................................... 38 
Atividades .................................................................................................... 39 
3 LOTE DE COMPRA, PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANÇA ................... 40 
3.1 Ponto de Pedido (PP) .............................................................................. 41 
3.2 Lote de Compra (L) .................................................................................. 42 
 
 
10 
3.3 Limitações do critério do ponto de pedido e Lote Econômico ...................... 45 
3.4 Limitações do método de revisão periódica .............................................. 46 
3.5 Estoque de Segurança (ES) ..................................................................... 47 
3.6 Fórmula para determinar o ES .................................................................. 48 
Ponto final .................................................................................................... 50 
Atividades .................................................................................................... 51 
4 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES ............................................................................ 53 
4.1 Rotatividade ou Giro de Estoque .............................................................. 57 
4.2 Cobertura de estoque .............................................................................. 58 
4.3 Acuracidade de Estoque .......................................................................... 59 
4.4 Método ABC dos Estoques ....................................................................... 59 
4.5 Construção da Curva ABC de estoques ..................................................... 61 
Ponto final .................................................................................................... 64 
Atividades .................................................................................................... 64 
5 ARMAZENAGEM ............................................................................................ 68 
5.1 Funções da Armazenagem e a Classificação dos Armazéns ........................ 69 
5.2 Projeto de Armazenagem ......................................................................... 72 
5.3 Layout do Armazém ................................................................................. 75 
Ponto Final ................................................................................................... 75 
Atividades .................................................................................................... 76 
6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTAÇÃO DOS MATERIAIS ............................... 77 
6.1 Classificação das Embalagens ................................................................. 77 
6.2 Principais Tipos de Embalagem ................................................................78 
6.3 Otimização do Formato das Caixas de Papelão ......................................... 79 
6.4 Unidades de estocagem .......................................................................... 82 
6.5 Normas e movimentação de materiais ...................................................... 86 
6.6 Equipamentos de Movimentação ............................................................. 87 
 
11 
Ponto Final ................................................................................................... 92 
Atividades .................................................................................................... 93 
7 IDENTIFICAÇÃO, ENDEREÇAMENTO E INVENTÁRIO DE MATERIAIS .................... 94 
7.1 Identificação .......................................................................................... 94 
7.2 Codificação ............................................................................................ 94 
7.3 Cadastramento ....................................................................................... 95 
7.4 Catalogação ........................................................................................... 95 
7.5 Código de barras ..................................................................................... 95 
7.6 Itens Comerciais ..................................................................................... 96 
7.7 Vantagens e benefícios obtidos com a automação pelo código de barras ... 97 
7.8 Localização e endereçamento de materiais ............................................ 101 
7.9 Inventário de Materiais ......................................................................... 102 
7.10 Planejamento do Inventário ................................................................. 102 
Ponto Final ................................................................................................. 103 
Atividades .................................................................................................. 104 
8 COMPRAS ................................................................................................... 105 
8.1 Objetivos de Compras ............................................................................ 106 
8.2 Aspectos estratégicos do setor de compras ........................................... 107 
8.3 Estrutura organizacional de Compras ..................................................... 109 
8.4 Seleção e cadastramento de fornecedores ............................................. 111 
8.5 Cotações .............................................................................................. 112 
8.6 Negociação .......................................................................................... 114 
8.7 Critério de escolha do fornecedor .......................................................... 116 
8.8 Emissão dos pedidos e/ou contratos ...................................................... 117 
Ponto Final ................................................................................................. 119 
Atividades .................................................................................................. 120 
9 LOGÍSTICA EMPRESARIAL ............................................................................ 121 
 
 
12 
9.1 Breve Histórico da Logística .................................................................. 121 
9.2 Conceitos ............................................................................................. 123 
9.3 Cadeia Logística ou de Suprimento ........................................................ 124 
9.4 Fatores que determinam o posicionamento geográfico dos agentes da cadeia 
de suprimentos ........................................................................................... 125 
9.5 Integração da Cadeia de Suprimento ..................................................... 126 
Ponto Final ................................................................................................. 131 
Atividades .................................................................................................. 132 
10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS ..... 133 
10.1 Sistema B2B ....................................................................................... 133 
10.2 Eletronic Data Interchange (EDI) ......................................................... 136 
10.3 Enterprise Resource Planning (ERP) .................................................... 137 
10.4 Advanced Planning and Scheduling (APS) ............................................ 139 
10.5 Sistemas por Internet .......................................................................... 141 
10.6 Sistema Business To Customer (B2C) .................................................. 141 
10.7 Conclusões sobre os sistemas informatizados: ..................................... 142 
Ponto Final ................................................................................................. 143 
Atividades .................................................................................................. 144 
GLOSSÁRIO .................................................................................................... 145 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 148 
GABARITO ...................................................................................................... 149 
REFÊRENCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 160 
 
 
1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
Nestor Alberto Rancich Fº 
A administração de materiais assume vital importância na administra-
ção de qualquer empresa. Uma boa administração de materiais pode 
reduzir os custos de compra, os custos de investimentos em estoque e 
os custos de estocagem. Os materiais de qualquer empresa nada mais 
são do que valores econômicos – dinheiro – transformados em merca-
dorias. Portanto, seu gerenciamento deve ser o melhor possível visan-
do seu melhor desempenho em relação com sua maior ou menor im-
portância nas funções de finanças, produção e vendas da empresa. O 
maior desafio da administração de materiais é encontrar o ponto de 
equilíbrio que exija o menor investimento versus a disponibilidade 
para que não interrompa o fluxo da demanda em qualquer agente da 
cadeia de suprimento. 
A administração de materiais pode trazer conflitos de interesses em 
função do enfoque dado por cada área operacional da empresa. Por 
exemplo, a área financeira da empresa deseja que a empresa tenha o 
menor valor econômico aplicado em materiais, pois seus profissionais 
desejam e preferem ter mais ativos financeiros que ativos materiais. A 
área comercial e de vendas da empresa, já tem opinião contrária a essa, 
ou seja, preferem ter maior quantidade de material disponível para 
que não corram risco de perder venda por falta de disponibilidade do 
material no momento em que o cliente o desejar. A área de produção 
pensa de forma semelhante a de vendas, no sentido de que quanto 
mais material for comprado e mais também tiver em processo de pro-
dução, menores serão seus custos de aquisição e dos processos produ-
tivos de transformação. Estas visões, aparentemente corretas dentro de 
uma lógica deixam de existir nesse momento de grande desafio no 
qual as empresas estão inseridas na atualidade, que é o momento da 
busca constante pela competitividade e pelos seus melhores resultados 
financeiros. 
 
 
14 
A administração de materiais tem um impacto nos custos de qualquer 
empresa. Segundo Gonçalvesi, no caso de empresa industrial, pode-se 
verificar que mais de 50% dos custos são representados pelos investi-
mentos em materiais e serviços destinados ao andamento das opera-
ções.No varejo, tais valores tendem a ser mais elevados, pela necessi-
dade da disponibilidade dos materiais e produtos para serem vendi-
dos. Informações obtidas junto aos órgãos de classe do varejo no Brasil 
revelam ordem de grandeza econômica dos estoques necessários em 
lojas de varejo, como sendo, em média, correspondentes a três meses 
dos valores das vendas. Portanto, se uma loja vende R$ 100.000,00 por 
mês, deverá ter em média um estoque de aproximadamente R$ 
300.000,00. 
A administração de materiais pode ser estudada sobre três áreas im-
portantes na cadeia logística ou de suprimento de qualquer produto.ii 
São elas: 
 Gestão de Estoque (GE) ─ seu principal objetivo é dimensionar os 
estoques de tal forma que garanta atender a demanda, evitando 
perdas e paralisações, com o menor investimento financeiro pos-
sível; 
 Gestão do Centro de Distribuição (CD) ─ seu objetivo é receber 
estocar, conservar, preservar e expedir os materiais comprados pe-
la(s) empresa(s), e fazer o melhor uso do aproveitamento dos es-
paços, e das movimentações dos materiais; 
 Gestão de Compras (GC) ─ envolve todas as atividades de com-
pras de materiais que atendam as demandas e necessidades de 
produção e das vendas, visando a melhor relação custo /beneficio. 
Suas principais funções são: procura e seleção dos fornecedores, 
processos de licitações, negociações e compras dos materiais, 
emissão e acompanhamento dos contratos ou das ordens de com-
pra e toda a gestão de acompanhamento do desempenho dos for-
necedores quanto a prazos de entrega, preços e qualidade dos ma-
teriais e produtos. 
A administração de materiais engloba as seguintes funções, segundo 
Gonçalves (2007): 
 dimensionar adequadamente as quantidades dos estoques ou dos 
CDs de forma que exijam o menor valor investido e, ao mesmo 
tempo, não haja a falta do material à produção ou no momento em 
que o cliente deseja adquiri-lo; 
 
