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CONSULTORIA 1 
 
 
Consultoria 
 
 
CONSULTORIA 2 
Consultoria Empresarial: Contexto, Tendências e Definições 
 
Aula 1 
 
1. Contexto e Histórico da Consultoria 
 
Os primeiros profissionais na história da Consultoria Empresarial surgiram em 
decorrência dos cursos de Administração de Empresas que foram organizados nas 
universidades americanas nas últimas décadas do século XIX. Até 1930 surgiram as 
primeiras tentativas formais de estudar-se a atividade empresarial sob um ponto de 
vista acadêmico e científico. Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresenta os 
princípios da Administração Científica e o estudo da Administração como ciência. 
Paralelamente aos estudos de Taylor, o francês Henri Fayol defendia princípios 
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. A 
metodologia de Taylor era analisada por executivos europeus, uma vez que os adeptos 
da Administração Científica ignoraram a obra de Fayol até sua publicação nos EUA. 
Surgiram então duas correntes, Administração Científica e Administração Clássica. 
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção (abordagem 
científica), Fayol analisava a empresa privilegiando as tarefas da organização 
(abordagem clássica). 
 
O website Consultoriaempresarial.com.br ressalta que depois da crise da Bolsa de Nova 
York, em 1929, o mercado sentiu a necessidade de precaver-se contra futuras crises, 
buscando aconselhamento nas áreas financeira, estratégica e organizacional. Dos anos 
1950 em diante, as consultorias expandiram as suas atividades nos Estados Unidos, 
Europa e, mais tarde, na Ásia e na América do Sul. Após a Segunda Guerra Mundial, 
inúmeras empresas de consultoria foram formadas, trazendo uma abordagem 
rigorosamente analítica ao estudo da gestão e da estratégia. Merecem destaque as 
atividades do Boston Consulting Group, McKinsey, AT Kearney, Booz Allen Hamilton e 
a Escola de Gestão de Harvard durante os anos 1960 e 70. Todos contribuíram com 
abordagens que iriam definir o novo campo da gestão estratégica, servindo de base 
para muitas empresas de consultoria criadas desde então. Em 1983, o alcance da 
 
 
CONSULTORIA 3 
Escola de Gestão de Harvard junto à indústria continuou com a fundação do Monitor 
Group, por alguns professores. 
 
A onda inicial de crescimento no início dos anos 1980 foi estimulada pela demanda por 
consultorias estratégicas e organizacionais. Já nos anos 1990, o impulso passou tanto 
para a área da estratégia quanto para a de Tecnologia da Informação (TI). 
 
É bom salientar que durante os anos 1980, as grandes empresas de contabilidade 
entraram no segmento de consultoria de Tecnologia da informação. Empresas como 
Pricewater house Coopers; KPMG; Ernst & Young; Deloitte Touche Tohmatsu sempre 
haviam oferecido consultoria como complementação aos seus serviços tradicionais, 
mas a partir do final dos anos 1980 essas atividades ganharam uma importância 
crescente em relação ao mercado maduro de contabilidade e auditoria. Nos anos 1990 
essas corporações haviam superado aqueles provedores de serviços com foco em 
estratégia e organização corporativa. 
 
Ainda segundo o website Consultoriaempresarial.com.br, a atividade de consultoria 
organizacional tem crescido velozmente, com as taxas de crescimento da indústria 
excedendo 20% entre 1980 e 2000. Como todo serviço empresarial, a área de 
consultoria apresenta comportamento cíclico ligado às condições gerais da Economia. 
Embora tenha encolhido entre 2001 e 2003, voltou a experimentar crescimento até as 
recentes dificuldades econômicas ocorridas em 2009. Desde então, de acordo com os 
consultores do site, o mercado tem-se mostrado estável. 
 
2. Conceitos 
 
Uma das dificuldades mais comuns quando se tenta definir CONSULTORIA é imaginar 
que o profissional desta área seja apenas um exportador de conhecimentos. Nada 
mais falso, porque os desafios empresariais estão aumentando e as empresas não 
precisam apenas de conhecimento, como acontecia no século passado. Esta pode ser 
ainda uma das variáveis que justificam as consultorias, mas atualmente as empresas, 
 
 
CONSULTORIA 4 
mesmo que detenham conhecimentos, perdem o controle dos seus negócios, 
trabalham com margens mais comprimidas, experimentam competição intensa, lidam 
com alterações em leis e regulamentos, além de fragmentarem seus negócios ou 
apresentarem dificuldades de competir no ambiente virtual. 
 
Os autores Crocco e Guttmann (2008) ressaltam ainda outra dificuldade: não é raro 
que um agente externo ou funcionário recém-chegado agindo como auxiliar em um 
processo decisório, atuando como intermediador de demissões ou operando como um 
assistente técnico, seja confundido com um consultor, gerando desgastes e tornando-
se motivo de piadas. 
 
Esse quadro dificulta uma melhor visão quanto ao conceito mais apropriado de 
Consultoria Empresarial. Vamos destacar três possibilidades de definir CONSULTORIA, 
seguindo o rastro dos autores: 
 
a) Definição do Institute of Management Consultants (Inglaterra) 
O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificados 
para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, 
organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada 
e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. 
 
b) Definição de Djalma Oliveira (2003) 
Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo 
à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar as pessoas nas tomadas de 
decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. 
 
c) Definição de Crocco e Guttmann (2008) 
Consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, 
independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos 
executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que 
 
 
CONSULTORIA 5 
proporcionem a tomada de decisões mais adequadas ao atendimento das 
necessidades da organização. 
 
Do ponto de vista técnico, a definição do Institute of Management Consultants é 
irretocável. Em primeiro lugar, a independência caracteriza a imparcialidade que deve 
conduzir o consultor em suas atividades. A qualificação está atrelada a um conjunto 
de conhecimentos adquiridos com a experiência, o que pressupõe que ninguém pode 
se candidatar a ser consultor sem possuir informação acumulada, que se obtém com 
a experimentação. Política, organização, procedimentos e métodos são essencialmente 
as dimensões nas quais opera uma organização, vislumbradas em suas estratégias, 
táticas e operações. O ponto comum em todas as três definições é a característica de 
recomendação e auxílio, o que significa que aconselhar é a missão do consultor, não 
de decidir. 
 
Djalma Oliveira acrescenta o caráter “interativo”, que elimina a possibilidade de 
compreender que o consultor seja apenas um agente autoritário de transmissão de 
alternativas, o que a definição inglesa anterior pode fazer supor. Fundamentalmente, 
a maior contribuição de Oliveira é que ele vê o consultor como agente de mudanças, 
capaz de desenvolver atitudes e comportamentos para tornar as pessoas da 
organização proativas e colaborativas com todos os fatores do ambiente empresarial. 
Por último, Crocco e Guttmann tentam sintetizar as duas primeiras definições 
salientando que esta interatividade entre consultor e empresa contratante deve abrir 
a possibilidade para opções de mudanças a fim de uma tomada de decisão mais 
apropriada, tendo em vista a necessidade do cliente. Devemos sublinhar este último 
ponto, pois o consultornão deve criar novas necessidades, mas tentar enxergar além 
do que foi delineado pela empresa para contextualizar ou compreender melhor o 
ambiente de negócios. 
 
 
 
 
 
 
CONSULTORIA 6 
3. Tendências 
 
Uma das maneiras de apontar tendências no campo de consultoria empresarial é 
começar analisando a evolução deste mercado. Se pudermos identificar uma linha de 
expansão no faturamento bruto obtido com esta atividade no mundo, seria possível 
associar de imediato se essa área está em expansão, há quanto tempo está se 
ampliando e se há certo grau de sazonalidade. Estas informações tornam-se essenciais 
para quem quiser tomar a iniciativa de entrar neste mercado. Seguindo as pistas do 
autor Jeferson Cunha (2013), podem-se anotar alguns dados: 
 
Oliveira apresentava em 2003 uma evolução espetacular afirmando que de 1970 a 
2000, o mercado de consultoria cresceu de US$1 bilhão para US$50 bilhões. Quando 
escreveu o livro, o autor já apontava para 2010 um faturamento previsto de US$75 
bilhões. Donadone apresentava no mesmo ano (2003) cifras ainda mais otimistas, pois 
no início deste século afirmava que o mercado de consultoria faturava US$100 bilhões. 
Ele assegurava que algumas empresas chegaram a contratar até 50 mil consultores, 
com faturamento de US$5 bilhões. 
 
Pesquisa Perfil da Consultoria no Brasil, coordenada pelo consultor Luiz Affonso 
Romano, presidente da Associação Brasileira de Consultores, assinalava em 2014 que 
os consultores estavam otimistas e previam para 2015 um crescimento de até 20% no 
setor de serviços, seguido pelo industrial e do comércio, contudo estável no setor 
público. O estudo anotava que o nível de satisfação na Consultoria teria passado de 
70% em 2011 para 80% em 2015. 
 
Segundo Dimalice Nunes, na edição de dezembro de 2015 do DCI – Diário Comércio 
Indústrias e Serviços, um estudo da empresa inglesa Source Information Services 
concluiu que existem entre 150 e 200 consultorias no país, incluindo 67 estrangeiras, 
a maioria com presença no Brasil há mais de 20 anos e 85 consultorias locais, muitas 
pequenas criadas nos últimos cinco ou dez anos. Num mesmo mercado concorrem 
 
 
CONSULTORIA 7 
centenárias e polivalentes corporações e a Ivix Value Creation, com poucos anos de 
mercado e especializada em reestruturação e em fusões e aquisições. 
 
