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Negociação Empresarial
Romulo Gomes
Romulo gomes 
Doutorando em Administração de empresas pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES). Mestre em 
administração de empresas pela Fucape Business School. Executivo formado pela Fundação Dom Cabral através dos 
programas de Desenvolvimento de Dirigentes PDD e pelo Executive MBA tendo mais de 10 anos de atuação com gestão 
de pessoas e negócios de tecnologia. 
Professor em diversas disciplinas de gestão e tecnologia nos cursos de graduação (Administração, Engenharia de 
Produção, Redes de Computadores) e pós graduação (Gerenciamento de Projetos, Liderança e Desenvolvimento 
Humano, Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Empresarial) pelas instituições de ensino superior Universidade 
Estácio, Fucape Business School, Faculdades Integradas de Aracruz -FAACZ, FAESA e Faculdade do Centro Leste - UCL. 
Pesquisador nas áreas de comportamento organizacional, identidade profissional e identificação social e diversidade no 
trabalho. Temas de Interesse: comportamento organizacional, sociabilidades, sentidos do trabalho, diversidade no 
trabalho, identidade social, redes sociais, estratégia empresarial, gestão do conhecimento, gerenciamento de projetos, 
prestação de serviços de TI, liderança e gestão com pessoas.
Ementa
A visão geral da Negociação empresarial; 
Negociação de conflitos organizacionais e estilos de negociação na solução de 
conflitos;
Processo de Negociação Empresarial; 
Negociação internacional \ intercultural \ diversidade
Indicações de Leitura (Disponíveis na Biblioteca virtual). 
LAMIN, Gustavo Paiva. Negociação: conceitos fundamentais e negociação 
internacional. Curitiba: Intersaberes, 2016. 
MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão 
estratégica. São Paulo: Manole, 2017. 
VANIN, Jorge Alexandre. Processos da negociação. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
Conteúdo da disciplina
Unidade I - Negociação: uma visão geral 
1.1. A arte da negociação 1.2. Negociação e valores éticos 1.3. Negociação na 
administração: princípios e características 1.4 Tipos de negociação
Unidade II - Negociação de conflitos organizacionais 
2.1. Tipos de conflitos 2.2. Classificação dos estilos de negociação 2.3. Os papéis 
gerenciais do administrador na solução de conflitos 
Conteúdo da disciplina
Unidade III - Processo de Negociação Empresarial 
3.1. Níveis de negociação 3.2. Estratégias de negociação 3.3. Etapas do processo de negociação 3.4. 
Modalidades de tomadas de decisão e influências do poder 3.5. Aplicações práticas: Técnicas de 
negociação empresarial - estudos de caso, vídeos e artigos 
Unidade IV - Negociação internacional , intercultural e diversidade
4.1. Fatores pessoais e interpessoais na negociação internacional 4.2. A negociação empresarial 
internacional em um contexto global: America, Oriente e Europa. 4.3. Profissionais e empresas brasileiras 
como negociadores no ambiente competitivo mundial 4.4. Em busca da eficácia de uma negociação 
internacional: desenvolvendo o processo e acompanhando os resultados 4.5. Aplicações práticas: 
Técnicas de negociação internacional - estudos de caso, vídeos e artigos
UNIDADE 1 - Negociação: uma visão geral 
 NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA uma novidade no contexto da negociação
● A busca por relações duradouras nas negociações pode levar a novas 
negociações no futuro, além de manter e inclusive aperfeiçoar o contato já 
existente entre as partes no processo
● Um esforço para atender a várias partes envolvidas
Utilização de uma visão sistêmica para negociar, ou seja, aplica-se uma visão 
ampliada, global acerca da negociação. Permite enxergar de maneira mais clara 
os diferentes envolvidos, seus principais interesses e as diversas alternativas 
possíveis para solucionar um conflito. 
Como “fazer” o ganha-ganha em uma negociação 
1 - É necessário entender que alcançar a satisfação de ambos os lados é 
fundamental para o sucesso de qualquer negociação. 
2 - Substituir a ideia antiga de que precisamos levar vantagem em tudo. 
3 - Nessa visão moderna perseguimos construir relações duradouras.
4 - Para isso, faz-se necessário identificar interesses em comuns.
 Assim, explicitar as necessidades básicas das duas partes tornou-se o item mais 
importante de qualquer negociação.
Exemplo ilustrativo
A importância da 
comunicação 
Observem os conceitos 
de Negociação 
Outras características implícitas nas negociações 
● Tempo - cada parte pode ter um limite de prazo diferente para tomar a 
decisão
● Poder - as partes podem ser desiguais em questão ao poder 
● Informação - assimetria de informação é um elemento típico das negociações
Esses elementos podem funcionar de maneira intercambiada. O tempo pode 
gerar poder, o poder pode gerar informação ou tempo, o tempo pode gerar 
informação.