15 
 manter todas as informações dos registros de suas movimentações 
entradas e saídas do estoque com todos os dados de procedência e 
destino, com quantidades e valores econômicos; 
 realizar toda a gestão das compras dos materiais de tal forma que 
assegure o suprimento dos materiais necessários à produção e/ou 
revenda, incluindo a seleção e escolha dos fornecedores e os pro-
cessos de licitações, negociações e compras, além de manter atua-
lizado o registro de todos os fornecedores contendo o histórico 
das compras e fornecimentos realizados. 
1.1 A Importância da Administração dos Materiais 
e sua evolução 
A importância da administração dos materiais está diretamente relaci-
onada com os valores dos materiais necessários ou do número de for-
necedores envolvidos em qualquer negócio. Vejamos alguns exemplos 
para evidenciar esses aspectos e ressaltar o nível de importância da 
administração de materiais. Vejamos o caso de uma empresa de varejo 
que utiliza um sistema de franquia1, em que todos os seus produtos 
são fornecidos pelo franqueador2. Neste caso, a administração de ma-
teriais torna-se relativamente simples para o comprador, já que há um 
único canal de compra e suprimento como um único fornecedor. Por 
outro lado, a administração de materiais do franqueador é extrema-
mente mais complexa pela necessidade de ter que atender as deman-
das dos vários pontos de venda ao mesmo tempo com diferentes com-
portamentos de demandas e sazonalidades em função das diferentes 
localizações geográficas das lojas dos franqueados3. 
Vejamos agora como exemplo a indústria automobilística. Henry Ford 
no começo do século XX iniciou a produção seriada do Ford modelo T, 
e, na época, sua fábrica produzia praticamente todos os componentes 
necessários para a produção de um automóvel. A Ford, na época, ten-
tou montar uma fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, 
junto a sua principal fonte de matéria prima, a seringueira. É possível 
 
1 Franquia ─ é um acordo legal que permite a uma organização com um produto, uma ideia, um nome ou 
uma marca registrada determinar direitos e informações da concessão sobre operar um negócio a um 
proprietário independente do negócio. 
2 Franqueador ─ é uma empresa que possui um formato do produto, do serviço, da marca registrada ou 
do negócio e fornece esta a um terceiro, na espera do retorno de uma taxa e possivelmente outras 
considerações. Ele estabelece frequentemente as circunstâncias sob que um franqueado venha a operar, 
mas não se controla o negócio nem se tem a posse financeira. McDonald, Boticário são exemplos de 
franqueador. 
3 Franqueado ─ é um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador e opera um negócio 
usando o nome, o produto, o formato do negócio e os outros artigos fornecidos pelo franqueador. Por 
exemplo, vendas de franquias Boticário a um franqueado. Isto permite que o franqueado abra e opere uma 
loja de cosméticos da Boticário. 
 
 
16 
imaginar o nível de complexidade que deveria ser a administração de 
materiais da Ford naquela época, lembrando que o computador não 
existia e as comunicações ainda eram extremamente precárias. Com a 
evolução dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na tecnologia das 
comunicações, da informática, da robótica e dos materiais plásticos 
temos hoje as modernas indústrias automobilísticas dentro de uma 
concepção de apenas montadoras “rodeadas” de empresas sistemis-
tas4, sendo estas não mais do que 30 empresas, que fornecem os mais 
diversos sistemas que compõem o automóvel final em uma “sincronia 
combinada” de todos seus integrantes da cadeia em função da deman-
da e do plano de montagem final de automóveis. 
Neste caso a administração de materiais da montadora de automóveis 
passa a ser tão somente a administração do fornecimento dos materiais 
dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as maté-
rias primas, peças e componentes do automóvel, mas somente dos 
macrossistemas que compõem o veículo. 
A Embraer, empresa fabricante de aviões no Brasil é outro exemplo 
dentro da mesma concepção de montadora, em parceria com seus 
fornecedores localizados nos mais diferentes países do mundo, cuja 
atividade de administração de materiais e logística se torna extrema-
mente complexa, dinâmica e primordial nas operações de produção e 
montagem de suas aeronaves. 
Vejamos agora a importância da administração de materiais em uma 
rede de supermercado, onde existem milhares de produtos com de-
mandas diárias das mais variadas. A administração de materiais neste 
caso deve ser centrada em um processo de solicitações de produtos aos 
centros de distribuição e fornecedores em função da demanda ou ven-
da de cada produto do supermercado no dia anterior. Os produtos 
devem ser tratados por sua categoria ou família em função da sua 
demanda, forma de compra, transporte e de abastecimento. 
Os exemplos anteriormente citados mostram a abrangência da admi-
nistração de materiais em três tipos de negócios, cada uma com suas 
peculiaridades e especificidades, mas em todas se percebe a importân-
cia da mesma para os resultados operacionais das empresas e, ao 
mesmo tempo, poder criar diferenciais e vantagens competitivas na 
cadeia de suprimentos através da redução de custos, dos investimentos 
em estoque, das melhorias nas reduções das compras, dos cuidados e 
dos meios adequados nas movimentações e armazenagens dos materi-
ais, tudo para atender o cliente da forma mais competitiva possível. 
 
4 Sistemistas ─ como são chamados os fornecedores da GM na sua planta de Gravataí, RS. 
 
17 
Alguns fatores são determinantes para obter vantagens competitivas 
pela administração dos materiais, conforme Gonçalves (2007). 
 Previsão da demanda – é o primeiro item que deve ser bem estu-dado e analisado, para determinar a demanda mais provável dos 
produtos à luz da realidade e das condicionantes dos mercados 
pelas projeções dos cenários. Veremos mais adiante porque a de-
manda é de suma importância ao dimensionamento dos estoques, 
e, portanto, deve ser dimensionada com metodologia de cálculo 
em função do comportamento histórico e das projeções futuras do 
cenário. Entende-se, neste caso, cenário com sendo todos os fatores 
que podem interferir no comportamento da demanda, tais como o 
nível de concorrência, ameaças e oportunidades, condições políti-
cas e econômicas que podem interferir nos negócios da empresa, 
entre outros. 
 Prazo de entrega – o tempo de reposição do material é outra vari-
ável que interfere diretamente na administração dos materiais e 
nos estoques. Quanto maior for o tempo de reposição dos materi-
ais e/ou produtos, maior será a necessidade de estoque para aten-
der a demanda durante o período da reposição. Caso nossa fre-
quência de ir a um supermercado for 1 vez por semana, nossas 
compras serão para atender no mínimo nosso consumo de uma 
semana. Ora, se formos ao supermercado somente 1 vez por mês, 
nossas compras e estoque de mercadorias será bem maior. Note-se 
que o prazo de reposição reflete diretamente nos investimentos 
em estoque e nos custos de estocagem na medida em que eles se 
dilatam. 
 Gestão por priorização – técnica utilizada para depurar os valores 
dos estoques dentro de princípios de priorização e gerenciá-los em 
todos os seus aspectos, inclusive suas compras, pela classificação 
dos valores econômicos envolvidos na demanda. Esta técnica de 
análise é denominada de Diagrama de Pareto ou Curva ABC dos es-
toques ou lei dos 20/80, que significa que 20% dos itens represen-
tam 80% do valor total dos itens. 
 Gestão das compras – as atividades de procura e seleção de forne-
cedores sempre proporciona a possibilidade de se encontrar um 
fornecedor que forneça em melhores condições de preço, prazo e 
qualidade das existentes. No mundo globalizado e com as facili-
dades da internet é possível pesquisar fornecedores em todos os 
cantos do mundo e encontrar a melhor alternativa de suprimento 
para a empresa. Nesse contexto, as negociações no processo de 
compras assumem importância vital. 
 