Quando empresas com perfis tão diversos se enfrentam em um mesmo mercado, 
especialização e atendimento personalizado são passagens para o sucesso. 
Esses dados indicam os caminhos de crescimento da área de consultoria e o otimismo 
com que o setor vê esse crescimento. Um aspecto notável desta área é que em tempos 
de crise, mais do que nunca os serviços de consultoria ganham relevância. 
 
De qualquer modo, é oportuno reforçar como se organiza coerentemente este 
crescimento: as grandes empresas contratam grandes escritórios de consultoria no 
mundo, enquanto os negócios de porte médio contratam serviços independentes, a 
maioria deles sob a forma de acordos individuais ou escritórios regionais. E vale outro 
lembrete: existem instituições como o SEBRAE que prestam serviços de consultoria ou 
assessoria para micros e pequenos negócios, em diversos modelos, abrangendo desde 
produtos on-line até assessorias diretas. 
 
Quais seriam as tendências, em termos da atividade profissional em si? 
É novamente Jeferson Cunha nos dá algumas dicas. Nos próximos anos, segundo o 
autor, o consultor terá que lidar com duas variáveis: 
 
1. As Fontes de Informação e de Transmissão de Conhecimentos 
 
As informações existem em quantidade e qualidade no ambiente de negócios, sejam 
em anuários estatísticos impressos e digitais, nos relatórios de pesquisas 
experimentais ou nos estudos de caso, disponíveis em ambientes de ensino 
universitário e empresarial. O foco do consultor deve se deslocar do conhecimento 
(conjunto de dados e algumas informações relevantes) para a habilidade em reunir 
estes dados e oferecer uma ordenação visando à solução do problema (visão tático-
operacional). Como os custos da aquisição das informações é praticamente zero, o 
 
 
CONSULTORIA 8 
consultor deverá se especializar em sistemas de informação a fim de digerir os dados 
e transformá-los em informação inteligente para as empresas contratantes. 
 
2. A Gestão da Mudança 
 
Permanece a premissa de buscar eficácia e eficiência da empresa contratante para as 
demandas solicitadas, mas para qualquer consultoria, os indicadores e alternativas que 
devem ser disponibilizadas para o cliente devem acrescentar a variável velocidade. 
Como a empresa contratante vai lidar com o ambiente de grande mutação, a partir 
das alternativas dispostas pela consultoria? Produtos, plataformas de comunicação e 
sistemas de informação mudam drasticamente e se tornam obsoletos em meses. De 
que forma esta necessidade de gerenciar continuamente as mudanças no ambiente 
de negócios afeta o planejamento estratégico da empresa que tem uma característica 
mais ortodoxa? Diante deste quadro, a tendência é que o consultor deve se posicionar 
como um agente de mudanças, a fim de ajudar a organização a construir novos 
modelos de gestão e não apenas aparar uma aresta na área de vendas ou de recursos 
humanos. 
 
Aula 2 
 
Perfil e Ética do Profissional de Consultoria 
 
1. Perfil do Profissional de Consultoria 
 
Quando pensamos em um consultor, isso significa que procuramos um profissional 
que fez uma escolha sobre sua atividade profissional, não uma pessoa que usa apenas 
seu tempo vago para aconselhar empresários ou um profissional, que eventualmente 
desempregado, esteja em busca de atividade remunerativa enquanto tenta se 
recolocar no mercado. Então, precisamos pensar em como o consultor pode adquirir 
um nível de competência que possibilite ser chamado de “consultor” e seus clientes 
reconhecerem, de fato, que este profissional é confiável para aquilo que ele promete. 
 
 
CONSULTORIA 9 
 
Para se atingir a competência em qualquer ramo, são necessários três ingredientes: 
conhecimento, habilidade e comportamento. Vamos partir dos princípios defendidos 
por Crocco e Guttmann (2008) para delinear melhor como se pode atingir o nível de 
competência necessário. 
 
Conhecimento 
 
O conhecimento tem duas bases nas quais deve ser construído: conhecimentos 
comuns e qualificações específicas. No primeiro caso, os aspectos comuns a qualquer 
consultor envolvem: 
 
a) Sustentação conceitual e prática – O consultor necessita de base teórica sólida, o 
que implica o domínio de métodos, técnicas e ferramentas desenvolvidas para o 
aproveitamento da prática. Deve usar os resultados de trabalhos bem-sucedidos com 
base nestes conceitos para fundamentar a relação teoria-prática junto ao cliente. Esta 
base conceitual deve servir para propor aos clientes alternativas relevantes para uma 
melhor decisão por parte do cliente; 
 
b) Raciocínio lógico – Focar naquilo que for essencial e relacionar os vários elementos 
de uma equação que se apresentam como problema. Se o consultor conseguir 
distinguir argumentos incorretos dos corretos, evitará armadilhas; 
 
c) Inteligência empresarial – Um conjunto de processos de análise que devem 
transformar dados brutos e informações em inteligência competitiva. Isto significa que 
o consultor deve cultivar uma capacidade de leitura do ambiente no qual a empresa 
esteja inserido, a fim de detectar oportunidades e ameaças do ambiente competitivo, 
além daquilo que o contratante consegue perceber; 
 
d) Tratamento da informação – Capturar informações, todos podem fazer, mas 
capturar informações relevantes deve se constituirem uma experiência obrigatória do 
 
 
CONSULTORIA 10 
consultor. Além disso, deverá fazer fluir esta informação pelos diferentes níveis 
hierárquicos da empresa, organizando a mudança que deverá ser feita na empresa; 
 
e) Administração do tempo – refere-se à capacidade de relacionar as novas atividades 
à habilidade da equipe envolvida em absorver estas tarefas. Ao propor mudanças, o 
consultor deve avaliar o tempo que será destinado aos diretores, gerentes, 
supervisores ou operadores para a execução dos serviços. A quantidade e o 
envolvimento da equipe com as tarefas dependerão da criação, modificação ou 
eliminação das mesmas. 
 
No segundo caso, quanto às qualificações específicas, independentemente de o 
consultor ser um generalista ou um consultor especializado, referem-se ao inventário 
de trabalhos realizados, de forma remunerada ou não, e que conduziram o consultor 
a consolidar um portfólio de conhecimentos. O consultor pode exercer cargos fixos, 
temporários, ou acumular um inventário de experiências, de modo a atribuir valor de 
satisfação na realização da experiência profissional. 
 
Cargos – Se o profissional exerce há vários anos, por exemplo, a função de gestor 
financeiro, promotor de vendas ou analista de sistemas, pode se sentir habilitado a 
abrir sua própria empresa de consultoria ou iniciar atividades em regime de home 
office. O acúmulo de conhecimentos, técnicas e práticas pode conduzi-lo a prestar 
serviços de consultoria especializada ou genérica. 
 
Por exemplo, se o profissional acumular conhecimentos em montagem de sistemas 
eletrônicos de segurança para o setor bancário ou implementação de centrais de 
atendimento (call center) pode se especializar nestas funções como consultor. Por 
outro lado, se dominar as matrizes e métodos de estratégia empresarial ou gestão de 
recursos humanos, poderá se tornar um consultor generalista. 
 
Inventário de experiências – Partindo dos exemplos citados, todo cargo ou função 
profissional qualifica o futuro consultor em várias técnicas e procedimentos, com os 
 
 
CONSULTORIA 11 
quais o profissional possa se sentir mais seguro para exercer a atividade de consultor. 
Por exemplo, no cargo de assessor de comunicação, o profissional adquire diversos 
aprendizados: desenvolvimento de campanha publicitária, análise de mídias sociais ou 
comunicação de marketing. Como voluntário de hospital, pode desenvolver 
conhecimentos de pesquisa de satisfação de atendimento, telemarketing para 
solicitação de doações ou gestão hospitalar. 
 
Estas duas listas acumuladas (cargos e inventário de experiências) servem de base 
para a determinação dos diferenciais do consultor e para que possa dirigir sua carreira 
para uma rota mais especializada ou generalista. 
 
Habilidades 
 
Enquanto os conhecimentos são baseados em algum tipo de acúmulo de informações 
teóricas e técnicas obtidas pelo futuro consultor nos diversos cargos exercidos, as 
habilidades devem ser construídas para proporcionar certa flexibilidade na busca pela 
otimização dos resultados. Devemos encontrar cinco grupos de habilidades: 
 
Técnicas – uma série de habilidades como: ensinar, programar, organizar, desenhar, 
sintetizar. Elas devem constituir os métodos e ferramentas dispostos pelo consultor 
para o fornecimento dos serviços; 
 
Comunicação – Do ponto de vista técnico, o consultor deve saber conversar tanto 
pessoalmente como ao telefone, redigir e-mails, elaborar relatórios e propostas, 
possuir capacidade de ler e interpretar o que lê, e principalmente de ouvir; 
 
Relacionamento humano – Deve-se buscar um clima favorável no trato com os 
clientes, inspirar confiança, estimular o trabalho em equipe, conseguir cooperação e 
lealdade, enfim, investir nas relações humanas. O consultor não é chefe nem líder da 
empresa, então deve levar em conta as emoções e sentimentos dos interlocutores, e 
não apenas os resultados frios a serem obtidos. Haverá maior resistência ao 
 
 
CONSULTORIA 12 
desempenho do consultor na proporção em que ele não consiga desenvolver a sua 
habilidade de relacionamento humano com o cliente; 
 
Administração - Deve-se considerar aqui tanto a gestão dos recursos do tempo, quanto 
os recursos físicos e financeiros. Atenção especial deve ser dada aos agendamentos 
ou ao cronograma do follow-up (acompanhamento) para a obtenção dos resultados. 
O cumprimento dos prazos, a qualidade dos serviços e os esforços empregados 
dependem desta habilidade; 
 
Motivação – O consultor é um profissional automotivado. Isto significa que ele é um 
elemento agregador, mesmo que o ambiente seja hostil ou encontre resistência ao 
seu trabalho. Ter iniciativa e suscitar contentamento junto ao contratante são os 
componentes dessa habilidade. 
 
