A gestao_da_cadeia_de_suprimentos (1)

Prévia do material em texto

Gerenciamento da 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Antônio Jorge Cunha Campos
2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
C198 Campos, Antônio Jorge Cunha. / Gerenciamento da cadeia de supri-
mentos. / Antônio Jorge Cunha Campos. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A., 2009.
192 p.
ISBN: 978-85-387-1070-7
1.Administração de materiais. 2.Logística empresarial. 3. Administração 
de Empresas. I.Título.
CDD 658.7
Doutor em Engenharia de Produção pela Universi-
dade Federal de Santa Catarina (UFSC), área de concen-
tração: Logística e Transporte, com estágio de doutorado 
na Universitat Jaume I em Valença (Espanha). Mestre em 
Administração Institucional pela UFSC. Especialista em En-
genharia de Produção pela Universidade Federal da Paraí-
ba (UFPB). Graduado em Administração de Empresas pela 
Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Professor titu-
lar da Universidade Federal do Amazonas e do programa 
de Pós-Graduação da Universidade do Oeste de Santa Ca-
tarina (Unoesc). Tem experiência na área de Engenharia de 
Produção com ênfase em Gerência de Produção, atuando 
principalmente nos seguintes temas: Avaliação de Desem-
penho, Gerenciamento Integrado da Cadeia Logística (Lo-
gística de Suprimento, Logística de Produção, Logística de 
Distribuição e Reversa), Organização Industrial, e Organiza-
ção, Sistemas e Métodos. Atuou por 18 anos em empresas 
do Polo Industrial de Manaus. Participou de conferências e 
congressos internacionais e tem artigos publicados.
Antônio Jorge Cunha Campos
Sumário
Logística: histórico, conceito e importância ................................................11
Introdução ..................................................................................................................................................11
Origens e aspectos conceituais da Logística ..................................................................................11
Vantagem competitiva ...........................................................................................................................16
Conclusão ....................................................................................................................................................19
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística .........29
Visão sistêmica da Logística .................................................................................................................29
Cadeia logística .........................................................................................................................................30
Conclusão ....................................................................................................................................................38
Logística de Suprimento ....................................................................................47
Introdução ..................................................................................................................................................47
Importância do setor de compras na integração da Logística de Suprimento .................47
Logística de Suprimento: atividades básicas..................................................................................50
Conclusão ....................................................................................................................................................57
Logística Interna ....................................................................................................61
Introdução ..................................................................................................................................................61
Gestão de estoque ...................................................................................................................................61
Planejamento e Controle da Produção (PCP) .................................................................................66
Conclusão ....................................................................................................................................................69
Logística de Distribuição ....................................................................................75
Introdução ..................................................................................................................................................75
Canal de distribuição ..............................................................................................................................76
Conclusão ....................................................................................................................................................84
Canal de distribuição: uma visão prática ......................................................91
Introdução ..................................................................................................................................................91
Estruturação do canal de distribuição ..............................................................................................91
Conclusão ..................................................................................................................................................100
Logística Reversa ................................................................................................109
Introdução ................................................................................................................................................109
Atividades da Logística Reversa ........................................................................................................109
Desafios da Logística Reversa: conflitos entre fabricantes e varejistas ...............................111
Sintomas dos problemas de devolução de produtos ...............................................................112
Tendências ................................................................................................................................................114
Gerenciamento do ciclo de vida do produto ...............................................................................115
Sistemas de informação .......................................................................................................................116
Conclusão ..................................................................................................................................................116
Logística e sistemas de informação .............................................................121
Introdução ................................................................................................................................................121
Considerações gerais sobre sistemas de informação ................................................................121
Tecnologia de informação e cadeia logística ...............................................................................124
Conclusão ..................................................................................................................................................130
Aspectos teóricos da avaliação 
de desempenho da cadeia logística ...........................................................139
Introdução ................................................................................................................................................139
Avaliação de desempenho logístico ...............................................................................................139Medida e avaliação de desempenho logístico – abordagem de Beamon ........................144
Metodologia para avaliação de desempenho logístico .......................153
Introdução ................................................................................................................................................153
Caracterização da MESIADLog ..........................................................................................................153
Proposta geral da MESIADLog ...........................................................................................................154
Conclusão ..................................................................................................................................................168
Gabarito .................................................................................................................177
Referências ...........................................................................................................185
Apresentação
Nos dias atuais o gerenciamento integrado da cadeia 
logística desempenha um papel importante para a compe-
titividade das empresas, pois permite o acompanhamento 
do fluxo de material em todas as etapas da cadeia logística, 
ou seja, no suprimento, na produção, na distribuição e na 
devolução em tempo real, possibilitando a tomada de de-
cisão de forma efetiva frente à realidade experimentada.
Nesse sentido, a presente obra objetiva subsidiar os 
leitores, quer sejam estudantes ou gestores, com infor-
mações relativas ao gerenciamento da cadeia logística 
incluindo, também, a avaliação de desempenho. Neste 
particular ressalta-se que a avaliação de desempenho 
torna possível o conhecimento do comportamento dos 
processos executados ao longo da cadeia a partir da medi-
ção dos mesmos. Assim, o gestor vai saber como está, por 
exemplo, a satisfação dos clientes, quais os custos dos pro-
cessos, quantidade de lotes reprovados, a produtividade 
de mão de obra, entre outros. Diante dessas informações o 
gestor poderá atuar especificamente nos pontos críticos.
Quanto à sua estrutura a presente obra apresenta ini-
cialmente o histórico, o conceito e a importância da Logís-
tica. Após essa discussão, aborda-se a visão sistêmica e o 
gerenciamento integrado da cadeia logística, em que são 
apresentados os componentes importantes dessa cadeia, 
entre eles: a Logística de Suprimento, a Logística Interna, 
a Logística de Distribuição e a Logística Reversa. A partir 
da apresentação de tais componentes logísticos tornou- 
-se necessário o aprofundamento das discussões em torno 
de cada componente, o que foi feito nas aulas três, quatro, 
cinco, seis e sete, respectivamente.
Nesse sentido, no estudo da Logística de Suprimento 
foram abordados temas como: a importância do setor de 
compras para a integração da Logística de Suprimento e as 
atividades básicas dessa logística, entre outros. No estudo 
da Logística Interna enfatiza-se o recebimento e a arma-
zenagem de material, a gestão de estoque, a codificação e 
o endereçamento de material e o Planejamento e Controle 
da Produção (PCP). Por sua vez, a Logística de Distribuição 
enfatiza os tipos e estruturação de canais logísticos. Res-
salta-se que o enfoque utilizado está baseado numa visão 
prática, em que foi estruturado um canal de distribuição 
de produtos fabricados em Criciúma (SC) e vendidos nas 
cidades de Belém (PA) e Manaus (AM). Por fim, são apre-
sentados os desafios e as atividades da Logística Reversa, 
os conflitos entre fabricantes e varejistas, os problemas de 
devolução de produtos, as tendências e sistemas de infor-
mação, entre outros.
Sabe-se que o sucesso do gerenciamento integrado 
da cadeia logística está fortemente atrelado à aplicação 
adequada da tecnologia da informação. Por isso, a aula 
oito aborda esse tema. Nela se faz considerações sobre a 
importância da informação no ambiente interno e externo 
da empresa. Também se aborda os níveis de influência do 
Sistema de Informação Gerencial (SIG) e as tecnologias de 
informação disponíveis às empresas.
Outro tema abordado neste livro é a avaliação de de-
sempenho da cadeia logística. Esse tema foi exposto tanto 
em seu aspecto teórico quanto prático. Do ponto de vista 
prático foi apresentada uma metodologia para avaliação 
de desempenho logístico, bem como sua aplicação.
Assim, espera-se que a presente obra contribua efe-
tivamente para que pessoas e empresas conheçam, apli-
quem e se beneficiem dos resultados que possam ser au-
feridos pelo gerenciamento integrado da cadeia logística.
11
Logística: histórico, conceito e importância
Introdução
Esta aula visa apresentar a evolução histórica da Logística, ressaltando, também, 
seus aspectos conceituais e sua importância para as empresas inseridas em um ambien-
te mercadológico competitivo como forma de obtenção de vantagem competitiva.
Origens e aspectos conceituais da Logística
A Logística é uma atividade humana que acompanha a própria evolução do homem. 
Pode-ser fazer um corte na história e pensar a partir dos homens das cavernas; veja que 
quando estes nossos ancestrais iam caçar, algumas questões se faziam presentes, como, 
por exemplo: Onde vamos caçar? Que instrumentos de caça são necessários? Como 
abater as caças? Como embalar a caça? Como transportar a caça? Como armazenar a 
caça de tal modo que esteja em condições de uso? Agora pense que atualmente as em-
presas executam essas atividades de compra, embalagem, transporte e armazenagem.