 
18 
 Gestão dos registros e informações – o desenvolvimento da infor-
mática nos últimos tempos contribuiu sobremaneira na adminis-
tração dos materiais, pela agilidade e rapidez nos controles, 
acompanhamentos e registros de todos os processos envolvidos 
com a administração de materiais nas organizações. 
 Gestão dos CDs e sua localização – uma empresa agrega valor e se 
diferencia quando o estoque é corretamente posicionado para fa-
cilitar as vendas. Portanto, uma boa gestão dos CDs permite obter 
vantagens competitivas, iniciando com sua localização geográfica, 
que, em função da mesma, resultarão na redução dos custos de 
transporte, tanto dos materiais recebidos como expedidos aos seus 
pontos de vendas. Um segundo aspecto vem a ser a organização 
do CD nos seus mais diversos aspectos, que englobam o melhor 
aproveitamento do espaço físico, uso adequado dos sistemas de 
armazenagem e proteção dos materiais, dos meios de movimenta-
ção e segurança dos materiais e da utilização adequada das nor-
mas de estocagem. 
Portanto, existem, basicamente, seis fatores determinantes que promo-
vem vantagem competitiva às empresas através da administração de 
materiais. O nível de importância de cada um deles dependerá única e 
exclusivamente das características de cada empresa, tipo de produto, 
nível de demanda e das exigências competitivas do mercado. 
1.2 Administração de Materiais voltada ao Consumidor 
A administração de materiais deve não somente abranger sua gestão 
na empresa mas também se estender á sua integração na cadeia de 
suprimentos principalmente quando se trata de valores elevados en-
volvidos, as distâncias entre fornecedores, distribuidores e clientes, e o 
volume de demanda dos produtos. A administração de materiais no 
varejo de alto consumo e com grandes pressões de concorrência e 
exigências dos clientes levaram as empresas desses setores a desenvol-
ver, nas últimas décadas, sistemas estratégicos operacionais integra-
dos de administração e gestão de materiais para melhorarem competi-
tividade e respostas mais rápidas e eficientes aos clientes. A gestão por 
categoria surgiu deste contexto e, segundo Bertagliaiii , é um processo 
cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores, com a finali-
dade de gerenciar categorias de produtos como se estas fossem unida-
des estratégicas de negócio. A gestão de materiais por categoria pode 
tornar uma empresa mais competitiva e mais lucrativa. A estrutura 
organizacional de suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o 
gerente de categoria é responsável pelas decisões sobre o grupo de 
 
19 
produtos que formam determinada categoria, seus níveis de estoque, 
alocação de espaços nas lojas, promoções e compras, o que lhe dá a 
oportunidade de entender e gerenciar todo o fluxo num único pro-
cesso. Administrar por categoria de materiais permite ter uma visão 
ampla desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distri-
buição, do relacionamento entre fornecedores e distribuidores e do que 
pode ser realizado conjuntamente para obter melhores resultados. 
A gestão por categoria de produtos ou materiais exige uma visão estra-
tégica, abrangendo os aspectos do quadro demonstrado a seguir. 
Quadro 1.1 - Opções de Alternativas pelo Foco Estratégico da gestão por categoria 
de produtos 
Foco estratégico Alternativas 
Consumidor 
Cliente 
quem é o consumidor alvo? (região estilo de 
vida comportamento de consumo). 
qual o mercado alvo? (área geográfica, idade, 
sexo, etc.). 
qual o cliente alvo? (varejo, grandes redes, 
pequenos negócios, etc.). 
Produto/Serviço que produtos/serviços devem ser oferecidos? 
qual seu nível de valor ? (diferenciado ou não). 
qual seu nível de qualidade? 
Canal qual o formato ótimo da loja? (eficiência, etc.). 
Atividades 
principais 
qual a estratégia de obtenção? 
qual a estratégia de distribuição? 
qual a estratégia de marketing? 
qual a estratégia de serviço ao cliente? 
Atividades de 
suporte 
qual a estratégia da tecnologia da informação? 
qual a estratégia financeira? 
Recursos 
Humanos 
qual a estrutura organizacional necessária? 
Relacionamento 
com parceiros 
qual a estratégia de distribuidores e 
fornecedores? 
Fonte: adaptado de Bertaglia, 2003, p. 245. 
A gestão de materiais vista como um sistema surgiu por volta de 1993, 
nos EUA, com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente final 
através da construção de uma cadeia de suprimentos mais rápida 
eficaz e de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. 
No Brasil, este sistema iniciou a ser aplicado no setor de supermerca-
dos, pela grande concorrência do setor e grandes pressões de competi-
tividade pela variedade de produtos, qualidade e preços baixos. 
O sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que 
significa “Resposta Eficiente ao Consumidor” e se baseia num fluxo 
 
 
20 
consistente de produtos e de informações que caminham bidirecio-
nalmente na cadeia logística de suprimentos, visando a manutenção do 
abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em níveis adequa-
dos. 
O sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gestão, segundo 
Ching (2001, p.71). 
Gerenciamento de categoria – os varejistas gerenciam os produtos por categoria, e 
estas, divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, 
ou seja corredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos 
cosméticos, corredor dos lacticínios, etc.; 
Reposição contínua – metodologia do just-in-timeaplicada no supermercado, ou 
seja lotes de transferência menores atendendo o comportamento da demanda; 
Benchmark das melhores práticas – maneira das empresas compararem suas 
performances através de indicadores de resultados; 
Compras por computador – automação da emissão de pedido por computador e 
controles de recebimento, movimentação e estocagem de mercadoria por leitura 
óptica e eletrônica. 
Conforme Chingiv, o ECR apresenta subsistemas estratégicos, integra-
dos, descritos a seguir. 
 Efficient Product Introduction (EPI) ─ objetiva maximizar a efici-
ência do desenvolvimento e da introdução de novos produtos por 
parte dos fornecedores com o envolvimento e parceria dos distri-
buidores. Seu processo envolve cinco etapas, como se verá abaixo. 
1) Distribuidor e fornecedor concordam quanto ao produto a ser 
lançado e testado para a introdução no mercado. Ambos, em con-
junto, realizam pesquisa de necessidades dos consumidores, dis-
cutem tendências de consumo, identificam oportunidades e deci-
dem o produto a ser testado. 
2) Preparação do teste: distribuidor e fornecedor discutem e definem 
a metodologia a ser aplicada no teste, tais como escolher uma área 
ou loja piloto, período e amostragem mais significativa de poten-
ciais clientes. 
3) Realização do teste: através de equipe conjunta fornecedor distri-
buidor. 
4) Avaliação dos resultados obtidos e tabulados no teste. 
5) Decisão – fornecedor e distribuidor decidem em função da avalia-
ção dos resultados, pelo lançamento ou não do produto comerci-
almente. 
 
21 
 Efficient Store Assortment (ESA) ─ sortimento eficiente da loja 
que aperfeiçoa os estoques, prateleiras e espaços da loja, objeti-
vando definir o mix ideal de mercadorias que atenda as necessi-
dades dos consumidores. Nesse processo, fornecedor e distribui-
dor analisam, estudam e determinam o nível de oferta ideal de um 
produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de satisfa-
ção do consumidor e obtenha melhores resultados. A ideia desta 
estratégia é fazer com que se conheça o perfil e comportamento de 
consumo dos clientes, cruzando informações de produtos em for-
ma de matriz, conforme o quadro 1.2 a seguir. 
Os cartões de crédito e de fidelidade utilizados pelas redes de super-
mercado podem registrar eletronicamente o perfil de consumo de cada 
cliente no momento em que os produtos passarem no caixa e o paga-
mento realizado por meio de cartão de crédito. 
Quadro 1.2 ─ Matriz de Gerenciamento por Categoria 
Categoria do Produto Perfil do Cliente 
Horário da 
compra 
Dia da semana 
da compra 
Material de Limpeza 
Alimentos Matinais 
Carnes 
Congelados 
Bebidas 
Fonte: Ching, 2001, p. 76. 
 Efficient Promotion (EP) ─ promoção eficiente, busca obter a 
eficiência de promoção de venda do fabricante ou atacadista em 
relação ao cliente. Esta estratégia visa simplificar acordos promo-
cionais entre os elos da cadeia e repartir os ganhos derivados da 
simplificação e da redução de gestão das promoções dos fornece-
dores e distribuidores. 
 Efficient Replenishment (ER) ─ reposição eficiente dos produtos 
na prateleira das lojas. A reposição eficiente significa ter a quanti-
dade de estoque suficiente para atender a demanda no período de 
reposição do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse 
tempo de reposição Lead Time, melhor será a eficiência da reposi-
ção e menores as necessidades de grandes estoques. A reposição 
eficiente vem a ser a ligação de toda a cadeia de suprimento do 
ECR em um único fluxo por meio dos sistemas informatizados 
apresentados a seguir. 
 