Comportamento 
 
Quando o consultor exterioriza valores, juízos, emoções e os envolve junto à 
administração dos conhecimentos, ele se posiciona diante de situações sensíveis e 
torna-se possível perceber as suas atitudes. 
 
Interatividade – A capacidade de interagir de forma produtiva com os interlocutores, 
favorecendo o ambiente positivo para a continuidade, ao invés da interrupção dos 
processos de comunicação. 
 
Proatividade – O consultor deve mover suas ações e comentários para o futuro, 
fazendo com que a empresa contratante consiga acompanhar os passos, desenvolva 
uma visão adequada de onde a empresa quer estar. 
 
Racionalidade – Ao tratar de tendências, o consultor deve focar nas evidências, usando 
fatos e dados mensurados pela mídia ou em institutos de pesquisa, fugindo dos 
“achismos” típicos de consultores amadores. 
 
 
CONSULTORIA 13 
 
Valores consolidados – O consultor deve externar suas crenças e convicções no sentido 
de proporcionar certa coerência nas atitudes. Evidentemente, o discurso não deve ser 
arbitrário, mas é necessária certa dose de lógica e consistência nas ações. 
 
Comprometimento – Demonstrar real interesse na criação de soluções para a empresa 
e não apenas cumprir formalmente as ações, limitando-se a comunicar ou reunir os 
interessados para dirigir as tarefas. Buscar os resultados deve ser uma atividade que 
possa integrar a empresa e os indivíduos que fazem parte destes resultados a serem 
atingidos. 
 
Concluindo... 
 
Com este conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos, o consultor 
acumula qualificações que devem permitir a determinação do contorno e extensão do 
seu trabalho. Alguns fatores podem ter maior relevância que outros, mas de modo 
geral, o consultor deve ficar atento à maneira como a competência adquirida pode 
afetar os resultados esperados, a duração dos trabalhos, a escolha quanto à 
segmentação do mercado que deseja atuar, a distância física, o envolvimento com a 
estrutura do contratante e as diversas formas de trabalho. 
 
2. Ética do profissional de consultoria 
 
Luiz Afonso Romano, Consultor Organizacional há 40 anos, Coach de Consultores e 
presidente da ABCO - Associação Brasileira de Consultores (2014/2017), aponta a 
honestidade pessoal e profissional como uma descrição que melhor enfatiza os ideais 
de dignidade no trabalho e de conduta da vida dos seres humanos. Mas ele chama a 
atenção a que isto se torna especial com os profissionais que tenham de estabelecer 
relações sensíveis com seus clientes, decorrentes de certo distanciamento crítico não 
comprometido com a rotina diária da organização. 
 
 
 
CONSULTORIA 14 
É exatamente este o caso das intervenções da Consultoria. Em artigo no website 
Administradores.com.br, ele defende que é através da ética que se constrói para o 
cliente o diagnóstico, identifica-seo real problema, analisa-se e interpreta-se um 
conjunto de diferentes variáveis. O consultor também estimula alternativas, busca o 
consenso, fixa metas, acompanha a implantação, oferece resultados íntegros e 
fortalece a relação profissional entre consultor e empresa contratante. Como construir 
tudo isso sem ética? Bem, reconhecemos que isso é impossível. Mas, então, o que é 
ética? 
 
Conceitos 
 
De modo geral, todas as definições sobre Ética adotam a abordagem semântica, 
constatando que este nome é dado ao ramo da filosofia consagrado aos temas da 
moralidade. Em um sentido mais pragmático, é comum compreender a ética como um 
conjunto de princípios adotado pela maioria do grupo social. Esse conceito pode ser 
um pouco melhor examinado em certas condutas do nosso dia a dia, quando nos 
referimos, por exemplo, ao comportamento de alguns profissionais, tais como: 
médicos, jornalistas, advogados, empresários e principalmente, políticos. Ouvimos 
falar de ética médica, ética jornalística, ética empresarial e ética pública, por exemplo. 
Assim, a ética envolve diversas áreas podendo ser aproveitada para dirigir atitudes no 
campo profissional. Existem, inclusive, “códigos de ética profissional” que indicam 
como um indivíduo deve se comportar no âmbito da sua profissão. Muitas vezes são 
apenas conjuntos de normas e regulamentos, determinados pelos superiores 
hierárquicos, mas buscamos aqui encontrar os princípios que devem reger a conduta 
ética dos consultores. 
 
Também é necessário dizer que ética e moral são temas relacionados, mas diferentes, 
porque moral se fundamenta na obediência a normas, costumes ou mandamentos 
culturais, hierárquicos ou religiosos, enquanto a ética, busca fundamentar o estilo de 
vida através de um comportamento racionalizado e aceito normalmente. Costuma-se 
 
 
CONSULTORIA 15 
dizer que a moral é a prática da ética. Geralmente a moral é percebida como costume, 
hábito, busca da fundamentação teórica para encontrar a melhor maneira de viver. 
 
Ética Individual e Empresarial 
 
Tendo em vista estes pontos, podemos enumerar alguns aspectos relevantes que 
devem nortear a ação dos consultores e suas relações com seus clientes, segundo 
Crocco e Guttmann (2008): 
O consultor relaciona e interage com o cliente de 
forma individual e por meio de seus grupos sociais. 
Em qualquer caso, as relações serão arbitradas pelos 
valores e princípios de cada indivíduo e do grupo 
social. Para cada caso, as condutas aparentes 
mostram que princípios e valores são essenciais ou 
secundários. 
 
 Ética individual são os princípios norteadores das atitudes, tais como: 
honestidade, verdade, lealdade, exatidão, sinceridade. Todos estes valores são 
praticados com maior ou menor grau de intensidade, mas vividos como uma 
verdade absoluta. 
 Ética empresarial é o hólon (tendência integrativa e autoafirmativa) da 
organização e deve ser analisada de maneira específica, pois a realidade 
empresarial mostra conduta e comportamentos variados. 
 Ética do consultor (pessoa física, autônomo, pessoa jurídica, empresa de 
consultoria) deve considerar sua relação com o cliente, mas também com a 
comunidade e com a categoria profissional. 
 Ética do cliente relaciona-se aos princípios específicos nos quais o cliente 
acredita e torna-se a moral dos seus negócios. Normalmente estão ligados às 
questões de pagamento, propósito do contrato, tempo da consultoria, inter-
relações e assistência ao trabalho de consultoria. 
 
 
 
CONSULTORIA 16 
Do ponto de vista de sua relação contratual com a empresa contratante, podemos 
observar os seguintes princípios éticos que devem ser arrolados. 
 
1 – No formulário de proposta deve constar obrigatoriamente toda a informação 
necessária e suficiente para que o cliente possa tomar decisões coerentes e relevantes. 
2 – Os objetivos devem mostrar vínculo com as necessidades, os indicadores de tempo 
devem revelar a duração aproximada do contrato e os honorários do consultor devem 
ser detalhados. 
3 – Se houver transferência de tecnologia ou metodologia, o consultor deve ser claro, 
inclusive quanto às questões jurídicas envolvidas. 
4 – Manuais ou tutoriais devem ser detalhados e se caracterizarem como uma 
interface, isto é, serem interdependentes. 
5 – O consultor deve guardar sigilo e não trabalhar para clientes concorrentes ao 
mesmo tempo, a menos que isso seja comunicado e/ou autorizado. Deve-se observar 
alguma quarentena, com acordos de confidencialidade, se possível. 
6 – A capacitação plena para o trabalho pode envolver subcontratação. Isso precisa 
ser explicado e, em alguns casos, autorizado pela diretoria da empresa contratante. 
7- O consultor deve observar a conduta da empresa para verificar a convergência com 
aquelas que ele possui e adota, cessando o contrato de trabalho sempre que os 
preceitos e costumes contrariarem seus códigos éticos. 
8 – O consultor não deve contratar colaboradores ou ex-colaboradores de seus 
clientes, para qualquer atividade. O consultor possui informação privilegiada sobre os 
colaboradores e poderia usar estas informações de forma privilegiada no processo de 
escolha ou ser acusado de usá-las em favor dos colaboradores. 
9 – O consultor deve ter o cuidado de focar na capacidade de absorção do cliente 
quanto ao uso de processos, técnicas ou ferramentas. O caminho da empresa até a 
solução não é exclusivamente aquele que o consultor aponta, mas aquele que possa 
ser buscado de forma conjunta, de acordo com as aptidões do cliente. 
 
Referências 
 
 
 
CONSULTORIA 17 
Aula 3 
 
Como Estabelecer uma Empresa de Consultoria 
 
Um consultor é também um empreendedor; portanto, é um profissional que imagina, 
desenvolve e atinge suas visões. As ideias de “inovação” e “iniciativa” estão contidas 
na palavra original entrepreneurship e sendo assim o consultor-empreendedor é um 
inovador (cria soluções, produtos e serviços) e tem iniciativa (ele faz as coisas 
acontecerem). 
 
Numa perspectiva pragmática, poderíamos dizer que o empreendedorismo é uma das 
manifestações da atividade de consultoria. 
 