PODER
Poderes pessoais - exercidos naturalmente, 
independente da hierarquia, como a 
habilidade de lidar com pessoas, poder da 
atitude, da persistência, da moralidade, da 
capacidade persuasiva.
Poderes Circunstanciais - poder do 
especialista, da posição, poder de precedente, 
poder de conhecer as necessidades, poder de 
barganha. 
Um acordo!
A negociação implica em um acordo e, assim, pressupõe a existência de 
afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a 
conversar (Matos, 1989). Voltamos a importância do dialogo, do relacionamento 
da existência de interesses comuns para que se possa chegar a um acordo. 
Uma habilidade básica, porém para poucos
Existem poucos negociações por 
três razões básicas:
Tipos de Negociação
Podem ser classificadas a partir dos seguintes elementos:
a) compromisso;
b) barganha;
c) coerção;
b) emoção;
c) raciocínio lógico.
O processo da negociação pode envolver
Para MATOS (1989, p. 13) “o processo de uma negociação deve seguir seis passos básicos”:
 a) abordagem – que significa a confrontação positiva, prevenindo-se as costumeiras e desastrosas 
situações “eles e nós”, típicas da realidade das negociações “ganha x perde”;
b) argumentação – refere-se ao conhecimento da situação, os “prós e os contras” para definir a 
linguagem adequada à negociação; 
c) superação de objeções – consiste em uma mudança de ênfase, de centrar-se em obstáculos e 
abismos (que ampliam diferenças e distâncias estimulando tensões e conflitos, reforçando a situação” 
ganha x perde”), para o esclarecimento de posições (em que se busca o equilíbrio de afirmações e 
concessões), em que todos perdem um porém ganham muito, em termos de acordos 
mutuamentecompensadores); 
O processo da negociação pode envolver
d) acordo – passa-se da divergência improdutiva para a convergências de interesses e para à 
administração das oportunidades (ou seja, para o promissor ganha-ganha);
e) reforço – significa a convicção na continuidade do processo e a confiança de que o sentimento de 
equipe e integração de esforços garantirão a prosperidade e construirão a prosperidade e construirão o 
futuro desejável;
f) reabordagem – configura a certeza de que a negociação não é um acontecimento episódico e fugaz. A 
vida organizacional, conivência humana.”
Para HODGSON (1996, p. 6), “o processo de negociar tem cinco etapas: a preparação, a 
discussão, a proposta, a barganha e o acordo”. Para a autora, não havendo acordo, pode-se voltar 
a qualquer um desses passos
“se eu tivesse nove horas para cortar 
uma árvore levaria seis horas afiando o 
machado!”. Abraham Lincoln 
 Planejamento de uma negociação
1) pré-formulação: nesta etapa é fundamental que se pense em todas as metas 
e estratégias, que se desenvolvam idéias pré-concebidas sobre a negociação, e 
que se busque conhecer o máximo sobre outro lado envolvido, e também que se 
mantenha a flexibilidade;
 2) formulação: nesta etapa os negociadoresdevem buscar o máximo possível 
de informação sobre a outra parte, enquanto conversam sobre o processo. 