 
 
22 
1) Recebimento eletrônico na loja – a expedição da mercadoria do 
fornecedor para a loja é registrada em uma plataforma por 
meio de software, com informações da Nota Fiscal, produto, 
quantidade, preço, volume, etc. O recebimento da mercadoria 
na loja é feita eletronicamente e qualquer divergência com o 
registro da expedição do fornecedor é informada imediata-
mente a ambos. 
2) Sistema de inventário contínuo – a saída da mercadoria pelo 
caixa com leitoras ópticas nos códigos de barras dos produtos 
e com os recebimentos também registrados eletronicamente 
permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em 
tempo real. A contagem física é realizada constantemente para 
verificar quantidades alteradas por roubo ou outros erros. 
3) Leitura por código de barras no ponto de venda – para reali-
zar a reposição automática com precisão do fornecedor é im-
portante o registro da venda por código de barras automati-
camente no sistema que, além da identificação do produto, de-
ve registrar outras informações de importância logística, tais 
como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou pale-
tizada, etc.. 
4) Pedido emitido por computador é processo vital da estratégia 
ER e a compra é emitida rapidamente e instantaneamente ao 
fornecedor via transmissão eletrônica de dados (EDI), sem a 
necessidade da tradicional burocracia de cotações, emissão do 
pedido de compra por documento, protocolo de aceitação do 
pedido entre outras. 
 
 Efficient Supply (ES) ─ abastecimento eficiente dos fornecedores 
aos CDs ou às lojas. O tipo de abastecimento dependerá das carac-
terísticas operacionais de cada fornecedor e podem ser classifica-
dos nas seguintes categorias. 
1) Fornecimento automático, este tipo de abastecimento acontece 
quando as mercadorias têm estoque no Centro de Distribuição. 
Cada loja da rede de supermercados faz solicitações diárias aos 
Centros de Distribuição, que são responsáveis pelo atendimen-
to dos pedidos e gerenciando os estoques de tal forma que se 
mantenham quantidades suficientes para o atendimento diário 
das lojas. O atendimento das solicitações das lojas é diário, e as 
programações de entregas obedecem a uma programação de 
transporte e roteiro que minimize seus custos. 
2) Fornecimento Picking By Line - esta forma de abastecimento 
acontece quando o Centro de Distribuição não tem o produto 
em estoque. Neste caso, a loja faz solicitações uma vez por se-
 
23 
mana para o Centro de Distribuição, o qual, conforme a de-
manda, agenda e emite o pedido de compra para o fornecedor. 
Muitas vezes é necessário que o CD feche um pedido mínimo 
entre lojas, para que o fornecedor entregue ao CD ou entregue 
diretamente em cada loja. 
3) Fornecimento direto centralizado - esta forma de abastecimen-
to acontece quando a loja solicita para o CD, o CD repassa o 
pedido para o fornecedor do material, e este faz a entrega dire-
tamente na loja. Neste tipo de fornecimento, muitos fornecedo-
res exigem uma quantidade mínima de entrega. 
4) Fornecimento direto da loja - nesta forma de abastecimento, os 
pedidos dos materiais são feitos diretamente das lojas aos for-
necedores e as entregas dos fornecedores são realizadas dire-
tamente nas próprias lojas. 
A visão do sistema ECR também tem se aplicado na indústria de con-
fecções e vestuário para integrar as diversas estratégias dos canais para 
obter o balanceamento sincronizado do fluxo dos matérias na cadeia e 
a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geográficos de ven-
das. 
Ponto final 
Este capítulo teve a finalidade de fazer com que o leitor entenda a 
função da administração dos materiais nas organizações, suas princi-
pais funções, os fatores determinantes que contribuem para as vanta-
gens competitivas das organizações, e de que forma o sistema de in-
formações das mesmas se processa para poder ser integrado em toda a 
cadeia de suprimentos até chegar ao consumidor final. As empresas 
que bem gerenciarem sua administração de materiais, em função da 
demanda do mercado, e integrada na cadeia de suprimento do negó-
cio, sem duvida, apresentarão um diferencial competitivo superior ao 
mercado. 
Indicações culturais 
BERTAGLIA, P. R. Logísticae Gerenciamento da Cadeia de Abaste-
cimento. São Paulo: Saraiva, 2003. 
Obra que abrange vários aspectos do tema gerenciamento da cadeia de 
suprimentos, de fácil compreensão e entendimento para o leitor 
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
 
24 
Este autor trabalha muito bem o aspecto conceitual da gestão de esto-
ques e sua integraçao na cadeia de suprimentos até o consumidor final. 
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007. 
Esta indicação é recomendada para compreender a administração de 
materiais nas organizações, suas práticas e abrangência competitiva. 
Atividades 
1) Descreva a importância da administração dos materiais na compe-
tência organizacional. 
 
2) Quais são as principais atribuições da administração dos materi-
ais? 
 
3) Cite e comente cinco vantagens competitivas que poderão ser 
obtidas na administração de materiais das empresas. 
 
4) Quais as atividades mais importantes das funções de compras na 
administração de matérias? 
 
5) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens. 
 
2 GESTÃO DE ESTOQUES 
 
Nestor Alberto Rancich Fº 
Segundo Corrêa, Gianesi e Caonv, estoque são quantidades ou acúmu-
los de materiais, peças ou produtos entre fases específicas dos proces-
sos de transformação ou de distribuição que proporcionam indepen-
dência às fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto 
mais independentes forem entre si as fases de um processo, maiores 
serão os estoques entre as mesmas, de forma que interrupções de uma 
das fases não acarretam interrupção na outra. 
Os estoques são meios para coordenar (ajustar) o comportamento da 
oferta com o comportamento da demanda. Quanto mais dependente a 
demanda for da oferta, menores as necessidades de estoques, e vice-
versa. O estoque é um meio para ajustar o comportamento da oferta 
com o comportamento da demanda. O conceito de demanda é bastante 
antigo e utilizado nas áreas de economia e administração. Ambas es-
tudam a demanda do mercado e seu comportamento como sendo 
variável no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as várias 
quantidades que os consumidores estão dispostos e aptos a adquirir 
em função dos vários níveis de preços possíveis, em determinado 
período de tempo. Demanda também pode ser conceituada como dese-
jos para atender uma determinada necessidade. 
Muitas organizações apresentam a demanda de seus produtos de for-
ma sazonal, podendo ser esta diária, horária, semanal, mensal, etc., 
causando assim alguns problemas de capacidade de atendimento ao 
mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos em 
alguns momentos, e falta em outros. A situação ideal seria obter a 
sincronização entre a demanda e a oferta, buscando manter o nível de 
estoques o mais próximo possível das necessidades dos clientes. Isso 
significa ter disponível no momento em que o cliente deseja realizar a 
compra. Em uma demanda oscilante, sazonal, o perigo reside justa-
mente em não se conseguir atender o consumidor no momento deseja-
do, ou seja, a empresa não perde de vender, ou então, oferece quanti-
 
 
26 
dades excessivas de um produto em um momento em que o cliente 
não esteja interessado em adquiri-lo. Nessa situação, a empresa pode 
perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a 
real e efetiva necessidade do cliente. Uma das funções, portanto, da 
gestão de estoques é justamente buscar fazer a sincronia entre os dese-
jos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja, 
quantidade de produtos disponíveis na empresa para não perder sua 
venda. 
Vejamos como exemplo o consumo de água de uma pequena cidade. A 
demanda de consumo de água potável independe da oferta da mesma 
(chuva). O fornecedor de água, no caso, possui um comportamento de 
fornecimento dependendo da região e época do ano, enquanto que o 
comportamento do comprador – demanda está relacionado com o 
número de pessoas de determinada região e das estações do ano. Os 
comportamentos de ambos são totalmente independentes já que as 
pessoas não consomem mais água nos dias de chuvas e nem menos 
água em períodos de menos chuvas. Portanto, neste exemplo, entre a 
oferta e a demanda necessita-se ter um estoque (uma represa de água) 
para conciliar e ajustar as diferentes taxas de consumo da população 
de água e seu suprimento pelas chuvas. Pelos gráficos, da figura 2.1 a 
seguir, o comportamento de oferta e consumo é bem diferente. 
Figura 2.1 – Represa (estoque de água) conciliando o consumo e suprimento de 
água 
 
Fonte: Adaptado de Corrêa; Gianesi; Caon, 2001, p. 50. 
2.1 Funções e Objetivos dos Estoques 
A meta de qualquer empresa é maximizar o lucro sobre seus ativos 
circulantes e fixos. Estoque significa transformar dinheiro em materiais 
(matérias primas e componentes, materiais em processo e produtos 
acabados). 
 