1. O Consultor como Empreendedor de seu Próprio Negócio 
 
Do ponto de vista legal, um consultor não pode ser qualificado como pequeno 
empreendedor; logo, não precisa efetivar a formalização legal que os donos de 
pequenos negócios necessitam. E caso o escritório de consultoria cresça e se 
transforme em uma organização mais complexa? 
 
Vamos fazer a seguinte suposição: você quer abrir uma consultoria e inicialmente não 
deseja ter empregados. Você poderia ser enquadrado como microempreendedor 
individual? Caso negativo, qual a forma mais adequada? 
 
A consultoria não é uma atividade que possa ser enquadrada na categoria MEI 
(microempreendedor individual). Como se trata de uma atividade de prestação de 
serviço intelectual, temos duas opções: registrar-se como autônomo, se não tiver 
sócios, ou abrir uma sociedade simples, se tiver um ou mais sócios. 
 
O registro de autonomia é feito na prefeitura ou em agentes autorizados por ela e na 
Previdência Social, como contribuinte individual. 
 
 
CONSULTORIA 18 
 
Já o registro de sociedade simples deverá ser feito no cartório de registro de pessoas 
jurídicas. Há três tipos de sociedades simples admitidas por lei: sociedade em nome 
coletivo; sociedade em comandita simples ou sociedade limitada. Veja as diferenças 
no quadro DESTAQUE. 
 
Sociedade em nome coletivo - É aquela em que todos os sócios devem ser, 
necessariamente, pessoas físicas e respondem solidária e ilimitadamente pelas 
obrigações sociais; entretanto, poderão estipularlimites de responsabilidade pelas 
obrigações sociais entre si, mas que não terão qualquer eficácia perante credores. A 
administração da sociedade cabe exclusivamente aos sócios, sendo vedada a 
nomeação de terceiros para tal função. A sociedade em nome coletivo deve adotar 
firma social, não sendo permitido o uso de denominação social. 
Sociedade em comandita simples - É aquela constituída por sócios que possuem 
responsabilidade ilimitada e solidária pelas obrigações sociais e sócios que respondem 
apenas pela integralização de suas respectivas cotas, sendo estes denominados de 
comanditários e aqueles de comanditados. 
Sociedade por quotas com responsabilidade limitada - Refere-se à natureza 
jurídica de uma empresa constituída como sociedade; é quando duas ou mais pessoas 
se juntam para criar uma empresa, formando uma sociedade empresária, através de 
um contrato social. 
Fonte: http://www.portaldoempreendedor.gov.br/ 
 
Caso o seu escritório de consultoria se desenvolva e se transforme em uma 
organização mais complexa, que, além dos serviços de natureza intelectual, também 
promova cursos, palestras e venda de produtos informativos de consultoria, você terá 
que passar à condição de empresário ou sociedade empresária. 
 
Isto significa que se você “vender” apenas o seu conhecimento, pode ser autônomo 
ou atuar em sociedade simples; mas se passar a comercializar produtos decorrentes 
desta informação, tem que se registrar como empresa ou sociedade empresária, que 
tem uma estrutura mais complexa e cobrança de tributos diferenciada. Um especialista 
 
 
CONSULTORIA 19 
em ciências contábeis ou o SEBRAE, neste caso, poderá lhe ajudar a verificar em qual 
categoria empresarial o seu negócio deve ser inserido. 
 
2. Como Organizar seu Próprio Negócio 
 
Quem decide trocar o emprego por um negócio próprio na área de consultoria, seja 
para atuar sediado na residência ou em escritório próprio, deve se organizar e planejar 
bem para não ter prejuízo. No sistema home office (trabalho em casa) é possível 
vender ou preparar os produtos e serviços em endereço residencial, o que reduz os 
custos de manutenção da empresa e de transporte. Por isso, começar o negócio como 
autônomo é uma alternativa para quem tem poucos recursos e pretende atuar em 
uma área de consultoria que pode ser exercida em qualquer lugar, sem materiais ou 
equipamentos. 
 
O empreendedor precisa considerar que o sucesso do negócio vai depender de muito 
esforço e planejamento, além da definição concreta de alvos e foco nos objetivos e 
resultados. 
 
Planejamento 
 
Além dos aspectos legais, é preciso enumerar os pontos positivos e os negativos do 
trabalho na residência, como as dependências em que o serviço será realizado, a 
privacidade dos demais moradores, o horário de expediente e os custos do 
investimento. A informalidade natural das residências não pode contaminar o ambiente 
onde funcionará o negócio. Por outro lado, ao considerar a opção por um escritório 
próprio, é bom ficar atento às despesas de aluguel e manutenção. 
 
Separação dos Espaços e Contas Bancárias 
 
É preciso instituir limites entre o orçamento da empresa e da casa e entre os horários 
dedicados a cada atividade. Você não pode misturar a conta bancária pessoal com a 
 
 
CONSULTORIA 20 
conta empresarial. A empresa que funciona em casa precisa ter um espaço separado 
na residência, com iluminação e silêncio para não atrapalhar o foco no serviço. Uma 
dica é separar uma linha de telefone apenas para o trabalho. 
 
Também é essencial definir uma jornada de trabalho e se esforçar para encerrar as 
atividades sempre no mesmo horário. O ideal é não fazer horas extras para não 
comprometer a folga diária. A premissa também vale para atividades no escritório. 
 
A disciplina é um ponto-chave para se obter êxito ao trabalhar em casa ou no escritório 
próprio, porque um deslize pode atrapalhar. Fazer pequenas pausas durante o 
expediente pode ser vital. 
 
Os objetivos e metas de um negócio devem estar claros, assim como as perspectivas 
de crescimento e as estratégias mais adequadas. 
 
Vantagens e Desvantagens 
 
Entre os principais benefícios para quem decide trabalhar em casa estão o ganho de 
tempo sem o deslocamento no trânsito, a flexibilidade de horários e, com isso, o 
aumento da qualidade de vida. 
 
Por outro lado, o isolamento profissional pode prejudicar o empreendedor e a 
proximidade com distrações — acesso a internet, televisão e geladeira — adiciona o 
risco de diminuir a produtividade. 
 
O empreendedor precisa de concentração e disciplina com a sua atividade como se 
ainda atuasse como empregado em um escritório. As interrupções familiares também 
precisam ser controladas para não tomar o dia inteiro. 
 
 
 
 
 
CONSULTORIA 21 
3. Como Elaborar um Plano de Negócios para a Empresa 
 
O que é um plano de negócios? É um documento que demonstra a viabilidade do 
mercado e das finanças de um empreendimento, visando conseguir apoiadores e 
financiadores para o negócio. Deve ter um perfil de vendas, pois o que se busca é 
“vender” uma ideia a alguém. 
 
A essência desse processo é levantar uma série de perguntas críticas e oferecer 
respostas a elas. Ao final, seu plano irá colaborar para que você possa responder à 
seguinte pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio de 
consultoria?” 
 
Dez Passos para Elaborar o Plano de Negócios 
 
Acompanhe as orientações, item por item, utilizando o roteiro que segue. 
 
1. Ramo de Atividade 
 
Neste item, identifique o ramo de atividade previsto para seu futuro empreendimento 
(tecnologia da informação, vendas, marketing, produção, logística, sistemas de 
informação, recursos humanos, finanças etc.) relativo ao setor de prestação de 
serviços de consultoria. Acrescente as razões que determinaram sua escolha. Como 
você se identificou com esse ramo? 
 
2. Mercado 
 
Registre as informações obtidas sobre os clientes e reveja as ponderações e questões 
apresentadas. Significa dividir o mercado em grupos de clientes potenciais que têm 
características, necessidades, desejos, percepções de valor semelhantes. A 
segmentação pode ser feita de duas formas: 
 
 
 
CONSULTORIA 22 
 De acordo com características das empresas: geográfica (bairro, cidade, região) e 
institucional (atividade, interesse). 
 Pela relação dos clientes com o serviço de consultoria: por benefícios ou pela 
lealdade aos seus serviços anteriores. 
 
3. Mercado Concorrente 
 
O mercado concorrente produz serviços idênticos ou similares aos que o consultor 
pretende oferecer. Em consultoria empresarial, preste atenção nas inovações 
tecnológicas ofertadas pelos concorrentes. Verifique se a atuação no ramo ou serviços 
escolhidos exige a associação do consultor em empresas de consultoria. Observe as 
formas de comunicação dos concorrentes (consultores individuais ou empresas) com 
os clientes tanto no ambiente digital (redes sociais, blogs, websites) quanto no 
tradicional (telefone, mala direta, TV, rádio, jornal). 
 
4. Mercado Fornecedor 
 
Apresente as informações obtidas em relação aos fornecedores de equipamentos 
(hardware), materiais ou software de que vai precisar para colocar seu negócio de 
consultoria em andamento. Não se importe se a lista for alterada ao final dos 10 passos. 
 
5. Serviços a Serem Fornecidos (fabricados) 
 
Anote os serviços de consultoria (produtos) que pretende ofertar aos clientes no seu 
empreendimento. Liste e descreva em detalhes. Explicite a inovação: deixe claras as 
diferenças em relação ao que já existe no mercado. Identifiqueseus usos menos 
evidentes e relacione as vantagens e desvantagens destes serviços em relação aos 
concorrentes. Não se esqueça que, ao determinar os serviços de consultoria, eles 
devem ser projetados com base nas informações sobre o mercado. Exemplos: 
 
 
CONSULTORIA 23 
Ramo de Tecnologia da Informação. Serviços de consultoria: Implementação e análise 
de processos de gestão de TI, Diagnóstico de Comunicação empresarial integrada, 
Avaliação de sistemas de informação de marketing, Automação industrial etc. 
 