Assim, a Logística tem sido utilizada, ao longo da história, por pessoas e institui-
ções, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intuitiva, como um 
meio de atingir os objetivos e metas definidos. Não raro sua aplicação ocorre em um 
contexto multidisciplinar, como, por exemplo, o cálculo do custo de transporte utili-
za conhecimento da área de custo, de informática, de matemática e, dependendo do 
caso, de estatística. Assim, a Logística é uma área de estudo inserida em um macrossis-
tema, e, nesse sentido, busca os conhecimentos de outras áreas. Aliás, é uma área cujos 
conceitos ainda estão em fase de desenvolvimento.
Nesse sentido, a importância estratégica da Logística tem suas bases na atividade 
militar, pois nela se desenvolveram os princípios logísticos. Assim, o conceito de Logísti-
ca, utilizado tanto no ambiente acadêmico quanto empresarial, evoluiu e tomou forma 
a partir da vertente militar e do desenvolvimento econômico. Este último se caracteri-
za como um dos motivadores da concorrência global, em que disponibilizar o produto 
certo, na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa, com a qualidade certa e com 
preços adequados pode se transformar em fonte de vantagem competitiva.
12
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
O conceito de Logística tomou grande impulso com os estudos desenvolvidos 
na área militar, sobretudo a partir do século XVII, por Antoine Henri, Barão de Jomini, 
general e escritor militar, que publicou em 1836 a obra Précis de l’Art de la Guerre (Com-
pêndio da Arte da Guerra). Nesta obra Jomini (1862, p. 14) descreveu uma das primeiras 
tentativas de definição de Logística. Ele apresentou a arte da guerra em cinco partes: 
a estratégia, a grande tática, a logística, a engenharia e a pequena tática. Para ele a Lo-
gística significava a “arte prática de movimentar os exércitos”, incluindo nesse contexto 
atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as atividades de reconhe-
cimento e de informação necessárias para a movimentação e a manutenção de forças 
militares organizadas.
É importante ressaltar como pontos principais dessa abordagem belicista o de-
senvolvimento da Logística dentro do âmbito militar que, em princípio, foi encarada 
como uma função meramenteoperacional, concentrando-se apenas nas atividades 
administrativas relativas aos deslocamentos, ao acampamento e alojamento das tropas 
em campanha. Em seu estágio natural de evolução, esse conceito foi revisto logo na 
Primeira Guerra Mundial, assumindo papel de maior relevância.
Na Segunda Guerra Mundial ficou evidenciado que o fator logístico superava, em 
dimensão e complexidade, os fatores estratégicos e táticos. Isso porque o transporte 
e a distribuição de grandes quantidades de material bélico e humano exigidas pelas 
operações planejadas constituíram uma séria preocupação em todas as fases das ope-
rações. Assim, a ideia de que cada plano estratégico ou tático deva corresponder a um 
planejamento logístico, que implementasse suas ações, passou a assumir uma dimen-
são mais ampla e consolidada.
A partir da década de 1950, portanto após a Segunda Guerra Mundial, o termo 
logística adquiriu grande importância devido à função estratégica que desempenhou 
no sucesso das operações militares; então as forças armadas dos Estados Unidos con-
cluíram que a definição de logística incluía todas as atividades militares referentes à 
provisão e administração de material, pessoal e instalações. Posteriormente, foram 
acrescentadas as atividades de treinamento e bem-estar das tropas e, depois, as rela-
cionadas à obtenção e prestação de serviços.
A referida década (1950) é chamada por Bowersox e Closs (2001, p. 26) de a década 
do renascimento logístico, ocasião em que o conceito de marketing foi incorporado à 
rotina administrativa das empresas e a Logística assumiu a prestação de serviço neces-
sária à satisfação dos clientes com os custos associados.
Conceitos mais recentes tratam as atividades logísticas sob dois aspectos distin-
tos: um de caráter nacional, voltado aos interesses de um país, e outro de caráter militar. 
O conceito de logística nacional confunde-se com o conceito de economia nacional, 
pois atende não somente as necessidades de caráter militar, mas também as de ordem 
civil, as imposições da política internacional e os interesses comerciais.
13
Logística: histórico, conceito e im
portância
O desenvolvimento da Logística, a partir do ponto de vista econômico, pode ser 
mais bem entendido a partir do estudo desenvolvido por Andersson (1986), que divi-
diu a evolução da Logística em quatro fases, chamando-as de revoluções.
Assim, a primeira revolução logística data do século XI, quando a Igreja Católi-
ca iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal. Como consequência 
vieram as guerras de conquistas chamadas de cruzadas, nas quais por trás dos motivos 
religiosos existiam interesses econômicos. Esse fato resultou em avanços tecnológi-
cos e culturais, decorrentes do intercâmbio comercial que se criou na reconquista da 
Europa. Os pequenos feudos (formas de organização social europeia da Idade Média, 
cujas características se pautavam no poder centralizado nas mãos dos senhores feu-
dais, na economia baseada na agricultura e na utilização do trabalho servil) retiram 
as suas barreiras “físicas” que os mantinham isolados de qualquer intercâmbio com 
outros agrupamentos humanos, estabelecendo, dessa forma, relações comerciais fora 
de suas fronteiras.
Antônio Jorge Cunha Campos destaca que essa revolução trouxe as seguintes 
consequências:
 o aumento considerável do comércio a grandes distâncias;
 o surgimento de novas cidades mercantes e o aumento dos acessos a cen-
tros comerciais e cidades industriais, com população mínima de 100 000 
habitantes;
 o aumento da produção especializada e do emprego na Europa;
 o surgimento de uma nova classe social com aprovação política;
 a criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios da 
Europa.
Tais consequências enfatizam a necessidade de maior movimentação de pessoas 
e produtos, o que fortalece a importância da Logística.
A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da segunda revo-
lução, em função da dinamização do fluxo monetário e um crescente volume de cré-
ditos, devido à intensificação do comércio. Isso teve como consequência a criação de 
alguns bancos europeus com práticas de garantias monetárias, notadamente no século 
XVII em Amsterdam e Londres. Por conseguinte, as consequências foram:
 ampliação das distâncias no comércio multilateral;
 incremento da especialização da produção na Europa e o surgimento de um 
sistema de apoio à manufatura, próximo dos novos centros econômicos;
 surgimento de novas cidades onde os poderes políticos e econômicos se 
14
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
integravam;
 domínio total da nova classe e do governo absolutista;
 expansão da criatividade e do conhecimento nas ciências e nas artes, em 
poucos centros notadamente em Amsterdam, Paris e Londres;
 surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional concen-
trado, sobretudo, em Londres, Paris e Amsterdam, no centro geográfico da 
Europa.
Por sua vez, a terceira revolução da Logística ocorreu em função de duas grandes 
mudanças: a primeira foi o entendimento de que a divisão coordenada do trabalho 
aumenta a capacidade de produção; a segunda foi a consciência de que as técnicas de 
produção são variáveis, podendo ser adequadas em função do contexto, tornando-se 
poderosas fontes de ganhos comerciais.
Essa fase ocorreu em Londres com a primeira Revolução Industrial, caracterizada 
pela utilização do ferro como matéria-prima e do carvão como fonte de energia, que 
teve como destaque a indústria têxtil na Europa, entre 1760 e 1800, com a utilização 
de máquinas que impulsionaram o desenvolvimento tecnológico do setor. Assim, com 
essa nova consciência de ganhos por meio da divisão de trabalho e a utilização de 
novas tecnologias como forma de integração vertical de redes de fábricas, ressaltam- 
-se as seguintes consequências:
 aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente atraves-
sando o Atlântico Norte;
 divisão do trabalho entre regiões e países;
 o crescente surgimento de cidades industriais e metrópoles nas proximidades 
das fontes de matérias-primas, aglomerações de mercado;
 expansão da riqueza em mãos dos novos industriais;
 surgimento e rápido crescimento de duas novas classes sociais da era indus-
trial: os operários e os capitalistas;
 adaptações do sistema político ajustado à demanda de novos planos organi-
zacionais no mercado de trabalho e para a proteção da propriedade em outras 
partes do mundo;
 expansão criativa em ciências, engenharia e artes, e, sequencialmente, em 
centros industriais como a Europa e a América do Norte;
15
Logística: histórico, conceito e im
portância
 surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de centros indus-
triais, orientados em primeiro momento em direção ao Atlântico Norte.