27 
Existe, portanto uma situação conflitante entre as disponibilidades de 
estoque e a vinculação de capital. O departamento de vendas deseja 
estoque elevado de produtos prontos para poder atender de imediato 
os clientes. O departamento de compras deseja lotes maiores para 
negociar e barganhar melhores preços. Os setores de produção dese-
jam produzir lotes maiores para reduzir o custo unitário das peças 
produzidas. A área financeira objetiva reduzir os estoques para dimi-
nuir o capital investido. Portanto a administração de estoques deverá 
conciliar da melhor maneira os objetivos e interesses de todos, sem 
prejudicar a operacionalidade da empresa. 
Porque as empresas devem buscar reduzir ao máximo o estoque? Para 
aumentar a Rentabilidade do Capital (RC), conforme a fórmula a se-
guir: 
RC = Rentabilidade das vendas . Giro do capital 
Rentabilidade do Capital = 
Portanto, quanto maior for o giro do capital ou giro do estoque da 
empresa maior será sua rentabilidade. Quanto maior for o giro do 
estoque menor será a quantidade em estoque. 
2.2 Políticas de estoque 
A política de estoque consiste em definir diretrizes que orientam a 
administração de estoques e levam em consideração os seguintes as-
pectos e questões: 
metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente; 
definição dos materiais a serem estocados; 
até que níveis deverão flutuar os estoques para atender as flutuações de demanda; 
até que ponto especular com estoques, fazendo compras antecipadas com desconto 
ou adquirir mais que o necessário com preço menor; 
definição da rotatividade dos estoques. 
 
 
28 
Princípios básicos para o dimensionamento e controle de estoques 
Os princípios básicos que orientam os estoques consistem, segundo 
Dias (1993, p.29), em determinar os seguintes itens: 
 O que deve permanecer em estoque? 
 Quando reabastecer estoques? 
 Quanto de estoque será necessário para um período predetermi-
nado. 
Funções da administração de estoques 
As principais funções da administração de estoques consistem em 
 registrar todas as movimentações de entrada ou saída do estoque; 
 acionar departamento de compras para repor estoques; 
 controlar os estoques em termos de quantidade e valor; 
 fazer a guarda do estoque e realizar inventários periódicos; 
 identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados. 
Fatores que definem a previsão para os estoques 
A previsão para os estoques parte da previsão de demanda ou do 
consumo dos materiais, e do tempo que os mesmos podem ser repos-
tos: As informações básicas de demanda são classificadas em duas 
categorias. 
 Quantitativas: em função do histórico das vendas no passado; 
correlação das vendas com outros indicadores (nicho de mercado, 
população, renda per capita, planos de financiamento), influências 
da propaganda entreoutros. 
 Qualitativas: opinião dos gerentes, vendedores, e pesquisa de 
mercado. 
2.3 Tipos de estoques 
Os estoques podem ser classificados por categorias em função das 
fases entre processos em que se encontram. 
 
29 
 Estoques de matérias primas – são os materiais que sofrerão alte-
ração no processo de produção ou revendidos a empresas fabri-
cantes ou prestadoras de serviços que necessitam do dito materi-
al; servem para regular diferentes taxas de suprimento entre o 
fornecedor e o processo de transformação das matérias primas. 
 Estoques de material semi-acabado – para regular diferentes taxas 
de produção entre dois processos de produção. 
 Estoques de produtos prontos – para atender diferenças entre as 
taxas de produção e a demanda do mercado; ou pela forma de pa-
gamento condicionada à venda que se denomina estoque consig-
nado ou em consignação, que significa que os materiais ou produ-
tos somente serão pagos ao fornecedor à medida que forem sendo 
vendidos. 
2.4 Razões para se ter e manter estoques 
Segundo Corrêa, Gianesi e Caonvi , existem quatro motivos que levam 
ao surgimento dos estoques. 
 Impossibilidade de coordenar o comportamento da oferta com a 
demanda ─ no momento em que não é possível haver uma coor-
denação entre o comportamento da oferta e o comportamento da 
demanda ou entre duas fases do processo de transformação ou fa-
bricação fazendo com que as curvas de suprimento e consumo não 
sejam iguais, tem-se a necessidade de ter estoque. Vejamos o 
exemplo representado na Figura 2.1, onde há um comportamento 
previsível do consumo de água de determinada comunidade ou 
cidade e o mesmo está diretamente relacionado com o número de 
pessoas e das estações do ano. Por outro lado a oferta também 
possui um comportamento dentro de certa previsibilidade em ca-
da região do planeta, períodos em que chove mais e meses em que 
chovem menos, mas seu comportamento não possui nenhuma re-
lação de coordenação com o comportamento do consumo. As pes-
soas não tomam banho somente nos dias de chuvas e sim inde-
pendentemente das condições climáticas.Portanto, apesar de ha-
ver previsibilidade nas curvas de oferta e consumo as mesmas são 
independentes e sem coordenação alguma, portanto necessitando 
haver um estoque entre ambos, que na prática são as represas ou 
lagos, rios que existem próximos aos pontos de consumo. Outro 
exemplo que pode ocorrer é entre fases de um processo industrial. 
Considere, por exemplo, um fornecedor de peças, que, por inflexi-
bilidade de seu processo, só fornece lotes múltiplos de 100 peças e 
o processo produtivo que utiliza essa peça apresenta um consumo 
 
 
30 
mensal de 10 peças por semana, não havendo, portanto, uma co-
ordenação entre suprimento e consumo. A cada compra de peças 
algum estoque será formado, até que o consumo de 10 peças por 
semana termine com o estoque e justifique nova compra. Note-se 
no exemplo que a empresa terá estoque de peças para 10 semanas. 
Outra possibilidade que poderá ocorrer é a falta de coordenação 
das informações. Mesmo que as curvas de suprimento e demanda 
dos materiais tenham certa coordenação, pode haver falta de co-
ordenação das informações de demanda com as informações sobre 
as necessidades dos fornecimentos para atender a demanda. Ou-
tros exemplos semelhantes são aplicados em fabricantes de sorve-
tes, ovos de Páscoa, calendários, equipamentos de ar condiciona-
do, e outros cujas demandas apresentam picos em pequenos ou 
determinados períodos do ano. 
 Incerteza – existem situações em que ocorrem imprevistos, nas 
curvas de consumo e suprimento e, neste caso, será necessário es-
tabelecer um estoque para que o fluxo da demanda não seja pre-
judicado. Vejamos como exemplo um fornecedor de peças traba-
lhando de forma coordenada com o comportamento do consumo 
no fluxo de 60 peças por hora, e que venha a ter um problema téc-
nico em uma de suas máquinas de produção, a qual fica parada 
por um período de 5 horas. Se a empresa tiver 300 peças em esto-
que o fluxo da demanda não sofrerá solução de continuidade, caso 
contrário a demanda não será atendida, no mesmo intervalo de 
tempo. 
 Especulação ─ existem situações em que a formação de estoque 
não se dá pela falta de coordenação ou incerteza entre as fases, 
mas sim por especulação no momento em que empresas anteci-
pam as compras para enfrentar períodos de escassez do material. 
No ano de 2006 houve falta de aço no mundo, devido ao cresci-
mento de demanda do mercado chinês. Muitas empresas brasilei-
ras que anteviram tal cenário fizeram compras dessa matéria-
prima no início do ano para atender o consumo do ano todo. O re-
sultado foi que nesse ano o kg do aço aumentou 90%, pois a escas-
sez e o aumento da demanda provocaram o aumento dos preços. 
As empresas que compraram o material para sua necessidade 
anual, realizaram bons lucros. 
 Estoque nos Centro de Distribuição (CDs) – Alguns setores do 
varejo que possuem demanda constante exigem estoques próxi-
mos aos mercados consumidores. A maioria dos produtos encon-
trados em uma rede de supermercados está dentro desta catego-
 