Ramo de Marketing. Serviços de consultoria: Planejamento de marketing, Avaliação de 
processos de vendas, distribuição ou logística, Execução de campanha publicitária, 
Gestão de marketing digital, Análise de mídias sociais etc. 
 
6. Localização 
 
Se o consultor necessitar de escritório para atender os clientes (reuniões, 
demonstrações, treinamento) ou prestar alguns serviços de consultoria, os pormenores 
relativos ao local podem tornar difícil a busca por um local. A análise também serve 
para avaliar a residência do consultor como local de apoio às atividades. Veja a lista 
com o que se deve considerar ao escolher o local do escritório: 
 
 Estude o perfil do consumidor, isso lhe retornará ótimos frutos; 
 Cuidado com aluguel, contrato e custos de médio prazo; 
 Verifique a acessibilidade e o fluxo de circulação; 
 Compare diferentes locais e avalie as diferenças em relação aos seus objetivos; 
 Veja infraestrutura, segurança e estacionamento adequados aos objetivos; 
 Considere fatores ambientais e climáticos, como alagamentos; 
 Evite locais com aglomeração sem relação com a proposta do seu negócio (uma 
consultoria de RH ao lado de uma empresa de carga/descarga ou galpão industrial 
não é convidativo); 
 Locais com sensação de insegurança não são ideais para um escritório de 
consultoria. O prédio pode ser ótimo, mas pode ficar em frente a uma área de 
conflagração e alto índice de violência; 
 Fique atento às exigências da legislação sobre localização e funcionamento de 
acordo com sua opção profissional: autonomia ou empresa. 
 
 
 
CONSULTORIA 24 
7. Processo Operacional 
 
Montar a estrutura do escritório para atender aos seus objetivos de planejamento. Que 
trabalho será feito? Quem fará? Com que material e equipamentos? Como fazer? 
Explique etapa por etapa. 
 
 Modelo Organizacional (generalista, especialista) 
 Equipe de operação (secretária? atendente? auxiliar administrativo, 
assistente de internet / informática?) 
 Processos (atendimento, proposta, acompanhamento) 
 Tecnologia (hardware, softwares de gestão, CRM,) 
 Máquinas, móveis e utensílios 
 
8. Projeção do Volume de Serviços 
 
Para projetar o volume de serviços (clientes atendidos x receita bruta), você precisa 
considerar: a necessidade e a procura dos clientes pelos serviços projetados, os tipos 
de serviços a serem oferecidos, disponibilidade de pessoal, capacidade dos recursos 
materiais, disponibilidade de recursos financeiros e de materiais de suporte (peças 
publicitárias, impressos, manuais etc.). 
 
Sabemos que seria mais fácil projetar vendas em uma agência de viagens ou empresa 
de materiais promocionais, mas no ramo de consultoria a dificuldade de prever clientes 
é mais evidente. Quanto mais específico for o ramo ou área de atuação de sua empresa, 
mais fácil se torna projetar o nível de faturamento, pela observação dos concorrentes 
e a experiência adquirida como empregado. Por isso, é imprescindível que você tenha 
tido experiência anterior neste ramo de conhecimento para ajudar a calcular este 
faturamento inicial. 
 
 
 
CONSULTORIA 25 
Uma boa dica é pensar em termos de valor por hora trabalhada. Veja quantas horas 
você dispensaria em média para cada cliente, multiplique pelo total de clientes mensais 
projetados. 
 
Exemplo: Serviço de consultoria: 1. Análise da gestão de fluxo de caixa. Horas 
estipuladas para cada cliente: 20h. Valor da consultoria/hora: R$ 200,00. Valor médio 
por cliente: R$ 4.000,00. Clientes projetados/mês: 5 (cinco). Receita bruta mensal 
projetada: R$ 20.000,00. Se houver mais serviços programados (2, 3 e 4), proceder 
deste modo, com cada um deles e calcular a receita total. 
 
9. Projeção da Necessidade de Pessoal 
 
É necessário fazer uma projeção de todas as pessoas de que necessitará para tocar o 
negócio. Isso inclui proprietários ou sócios, empregados, familiares. Relacione o tipo 
de trabalho e a quem caberá fazê-lo, observando suas qualificações. Lembre-se, você 
está montando uma consultoria qualificada e especializada. 
 
10. Análise Financeira 
 
É necessário fazer uma estimativa do resultado mensal da empresa, a partir de dados 
projetados. Por outro lado, você também precisa ter uma projeção do capital necessário 
para iniciar o negócio. Uma análise financeira deve considerar os itens em ordem 
decrescente. Isto significa, por exemplo, que receita bruta mensal é o total das vendas 
sem aplicar nenhuma despesa enquanto que lucro líquido é o último valor depois de 
deduzidas todas as despesas e impostos, devendo ser positivo para não gerar déficit 
no fluxo de caixa. 
 
 Receita bruta mensal 
 Impostos sobre receita de serviços (consultar na sua região) 
 Receita líquida de serviços 
 Custo direto dos serviços prestados 
 
 
CONSULTORIA 26 
 Lucro bruto 
 Despesas gerais 
 Lucro operacional 
 Imposto de renda + contribuições sociais (consultar) 
 Lucro líquido 
 
Então, se a receita bruta mensal projetada for R$80.000,00 para o primeiro ano de 
funcionamento da empresa de consultoria, o lucro líquido será uma proporção deste 
valor, descontando todos os custos. Caso a empresa consiga reter 15% deste valor 
todo mês, ela conseguirá acrescentar R$12.000,00 por mês na conta-corrente da 
empresa. 
 
Capital de investimento - Outro fator a considerar é o capital de investimento para 
começar a empresa: instalações, ferramentas, materiais, computadores, sistemas de 
informação, legalização etc. Se este valor for de R$24.000,00, isto significa que a 
empresa somente começa a lucrar no terceiro mês, uma vez que o lucro líquido dos 
dois primeiros meses (R$12.000,00) será usado para quitar estas despesas. Chamamos 
isso de ROI – retorno sobre o investimento. 
 
Aula 4 
 
Tipos de Consultoria 
 
Quando abordamos sobre possíveis tipos de consultoria, não se deve projetar uma 
tipologia tradicional única que contemple quatro ou cinco itens que se diferenciam 
entre si por aspectos particulares. Será necessário identificar pelo menos três ou 
quatro dimensões ou formas de classificação nas quais podem caber alguns tipos. 
Vamos seguir as pistas dos autores Crocco & Guttmann (2008) e Cunha (2013) para 
descobrir estas diversas combinações. 
 
 
 
 
CONSULTORIA 27 
1. Consultoria Interna e Consultoria Externa 
 
Em primeiro lugar, por que caberia esta distinção? Para responder a essa pergunta, 
vamos verificar algumas atividades desempenhadas no ambiente empresarial: quando, 
por exemplo, um executivo necessita de coleta de dados, elaboração de diagnósticos 
ou busca de soluções através de metodologias externas à empresa, na verdade, está 
necessitando de um “consultor”. 
 
O Consultor Interno 
 
O consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas é 
incumbido de tarefas que instigam o seu departamento a funcionar como um serviço 
de consultoria dentro da própria empresa. 
 
Isso ocorre com frequência, tanto em empresas de publicidade, tecnologia ou serviços, 
como nos ambientes comerciais e industriais. 
 
Os executivos têm reservasquanto ao status do consultor interno, preferindo chamá-
lo de analista ou assistente, por exemplo. A própria estrutura organizacional da 
empresa sugere esta nomenclatura. Um diretor tem um presidente como chefe, um 
presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente. A despeito 
da composição hierárquica, devem ser consideradas três possibilidades para o 
estabelecimento do contrato de serviços interno: contrato triangular, envolvendo o 
consultor, seu chefe imediato e o cliente. O contrato retangular acrescenta ao 
triangular, o chefe do cliente e por último, o contrato em pentágono, que inclui o chefe 
dos dois superiores hierárquicos, para decisões mais amplas. Veja a seção DESTAQUE. 
 
 
 
 
 
 
 
CONSULTORIA 28 
DESTAQUE 
Momento 1: Um analista de mídias sociais tem como chefe um gerente de marketing. 
O gerente financeiro solicita a ele uma pesquisa de orçamento para implementação de 
programa de monitoramento e métricas nas redes sociais. O gerente financeiro 
responde ao diretor de controladoria. A despeito deste serviço específico, é preciso 
ressaltar que há um contato de rotina entre o gerente de marketing e o diretor de 
controladoria. 
Momento 2: Ocorre a entrada do presidente da companhia, transformando o contrato 
quadrangular em pentágono. O gerente de marketing se transforma em consultor 
interno e o analista em assistente. O diretor de controladoria entra no contrato como 
superior hierárquico do consultor interno. 
Fonte: CROCCO e GUTTMANN (2008, p. 65-66). Adaptado 
 
Vantagens da Consultoria Interna: 
 
 Alto grau de conhecimento dos fatores informais da empresa, que podem ser 
corrigidos ou potencializados; 
 Participação efetiva em todo o processo da consultoria; 
 Facilidade de acesso a pessoas e grupos de interesse envolvidos; 
 Presença contínua nas reuniões, projetos e tarefas vinculadas à consultoria 
contratada. 
 