A quarta revolução da Logística surgiu em meio à expansão industrial mundial 
(1860-1900), período em que ocorreu a segunda Revolução Industrial, caracterizada 
pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade como fonte de energia. Assim, 
a quarta revolução da Logística foi caracterizada pelo desenvolvimento tecnológico e 
industrial que extrapolou as fronteiras da Inglaterra e depois da Europa. Nesse contex-
to, França, Alemanha, Itália, Bélgica, Holanda, Estados Unidos e Japão aderiram a essa 
nova fase de expansão econômica.
Segundo Andersson (1986), a quarta revolução da Logística está associada ao 
aumento do processamento da informação e da capacidade de comunicação, assim 
como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvolvimento que ocorreu paralela-
mente à sucessiva melhora dos sistemas de transportes, especialmente da estrutura e 
operação da rede de transporte aéreo.
Observa-se que a evolução da Logística está intimamente ligada à evolução de 
outrasáreas, como a econômica, que por sua vez influencia também a área tecnológi-
ca, política, social, demográfica e cultural. Portanto, a Logística faz parte de complexo 
sistema que envolve múltiplos fatores. Isso caracteriza a importância da Logística na 
pauta das empresas, das universidades e dos governos.
Nesse sentido, Lambert (1998) expõe que a Logística foi examinada pela primeira 
vez sob o prisma acadêmico no início do século XX, embora como atividade humana já 
existisse há séculos. Ressalta, ainda, que a Segunda Guerra Mundial contribuiu para o 
desenvolvimento da Logística. Aplicado conjuntamente com o conceito de marketing 
empresarial, a Logística passa a ser associada, mais fortemente, com o nível de serviço 
oferecido ao cliente, pois ao profissional de Logística compete a definição e a operação 
dos meios para dispor o produto ao cliente conforme acertado pelo marketing, ou seja, 
produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, com a qualidade 
certa e pelo menor custo possível.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 28) dividiu a evolução da Logística em três momentos 
ou períodos, que são: até 1950, de 1950 a 1970, e após 1970.
O primeiro momento, até 1950, Antônio Jorge Cunha Campos chamou de “os 
anos adormecidos”. Foi uma fase caracterizada pela divisão das atividades logísticas, 
atrelando-as às atividades funcionais das empresas. Essa fragmentação trouxe como 
resultado o conflito de objetivos e responsabilidades para as atividades logísticas.
A segunda fase, de 1950 a 1970, foi considerada pelAntônio Jorge Cunha Campos 
como “o período de desenvolvimento”. Os primeiros 10 anos dessa era destacaram-se 
pelo aprimoramento da teoria e prática da Logística. Nessa época o marketing se con-
16
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
solidava nas empresas e no ambiente acadêmico como a disciplina mais promissora no 
mundo empresarial. No entanto, o conceito de marketing estava centrado na compra e 
venda das mercadorias em detrimento da distribuição física. Nesse período se desen-
volveu o conceito de custo total, que se tornaria um dos principais impulsionadores do 
gerenciamento integrado das atividades logísticas.
A terceira fase, anos 1970 em diante, foi chamada pelAntônio Jorge Cunha 
Campos de “os anos de crescimento”. Nessa fase os princípios básicos da Logística esta-
vam formados e algumas organizações obtinham os primeiros resultados decorrentes 
da aplicação desses princípios, que em resumo consistiam na satisfação do cliente via 
atendimento de suas necessidades, sobretudo, por exemplo, em termos de custo, qua-
lidade e prazo, obtidos principalmente com a integração da cadeia logística.
No ano de 1973, com a crise do petróleo, o crescimento do mercado mundial 
retraiu-se, aumentando os índices inflacionários decorrentes do lento aumento da pro-
dutividade industrial. Esses fatos evidenciaram a necessidade de melhor administra-
ção dos suprimentos, em que o controle de custos e o controle da qualidade passaram 
a ser focos principais de atenção por parte das empresas.
Essa situação afetou diretamente as funções logísticas quanto ao aumento dos 
custos de transporte e manutenção de estoques, fazendo com que os conceitos lo-
gísticos fossem cada vez mais valorizados pela alta administração das organizações. 
Assim, o conceito de Logística Integrada, que se iniciou a partir da incorporação com as 
atividades de marketing na distribuição física, passa a envolver o suprimento físico, a 
partir de um contexto mais abrangente da administração de materiais. Nesse sentido, 
a visão sistêmica é um princípio essencial para a implementação dos processos logís-
ticos. Fica então estabelecido que a visão sistêmica da cadeia produtiva se torna fonte 
de vantagem competitiva.
Vantagem competitiva
A vantagem competitiva corresponde à diferença de um produto ou serviço em 
relação ao concorrente desde que seja percebido pelo cliente final. Corresponde à em-
presa a responsabilidade de gerar e mostrar ao cliente a diferença ou vantagem de seu 
produto; assim, enquanto o cliente final não estiver convencido da vantagem apre-
sentada ele não terá motivação para pagar por ela, então a vantagem não terá efeito 
prático. Diversas são as fontes de vantagem competitiva, entre elas:
17
Logística: histórico, conceito e im
portância
 Uso da tecnologia de informação – o uso adequado da tecnologia de infor-
mação pode promover a integração entre as empresas de uma cadeia logística, 
permitindo, por exemplo, que um fornecedor controle o nível de estoque de seu 
cliente e faça o reabastecimento de forma automática, eliminando dessa forma 
custos com a emissão de pedidos. Outro resultado prático consiste na possibili-
dade de monitoramento dos produtos em trânsito ao longo da cadeia logística. 
Essa condição permite que se planeje o estoque em trânsito com sua utilização, 
imediatamente seu ingresso na empresa, reduzindo custos com armazenagem.
 Redução de custo – a utilização da redução de custo como estratégia de van-
tagem competitiva pode ser aplicada em qualquer etapa da cadeia, ou seja, 
na atividade de compra, transporte, recebimento, armazenagem, produção e 
venda. A redução de custo obtida nessas etapas pode tornar o produto mais 
competitivo, sendo esse o poder da materialização da vantagem competitiva.
 Nível de serviço ao cliente – a obtenção de vantagem competitiva com base no 
nível de serviço pode ocorrer quando, por exemplo, em determinado segmento 
o cliente recebe o seu produto em 24 horas e o tempo praticado pelo mercado é 
de 48 horas, logo a entrega em 24 horas representa uma vantagem baseada no 
nível de serviço. Também pode ocorrer em uma agência bancária onde os clien-
tes queiram ser atendidos em 15 minutos e a prática mostra que o atendimento 
ocorre em 30 minutos. Portanto são diversas as formas de obtenção de vantagem 
competitiva baseada no nível de serviço.
 Logística estratégica e estratégia logística – existe uma diferença básica 
entre uma empresa que usa a Logística estratégica e outra que usa estratégia 
logística. Quando uma empresa, em sua fase de planejamento, planeja todas 
as etapas do fluxo de material, incluindo, entre outros, a compra, o transporte, 
o recebimento e a armazenagem, ela está praticando a Logística de maneira 
estratégica, em que tudo é devidamente pensado e, por conseguinte, defini-
das as ações para cada etapa considerada crítica evitando as surpresas pela 
falta de um planejamento integrado e sistêmico. Todavia, quando não se faz o 
planejamento, é óbvio que a empresa vai executar tais atividades, porém não 
de forma integrada, isso caracteriza o uso de estratégia logística.
 Avaliação de desempenho logístico – a avaliação de desempenho é uma ati-
vidade fundamental porque permite que o gestor conheça o verdadeiro com-
portamento dos processos sob sua responsabilidade. Dessa forma, ele poderá 
agir especificamente onde houver necessidade, por exemplo, no custo, na qua-
lidade, no tempo, na produtividade e na flexibilidade. Essas são apenas algumas 
fontes de avaliação de desempenho. Vale ressaltar que a atividade de avaliação 
18
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
de desempenho deve ser feita em sintonia com as questões estratégicas da em-
presa. Assim, aconselha-se o entendimento da sequência da figura 1, a seguir:
Missão da empresa
Objetivos estratégicos
Processos empresariais
Categorias de desempenho
Processos-chave
Indicadores de desempenho
A
nt
ôn
io
 Jo
rg
e 
Cu
nh
a 
Ca
m
po
s.
Figura 1 – Integração entre objetivos e indicadores de desempenho.