31 
ria. Como os fabricantes dos produtos nem sempre estão próxi-
mos aos pontos de consumo, obriga a existência de Centros de 
Distribuição com estoques de produtos para atender a demandas 
dos pontos de venda durante o período de reposição dos materiais 
pelos seus fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria é 
o estoque de entreposto aduaneiro onde empresas estrangeiras fa-
zem um estoque n entreposto para atender as demandas no perío-
do de tempo para trazer de navio ou via aérea a reposição do es-
toque do entreposto. 
A gestão de estoque de determinado material ou produto consiste, 
portanto, tanto quanto possível, em coordenar seu consumo e seu 
suprimento. 
2.5 Custos de estoques 
Os custos de estoques podem ser dimensionados pelos seguintes crité-
rios, segundo Bertaglia (2003. p.329): 
 Custo de aquisição – são os custos relacionados com a compra e a 
posse do material para estoque, categoria de custo que envolve 
todos os custos de compra incluindo salário e encargos sociais do 
comprador, custos de cotação licitação, ligações telefônicas ou seja 
todas as atividades relacionadas com a aquisição do material; 
 Custos de manutenção de estoques – envolvem os custos de ar-
mazenagem, movimentação, seguro e proteção e segurança do es-
toque; 
 Custo de capital – custo do capital (dinheiro) aplicado no estoque. 
Este custo deve ser obtido através do custo da fonte de capital 
aplicado em estoque. Não se aplica ao comprador quando o esto-
que for consignado pelo fornecedor, mas se aplica a este último. 
 Custo de obsolescência – é o custo do material por não ter mais 
utilidade ao comprador. Nenhum consumidor se interessa mais 
pelo produto em função da existência de um substituto melhor e 
superior. 
2.6 Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimento 
Integrada 
Os estoques, nos mais diversos pontos da cadeia logística, irão depen-
der do ciclo de reposição (Lead Time) de cada elo da cadeia, no sentido 
de que não cesse o fornecimento aos clientes. Segundo Chingvii, o ciclo 
 
 
32 
de reposição da cadeia de suprimento total é conhecido como time-to-
market e, consequentemente, possui um estoque elevado e sobrecarga 
de custos onerosa. O estoque de abastecimento ao longo de toda a 
cadeia pode chegar a muitos dias parados nos fornecedores de maté-
rias-primas, nas fábricas, nos armazéns, nos depósitos e nas lojas. A 
tabela a seguir fornece uma ideia de um ciclo time-to-market e o nú-
mero de dias dos produtos em estoque nas suas diversas fases. 
Tabela 1 ─ Time-to-Market de uma cadeia de suprimentos tradicional 
Local do Estoque Nº médio de dias 
do produto em 
estoque 
Loja 60 
Distribuidor ou Atacadista 30 
Trânsitofábrica distribuidor 5 
Estoque de produtos prontos na fábrica 15 
Processo de fabricação 20 
Estoque de matérias primas na fábrica 15 
Estoque dos fornecedores de matéria 
prima 
20 
Total de dias 165 
Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85) 
Em termos de custo do produto, os valores envolvidos com os materi-
ais e sua administração em toda a cadeia de suprimentos representam 
volumes significativos. Deve-se ter o cuidado para que o valor da mar-
gem de contribuição de um fornecedor não seja transferido e que este 
passe a ser um custo variável no elo seguinte da cadeia de suprimento, 
pois nesse caso haveria um efeito em cascata, do valor da margem de 
contribuição de cada empresa da cadeia de suprimento, e que de forma 
alguma deva ser repassado ao cliente final. A competição pelos merca-
dos faz com que as cadeias de suprimentos melhores gerenciadas em 
termos dos custos de materiais e sua administração na cadeia sejam 
mais competitivas que outras. As empresas da cadeia de suprimentos 
devem encontrar formas para que margens de contribuição de seus 
negócios não se tornem custos variáveis e sim obter a margem de con-
tribuição global e distribuí-la nos elementos da cadeia em função da 
proporcionalidade do valor agregado ao cliente de cada parte da ca-
deia. 
A gestão de estoque na cadeia de suprimento deve ser integrada à luz 
do ciclo de cada etapa. Na medida em que os valores dos materiais se 
tornam mais caros, mais rápido deverá ser o ciclo das operações e mais 
próximos deverão estar seus integrantes. Vejamos por exemplo as 
 
33 
modernas montadoras de automóveis em que seu fornecedores siste-
mistas localizados ao seu arredor na mesma área industrial. 
Uma redução no ciclo total da cadeia de suprimento ou no time-to-
market cria considerável vantagem competitiva, além de reduzir cus-
tos e aumentar as vendas. 
A avaliação da administração de materiais e gestão dos estoques na 
cadeia de suprimento no sentido de desenvolver e implantar uma 
estratégia competitiva deve analisar os seguintes pontos da cadeia, 
apresentados por Ching (2001, p.88): 
 os custos dos materiais do produto; 
 Os custos logísticos das informações na cadeia; 
 os custos de transferência do produto na cadeia; 
 os tempos dos processos em toda a cadeia (ciclos em cada proces-
so); 
 custo total da cadeia (variáveis e fixos); 
 valor a ser criado aos clientes; 
 capacidades e competências atuais e tendências demandadas; 
 processos que possam ser integrados visando reduzir custos; 
 relacionamento e comunicação entre os integrantes da cadeia. 
Ainda segundo Ching (2001, p.89), a cadeia de suprimento integrada e 
que define o time-to-market é estruturada em três grandes blocos. 
 Logística de suprimentos – este bloco é o primeiro da cadeia e 
envolve todas as relações entre os fornecedores de matérias pri-
mas componentes e outras peças aos fabricantes dos produtos. 
Trata também dos meios de transporte e da movimentação de 
matérias-primas e componentes aos fabricantes dos produtos. Na 
logística de suprimentos, a atividades de compras assumem papel 
estratégico, sendo essenciais e importantes por envolver a catego-
rização dos materiais, o processo de procura, a qualificação e ge-
renciamentos dos fornecedores, entre outros. 
 Logística de manufatura ou produção – não envolve relação ex-
terna, a não ser a terceirização de serviços, e trata de todas as ope-
 
 
34 
rações internas de produção da empresa. O estratégico neste bloco 
é sincronizar a produção com as demandas dos clientes tendo a 
menor quantidade possível de materiais em processo, flexibilida-
de e rápidas respostas ao mercado, e altos níveis de qualidade. 
 Logística de distribuição – envolve as relações fabricante, distri-
buidor, varejista e cliente final. Na logística de distribuição, a me-
lhor estratégia é formar alianças com parceiros dos canais que 
atendam os clientes ao menor custo. Também deve haver um sin-
cronismo com a demanda e os modais de transporte de distribui-
ção ao mercado são fatores extremamente importantes e exigem 
profunda análise quanto ao estudo das alternativas. 
A logística de manufatura e distribuição são abordadas em outras 
disciplinas do curso de Administração. 
2.7 Logística de suprimento 
Suprimentos são a fonte de todas as matérias primas, embalagens, 
componentes e outros insumos para atender as necessidades de con-
versão e fabricação dos produtos da logística de produção. A gestão de 
estoques na logística de suprimento exige relações comerciais e inte-
gração de processos, entre empresa e fornecedor, estreitas e duradou-
ras. Algumas empresas não dão muita importância à logística de su-
primentos enquanto para outras é extremamente estratégico. Tudo 
dependerá do número de matérias-primas, componentes e fornecedo-
res envolvidos. Não se deve subestimar a importância estratégica de 
suprimentos que terá maior ou menor importância em função das 
características de cada negócio e empresa. Os volumes movimentados 
no canal de suprimentos, via de regra, tendem a ser bem menores do 
que no canal de distribuição. Por ser o primeiro bloco na cadeia logísti-
ca, e, portanto, a mais distante do cliente final, é a mais afetada pelas 
variações do mercado e mais difícil de sincronizá-la com a demanda 
dos clientes. 
Segundo Chingviii, a estrutura da logística de suprimentos deve atender 
alguns requisitos essenciais nas seguintes áreas: 
 sistemas e processos – deve haver sistemas de informação inte-
grados, codificação de materiais e codificação de fornecedores, sis-
temas informatizados dimensionados adequadamente e integra-
dos com fornecedores e controle de custos; 
 organização – deve conter um sistema de procura, seleção, avalia-
ção, certificação e cadastramento de fornecedores, elaboração e 
 