Desvantagens da Consultoria Interna: 
 
 Dificuldade de ser aceito com mais credibilidade por causa da estrutura 
hierárquica que vincula o consultor interno como analista ou assistente; 
 Experiência mais limitada ao raio de ação da empresa, sem contatos com o 
mercado aberto; 
 Menor liberdade e flexibilidade em função dos prazos vinculados aos objetivos 
e de questões de natureza cultura organizacional. 
 
 
 
CONSULTORIA 29 
O Consultor Externo 
 
Devido à natureza autônoma do consultor, o contrato firmado entre o profissional de 
consultoria e o contratante é mais independente e necessita esclarecer objetivos, 
prazos e responsabilidades com mais detalhamento. 
 
Para o contratante, é a oportunidade de contar com um escritório que, em tese, tem 
larga experiência dos temas e demandas a serem solucionadas, além de transferir suas 
expectativas para um melhor diagnóstico, justamente pela experiência do consultor no 
ambiente de negócios. 
 
Vantagens da Consultoria Externa 
 
 Maior experiência e conhecimento acumulados; 
 Efetivação do mesmo trabalho em diversos tipos de empresa, acumulando 
vantagens em escala técnica e prática; 
 Flexibilidade dos riscos; 
 Acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos, por não fazer parte do quadro 
funcional; 
 Maior impessoalidade e poder de crítica, potencializadas pela falta do 
envolvimento com as tarefas de rotina do contratante. 
 
Desvantagens da Consultoria Externa 
 
 Menor acesso aos colaboradores e fornecedores da empresa; 
 Presença pré-programada em encontros pessoais interfere na rotina 
empresarial; 
 Não ter capacidade formal para tomar determinadas decisões, acarretando 
atrasos ou irregularidades no rumo de suas atividades; 
 A visão do conjunto da situação-problema pode ficar prejudicada, pois sua 
atuação pode ser solicitada apenas nas intervenções localizadas. 
 
 
CONSULTORIA 30 
3. Consultoria Especializada e Consultoria Total 
 
Considerando a abrangência da consultoria, podemos ter outra classificação, 
independentemente de o consultor atuar interna ou externamente. Vamos 
acompanhar algumas orientações do autor Jeferson Cunha (2013). 
 
Consultoria Especializada 
 
Admitindo a necessidade de uma empresa obter consultoria na área de marketing a 
fim de diagnosticar lacunas no atendimento e identificar novas oportunidades de 
mercados, seria natural a contratação de um especialista em marketing para o 
diagnóstico do mercado atual e as soluções em termos de produtos e desenvolvimento 
de negócios. A empresa contratante espera que o consultor domine o assunto e tenha 
informações atualizadas que possibilitem o estudo de todas as alternativas possíveis, 
inclusive quanto à sugestão de softwares que possam ajudar a empresa em temas 
diversos, como gestão do relacionamento com clientes (CRM), dados de inteligência 
de mercado (business intelligence) ou planejamento da comunicação empresarial. 
 
As consultorias especializadas representam as empresas e consultores independentes 
que oferecem um conhecimento específico em determinada área empresarial. Isso não 
exime o consultor de se informar sobre o contexto ambiental e competitivo no qual se 
insere a situação-problema do contratante, até para melhorar o diagnóstico. Por 
exemplo, uma orientação iniciada no Departamento de Compras pode exigir do 
consultor certos conhecimentos de fluxo de caixa e orçamento, para integrar as 
recomendações ao cliente em um espaço financeiro mais amplo que a simples 
delimitação do que comprar ou não. 
 
É oportuno lembrar também que uma consultoria especializada (ou total) pode originar 
a contratação de outras consultorias especializadas. Uma empresa de serviços de 
marketing contratada para buscar as causas da diminuição do lucro líquido de uma 
organização pode encontrar tanto variáveis mercadológicas (roteiro de vendas 
 
 
CONSULTORIA 31 
ineficiente, propaganda mal dimensionada, distribuição ineficaz etc.) como variáveis 
humanas (falta de motivação, erros no recrutamento e seleção). Neste caso, a 
empresa precisaria investir também em uma consultoria na área de recursos humanos. 
 
Consultoria Total 
 
Quando há uma oferta de serviços que engloba todas as áreas de uma empresa, 
estamos diante de uma consultoria total. Alguns exemplos podem ser citados: quando 
a organização está passando por uma reestruturação nos processos da empresa, 
quando pretende ampliar suas unidades de negócios, quando está buscando 
sobreviver e não tem consciência completa das causas que conduziram a tal situação 
ou quando pretende lançar novos produtos com reorganização do posicionamento. 
 
Um aspecto importante é que o cliente-contratante ganha em custos de escala com 
tal consultoria, pois ela interfere em toda a estrutura organizacional, frequentemente 
reelaborando o planejamento estratégico, por exemplo. 
 
As vantagens são significativas para quem se organiza como empresa de consultoria 
total (ou geral), explorando esta possibilidade de criar soluções amplas ou específicas, 
tanto quanto possível. De qualquer modo é necessário ter especialistas em diagnóstico 
geral e profissionais exclusivos que saibam trabalhar em equipe na busca pela sinergia 
necessária a fim de direcionar ao cliente uma solução-pacote. 
 
Segundo Cunha (p. 38), um tipo de consultoria ampla como essa passa por áreas 
distintas e pode envolver: planejamento estratégico, análise do clima organizacional, 
procedimentos e práticas operacionais, identificação de oportunidades, 
desenvolvimento de talentos e gestão de competências, para citar algumas. 
 
 
 
 
 
 
CONSULTORIA 32 
DESTAQUE 
Tanto a consultoria total como a especializadapodem se subdividir em estruturada ou 
particularizada. Na consultoria estruturada há a elaboração de modelos que por meio 
de técnicas ou metodologias servem como roteiro para o consultor. Na consultoria 
particularizada, exige-se do consultor um perfil mais experiente, tendo em vista que 
ele foca nas particularidades da empresa, cujas soluções não se encaixam em modelos 
prontos previstos em aplicativos financeiros ou gerenciamento de sistemas de 
informação, por exemplo. 
 
4. Consultoria Artesanal e Consultoria Pacote 
 
Quando se considera a estrutura de uma consultoria, podemos classificá-la como 
artesanal ou pacote. O que se leva em conta neste tipo de classificação? O grau de 
flexibilidade, a metodologia selecionada e a adequação à realidade do cliente. A 
estrutura também deve considerar o tempo de contratação e os aspectos relativos à 
negociação. Os autores Crocco e Guttmann (2008) traduzem as principais diferenças. 
 
Consultoria Artesanal 
 
As empresas possuem desenhos diferenciados para cada situação ou problema 
apresentado para o consultor. Na medida em que o consultor desenvolve soluções sob 
medida, menos dependentes de aplicativos ou programas a serem instalados, nos 
aproximamos de uma consultoria artesanal. 
 
Do ponto de vista da flexibilidade, o nível de adaptação entre consultor e contratante 
é maior e isso permite a aplicação de metodologias específicas para cada conjunto de 
demandas, mesmo tendo modelos predefinidos que aproveitem ferramentas de 
trabalho padronizadas. 
 
 
 
CONSULTORIA 33 
O tempo de contratação é mais demorado, pois deve existir uma administração do 
tempo capaz de absorver todas as necessidades do cliente e fazer uma leitura ampla 
das lacunas, visando a um produto sob medida. 
 
A negociação é suave, com um baixo nível de resistência. A empresa contratante 
percebe o consultor como parceiro e capaz de atender plenamente as suas 
necessidades. 
 
Vantagens da Consultoria Artesanal 
 
 Sinergia quanto à velocidade da realização dos trabalhos, com prazos definidos 
de forma conjunta; 
 Menor nível de resistência como consequência do forte entrosamento 
conquistado na etapa do desenvolvimento; 
 Melhor qualidade dos produtos realizados, pois os atores envolvidos 
desenvolvem certa propriedade em relação aos projetos; 
 Relação de parceria e não de dependência entre contratante e contratado, uma 
vez que as tecnologias e práticas são absorvidas integralmente pelo cliente, já 
que são feitas sob medida. 
 
Alguns cuidados: O consultor ou grupo de consultores necessitam de grande 
experiência para que o desenho e a implantação do produto final seja um sucesso. 
Além disso, deve-se focar em demandas mais amplas que necessitem de diversos 
métodos e ferramentas para sua solução, evitando as especificidades mais complexas. 
 
Consultoria Pacote 
 
Considerando os aspectos metodológicos, a atuação do consultor neste tipo de 
consultoria é abrangente, genérica e serve para diferentes situações nas diversas 
empresas. Assim, ele busca atender às necessidades do cliente por meio de soluções 
próprias da consultoria. 
 
 
CONSULTORIA 34 
O nível de flexibilidade é mais reduzido, porque a rigidez da metodologia imprime um 
caráter mais fechado ao contrato, com base em conceitos e práticas testadas. 
 
A adequação é quase inexistente, já que a empresa contratante normalmente se 
adapta ao método do consultor e não o contrário. Apesar disso, o sucesso é atingido 
pela expectativa que o cliente desenvolve com a alavanca que permitirá alterar o 
gênero dos resultados da empresa, alcançar níveis e conteúdos diferentes e muito 
superiores aos atingidos até então. 
 
A contratação é demorada, já que a confiança é construída lentamente na medida em 
que as consultas técnicas progridem. Como há pouca flexibilidade por conta de menor 
aderência às questões comportamentais dos envolvidos, não é raro ocorrer demissões 
durante o processo. 
 
Imagine um grupo de vendedores sendo submetido a um novo sistema eletrônico de 
monitoramento e controle das vendas, conduzindo a novos padrões de negociação e 
extremo foco nos prazos. Nesses casos, a negociação é difícil, com considerável nível 
de resistência, porque o método é transferido de forma direta, sem obtenção de 
consenso. 
 