 Observa-se na figura 1 que compete ao gestor traduzir a missão em objetivos 
estratégicos; por sua vez, para atingir os objetivos é necessário executarpro-
cessos empresariais, tais como: compra, transporte, recrutamento e seleção, 
distribuição, vendas e outros. Todavia, muitas vezes, medir todos esses proces-
sos pode ser inviável, surge assim a necessidade de se escolher os processos- 
-chave, ou seja, aqueles que não podem apresentar falhas, por esse motivo eles 
devem ser medidos e avaliados. Para tanto é necessário definir as categorias de 
desempenho e seus respectivos indicadores de desempenho. A escolha das ca-
tegorias deve levar em consideração o conteúdo dos objetivos estratégicos, ou 
seja, aquilo que se pretende atingir, que podem estar relacionados, entre outros, 
a custo, a qualidade, a tempo, a produtividade e a flexibilidade. Por sua vez, os 
indicadores de desempenho correspondem àquilo que efetivamente se mede. 
Por exemplo, o percentual de pedidos recebidos corretamente é um indicador de 
desempenho da categoria de qualidade, e a produtividade da mão de obra direta 
é um indicador de desempenho da categoria de produtividade. Assim, conforme 
visto na figura 1, os indicadores de desempenho permitem conhecer o verdadeiro 
comportamento de cada processo, avaliando inclusive aqueles que não podem 
falhar, que são os processos-chave, permitindo maior eficácia na gestão.
 Integração da cadeia de logística – a obtenção da vantagem competitiva está 
baseada na integração da cadeia a partir do entendimento de que o produto 
entregue ao cliente final é o resultado do esforço de cada empresa que forma a 
19
Logística: histórico, conceito e im
portância
cadeia logística ou produtiva. Assim, podem os fornecedores, transportadores 
e fabricantes atingirem 100% de qualidade em todas as suas atividades, mas 
se o distribuidor não atentar para a qualidade ele pode comprometer todo o 
esforço desempenhado ao longo da cadeia. Percebe-se então que a gestão se 
dá ao longo de toda a cadeia, pois cada vez mais a competição empresarial 
se caracteriza como sendo entre cadeias e não necessariamente entre uma 
empresa e outra. Nessa linha de pensamento, a cadeia produtiva do Ponto Frio 
concorre com a cadeia do Magazine Luiza, por exemplo. Em resumo, a cadeia 
mais bem integrada poderá dispor o produto ao cliente final de forma mais 
competitiva com maior capacidade de redução de custo.
 Cultura e estrutura organizacional – em tempos de competição global e di-
namismo tecnológico a agilidade e a flexibilidade podem ser excelentes meios 
para obtenção de vantagem competitiva em face da velocidade de respostas 
às demandas dos clientes. Nesse contexto, adotar uma cultura organizacional 
com valores adequados ao atendimento das demandas torna-se uma estraté-
gia para as empresas. Alinhada a essa necessidade, a estrutura organizacional 
deve permitir a efetiva consecução dos valores implícitos na cultura. Assim, se 
a empresa tem como valor cultural a agilidade e a flexibilidade no atendimen-
to das demandas, a sua estrutura deve permitir que isso ocorra.
Conclusão
Conclui-se com a presente aula que a evolução da Logística está vinculada às ati-
vidades militares. Também é certo que o conceito de Logística ainda está em evolu-
ção, deixando para os estudiosos da área um espaço para efetivas contribuições, de 
tal modo que a comunidade acadêmica possa dispor de estudos que favoreçam a 
contribuição da Logística, tanto para a comunidade acadêmica quanto empresarial. 
Conclui-se também que em um ambiente mercadológico competitivo a aplicação dos 
fundamentos da Logística quanto à forma de disponibilização dos produtos aos consu-
midores finais pode representar uma valiosa fonte de vantagem competitiva.
Texto complementar
Valor logístico: definição, processo e medição
(RUTNER; LANGLEY, 2000)
A maioria dos estudantes e profissionais em Logística concorda que Logística é 
uma função essencial em Administração. Além disso, tem sido uma grande tendên-
20
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
cia nos últimos anos considerar Logística como um processo que cria valor. Embora os 
termos valor e valor agregado tenham experiente uso popular, nenhum dos dois está 
claramente definido nem exatamente medido. Um objetivo preliminar deste artigo é 
esclarecer essas definições, no contexto de como o valor é criado pela Logística. Ba-
seado em pesquisa empírica, são sugeridas definições de valor e valor agregado que 
estão fundamentadas e relacionadas às perspectivas de prática de administradores.
Ao mesmo tempo em que há concordância de que Logística é uma função ne-
cessária em negócio, surge a questão se Logística é a mais representativa de uma 
operação de agregação de valor ou simplesmente um custo. Mais recentemente, 
um artigo de John Trace argumentou que administradores logísticos, e consequen-
temente, a própria Logística, adicionam valor. Ele raciocinou que se uma atividade é 
essencial, então essa atividade adiciona valor. Finalmente, disse que os contabilistas 
definem a maioria das atividades logísticas como não valor agregado. Isso levanta a 
questão, qual é o valor da Logística e existem vantagens em mensurá-la?
Definições de Logística, serviço ao cliente e satisfação do cliente
Existem diversas definições geralmente aceitas de Logística. Uma definição 
básica é os “Sete Rs da Logística”. Os Sete Rs definem Logística como assegurar a dis-
ponibilidade do produto certo, na quantidade certa e condição certa, no lugar certo, 
no tempo certo, ao cliente certo, no custo certo. Uma segunda definição é uma que 
foi adotada pelo CLM, Logística é o processo de planejamento, implementação e 
controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque 
em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Focalizando na área de serviço ao cliente dentro de Logística, LaLonde, Cooper 
e Noordewier definiram serviço ao cliente como: um processo que ocorre entre o 
comprador, o vendedor e um operador. O processo resulta num valor agregado ao 
produto ou serviço transacionado. Esse valor agregado no processo de troca pode 
ser em curto prazo como uma simples transação ou em longo prazo como um rela-
cionamento contratual.
De acordo com Lambert, Stock e Ellram, serviço ao cliente é frequentemente con-
fundido com o conceito de satisfação do cliente. Eles sugerem que “em contraste ao 
serviço ao cliente, satisfação do cliente representa a avaliação total do cliente de todas 
as misturas dos elementos de marketing: produto, preço, promoção e lugar. Desse 
modo, satisfação do cliente é um conceito mais amplo que inclui serviço ao cliente”.
21
Logística: histórico, conceito e im
portância
Embora seja evidente que nenhuma dessas definições trata explicitamente de 
valor criado pelo processo logístico, eles sugeriram a criação de valor através da 
utilidade do tempo e espaço. Por exemplo, eles sugerem que uma parte do valor 
de um produto seja associada à habilidade do cliente de comprar no lugar certo no 
tempo certo.
LaLonde e Zinszer comentaram que serviço ao cliente tem três componentes 
principais: 1) uma atividade para satisfazer as necessidades dos consumidores; 2) 
uma medida de desempenho para assegurar a satisfação do cliente; e 3) uma filo-
sofia de largo compromisso da empresa. Realmente, o serviço ao cliente frequente-
mente é usado como um substituto para o valor na definição de Logística.
O conceito de fornecer ao cliente níveis elevados de serviços tornou-se uma 
meta do profissional de Logística. Por essa razão, serviço ao cliente tornou-se um com-
ponente chave de qualquer definição logística que sugere algum conceito de valor.
Definição de valor e valor agregado
A maioria dos dicionários tem entre 10 e 15 significados distintos para a palavra 
valor. De fato, o termo valor parece ter um significado diferentea quase cada indi-
víduo, companhia ou organização. Essas diferenças são compostas pelo fato de que 
o termo valor é também usado em campos tais como, Matemática, Ética, Música, 
Física e Química. Também, valor é frequentemente pensado no contexto de “valor 
do acionista”, ou “valor agregado à economia”, conceitos que se relacionam em um 
sentido macro ao valor econômico total que resulta aos proprietários ou aos acio-
nistas de uma organização.
Entretanto, existem duas definições de valor que parecem ser apropriadas para 
a definição empresarial de valor: a) valor é aquela qualidade de uma coisa de acordo 
com o que se pensa como sendo mais ou menos desejável, útil, estimável, importan-
te etc.; b) valor é um equivalente em dinheiro, commodities etc. justo ou correto de 
algo vendido ou trocado; um preço justo.
Essas definições focam no aspecto administrativo de valor. Há temas comuns en-
contrados nestes e a maioria das definições orientada em negócio. O primeiro tema é 
referente à troca ou às unidades monetárias. A implicação é que o valor de algo pode 
ser medido pela quantidade de um outro item que uma pessoa ou uma companhia 
está disposta a trocar. Existem diversas características, tais como preço equivalente, 
quantidade da troca e retorno, que são comumente usados para descrever valor.