Lembrando também que a primeira declaração ou proposta deve ser feita 
cuidadosamente, sem improvisos, pois é elo que irá conduzir toda negociação; 
 Planejamento de uma negociação
3) tempestade: essa é a fase das argumentações, na qual as opiniões são 
expressas, as diferenças nas percepções e nos julgamentos são identificadas e 
as questões do poder começam a aparecer, os argumentos nesta fase são 
apresentados de maneira cada vez mais intensa e começa se a desenvolver um 
certo calor na negociação. A confiança começa a assumir uma importância 
fundamental, pois já existe uma grande ansiedade para o final da negociação. A 
identificação do estilo de negociação da outra parte também torna-se vital, e os 
argumentos, devem ser apresentados já considerando-se essa questão. Também 
nesta etapa é muito importante ser analítico e controlar as emoções e os 
sentimentos; 
 Planejamento de uma negociação
4) padronização: é a fase da barganha, em que as partes se preocupam em 
estabelecer regras para que a negociação funcione de maneira mais efetiva 
possível. Essa fase constitui-se em um período de conciliação em que se 
estabelecem alguns compromissos, procuram sintetizar alguns pontos, 
acomodando as posições de ambas as partes envolvidas e se utiliza ao máximo a 
sinergia trazendo o problema. É preciso lembrar que usar a criatividade e a 
intuição é primordial para a solução do problema;
 
 Planejamento de uma negociação
5) execução: é a fase dos acordos, na qual se buscam as implementações, e que 
os membros da equipe se consideram aptos para trabalhar juntos, desta forma os 
resultados são atingidos e o feedback são repassados a todo a equipe de forma 
contínua, o que proporciona a equipe revisar suas ações e modos de conduzir a 
negociação. Nesta etapa é fundamental identificar as bases comuns dos dois 
lados envolvidos, utilizando a construção do acordo; para isso é fundamental ir 
sumarizando, de tempos em tempos, os pontos já definidos no acordo inclusive 
para ir verificar a compreensão de ambas as partes. Os bons sentimentos devem 
ser compartilhados, pois se está levando os dois lados a ganharem 
simultaneamente;
 
 Planejamento de uma negociação
6) controle de desempenho: fase posterior as negociações, no qual as pessoas 
partem e experimentam a convivência independente. Trata-se do teste real para 
verificar se as partes realmente estão de acordo e comprometidos com que foi 
estabelecido. Nesta fase as decisões tomadas tem que ser efetivamente 
implementadas, de maneira a atender ambas as partes, e para isso é importante 
que continue havendo um acompanhamento do processo. É preciso também que 
se mantenha um contato com a outra parte, mesmo que esporadicamente. É um 
erro acreditar que a negociação já está encerrada fase de controle e avaliação, e 
muitas vezes, essa fase, de transformar os acordos em ações.” 
Negociação e Valores Éticos
A Ética é um conjunto de valores e princípios que nos orientam a nossa conduta. Isso significa que a 
ÉTICA é o que nos auxilia a decidir. Decidir sobre “quero”, “devo” e “posso”. Nem tudo que eu desejo, eu 
devo, nem tudo que eu quero eu posso.
Podemos dizer que a Ética analisa as regras e os princípios morais que são destinados a orientar a ação 
humana; ou seja, tem em si uma estrutura capaz de analisar diferentes opções para se ter referência 
sobre o que é ou não correto em determinado momento. 
Ética está ligada a princípios e valores gerais. 
Moral é o exercício prático destes valores.
https://www.youtube.com/watch?v=iij2DCvgELg
Situações que envolvem desafios éticos e definições sobre 
ética com Cortella.
Andrade, Alyrio e Macedo (2007, p.18) relacionam tipos de comportamentos 
éticos e legais e chegam à seguinte conclusão:
Há comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais; 
Há comportamentos que são éticos, mas não legais; 
Há comportamentos considerados legais, mas não éticos;
Há comportamentos legais e éticos, segundo padrões estabelecidos. 
Mello (2005, p.30) identifica três tipos de postura ética básica 
em negociações: 
a) A postura do jogador - negociadores que adotam essa postura consideram que a 
negociação, principalmente quando envolve aspectos comerciais e financeiros, é um 
jogo com suas regras próprias sem nenhuma relação com as regras sociais. 
b) Postura idealista - considera que a negociação é um aspecto da vida social. Logo, se 
socialmente é errado blefar e enganar, igualmente é incorreta a utilização desses 
artifícios na negociação. 
c) Postura pragmatista - é uma postura intermediária entre as duas anteriores. 
Considera que às vezes é importante o blefe e a dissimulação, mas também preza o 
comportamento ético nas negociações.
Unidade II - Negociação de conflitos organizacionais 
2.1. Tipos de conflitos 2.2. Classificação dos estilos de 
negociação 2.3. Os papéis gerenciais do administrador na 
solução de conflitos 2.4 Mediação e Arbitragem
Conflitos
Ao estudarmos negociação, é importante considerarmos que, praticamente todas 
as negociações se iniciam pela existência de um conflito e que, a negociação é 
um dos melhores e mais apropriados meios de solucionar os conflitos.
A palavra conflito, no dicionário Aurélio é definida como: 1. Embate dos que 
lutam. 2. Discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença. 3. Guerra. 
4. Luta, combate. 5. Colisão.
Como se dá o conflito
1. Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existência de grupos. A simples existência de diferentes 
grupos já cria um potencial latente de conflitos. 
2. Dado que as organizações são aglomerações de subgrupos e interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) 
pondera que elas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem 
apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidade ou mal-entendidos. 
3. Segundo Hampton, (1991:297) o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de 
sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas 
conseqüências, passando a comportar-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este 
comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes 
daquelas imaginadas pela outra parte. Têm-se então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente 
diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má interpretação ou 
incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. 
4. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a existência de atividades interdependentes 
no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras (Martinelli, 
2002).
Atitudes perante os conflito
Nossa cultura, em geral, leva a pensar numa negociação como contestação de 
alguma coisa. Assim, pensa-se numa negociação a partir de um conflito, criado a 
partir de posições antagônicas, em que cada um pensa isoladamente em seus 
interesses pessoais e assume posições rígidas pelas quais tenta lutar de todas 
as formas para vencer. A mudança de paradigma que estamos vivendo 
considera o mundo como uma rede de fenômenos interconectados e 
interdependentes. Na sociedade de redes, a tendência é aumentar os conflitos e 
não reduzi-los. Portanto, as habilidades de resolução não violenta de conflitos 
- por construção de consenso, mediação e arbitragem - serão cada vez mais 
necessárias.
Principais fatores causadores de conflitos são o estresse
● A pressão cruel por resultados
● A sobrecarga de trabalho● Recursos escassos compartilhados
● O clima de competição predatória
● A insegurança e a instabilidade no emprego
● As ameaças e as críticas depreciativas
Esse cenário é propício para o surgimento do que há de pior nas pessoas como a inveja, as intrigas, a 
rudeza e nesse território os conflitos destrutivos florescem. Outro fator que está na raiz da maioria dos 
conflitos são as distorções da comunicação que geram inúmeros mal entendidos. Considera-se que a 
solução de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficácia da comunicação.
Conflito Destrutivo X Construtivo
Com relação ao modo de enxergar o conflito, Follet (Apud Hampton, 1991) afirma: 
“Nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe 
um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na 
diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia do 
progresso.”
=> Como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, não se podendo evitá-lo, 
pelo menos dever-se-ia buscar minimizar seus efeitos. 
=>A segunda alternativa é a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando 
verificar aquilo que pode trazer benefício, em termos de diferenças de opiniões e visões, 
bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e 
culturais.
Conflito Destrutivo X Construtivo 
O que define o conflito como destrutivo ou construtivo é a nossa maneira de 
lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crônicas e em escalada da 
violência. Por outro lado, pode ser terra fértil para criar boas opções.
Como desenvolver habilidades para transformar conflitos 
potencialmente destrutivos em caminhos construtivos para 
harmonizar diferenças e criar soluções satisfatórias para 
todos? No bom conflito, reconhecemos as diferenças entre as partes e procuramos satisfazer as suas 
necessidades.
Transformar conflitos potencialmente destrutivos em 
caminhos construtivos
● Encarar que a diversidade de olhares sobre as mesmas questões pode resultar em maior 
criatividade, abrindo caminhos inovadores.
● O respeito pelas diferenças e a busca da área de interesses em comum que está logo abaixo das 
posições divergentes é o que permite transformar adversários em “sócios do problema” a ser 
atacado.
● Pode ser desenvolvendo a habilidade de separar as pessoas do problema, conforme sugerido por 
Willian Ury no método de Negociação Baseado em Princípios, atacando o problema sem atacar as 
pessoas.
● A escuta respeitosa é o principal recurso de comunicação porque nos permite ir mais fundo nas 
raízes do conflito. Considera-se que 50% da construção de acordos satisfatórios dependem da 
escuta.
Negociação Baseada em princípios
Transformá-los em terra fértil para soluções satisfatórias para todos os envolvidos
Podemos seguir as seguintes orientações: 
Pesquisar os interesses subjacentes - necessidade de segurança, de 
reconhecimento, valores: não são negociáveis, mas, em geral, não são 
incompatíveis entre as partes; focalizar nos interesses e não nas posições - o que 
as pessoas dizem que querem, e isso é negociável; transformar adversários em 
aliados - sócios do problema; concentrar em criar alternativas - opções; construir 
o acordo.