Vantagens da Consultoria Pacote: 
 
 Velocidade na realização dos trabalhos, já que os métodos foram testados e as 
atividades estão definidas. A preocupação com a qualidade é menos evidente, 
focando na aplicação eficiente da metodologia; 
 Probabilidade de menor custo do consultor, desonerando a empresa de 
consultoria de serviços como: desenvolvimento próprio do produto final, 
aquisição de conhecimentos prévios, elaboração de métodos, técnicas e 
ferramentas, além de ajustes e modificações constantes. 
 
 
 
CONSULTORIA 35 
Alguns cuidados: Deve-se ter preocupação com o processo de mudança 
organizacional, através de controles de prazos que permitam acompanhar as 
atividades de apoio necessárias à geração de maior adesão dos colaboradores. É 
preciso também evitar certa relação de dependência do consultor, evitando retornos 
constantes por conta de transferência exclusivamente teórica ou circunscrita aos 
tutoriais. 
 
4. Consultoria Virtual 
 
Segundo o SEBRAE, uma organização de consultoria virtual é um novo modelo 
encontrado por empresas para se diferenciar dos serviços ditos convencionais, ao 
realizar suas atividades através da internet, promovendo a divulgação e o aumento da 
comercialização de produtos ou serviços, conquistando novos clientes e melhorando a 
sua rede de relacionamentos. 
 
Uma empresa de consultoria virtual pode desempenhar os mesmos serviços de uma 
organização que atua de forma presencial, sendo esta a sua característica principal. A 
despeito disso, os consultores do Sebrae lembram que essa também é uma variável 
limitadora dos serviços, uma vez que o trabalho é feito a distância. Uma vez que o 
consultor virtual não efetiva visitas presenciais nas empresas que contratam os seus 
serviços, é recomendável que se possa ajustar algum tipo de contato presencial. 
 
No website do Sebrae, são comentadas diversas possibilidades para uma empresa de 
consultoria virtual atuar, mas o empreendedor deve buscar aquela na qual possui 
maior domínio técnico. As áreas de atuação mais buscadas nos ambientes virtuais são: 
gestão empresarial, econômica, financeira, trabalhista, jurídica, contábil e 
comunicação. Contudo, há programas específicos em consultoria empresarial, cujos 
principais serviços ofertados abrangem a elaboração de planos de negócio, 
organização e elaboração de planilhas financeiras, realização de estudos econômicos, 
financeiros e de mercado, desenvolvimento de estratégias competitivas, planos de 
financiamento e amortização, dentre outros. O fato de o consultor estar 
 
 
CONSULTORIA 36 
constantemente atualizado nas ferramentas que brotam no mercado e nas diferentes 
tecnologias para a execução dos serviços é um fator diferencial, além de ter 
conhecimento técnico profundo e, preferencialmente, referências sólidas de 
experiências anteriores. 
 
DESTAQUE 
Veja a experiência da Negocioteca – empresa de consultoria virtual. Disponível em: 
<http://classificados.folha.uol.com.br/negocios/2014/02/1418754-empreendedores-
apostam-em-consultoria-virtual-para-microempresas.shtml>, acesso em 25/9/2016. 
 
Segundo o website Prolucro, tudo pode ser feito utilizando telefone e ferramentas na 
internet, como o Skype, e-mail e softwares específicos. As empresas devem possuir 
aplicativos que permitam ao cliente seguir a execuçãodo serviço em tempo real. Um 
aspecto importante ressaltado no site é que a relação com o contratante possa ser 
encriptografada. 
 
O site ainda relata que, com a disseminação do ensino a distância, a consultoria on-
line começa a ganhar expressão no Brasil, mas seu maior desafio é superar a barreira 
de não haver um encontro presencial, o famoso olho no olho. Alguns clientes optam 
por uma opção mista: o primeiro encontro presencial e o restante do trabalho pode 
ser feito a distância. Como a grande parte das cidades do Brasil não possui uma oferta 
apropriada de consultores, essa é uma maneira de se obter desconto relevante nos 
custos, pois deslocamento é o que mais encarece uma consultoria. 
 
Aula 5 
 
Contratando os Serviços de Consultoria 
 
Antes de um contrato de consultoria se tornar realidade é essencial que a empresa-
cliente conheça o motivo de estar necessitando de uma consultoria empresarial. O 
consultor não pode ajudar em nada se a empresa ou o indivíduo não sabe que 
 
 
CONSULTORIA 37 
problema resolver ou evitar. Além disso, não adianta contratar o serviço de consultoria 
se não houver uma participação interativa com o consultor, na busca de uma solução 
sob medida, mesmo que se realize com métodos ou padrões estabelecidos pelo 
mercado. 
 
No site da empresa Prisma Treinamento Empresarial há uma referência ao fato de que 
muitos contratos de consultoria não são necessariamente originados por dificuldades 
mercadológicas, mas pelo crescimento do negócio. Algumas organizações aparecem 
oriundas de ideias empreendedoras e inovadoras, que podem passar por uma fase de 
crescimento muito rápido e caótico e o empreendedor fica alarmado com o 
crescimento e não sabe que rumo tomar. 
 
Normalmente, uma consultoria empresarial segue os seguintes passos iniciais: 
 
 Prospecção e diagnóstico ligado à gestão corporativa ou do meio ambiente 
empresarial no qual a empresa esteja estabelecida; 
 Proposta de contrato de prestação de serviços. A contratação de um consultor 
deve ser elaborada por período definido e possuir um acordo de trabalho. 
 
Vamos explorar melhor este primeiro momento de interseção entre o consultor e 
contratante, dividindo-o em duas etapas: o briefing e a superação dos 
questionamentos. 
 
1. Briefing - A Visita Prospectiva e a Abertura das Negociações 
 
A visita prospectiva é uma tentativa de compreender melhor a demanda do cliente e 
confirmar a possibilidade efetiva de prestar os serviços de consultoria. Normalmente, 
uma sequência de quatro etapas, não rígidas, pode constituir esta estrutura. 
 
Abertura – Considerado o contato inicial, oportunidade para a empatia entre as 
partes. Esta primeira impressão considera gestos e posturas tão importantes quanto 
 
 
CONSULTORIA 38 
as palavras, constituindo o momento crucial no qual antipatias podem se estabelecer, 
tornando a convivência mais difícil. Não há regras, mas considera-se que as indicações 
de terceiros ou de algum diretor da empresa acenam positivamente para a 
continuidade do contato por parte do consultor. Evidentemente, argumentar sobre 
competências pessoais ou empresariais sem ouvir as necessidades preliminares, torna-
se uma desvantagem. É importante assegurar que o consultor consiga a permissão 
expressa para encaminhar perguntas. 
 
Questionamento – Superado o momento da empatia inicial, cada parte pode 
demonstrar os detalhes, as demandas e as razões para justificar a possível contratação 
de serviços. Podem surgir objeções, ou seja, negativas, mas com algum tipo de 
explicação ou justificativa da provável causa desta negação e não propriamente uma 
rejeição categórica. 
 
Demonstração - Os autores Crocco e Guttmann (2008) elaboram um quadro de três 
situações de objeção e as possíveis ações para manejá-las com naturalidade. Eles 
partem de duas formas gerais: objeções de valor e objeções de capacidade. 
 
OBJEÇÕES NA FASE DE QUESTIONAMENTO 
TIPO CARACTERISTICA AÇÃO 
Alto valor / 
baixa 
capacidade 
Atributo tem muita importância, 
mas duvida-se da capacidade do 
consultor. 
Admitir a objeção, buscar uma 
troca com outro atributo que 
compense o anterior. 
Baixo valor / 
alta capacidade 
Independentemente da 
capacidade, “não vale a pena, o 
esforço”. 
Retornar ao questionamento, 
descobrir os motivos ou encontrar 
novas necessidades. 
Médio valor / 
média 
capacidade 
Demonstram-se dúvidas 
profundas, que podem ser 
administradas por meio de 
evidências de alto valor e alta 
capacidade. 
Deslocar a objeção para uma das 
duas maneiras, pois não se pode 
trabalhar as duas variáveis 
simultaneamente. 
Quadro I. Adaptado. Crocco & Guttmann. Consultoria Empresarial, 2008, p.85-87 
 
 
 
CONSULTORIA 39 
Compromisso – É o resultado da visita que se concretiza através de um ato simbólico 
que mobilize ambas as partes para as fases seguintes. Normalmente pode ser uma 
visita com a presença do superior hierárquico que vai integrar a equipe de consultoria 
triangular ou retangular, um envio de material adicional ou algo que demonstre o 
acordo que se transformará em contrato. 
 
2. Como Lidar com os Questionamentos dos Clientes 
 
Para coletar as informações a fim de elaborar a proposta de consultoria, Crocco e 
Guttmann (2008, p. 89-90) sugerem que o consultor faça perguntas que revelem as 
necessidades dos clientes, mas deve ficar alerta porque lidar com elas demanda 
cuidados especiais. 
 
Perguntas de situação – Revelam o contexto atual da empresa. Considere não fazer 
perguntas sobre conceitos e atributos dos produtos ou funcionamento de um 
departamento, por exemplo. Essas questões fazem parte do dever de casa do 
consultor e não devem ser feitas por ocasião da entrevista, mas se transformar em 
questões abrangentes como: “Fale-me sobre o momento atual que sua empresa vive” 
ou “Que situação você quer abordar comigo neste instante?” 
 