22
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
Um segundo tema ou área de entendimento é a natureza não tangível ou ideia 
de valor. O valor pode existir, mas nós somos incapazes de visualizar ou possuir fisi-
camente o valor. As definições descrevem como mérito, utilidade, qualidade, desejo 
e importância para o possuidor. Visto que o valor é imaterial, cria as variações no 
significado que continuam a apresentar um problema em quantificar precisamente 
o que é valor.
Em resumo, a literatura apresenta diversos pontos importantes. Primeiro, exis-
tem diversas definições aceitas de Logística que focam nos aspectos tempo e espaço 
do valor criado pela Logística. Segundo, serviço ao cliente é um componente crítico 
de qualquer definição de Logística ou valor logístico. O terceiro ponto é que o termo 
valor nem é definido claramente nem tangível. Finalmente, a ideia de qualidade ou 
é incorporada na definição de valor logístico ou usada como um substituto.
Um estudo foi conduzido para coletar sistematicamente informação sobre a 
opinião dos administradores a respeito de suas definições de valor logístico. Uma 
pesquisa foi enviada pelo correio para 392 administradores, diretores e vice-presi-
dentes de Logística que eram (foram) membros do CLM (Conselho de Administração 
Logística), e os quais eram entre os respondentes a um estudo inicial sobre o tópico 
de valor logístico. Um total de 201 pesquisas completas e utilizáveis foram recebi-
das, representando uma taxa de resposta de 51,3% do total.
Definições de valor e valor agregado da companhia
A primeira área examinada no estudo foi se a companhia dos respondentes 
tinha uma definição específica de valor logístico. Embora 54% dos responden-
tes relataram que suas companhias não tinham nenhuma definição de valor 
logístico, 30% relataram que uma definição informal existia. Os 16% restantes 
dos respondentes indicaram que suas companhias tinham uma formal, uma 
definição escrita de valor logístico. As companhias que tinham começado sua 
tentativa de mensurar mais cedo o valor logístico eram mais prováveis de ter 
desenvolvido uma definição formal ou informal do valor logístico.
Uma vez que foi determinado que uma companhia tivesse uma definição, os 
respondentes foram solicitados a fornecer a sua definição formal ou informal de 
valor logístico da companhia.
Aproximadamente 100 companhias forneceram definições por escrito. Uma 
definição típica dos respondentes de valor logístico inclui os princípios de utilidade 
de tempo e lugar. Muitas dessas definições incluíram medidas muito específicas, es-
pecífico para uma companhia. Algumas respostas típicas são dadas como exemplo:
23
Logística: histórico, conceito e im
portância
 O valor de Logística é “fornecer o produto certo no preço, no tempo e no 
lugar certo, sem erro, com consistência com o passar do tempo”.
 Valor logístico é “despachar os pedidos completos dos clientes no período 
de três dias da liberação”.
 O valor de Logística é “aperfeiçoamento na utilidade do tempo e lugar, redu-
ção nos custos e aperfeiçoamento na apresentação do produto”.
Essas definições destacam o pensamento tradicional de que o valor logístico 
está baseado na utilidade do tempo e do lugar. Um objetivo da pesquisa foi identifi-
car todos os temas adicionais ou áreas críticas que contribuíssem ao valor de Logís-
tica. Para conseguir esse objetivo, todas as definições escritas pelos respondentes 
foram examinadas e uma análise do conteúdo foi efetuada para identificar os temas- 
-chave e recorrentes das respostas. Diversos pontos foram identificados como partes 
críticas de qualquer definição de valor logístico. O três itens mais críticos foram: ser-
viço ao cliente, custo-lucro e qualidade.
Muitas definições incluíam algum comentário envolvendo a satisfação do 
cliente. Essas respostas identificaram especificamente o serviço ao cliente como um 
elemento chave de valor logístico. A análise do conteúdo verificou que as exigências 
de serviço ao cliente devem ser satisfeitas ou devem ser excedidas como parte de 
qualquer definição de valor logístico.
 Valor logístico é “excepcional serviço ao cliente que adiciona valor a nossos 
produtos e existência”.
 O valor de Logística é “dar aos nossos clientes e consumidores o que estão 
procurando”.
O segundo componente de definições de profissionais liberais era incluir 
alguma referência ao custo. Muitas definições sugeriam um desejo de fornecer ser-
viço ao cliente e reduzir custo. Além disso, algumas definições incluíam a ideia de 
reduzir custos para seus clientes.
 O valor de Logística é “custo de utilidade”.
 Valor logístico é “a contribuição à rentabilidade, à satisfação do cliente e à 
penetração de mercado”.
 O valor de Logística é “aumentar a recuperação do investimento para a com-
panhia através do crescimento da receita bruta”.
24
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
O tema crítico e recorrente final foi o conceito de qualidade como um compo-
nente-chave para valor logístico. Muitos respondentes incluíram termos tais como 
desempenho em tempo, confiabilidade, consistência, e outras medidas de qualidade. 
A implicação foi que esses itens eram subcomponentes importantes da ideia de valor 
logístico. Assim: a) “Valor é uma combinação de qualidade, preço e serviço a fornecer 
ao cliente o que e quando quiser”; b) “Valor é igual ao produto ou serviço de qualidade 
num preço razoável e lucro para todas as partes envolvidas”; c) “Acreditamos que im-
plementação e constantemente melhora do nosso sistema de qualidade aumentará o 
valor de nossos produtos fabricados e enviados a seus clientes”.
Conclusões
Embora muitos administradores não tenham reconhecido o potencial para in-
corporar valor logístico nas cadeias de suprimentos de suas companhias, existem 
muitos outros que dedicaram uma prioridade para fazer progresso nessa área. Co-
mentários de alguns respondentes destacam uma visão de que muitas organiza-
ções consideram ainda a Logística um centro de custo e não uma oportunidade que 
possa fornecer valor à cadeia de suprimentos.
A ideia de custo-lucro é um dos temas que podem criar valor logístico. O estudo 
identificou três temas-chave de valor logístico: serviço ao cliente, custo-lucro e qua-
lidade. Os respondentes das indústrias destacaram diferentes práticas entre valor 
logístico e valor agregado logístico. Os componentes de valor agregado da Logística 
incorporaram todasas ideias de valor logístico e adicionaram alguma combinação 
de excelentes expectativas, serviços extra, e/ou ganhar vantagem competitiva.
As duas definições derivadas fornecem um benchmark para as companhias que 
tentam melhorar seu processo logístico. Essas definições podem acelerar o proces-
so de criar um sistema que adicione valor para os clientes, aumente a eficiência da 
cadeia de suprimentos e melhore a vantagem competitiva.
Atividades
O que é valor logístico? Você concorda que a aplicação do valor logístico na 1. 
empresa contribui para o seu desenvolvimento?
25
Logística: histórico, conceito e im
portância
Comente as seguintes definições de Logística: “Logística é a parte do gerencia-2. 
mento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo 
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semia-
cabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde 
o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exi-
gências dos clientes”. Essa definição é do Council of Supply Chain Management 
Professionals e pode ser encontrada no site <http://cscmp.org/aboutcscmp/
definitions.asp>. Outra definição é “Logística é o processo de planejar, imple-
mentar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, 
bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de 
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do 
consumidor.” (NOVAES, 2001, p. 36.)
26
Lo
gí
st
ic
a:
 h
is
tó
ric
o,
 c
on
ce
ito
 e
 im
po
rt
ân
ci
a
Sabe-se que a Logística é importante para o sucesso da empresa, pois ela contri-3. 
bui para que o produto certo esteja no local certo, na quantidade e com a qua-
lidade certas e a um preço competitivo. Todavia essas condições dependem de 
outros fatores, tais como a integração interna da empresa e uso de tecnologia 
de informação adequada. Quanto à promoção da integração interna as empre-
sas enfrentam um grande desafio porque, em geral, as pessoas e departamen-
tos visam somente executar suas atividades específicas. Porém o produto final 
vendido ao consumidor é resultado do esforço conjunto de todos os setores e 
departamentos. Assim, pede-se que você visite empresas em sua comunidade, 
converse com os gestores e verifique se há um trabalho planejado de busca de 
integração interna. Caso não haja descreva o que deve ser feito para a promo-
ção da integração interna, ou seja, entre os diversos setores e departamentos.
27
Logística: histórico, conceito e im
portância
29
Visão sistêmica e gerenciamento 
integrado da cadeia logística
Visão sistêmica da Logística
As organizações são consideradas sistemas abertos devido à sua interação com 
o meio externo, de onde extraem os recursos necessários para o seu funcionamento. 
