gestão aula 2

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Fundamentos da Gestão 
 
 
 
 
 
Conceitos históricos, características e importância 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Aline Mara Gumz Eberspächer 
 
 
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Conversa inicial 
Estimado aluno, nesta aula viajaremos no tempo e apreenderemos mais 
a respeito de algumas teorias administrativas. 
A primeira parada dessa viagem é no começo do século XX, com as 
grandes transformações que ocorreram na sociedade. No primeiro tema da 
nossa aula, aprenderemos sobre a Administração Científica e seu principal 
pensador, Frederick Taylor. Estudaremos também as ideias do empresário 
Henry Ford, criador na marca de automóveis Ford, desenvolvedor da linha de 
produção, que visa a otimização de tempo. 
Na sequência, estudaremos as ideias de Henri Fayol que, na mesma 
época de Taylor, preocupou-se com a estrutura da empresa. Ele é o pioneiro em 
apresentar as funções do administrador e a divisão estrutural da empresa. 
Em um terceiro momento, conheceremos a Teoria da Burocracia, 
baseada nas ideias do sociólogo, jurista e economista alemão Max Weber. 
E, para finalizar, vamos nos dedicar no estudo do modelo japonês de 
administração e um pouco da história da empresa Toyota, que é a grande 
referência nesse modelo de gestão. Além disso, estudaremos as escolas de 
qualidade com base nos principais pensadores da qualidade total. 
Venha aprender e descobrir as principais teorias administrativas que 
transformaram o modo de administrar uma empresa e continuam influenciado os 
grandes gestores atualmente! Bons estudos! 
Contextualização 
Pense no seu cotidiano, no seu modo de agir. Analise seu local de 
trabalho, faça uma análise sobre suas atividades diárias. Depois, liste cinco 
delas e como você as desempenha. Verifique como e onde estão localizados os 
materiais que você utiliza para realiza-la. Quanto tempo você leva de 
deslocamento? Esses materiais estão próximos de você? Como você os utiliza? 
Depois, anote quanto tempo você necessita para realizar cada atividade. 
 
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Após essas anotações, repense seu contexto. Será que organizar de 
modo diferente o seu local, você produzirá mais e com melhor qualidade? 
Tema 1: Taylor e Ford 
Você já pensou que nem sempre existiu a produção de grandes 
quantidades de produtos por meio do processo de produção em série? Ou 
mesmo, quais foram os administradores, empresários ou pensadores que 
impulsionaram o surgimento da produção em alta escala? Então, venha viajar no 
tempo, e conhecer a história dos princípios administrativos por meio das 
principais ideias do administrador Frederick Taylor e do empresário Henry Ford. 
Quem foi Taylor 
O americano Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, 
e faleceu em 1915. Filho de uma família abastada financeiramente, apesar de 
ter sido aprovado no curso de Direito de Harvard, optou por tornar-se um 
trabalhador manual. Ele aprendeu o oficio de torneiro em um fábrica de bombas 
hidráulicas entre os anos de 1874 e 1878. Durante o período em que trabalhou 
nessa fábrica, observou o desempenho dos colaboradores e o “corpo-mole” que 
faziam durante o processo produtivo. A análise de Taylor incluía a relação entre 
os gerentes e os funcionários. Em muitos momentos, a má relação entre eles 
prejudicava a produtividade. 
Em 1878, Taylor começou a trabalhar na usina siderúrgica Midvale. Iniciou 
sua carreira como trabalhador e terminou como engenheiro-chefe. Lá 
permaneceu durante 12 anos(1878-1890). Enquanto trabalhava nessa empresa, 
Taylor observou problemas no processo produtivo, que deram início às 
pesquisas. Entre eles (Maximiano, 2011): 
 não havia uma noção clara da divisão de trabalho da administração e do 
trabalhador; 
 não havia incentivos para o trabalhador melhorar o desempenho; 
 