Perguntas de extensão – são as questões sobre dificuldades, insatisfações e 
problemas gerais. O cliente deve responder sobre aspectos que não estejam sendo 
atendidos ou omitidos no planejamento. Alguns questionamentos como: “Isso traz 
quais dificuldades?”, “Que problemas...?” ou “Qual seu nível de satisfação com...?” são 
adequados. 
 
Perguntas de implicação – correspondem aos aprofundamentos necessários ao 
diagnóstico, de natureza difícil e que percorrem detalhes ou consequências 
indesejadas, caso continuem as ações ou omissões da empresa cliente. Ganhando a 
confiança do cliente, podem ser feitas perguntas como: “Aquele problema citado gera 
ou provoca...?” ou “Como consequência dessa dificuldade, você pode dizer que...?” 
 
 
CONSULTORIA 40 
Perguntas de ação – estabelecem um padrão sobre o qual a solução poderá ser 
desenvolvida pelo consultor. Ao invés de citar características dos produtos, é melhor 
explorar o que o produto faz para a empresa, ou seja, a sua utilidade. “Seria útil se...?” 
ou “se o resultado for maior em (...) qual dificuldade seria resolvida?”. 
 
DESTAQUE 
E a proposta? Agora, o processo de contratação está mais próximo e o cliente pode 
solicitar ao consultor que apresente uma proposta. Esta é uma oferta de assistência e 
não uma descrição teórica, devendo ser pensada em termos da competência do 
consultor para elaborar soluções para as demandas do cliente. Toda proposta deve 
ter: contexto e/ou histórico, termo de confidencialidade, objetivos do projeto de 
consultoria, metodologia a ser adotada, trabalhos e atividades, cronograma, 
observações. A experiência prévia do consultor e seu currículo podem ser enviados 
como anexo. 
Para elaboraruma proposta eficaz, conheça o projeto SEBRAETEC, que oferece 
serviços especializados e customizados para implementar soluções em sete áreas de 
inovação. Uma boa proposta começa com a definição clara dos serviços. 
Acesse: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Sebraetec:-inovar-
no-seu-pequeno-neg%C3%B3cio-pode-ser-simples 
 
Aula 6 
 
Elaborando um Diagnóstico Eficaz 
 
A fase de elaboração de diagnóstico é imediatamente posterior à busca das 
informações coletadas durante visita prospectiva. É possível que essas informações 
gerais sejam fornecidas por um único executivo, mas alguns dados exigem resposta 
daqueles que realmente os conhecem. Um exemplo disso é o retorno sobre a 
participação da empresa no mercado. Possivelmente o primeiro interlocutor poderá 
informar, mesmo que por aproximação, o referido percentual, mas os analistas de 
 
 
CONSULTORIA 41 
inteligência ou pesquisa de mercado poderão ser acionados. Vamos fazer algumas 
reflexões a partir dos comentários de Cunha (2013). 
 
1. Elaborando um Modelo de Confecção de Diagnóstico 
 
A ideia de um modelo-padrão é meramente didática, porque o consultor deverá usar 
esta lista apenas como referência. 
 
Vamos inicialmente tratar das informações estratégicas, que abrangem os grandes 
objetivos da organização. Em seguida serão listadas algumas questões por áreas ou 
setores. No momento de elaborar o checklist, o consultor deve ordená-lo conforme lhe 
parecer mais adequado. 
 
Questões estratégicas 
 
Negócio: Qual é o negócio da empresa? Que benefício o cliente procura? 
Missão: O que a empresa faz? Como e onde ela faz? 
Visão: Até onde a empresa quer chegar? 
Valores: Que valores devem ser respeitados por todos para atingir o sucesso? Qual é 
o modelo de gestão? 
Metas e objetivos: Quais são os objetivos e as metas organizacionais da empresa? Eles 
podem ser facilmente mensurados? Todos os colaboradores têm conhecimento das 
metas e dos objetivos da organização? Existem planos de investimentos e de 
expansão? Existem planos para novos mercados incluindo-se aí o de exportação? 
 
Análise do Ambiente Externo 
 
Trata-se da captura de informações sobre oportunidades e ameaças. Quem são os 
concorrentes? Que posição eles ocupam no mercado? Quais são os indicadores de 
desempenho? Que tipo de mercado há para o produto comercializado? Qual é o 
posicionamento competitivo da empresa? O produto oferecido atinge as exigências do 
 
 
CONSULTORIA 42 
mercado? Quais critérios foram utilizados na determinação das regiões e dos pontos 
de venda? Quais são as alternativas tecnológicas? Quais são as políticas 
governamentais de desenvolvimento e tributárias? 
 
Análise do Ambiente Interno 
 
Aqui se trata de avaliar as forças e debilidades do negócio. Financeira e contábil: Fluxo 
de caixa, margens de lucratividade, ponto de equilíbrio; Aplicações: investimentos em 
bancos e linhas de crédito disponíveis; Política de crédito aos clientes: controle de 
vendas, controle de recebimentos; Prazo médio de recebimentos: cobrança e 
inadimplência; Controle de pagamentos: prazo médio de compras; Cálculos dos preços 
dos produtos e serviços: relatórios gerenciais e contábeis; Capital de giro próprio, 
capital de terceiros: controle de endividamento. 
 
Operações 
 
Layout dos ambientes; Produção sob encomenda ou em série; Processos logísticos 
para recebimento de matéria-prima, distribuição e entrega de produtos; Processos de 
pedidos, etapas de fabricação e os gargalos; Subutilização da capacidade instalada; 
Manutenção de máquinas e equipamentos preventiva e corretiva; Leadtime da 
manufatura de produtos; Sistemas de gestão da qualidade dos processos; Condições 
ambientais de trabalho: iluminação, temperatura, ruídos; Critérios de seleção de 
fornecedores; Programas de produtividade; Banco de ideias e soluções de problemas. 
 
Recursos Humanos 
 
Estrutura da área e organograma; Processos de recrutamento e seleção: forma e 
critérios; Gestão por competências; avaliação de desempenho; Programa de 
treinamento e capacitação de líderes; Convênios e benefícios; Plano de cargos e 
salários; Descrição de funções; Programa de endomarketing; Avaliação, 
monitoramento do clima organizacional; Turnover: motivos, índices, entrevistas de 
 
 
CONSULTORIA 43 
desligamento; Monitoramento das doenças ocupacionais e de acidentes de trabalho; 
Legislação; folha de pagamento, horas extras, rotinas do setor de pessoal. 
 
Comercialização 
 
Market share, Segmentação de mercado e posicionamento; Política de preços e de 
crédito ao cliente; Campanhas publicitárias e promocionais; Programas de incentivo e 
recompensas; Comissões de vendas; Relatórios e controles de vendas por produto ou 
serviço; Evolução das vendas por períodos; Brand equity, E-commerce, E-marketing . 
 
Sistemas e Controles Gerenciais 
 
Sistema de informações gerenciais; Integração dos sistemas implantados; Uso da 
intranet e da internet; Monitoramento do planejamento estratégico; Intensidade das 
alterações nas metas de planejamento; Acompanhamento dos resultados e indicadores 
de desempenho; Revisão dos indicadores de desempenho. 
 
2. Projeção das Consequências 
 
O autor Jeferson Cunha (2013) nos lembra que os obstáculos se interpõem já nesta 
etapa por meio de receios sobre as prováveis alterações que decorrerão da análise. 
Há também atitudes dos colaboradores que prejudicam e até comprometem a análise 
do consultor. 
 
Como as informações recebidas ajudam a formalizar as bases do diagnóstico correto, 
o consultor deve compreender as crenças, medos e idiossincrasias da empresa, 
buscando um conhecimento maior dos aspectos psicológicos dos indivíduos. Quando, 
entretanto, existe uma distância entre o desejo de avanço manifestado pela empresa-
cliente e a sua real motivação para agir, temos um alto nível de dificuldade com uma 
dimensão que ultrapassa a individualidade dos membros da organização e abrange 
todo o sistema de gestão. Por que ocorre isso? Essa situação demonstra uma 
 
 
CONSULTORIA 44 
desconexão entre desejo e ação e é normalmente provocada por uma desarmonia 
interna entre gestores. Neste caso, deve-se proceder à regressão no processo e, se 
necessário, um delineamento novo para o trabalho que deve ser criado sob uma 
posição consensual entre os gestores. 
 
Por outro lado, considerando que as áreas a serem investigadas foram devidamente 
preparadas e informadas acerca da necessidade e da relevância do trabalho, ainda 
assim há cuidados que o consultor deve considerar: 
 
 Agendar horários com os facilitadores pela prestação de informações, fazendo 
uso dos serviços de uma secretária. 
 Criar um clima de informalidade pode fazer com que se tenha uma abertura 
maior na coleta de informações. 
 Observar a preocupação do colaborador entrevistado em relação ao que irá 
informar, com aumento da possibilidade de ocorrência de informações 
incompletas e distorcidas. 
 Utilizar um bloco de anotações e registrar palavras-chave que lhe permitam 
complementar e estruturar melhor as informações, mas evitar o uso explícito 
ou agressivo deste recurso. 
 No caso de se combinarem gravações de depoimentos, a situação pode fazer 
com que muito do que seria dito naturalmente em uma conversa informal seja 
suprimido. 
 Desenvolver apurada capacidade de síntese para que diante de um grande 
conjunto de informações o consultor consiga separar “o joio do trigo”. 
 As informações desconsideradas podem ser arquivadas temporariamente, para 
o caso de serem necessárias no futuro. 
 
Pelo que vimos, a investigação deve incluir

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