Sendo sistemas, logo são formados por subsistemas representados por seus setores e 
departamentos, os quais devem atuar constantemente de forma integrada para atingir 
os objetivos e metas definidos. A figura 1 ilustra o funcionamento de um sistema, iden-
tificando a etapa de entrada, de processamento, de saída e de retroalimentação.
Meio ambiente
Empresa
Saídas
Administração
Entradas
Matérias-primas
e insumos
Produto final
(B
A
LL
O
U
 a
pu
d 
CA
M
PO
S,
 2
00
4,
 p
. 2
7)
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Figura 1 – Funcionamento do sistema aberto.
30
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
Observa-se na figura 1 que as entradas correspondem a todos os recursos extra-
ídos do ambiente externo, tais como: pessoas, matérias-primas, informações e capital 
financeiro. Quanto à fase de processamento, que ocorre dentro da empresa, ressaltam-
-se as competências dos colaboradores, bem como as dos procedimentos e as da tec-
nologia utilizada pela organização, tanto em termos administrativos quanto operacio-
nais, para a transformação dos recursos. Por sua vez, as saídas são caracterizadas como 
o resultado final do processo apresentado em forma de produtos ou serviços, e são 
destinadas ao ambiente externo, no caso de empresas, a clientes e/ou usuários. Final-
mente, a retroalimentação, que é o retorno das informações que alimentam o sistema 
para a sua adequação ao ambiente, fechando dessa forma o ciclo.
Fica evidente que as saídas são o resultado final do sistema e dependem da inte-
gração de todos os subsistemas, logo, dessa forma, o gerenciamento empresarial deve 
ser feito considerando essa integração dos subsistemas.
Assim, as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa admi-
nistração para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como se adaptar 
a circunstâncias ambientais.
Pode-se entender a função logística como um grande sistema complexo, dinâ-
mico e integrador, que é composto por vários elementos internos e externos a uma 
empresa, os quais se interagem formando o que se chama de uma cadeia logística. Esta 
cadeia logística pode ser visualizada como a agrupação de vários “atores” que juntos 
trabalham, ou deveriam trabalhar, com um objetivo comum que é agregar valor a 
todos os interessados, ou seja, ao cliente, ao acionista, aos fornecedores e outros.
Cadeia logística
Entende-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de empresas que par-
ticipam da movimentação da matéria-prima, da produção, da distribuição do produto 
final ao cliente e da Logística Reversa.
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a 
eficiência do efetivo fluxo à frente e o fluxo inverso e armazenagem de bens, serviços e informações 
relacionadas entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exigências de clientes. 
(COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT apud PEQUENO, 2003, p. 16.)
Baseada nessa definição, a figura 2 mostra os diferentes componentes da admi-
nistração logística, seguindo o raciocínio de sistemas, exposto no item anterior.
31
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento integrado da cadeia logística
(C
A
M
PO
S,
 2
00
4,
 p
. 2
9.
)
Fluxo de informação Fluxo de materiais e produtos Fluxo financeiro
Pl
an
ej
am
en
to
G
er
en
ci
am
en
to
 v
er
tic
alEstratégico
Fornecedor
Logística de 
Suprimento
Logística Interna Logística de 
Distribuição
Estrutura
organizacional
Estrutura
organizacional Log. Reversa
Empresa
Atacadista
Varejista
Cliente final
Tático
Operacional
Gerenciamento horizontal
Figura 2 – Estratégia de gerenciamento vertical e horizontal.
Na cadeia logística existem três subsistemas básicos que são os eixos de todo 
gerenciamento: o subsistema de suprimentos, o subsistema de produção ou interno e o 
subsistema de distribuição. Nesse conjunto de subsistemas, o gerenciamento logístico 
cuida não somente do fluxo físico de matérias-primas, estoques em processo e produ-
tos acabados, mas sugere o gerenciamento integrado de outros dois fluxos essenciais 
para o bom desempenho da Logística, que são o fluxo de informação e o fluxo finan-
ceiro. Em resumo, o gerenciamento deve ser tanto no sentido horizontal, que busca a 
integração com os outros atores da cadeia, quanto vertical, que prima pela integração 
entre os níveis hierárquicos.
Essa particular realidade mostra que em muitas empresas a gerência desconhece 
quais são os objetivos estratégicos da empresa, no entanto, compete ao gerente con-
duzir os destinos de um departamento. O resultado é que cada gerente pode definir 
suas próprias metas correndo o risco de que cada departamento comece a caminhar 
em sua própria direção, demonstrando plena desintegração interna ferindo o conceitode sistema. Fica fácil perceber que uma situação de desintegração interna pode atingir 
de forma importante a lucratividade da empresa com impacto direto em seu poder de 
competitividade, haja vista que o produto final disponibilizado ao cliente é fruto do 
esforço de todos os departamentos. Em resumo, o mau funcionamento de um setor ou 
departamento pode comprometer o todo organizacional. Logo a integração interna é 
condição básica para a integração externa da empresa aos seus fornecedores, ataca-
distas, varejistas e cliente final.
32
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
Por sua vez, Ballou (1993, p. 24) entende que a logística empresarial trata de todas as atividades de 
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os 
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.
Esse conceito pode ser complementado com a afirmação de Dornier (2000) de 
que “a Logística é gestão de fluxos entre marketing e produção”.
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, 
peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus 
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do 
atendimento dos pedidos a baixo custo. (DORNIER, 2000, p. 29.)
Dessa maneira, a Logística está associada ao gerenciamento de uma série de ativi-
dades funcionais, que com a evolução do conceito incorpora novos arranjos e manei-
ras de gerir essa cadeia, conforme figura 2. Todavia, gerir a cadeia atualmente significa 
buscar a integração de todas as suas etapas, ou seja, na Logística de Suprimento, de 
Produção e de Distribuição, pode-se inclusive acrescentar a Logística Reversa, confor-
me apresenta as figuras 3 e 4.
Figura 3 – Logística de Suprimento e de Produção.
A
nt
ôn
io
 Jo
rg
e 
Cu
nh
a 
Ca
m
po
s.
Logística de Suprimento
Gerenciamento da cadeia logística
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Aquisição
Transporte
Manuseio do 
material
Controle de 
qualidade
Movimentação 
de estoques
Armazenagem
Empresa
Logística Interna ou de Produção
Observa-se na figura 3 duas etapas importantes da cadeia logística, a de Supri-
mentos e a de Produção ou Interna.
33
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento integrado da cadeia logística
Compete à Logística de Suprimento o abastecimento de todos os materiais ne-
cessários ao funcionamento da empresa, ou seja, no momento em que um determi-
nado lote de material é devidamente aprovado no recebimento, termina a Logística 
de Suprimento e começa a Logística de Produção ou Interna. Por sua vez, a Logística 
Interna compreende toda a movimentação de material visando à fabricação do produ-
to final, sendo que este se encerra após a venda, quando o produto vai ser entregue ao 
consumidor, que pode ser um atacadista, varejista ou mesmo o cliente final.
Na etapa de Logística de Suprimento muitas atividades são executadas, entre elas 
a aquisição de material, transporte, recebimento e desenvolvimento de fornecedores. 
Nessa etapa o setor de compras, por estar em contato com os fornecedores, pode de-
sempenhar um papel importante na integração entre empresa e fornecedores, pro-
movendo dessa forma a integração da cadeia de suprimento. Outra contribuição im-
portante para a integração da cadeia pode ser feita pelo departamento de marketing 
conforme análise da figura 4.
A figura 4 apresenta a cadeia logística de distribuição. Dentro do conceito de pro-
moção da integração da cadeia logística o departamento de vendas ou de marketing, 
por estar em contato permanente com os atacadistas, varejistas e consumidor final, 
pode desempenhar um papel de agente integrador da Logística de Distribuição. A 
estratégia pode ser a partir de negociação ganha-ganha para compartilhar políticas 
organizacionais visando fidelizar os parceiros à empresa.
O efeito dominó dessa estratégia pode desembocar na fidelização do cliente final, 
ou seja, um cliente fidelizado pode, por indicação, conseguir outros clientes, contri-
buindo dessa forma com a lucratividade da empresa.
A
nt
ôn
io
 Jo
rg
e 
Cu
nh
a 
Ca
m
po
s.
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Gerenciamento da cadeia logística
Empresa
Distribuição
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Figura 4 – Logística de Distribuição.