35 
análise de contratos, controladoria no sistema de compras, posici-
onamento do setor de compras na organização e equipes de com-
pras por categoria de produtos; 
 recursos humanos – pessoal com conhecimento técnico nos mate-
riais, com habilidades e competências em negociações de compras, 
programas de treinamento e incentivo ao trabalho em equipe. 
De acordo com o referido autor, os desafios da logística de suprimen-
tos, ao fugir do tradicional, buscando a excelência são apresentados no 
quadro a seguir. 
Quadro 2.2 ─ Características do estado de excelência versus enfoque tradicional 
Atividades Enfoque 
tradicional 
Busca de excelência
Fornecedores Âmbito local Âmbito Internacional na 
busca dos mais 
competitivos 
Relações com 
fornecedores 
Meramente comerciais 
em cada transação 
Visão de parceria 
aliança estratégica com 
objetivos comuns de 
longo prazo 
Negociações Âmbitos dos interesses 
das partes 
Âmbito dos interesses 
das partes com visão 
estratégica na cadeia de 
suprimentos 
Seleção dos 
fornecedores 
Baseada em preço Baseada em 
desempenho e resultado 
final 
Sistemas de 
informações e 
comunicação 
Realizada através de 
correspondências, 
telefone e reuniões 
presenciais 
Sistemas de informática 
interligados com 
fornecedores 
permitindo troca de 
informações on-line 
Quantidade da 
compra 
Para as necessidades 
de curto prazo 
Acordos e contratos de 
longo prazo com 
entregas frequentes 
Qualidade do 
produto 
Exige inspeção e 
aceitação pela empresa 
compradora 
Qualidade assegurada 
na fonte pelo fornecedor 
Fatores de 
decisão 
O menor custo visto 
isoladamente por cada 
empresa 
O menor custo local na 
cadeia de suprimento 
Fonte: Adaptado de Ching, 2001, p. 96-97. 
A gestão de estoque, sob a visão moderna da cadeia de suprimento, 
requer uma maior integração entre as empresas da cadeia. Essa inte-
 
 
36 
gração promove melhoria de produtividade e benefícios competitivos 
resultantesde alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98): 
 relações comerciais mais fortes e duradouras; 
 sintonia da demanda e oferta mais ajustada possibilitando meno-
res quantidades de material em estoque; 
 racionalização nos processos de comunicação reduzindo burocra-
cia; 
 redução de custos na cadeia de suprimentos; 
 melhor controle dos processos; 
 confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega; 
 foco comum nos requisitos de qualidade; 
 promove a interface multifuncional das empresas. 
2.8 Relações de parceria estratégica com fornecedores 
Segundo a consultoria Vantine e Associados, “parceria pode ser defi-
nida como um relacionamento comercial sob medida com base em 
confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados que 
proporcionam vantagem competitiva estratégica, resultando em um 
desempenho melhor do que seria possível individualmente”.ix 
As parcerias são fortemente recomendadas para melhor promover a 
cadeia de suprimentos e se criar maior vantagem ao cliente final. A 
parceria permite ganhos de eficiência operacional, e assim constitui-se 
em uma barreira para reagir à concorrência, assegurando e fortalecen-
do posições. Exemplos de empresas nacionais que realizaram estraté-
gias de parcerias com seus fornecedores e distribuidores são a Embraer 
(fabrica de aviões localizada em São José dos Campos, SP) e a Marco-
polo (fabrica de ônibus localizada na cidade de Caxias dos Sul, RS). 
Ambas desenvolveram uma rede de suprimentos ou logística em sua 
cadeia de negócios envolvendo tanto fornecedores nacionais como 
estrangeiros, o que as tornou bastante competitivas perante seus con-
correntes estrangeiros, que também desejam entrar no mercado brasi-
leiro mas enfrentam grandes barreiras pela rede de parcerias que essas 
empresas criaram. 
A arquitetura e os projetos de parcerias custam tempo e dinheiro. 
Exigem grande dedicação das diretorias e corpo gerencial das empre-
 
37 
sas para compatibilizar culturas organizacionais, e estilos gerenciais, 
análise dos aspectos e competências técnicas e gerenciais das partes e o 
desenvolvimento do clima de confiabilidade mútua. O quadro a seguir 
apresenta uma comparação entre relacionamento colaborativo e de 
parceria. 
Quadro 2.3 ─ Características do estado de excelência versus enfoque tradicional 
Componente Nível colaborativo Nível de parceria 
Confiança Cada parceiro 
desempenha seu 
papel com 
honestidade e 
ética. Confiança 
centrada na 
qualidade do 
produto 
A relação de 
confiança entre 
parceiros é total. 
Fornecimento 
considerado uma 
extensão da 
produção da 
fábrica 
Entrega de 
produtos 
Conforme 
programação. 
Atrasos ocorrem 
pelas restrições 
Entrega Just-in-time 
de acordo com a 
demanda do cliente 
Sistema de 
produção 
Misto de empurrar 
(previsão de 
vendas) e puxar 
(demanda) 
Direcionado 
unicamente pela 
demanda do 
mercado (puxar) 
Nível de 
estoque 
Estoque usado 
para compensar 
confiabilidade, 
flexibilidade e 
capacidade de 
produção 
Estoque em 
processo hoje para 
entrega amanhã 
Planejamento Realizado em 
conjunto 
eliminando 
conflitos 
Realizado 
previamente e em 
níveis 
multidisciplinares 
Comunicação Maior regularidade 
em certos níveis 
hierárquicos 
Sistemas de 
comunicações 
interligados em 
todos os níveis 
Escopo A parceria 
representa parcela 
modesta dos 
negócios 
A parceria reflete a 
filosofia da relação 
Contrato Em termos gerais e 
com longa duração 
Em termos gerais e 
refletem a filosofia 
da relação de 
parceria 
Fonte: Ching (2001, p.101). 
 
 
38 
Ponto final 
Vimos, neste capítulo, a importância da gestão dos estoques nas em-
presas. Os estoques de materiais devem ser dimensionados de tal for-
ma que atendam a demanda do mercado e, consequentemente, a em-
presa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que não tenham 
quantidades excessivas imobilizando desnecessariamente capital e 
onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos estoques está 
diretamente correlacionado com a dependência ou não do comporta-
mento da demanda com o comportamento da oferta. Viu-se também a 
importância das parcerias entre fornecedor e comprador na gestão dos 
estoques e quais as tendências para tornar esta atividade mais produ-
tiva e competitiva na cadeia de suprimentos. 
Indicações culturais 
BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abaste-
cimento. São Paulo: Saraiva, 2003. 
Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratégico e 
aborda a importância da Tecnologia da Informação e as soluções em 
plataformas integradas na cadeia de suprimento para resposta mais 
rápidas e efetivas as demandas do mercado. 
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
Este livro aborda muito bem a visão do estoque na cadeia de supri-
mento e como repensar a logistica de suprimentos agragando valor ao 
cliente. 
CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programação 
e Controle da Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
Esta obra, apesar de abordar o Planejamento Programaçao e Controle 
da Produção, explica muito bem a necessidade dos estoques, sua im-
portância e seu dimensionamento adequado. 
DIAS, M.A. P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logís-
tica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a 
administração de materiais de forma independente da administração 
da produção e trabalha de forma muito objetiva os conceitos funções 
sobre administração de materiais e estoques. 
 
39 
GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007. 
Este autor aborda a Administração de Materiais sob uma visão ampla e 
moderna, caracterizando a importância da integração na cadeia de 
suprimentos para incrementar vantagens competitivas nas organiza-
ções. 
Atividades 
1) Como definir o nível adequado de estoques entre fases com com-
portamento de oferta e demandas independentes? 
 
2) Como definir o nível adequado de estoques entre fases com com-
portamento de oferta e demandas dependentes? 
 
3) Em que situações os estoques devem ter caráter especulativo? 
 
4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em 
estoque? 
 
5) Faça um comparativo entre gestão de estoque na concepção tradi-
cional e na concepção moderna. 
 
 
3 LOTE DE COMPRA, PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANÇA 
Nestor Alberto Rancich Fº 
A questão principal da gestão de estoque de um determinado item 
refere-se a duas questões ─ quando repor e quanto repor ─ na medida 
em que o estoque mesmo vai sendo consumido, para atender determi-
nada demanda de mercado. 
Em resumo, é preciso definir o momento da reposição e a quantidade a 
ser reposta, para que o estoque possa atender às necessidades da de-
manda e tentar, tanto quanto possível, coordenar consumo e supri-
mento do material em questão. 
O gráfico a seguir mostra de forma gráfica como se comporta a quanti-
dade em estoque com o passar do tempo, havendo uma taxa de de-
manda (D) do material e em que momento deve ocorrer novo pedido 
de compra e qual a quantidade que deve ser comprada. 
Gráfico 3.1 - Modelo de Gestão de Estoque 
 
Partindo-se de um nível de estoque de 70 unidades de determinada 
peça no instante inicial (0), e considerando uma taxa de consumo mé-
dia de 10 unidades por dia, temos após 6 dias consumido 60 peças do 
 