Mediação e arbitragem na solução de conflitos
A participação de uma terceira pessoa, que não está diretamente envolvida com o problema 
poderá trazer muitas vantagens, como por exemplo: na presença de uma terceira parte, os 
ânimos exaltados são acalmados; esta pessoa pode orientar as partes a descobrirem quais 
seus reais interesses e como poderiam priorizá-los, determinando inclusive um cronograma 
com prazos para a chegada a um acordo; a comunicação e o clima da negociação poderão 
ser melhorados; dependendo do nível, problemas de relacionamentos poderão ser 
amenizados e até mesmo resolvidos de forma definitiva
Burbridge et al. (2008), comenta que o terceiro lado, ou 3L, manifesta-se de 
diversas formas, conforme a Alternative Dispute Resolution (ADR):
No primeiro, existe um árbitro ou comitê de arbitragem (sempre em número 
ímpar) que escuta ambos os lados e decide a questão. O resultado é uma 
sentença, como em um processo de litígio. A diferença é que a arbitragem é 
um processo particular (geralmente sigiloso) e, portanto, mais rápido e 
econômico. Não há apelação da sentença. A conciliação, muito usada em 
casos trabalhistas e em casos que envolvem valores menores, tem como foco 
a obtenção de um acordo rápido e eficaz. A mediação, que tem 
procedimentos próprios, tem como objetivo assistir as partes, buscando 
encontrar uma solução definitiva para o problema. Todos esses métodos 
constituem aliados potenciais na batalha para desentupir o sistema judiciário 
de sua imensa e, atualmente, pouco administrável carga de trabalho. (p.44)
Mediação X Arbitragem
A mediação é caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porém baixo controle sobre os 
resultados. O mediador é uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa está acontecendo, que possui 
autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um 
senso de trabalho em equipe e um clima propício ao acordo.
Já na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porém a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os 
árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma, as soluções vêm de uma 
fonte respeitada e com crédito.
Os processos de arbitragem normalmente são utilizados para solução de conflitos entre empresas, trabalhadores e 
em contratos de uma forma geral. As partes apresentam sua posição ao árbitro que, dependendo das regras 
estabelecidas pode ou não decidir com base nelas.
Martineli (2004) aponta as seguintes desvantagens da 
participação de uma terceira pessoa em uma negociação:
● As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando 
uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito;
● Há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de 
ambos), dependendo do tipo de pessoa é chamado para ser a terceira parte (se um 
mediador ou um árbitro).
● Considerando as desvantagens, é importante que as partes analisem e reflitam 
bastante antes de decidirem sobre o uso de uma terceira parte para a solução do 
conflito.
 
Tipos de Negociação
● Negociação Competitiva 
● Negociação Cooperativa ou Colaborativa
Negociação Competitiva
Na negociação competitiva as partes assumem algum conflito de interesses. Esse tipo de negociação se identifica como 
um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador é a perda de outro.
Um exemplo é a negociação do preço de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes possuem 
objetivos antagônicos: o comprador quer o menor preço e o vendedor persegue o maior.
ATENÇÃO:Negociar de forma competitiva não significa necessariamente atrito, conflito aberto ou 
antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns casos em que isso acontece. Significa 
que eles decidiram negociar procurando extrair o máximo possível de concessões da outra parte, 
utilizando para isso toda a sua capacidade, competência, talento, táticas e poder.
Exemplo Negociação 
Pode parecer o contrário, mas se você conseguir se enxergar de fora do contexto, você como 
consumidor e o dono da padaria que lhe vende o pão possuem, pelo menos, um objetivo em 
comum: os dois não querem que falte pão. Só que você quer o pão a preços baixos e ele quer 
vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negócio (objetivos opostos). Se 
você o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter pão) é atingido, mas se 
você o antagoniza, olha só o preço e faz uma campanha no bairro para que ele reduza preços 
mais do quelhe é possível, isso pode levá-lo a ter prejuízos e desistir do negócio, 
prejudicando o objetivo principal.
Negociação Cooperativa 
Defende que as partes estão trabalhando para um mesmo objetivo. 
Um exemplo deste tipo de negociação é quando diferentes departamentos de uma organização estão negociando recursos 
internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organização como um todo.
Negociar de forma cooperativa não significa ingenuidade, abrir mão 
de suas metas e objetivos e muito menos ser “bonzinho”. Significa, 
sim, que os negociadores decidiram alcançar seus objetivos 
utilizando um processo diferente da negociação competitiva 
tradicional.
A negociação cooperativa
Ao contrário da forma tradicional competitiva, não envolve barganha de propostas e extração de concessões, sendo muito 
mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é necessário que todos os negociadores 
que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que são essenciais.
Essas atitudes são:
· A troca de informações legítima;
· A construção da relação de confiança;
· A percepção correta do outro negociador; e 
· A atenção às concepções diferentes de justiça.
Como avaliar o melhor tipo de negociação
Percepção correta do outro lado.
Atenção às concepções diferentes de justiça 
negociadores competitivos tendem a negociar sempre utilizando táticas competitivas, mesmo quando o outro é 
cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e 
cooperação.
a negociação deve ser vista do ponto de vista estratégico em função dos objetivos a serem alcançados. Assim, devemos 
negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro. Naturalmente, não se deve 
negociar de forma cooperativa quando o outro negociador atuar de forma competitiva.