Logística de Distribuição
34
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
Pode-se observar na figura 4 que, após o produto estar na área de expedição da 
empresa, começa a fase de distribuição. Nesse momento o profissional de Logística 
trabalha junto com o de marketing para que se cumpram os fundamentos da Logísti-
ca, ou seja, produto no lugar que o cliente deseja, com qualidade, quantidade e custo 
competitivo. Esse objetivo ou meta não é simples de ser atingido, pois é necessário 
analisar toda a estrutura logística, incluindo-se, entre outras: a combinação dos modais 
tradicionais de transportes (rodoviário, aquaviário, ferroviário, aéreo e dutoviário), o sis-
tema de informação existente, o nível de serviço, as políticas de material da empresa, a 
qualidade, a formação técnica dos envolvidos e as questões legais relacionadas com 
a movimentação do produto. Ressalta-se a importância do levantamento dos custos 
tributários, pois o menor trajeto pode ter um custo mais elevado, comparativamente 
com outro trajeto, em função dos impostos incidentes.
Observe que abordamos a integração da cadeia logística de suprimento e de dis-
tribuição, falta, portanto, a Logística de Produção ou Interna. Ressalta-se que a inte-
gração interna da empresa deve também ser promovida pela diretoria, pois utiliza-se 
o recurso do poder hierárquico para o cumprimento das determinações. Poder esse 
que não tem o mesmo efeito no ambiente externo, logo a promoção da integração da 
cadeia em seus três momentos – suprimento, interna e distribuição – exige estratégias 
diferentes. Evidentemente que se a promoção da integração da cadeia puder ocorrer 
com base na utilização da liderança e não da imposição hierárquica seus resultados 
serão mais sustentáveis e duradouros, pois as pessoas seguem o líder por livre e espon-
tânea vontade, logo para uma autoridade ser conquistada é preciso de competência 
técnica e capacidade de relacionamento.
Vale apenas ressaltar que a Logística Reversa merece atenção igualmente impor-
tante. Ela pode ser Logística Reversa de pós-venda e de pós-consumo. A Logística Re-
versa de pós-consumo ocorre quando o produto foi utilizado até sua exaustão, ou seja, 
quando ele perde as propriedades para o qual foi fabricado. A figura 5 mostra um canal 
reverso, elaborado por Leite (2003).
(L
EI
TE
, 2
00
3,
 p
. 5
)
Figura 5 – Canais reversos.
Mercado 
secundário
Mercado 
secundário
Mercado
primário
Fluxos
Pós-venda Pós-consumo
Disposição 
final
Reciclagem
Desmanche 
Reuso
Re
ve
rs
os
Seleção/destino
Consolidação
Coletas
D
ire
to
s
Re
ve
rs
os
35
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento integrado da cadeia logística
A figura 5 mostra o canal da Logística Reversa. Observa-se que a Logística Reversa 
de pós-venda corresponde aos “bens industriais classificados como duráveis e semidu-
ráveis, após seu desembaraço pelo primeiro possuidor, tornam-se produtos de pós-con-
sumo” (LEITE, 2003, p. 6.). Nesse casopode-se considerar que um bem de pós-consumo, 
um carro, por exemplo, pode ser vendido no mercado de segunda mão sendo classifi-
cado como de pós-consumo do tipo “reuso”. Por sua vez, o “desmanche” ocorre quando 
um bem perde sua utilidade e vai ser desmontado, podendo suas partes terem utiliza-
ção em outra cadeia produtiva. A reciclagem ocorre quando um bem, após o consumo, 
passa por um processo que lhe permite um aproveitamento em outra cadeia.
A figura 6 mostra a cadeia logística completa com os fornecedores, a empresa 
âncora responsável pela fabricação do produto final, o atacadista, o varejista e o consu-
midor final, inclusive com as setas em sentido contrário indicando a Logística Reversa 
que pode ocorrer em qualquer etapa da cadeia, ou seja, o retorno do produto para um 
fornecedor, ou do atacadista para o varejista, ou do varejista para o atacadista e por 
fim do consumidor final para o varejista. Assim, é importante que as empresas definam 
estratégias eficazes para evitar a Logística exatamente pelos custos que podem incidir 
sobre o valor do produto final. É importante comentar que a devolução de um produto 
que não satisfaça as expectativas do cliente final pode gerar importantes prejuízos à 
marca devido à frustração experimentada pelo cliente, logo não é só o custo finan-
ceiro pela devolução do produto, mas a insatisfação do cliente que pode ser dita para 
muitos outros.
A
nt
ôn
io
 Jo
rg
e 
Cu
nh
a 
Ca
m
po
s.F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Cadeia logística
Figura 6 – Canais reversos.
Empresa âncora
36
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
Observa-se na figura 6 que o produto disponibilizado ao cliente final é resultado 
do esforço conjunto de todas as empresas que integram a cadeia logística. Logo, o 
gerenciamento integrado de todas as fases podem fazer com que o produto final seja 
mais competitivo em termos de tempo, qualidade e preço.
Todavia tem-se que considerar que o ambiente mercadológico apresenta, pela 
sua complexidade, riscos e incertezas que podem comprometer a eficácia gerencial da 
integração da cadeia, comprometendo o seu potencial de contribuição para a lucra-
tividade da empresa. Logo, compete à empresa mapear as incertezas em sua fase de 
planejamento da cadeia para que as ações e suas respectivas estratégias possam ser 
definidas de modo a evitar ou minimizar os riscos inerentes às incertezas. A figura 7 
mostra um conjunto de incertezas que podem afetar a cadeia logística.
Concepção de cadeia logística X Fontes de incertezas
Ambiental
(regulamentação)
Previsão de pedidos/ 
lead time
Suprimentos
Mediação de
 processo/produção
Descontinuidade
TI/informação
Características 
do produto
Complexidade do processo 
decisório/longo prazo
Organização 
e cultura
Controle/caos/
respostas às incertezas
Integração 
paralela
Demanda do 
cliente final
Infraestrutura da cadeia 
e instalações
A
nt
ôn
io
 Jo
rg
e 
Cu
nh
a 
Ca
m
po
s.
Figura 7 – Concepção da cadeia logística e as incertezas inerentes à sua concepção.
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Empresa âncora
Almoxarifado
Cadeia Logística
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Ressalta-se, entre as incertezas, a mudança no comportamento da demanda, a 
tecnologia de informação (que tanto pode surgir novas tecnologias quanto a depen-
dência da empresa pode ser tão elevada que uma falha pode parar a empresa – como 
ocorre nos bancos quando o sistema “cai”), as incertezas das fontes de suprimento, 
as mudanças oriundas do governo, a infraestrutura de transporte, comunicação e ar-
mazenagem que pode ser afetada por fatores naturais, tais como chuvas e temporais; 
37
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento integrado da cadeia logística
logo ratifica-se que essas incertezas devem ser consideradas objetos de análise na con-
cepção e gerenciamento de uma cadeia logística.
Ressalta-se, nesse contexto, que o gestor deve agir como líder para que possa 
efetivar com naturalidade as mudanças necessárias voltadas à integração da cadeia lo-
gística. A seguir são descritas algumas habilidades ou competências importantes que 
devem fazer parte da formação profissional no atual contexto organizacional.
 Pensar e agir de forma estratégica e desenvolver credibilidade, sobretudo, téc-
nica e de relacionamento humano.
 Buscar sempre agir com postura ética e moral.
 Saber negociar e agir politicamente.
 Ter conhecimento sistêmico da empresa, ou seja, conhecer seus planos estra-
tégicos e a tecnologia utilizada.
 Exercer liderança para obter o comprometimento e a participação dos outros 
membros da empresa.
 Executar experiências cujos resultados são difíceis de serem controlados em 
curto prazo.
 Aceitar novos métodos administrativos com suas consequências socio-
políticas.
 Administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudança.
 Aceitar os processos de aprendizagem como normal em face do dinamismo 
empresarial.
 Ter interesse pelo negócio e lealdade às pessoas.
 Contribuir para o desenvolvimento de produtos e processos socioambiental-
mente corretos.
Observa-se que as competências profissionais descritas anteriormente contri-
buem para que o gestor possa adquirir o perfil profissional adequado para atuar em 
um ambiente dinâmico e competitivo em que as novas tecnologias, tanto de produto 
quanto de processo e de gestão, surgem em velocidade cada vez maior.
Portanto, deve o gestor estar preparado para desenvolver ações que deem à em-
presa condições necessárias de competitividade, incluindo nesse contexto o gerencia-
mento integrado de toda a cadeia logística.
38
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
Conclusão
Pode-se verificar com a presente aula que o gerenciamento integrado da cadeia 
logística se apresenta como uma importante fonte de vantagem competitiva, haja vista 
que pode reduzir o custo, melhorar a qualidade e o nível de serviço ao cliente final. To-
davia, verificou-se que o processo de integração da cadeia, ao mesmo tempo em que 
é necessário e complexo, deve ser conduzido por líderes que saibam negociar e que 
sejam capazes de entender as culturas das diversas empresas que formam a cadeia.