41 
estoque. Nesse momento, tem-se que repor o estoque para continuar 
podendo atender a taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se 
que existe um estoque de segurança de 10 peças para atender qualquer 
variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ou no tempo 
de reposição (ocorrer algumatraso). Portanto, no sexto dia recomenda-
se repor o estoque em 60 unidades que foram consumidas. Para essas 
60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao fornecedor deverá 
ocorrer tantos dias antes correspondentes ao seu tempo de fornecimen-
to ou também conhecido como lead time ou tempo de reposição. No 
gráfico 3.1 verifica-se que o tempo de reposição do fornecedor é de 
dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das variá-
veis e as fórmulas para o cálculo do Ponto de Pedido (em que momen-
to comprar) e do lote de compra (quantidade a comprar). 
 PP = Ponto de Pedido é a quantidade de estoque onde se deve 
emitir um novo pedido ao fornecedor, de tal forma que o material 
chegue a tempo e não haja a falta ou ruptura de estoque. 
 LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposição, significa o tempo 
entre o ponto de pedido e a chegada do material. 
 L = Lote de compra que é igual a demanda (D) vezes o tempo de 
reposição (TR). 
 D = Taxa de demanda por unidade de tempo. 
 ES = Estoque de segurança ou estoque mínimo. 
 EM = Estoque Maximo. 
3.1 Ponto de Pedido (PP) 
O ponto de pedido (PP) é calculado pela seguinte fórmula: 
PP = Dx TR + ES 
 
Aplicando-se a fórmula no exemplo do gráfico 3.1 tem-se: 
PP = 10 x 2,5 + 10 = 35 unidades. 
 
O que significa isso? Significa que, no momento que o estoque chegar 
em 35 unidades, deve-se realizar o pedido junto ao fornecedor de um 
novo fornecimento com uma determinada quantidade denominada 
 
 
42 
lote de compra e cujo valor poderá ser calculado por diversas formas, 
como veremos a seguir. 
3.2 Lote de Compra (L) 
O lote de compra (L) pode ser obtido por vários critérios. O valor ideal 
é aquele que gere o menor investimento em estoque e ao mesmo tem-
po não ocasione ruptura ou falta de material. Portanto, o ideal do lote 
de compra é o valor obtido pela multiplicação da taxa de demanda 
pelo tempo de reposição (D x TR). Conforme o exemplo dado no gráfi-
co 3.1, o Lote de compra mínimo ideal no caso será : 
L = 10 unid./dia x 2,5 dias = 25 unidades 
 
Portanto, no momento em que atingir o ponto de pedido PP de 35 
unidades (incluindo 10 unidades de estoque de segurança), a empresa 
deve emitir a reposição ao fornecedor de 25 unidades e desta forma irá 
sempre realizando os cálculos do momento do pedido e da quantidade 
a pedir. Note-se que tudo dependerá da taxa de demanda e do tempo 
de reposição do fornecedor. 
O valor do estoque máximo (EM) será o valor do lote de compra (L) 
mais o estoque de segurança (ES), como mostra a fórmula a seguir: 
EM = L + ES 
 
O valor do estoque médio (EMed) será o valor do lote de compra (L) 
dividido por dois mais o estoque de segurança (ES), como mostra a 
fórmula a seguir: 
EMed= L/2 + ES 
 
Percebe-se que quanto menor for o lead time, ou tempo de reposição, 
para uma mesma demanda, menor será a necessidade de estoque. 
Portanto, esta variável é fundamental e de suma importância para as 
empresas poderem reduzir seus estoques. 
O segundo método para definir o lote de compra (L) é quando se con-
sidera o custo de armazenagem e o custo de compra. Quanto maior o 
lote de compra maior será o custo de estocagem e menor será o custo 
de compra por unidade de produto. Portanto, define-se o lote de com-
pra como a quantidade que gere o menor custo total, considerando o 
 
43 
custo fixo de compra e o custo de estocagem. O gráfico 3.2 fornece uma 
ideia dos respectivos custos e seu ponto ideal onde total corresponde 
ao menor valor. 
Figura 3.2 – Custos Totais do sistema de gestão de estoques 
 
O custo de estocagem (CE) é representado pelo estoque médio (L/2) 
vezes o custo unitário anual de estocagem de uma unidade do item 
(Ce). O custo de estoque significa os custos anuais que a empresa tem 
para manter cada unidade de produto e consideram os custos da área, 
dos controles, da segurança e seguro. 
Custo de Estocagem (CE) = L/2 x Ce 
 
O custo de compra (CC) é representado pelo número de compras ao 
ano que corresponde à demanda anual (DA) dividido pelo lote de 
compra (L) vezes o custo fixo de fazer um pedido (Cf). Os custos de 
compra consideram os processos de procura, cotações, seleção, e con-
trole dos fornecedores. 
Custo de Compra (CC) = DA/L x Cf 
 
Pelas fórmulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra mai-
or será o custo de armazenagem e menor será o custo de compra. 
Vamos supor um exemplo prático para melhor perceber esses custos 
de armazenagem e de compra. Suponhamos uma situação com as 
seguintes informações. 
 Demanda anual do produto = 1.000 unidades; 
 
 
44 
 Custo unitário anual de manter o estoque = R$ 1,00; 
 Custo fixo para realizar cada Compra = R$ 10,00; 
Tabela 3.1 ─ Custo de Compra, custo de estoque e Custo Total em função do 
tamanho do Lote 
Tamanho do 
Lote L 
Custo de 
Compra 
CC=DA/L x Cf 
Custo de 
Estoque 
CE=L/2 x Ce 
Custo Total 
CC+CE 
10 1.000,00 5,00 1.005,00 
30 333,33 15,00 348,33 
50 200,00 25,00 225,00 
70 142,86 35,00 177,86 
90 111,11 45,00 156,11 
110 90,91 55,00 145,91 
130 76,92 65,00 141,92 
150 66,67 75,00 141,67 
170 58,82 85,00 143,82 
190 52,63 95,00 147,63 
210 47,62 105,00 152,62 
230 43,48 115,00 158,48 
250 40,00 125,00 165,00 
270 37,04 135,00 172,04 
290 34,48 145,00 179,48 
 
Pelo gráfico 3.2 percebe-se que, quando o custo de estocagem for igual 
ao custo de compra, tem-se o menor custo total. Portanto, o lote eco-
nômico de compra (L) será obtido da igualdade dos dois custos. 
 
Dessa igualdade se obtém a equação do Lote de compra L, que se de-
nomina Lote Econômico de Compra (LEC) 
 
 DA = Demanda anual; 
 Cf = custo fixo de fazer um pedido (não varia com a quantidade); 
 
45 
 Ce = custo unitário anual de estocagem de uma unidade do item. 
No exemplo dado o Lote econômico de compra será 
 
3.3 Limitações do critério do ponto de pedido 
e Lote Econômico 
A primeira limitação dos modelos apresentados é que os mesmos 
assumem demanda constante, pressuposto que na prática ocorre muito 
pouco. �Outra limitação no modelo do lote econômico é que nem 
sempre é simples ou possível determinar na prática os custos unitários 
de armazenagem e os custos unitários de compra. Arbitrar estes valo-
res sem a exatidão real dos custos da empresa levará a um desempe-
nho pobre e perigoso do sistema de gestão de estoques. �Portanto, o 
modelo se aplica somente quando as condições acima possam ser 
atendidas.O terceiro critério de gestão de estoques é o sistema de revi-
são periódica. Neste método, verifica-se periodicamente o nível de 
estoque de cada item, e baseado no nível de estoque encontrado, de-
termina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao recebê-la, seja 
atingido um nível de estoque predeterminado. O sistema é ilustrado 
no gráfico a seguir. 
Gráfico 3.3 – Representação Gráfica do Sistema de Revisão Periódica 
 
Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78) 
A fórmula para determinar o lote de compra (L) pelo método de revi-
são periódica, deve considerar, além do tempo de entrega do fornece-
dor, o período entre as inspeções e quantidades pendentes já compra-
das e que irão chegar na empresa. 
 
 
46 
L = Dx (P+ TR) + ES – ( E + QP) 
 
onde: 
 L = Quantidade a repor ou comprarD = Taxa de demanda; 
 P = Período de revisão; 
 TR = Tempo de reposição (Lead Time); 
 ES = Estoque de segurança; 
 E = Estoque atual; 
 QP = Quantidade pendente (já pedida e aguardando chegada). 
Exemplo para determinar o lote de compra pelo método da revisão 
periódica: uma loja de material de construção revisa o estoque de tin-
tas a cada 15 dias, o tempo de reposição é de 3 dias, a taxa de demanda 
é de 6 litros/dia, o estoque de segurança de 8 litros, o estoque atual de 
18 litros e a quantidade pendente