Texto complementar
Modelo para implantação de programas de desenvolvimento 
de fornecedores em cadeias de abastecimento – Prodenfor
(SILVA, 2004)
Sistemas logísticos
Para facilitar a compreensão dos conceitos abordados sobre Logística, bem 
como da sua abrangência, é necessário introduzir o conceito de sistemas logísticos. 
O sistema logístico é composto por quatro subsistemas: Logística de Abastecimen-
to, Logística Interna, Logística de Distribuição e Logística Reversa. Cada um desses 
sistemas está representado na figura a seguir
Logística de 
Suprimentos
Logística 
Interna/
Fabril
Logística de 
Distribuição
Logística 
Reversa
Logística 
Verde
Financeiro
Informação
Material
Material
Informação
Logística de Infraestrutura
(A
LC
O
FO
RA
D
O
, 2
00
4;
 B
O
W
ER
SO
X;
 C
LO
SS
, 2
00
1,
 
p.
 4
4;
 P
EQ
U
EN
O
, 2
00
4,
 p
. 1
3-
14
. A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1– Sistemas logísticos.
39
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento integrado da cadeia logística
O escopo das atividades em cada sistema logístico diverge bastante na opinião 
de cada autor dessa área de conhecimento, do mesmo modoque nas definições 
conceituais. Então, optou-se por adotar as definições das atividades propostas pelo 
Instituto Brasileiro de Logística (2003) para os seguintes sistemas logísticos: Abaste-
cimento, Interna, Fabril, Distribuição e Reversa, destacados abaixo.
 Logística de Abastecimento: a Logística de Abastecimento é especializada 
na área de planejamento e operacionalização do suprimento, compras de 
materiais e tratamento logístico dos produtos. Ela abrange as seguintes 
atividades:
 planejamento de materiais e insumos;
 prospecção e seleção de fornecedores;
 prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de 
fornecimento;
 criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais;
 determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a 
comprar;
 implantação dos processos de padronização, simplificação e homologação;
 processamento e transmissão de pedidos;
 redução de sobras de materiais;
 contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários;
 avaliação e confecção de contratos;
 compras;
 negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.
 Especificamente com relação à questão da importância da área de compras, 
a maioria das empresas manufatureiras tem enfrentado diversas pressões, 
tais como: acirramento da concorrência, rápida mudança tecnológica, me-
nor ciclo de vida do produto, reestruturação produtiva e a globalização eco-
nômica. Diante dessas pressões muitas empresas têm procurado concen-
trar-se nas principais atividades do seu negócio. Assim, cada vez mais, elas 
passaram a contar com a participação direta de outras empresas fornecedo-
ras de bens e de serviços a tal ponto que os gastos, relativos à aquisição de 
40
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
materiais, representam a maior parte de seu custo industrial (HEINRITZ; FAR-
RELL, 1986; MERLI, 1994; GURGEL, 2000; AMMER, 1983; BAILY et al., 2000). 
Para propiciar uma visão mais concreta dos gastos apresenta-se, na Tabela 1, 
o percentual dos gastos relativos a compras em empresas de manufatura.
Tabela 1 – Percentual dos gastos relativos a compras em empresas 
de manufatura
(G
U
RG
EL
, 2
00
0,
 p
. 9
4)
Tipo de indústria % Tipo de indústria %
Produtos farmacêuticos 26 Fábricas de cartão 57
Ferramentas de matrizes especiais 28 Plásticos, resinas 59
Equipamento fotográfico 32 Tecelagem de algodão 60
Equipamento de rádio e televisão 36 Pneus e câmaras de ar 60
Equipamento aeronáutico 38 Receptores de rádio e TV 62
Cimento, hidráulica 41 Altos fornos e siderúrgicas 63
Motores, geradores 43 Tecelagens de fio sintético 64
Engrenagens e distribuições 43 Tecelagem de lã 65
Rolamentos 43 Produtos sanitários de papel 65
Construção e reparação naval 43 Acabamento de algodão 67
Componentes eletrônicos 45 Embalagens corrugadas 68
Produtos de borracha 48 Sacos de papel 69
 Com base nos dados apresentados, verifica-se que o percentual dos gastos 
varia de 26% na indústria de produtos farmacêuticos, podendo chegar até 
83% na indústria de refinação de petróleo. Por isso, os fornecedores passa-
ram a desempenhar um papel de coprotagonistas e corresponsáveis junta-
mente com a empresa-cliente, pela qualidade final do produto e pelo cum-
primento dos prazos de entrega. (MERLI, 1994, p. 3-4.)
 Logística Interna: é a área especializada no fluxo interno de matérias-primas 
e de produtos acabados nos armazéns e centros de distribuição, compre-
endendo as atividades de recebimento, movimentação, ressuprimento, 
armazenagem, seleção de pedidos, faturamento e expedição. Ela mantém 
interfaces com as áreas de Logística de Abastecimento e com a de Logística 
de Distribuição. As principais atividades executadas nessa área são as se-
guintes:
 recepção de documentos fiscais;
 unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou embalagem;
41
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento integrado da cadeia logística
 inspeção e conferência de cargas recebidas;
 movimentação de mercadorias no ambiente interno do armazém;
 armazenagem de produtos no armazém;
 ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos armazéns;
 seleção de pedidos;
 expedição de materiais para a produção e de produtos acabados para a 
distribuição.
 Logística Fabril: essa é a área especializada na otimização e disposição dos 
recursos de produção e do fluxo interno de matérias-primas e de produtos 
acabados nas unidades fabris em todas as etapas dos processos produtivos, 
inclusive compreendendo as atividades de dimensionamento de recursos, 
leiaute e simulação. Ela também mantém interface com a área da Logística 
de Abastecimentos e com a de Logística de Distribuição. Compõem a Logís-
tica Fabril as atividades a seguir:
 Planejamento e Controle da Produção;
 requisições de materiais e componentes para linha de produção;
 inspeção e conferência de materiais e componentes recebidos;
 movimentação de materiais, componentes e produtos no ambiente in-
terno da fábrica;
 armazenagem temporária de materiais, componentes e produtos na 
linha de produção;
 unitização de produtos num mesmo dispositivo ou embalagem;
 expedição de produtos para a distribuição.
 Logística de Distribuição: a Logística de Distribuição é a área responsável 
pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém interfaces nas operações 
com a Logística Interna e com o marketing, de modo a auxiliar na determi-
nação do nível de serviço. As operações executadas nessa área são:
 planejamento dos meios de transporte a serem utilizados;
 escolha do meio de transporte mais adequado para o produto transpor-
tado, considerando custos e nível de serviço;
42
Vi
sã
o 
si
st
êm
ic
a 
e 
ge
re
nc
ia
m
en
to
 in
te
gr
ad
o 
da
 c
ad
ei
a 
lo
gí
st
ic
a
 roteirização da distribuição;
 gerenciamento de frotas;
 entrega dos pedidos.
 Logística Reversa: a Logística Reversa está associada ao retorno de materiais 
e embalagens, visando à reciclagem, à substituição de produtos, à reutiliza-
ção ou até mesmo ao descarte de resíduos de forma apropriada e reduzin-
do os custos e os impactos ao meio ambiente. Existem várias situações em 
que se aplica a Logística Reversa, a saber:
 devolução de material ou produto para o fornecedor;
 devolução de produto pelo cliente;
 devolução de embalagens para o fornecedor;
 devolução de embalagens reutilizáveis, pelo cliente;
 devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente.
 No caso de devolução de material ou produto para o fornecedor é necessá-
rio efetuar as seguintes atividades: negociação com o fornecedor, inspeção 
do material ou produto a ser devolvido, reembalagem, transporte etc.
 Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa precisa realizar 
as seguintes atividades: inspeção do produto a ser devolvido, relatório téc-
nico sobre a aceitação da devolução, gerenciamento do processo de coleta, 
reembalagem, transporte e recepção do produto devolvido.
 A devolução de embalagens para o fornecedor requer que sejam efetuados 
os seguintes procedimentos: tratamento das embalagens (se necessário), 
armazenagem das embalagens e transporte.
 Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente isso exige uma 
série de atividades sob supervisão e controle; entre as principais atividades, 
pode-se citar as seguintes: gerenciamento do processo de coleta, coleta das 
embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se ne-
cessário) e armazenagem das embalagens.
 A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou reciclagem, pelo 
cliente, requer os seguintes procedimentos: gerenciamento do processo de 
43
Visão sistêm
ica e gerenciam
ento