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 muitos trabalhadores não cumpriam suas funções; 
 os administradores decidiam apoiados em intuições e em palpites; 
 não havia integração entre departamentos; 
 os trabalhadores realizavam tarefas nas quais não tinham aptidão; 
 existiam conflitos entre supervisores e operários sobre a quantidade de 
produção. 
Essas observações de Taylor sobre o desempenho dos funcionários, 
remuneração ou mesmo falhas administrativas, permitiram o início do Movimento 
da Administração Científica, o qual teve início na Sociedade Americana dos 
Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, da qual Taylor era sócio e, 
mais tarde, foi presidente. 
A Administração Científica é marcada por três fases. Na primeira fase, a 
preocupação de Taylor era referente ao salário pago aos trabalhadores. Na 
época, o pagamento era realizado por dia ou por peça produzida. Nos dois casos 
isso desmotivava o trabalhador. Se a remuneração fosse por dia produzido, não 
era considerada a quantidade produzida; e se fosse por peça, teria redução no 
valor caso aumentasse a produção. Assim, não haviam vantagens em produzir 
mais. 
Em 1895, Taylor apresentou uma proposta de remuneração de piece rate 
system (sistema de pagamento por peça). A ideia era estudar o tempo de 
produção de uma peça, para conhecer o tempo exato da produção. Ele chamou 
de “estudo sistemático e científico do tempo”, que consistia em dividir as tarefas, 
cronometrar e registrar. Com base nessas pontuações, pôde ser definido o 
tempo padrão de produção de elementos básicos. Esse procedimento foi 
chamado de sistema de administração de tarefas. 
A Administração Científica surge com o estudo dos tempos, ou seja, 
cronometrar todas as funções para realização de determinada atividade, quanto 
 
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tempo leva e o quanto custa para a empresa. Por meio desse estudo, é possível 
determinar o tempo médio de produção. 
Na segunda fase da pesquisa, as experiências profissionais de Taylor 
permitiram realizar observações sobre o comportamento humano e o rendimento 
da produtividade dos trabalhadores, bem como a necessidade de aprimoramento 
na seleção dos funcionários. Algumas constatações de Taylor: 
 o trabalhador deve ser remunerado conforme a produtividade; 
 para aumenta-la, é necessário um estudo do tempo de produção do 
trabalhador, controlando a produtividade; 
 é necessário realizar uma seleção científica dos funcionários, ou seja, o 
trabalhador deve ser preparado para a tarefa que será realizada; 
 é necessário treinar cientificamente os funcionários para que todos 
realizem as atividades de um modo padrão; 
 a produtividade na empresa aumenta se houver ambiente de cordialidade 
entre os funcionários e os gerentes. 
Na terceira fase, em 1911, Taylor lança o livro The Principles of Scientific 
Management1 (Taylor, 1990) e apresenta as técnicas da Administração 
Científica, que são: 
 Estudo de tempos e movimentos. 
 Padronização de ferramentas e instrumentos; padronização de 
movimentos; conveniência de uma área de planejamento. 
 Cartões de instrução; sistema de pagamento de acordo com o 
desempenho; cálculo de custos. 
 
1 Princípios da Administração Científica 
 
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Em suas pesquisas sobre a Administração Científica, Taylor apresenta 
que é importante separar a administração do processo de fabricação. O 
planejamento é responsabilidade da administração e a execução 
responsabilidade da fábrica (Maximiano, 2011). 
Taylor salienta que para a maioria das pessoas os interesses dosempregadores e empregados são antagônicos. Entretanto, para a Administração 
Científica, os interesses de ambos são únicos e com a mesma direção. A 
prosperidade do empregador não pode existir a longo prazo se não for 
acompanhada pela prosperidade do empregado. 
Para Taylor, a Administração Científica consiste em 4 princípios 
básicos: planejar, preparar, controlar e executar. 
Quadro 1.1 – Princípios básicos da Administração Científica de Taylor 
 Princípio do planejamento: substituir a improvisação pela ciência por 
meio do planejamento do método. 
 Princípio do preparo: selecionar e preparar os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões para produzir mais e melhor. 
 Princípio do controle: controlar o trabalho para certificar-se de sua 
execução de acordo com as normas estabelecidas e de acordo com o 
plano previsto. 
 Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja mais 
disciplinada. 
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 64. 
Taylor é considerado o pai da Administração Científica. Seu trabalho e 
suas contribuições foram direcionados para o processo produtivo. Os estudos 
realizados por ele tem ênfase nas tarefas (processo produtivo). 
Henry Ford e o processo de produção 
 
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Agora, vamos estudar e abordar a história e as ideias de Henry Ford, 
empresário que deixou uma grande contribuição à prática da produção em série. 
Henry Ford foi o fundador da marca de carros Ford e criador da linha de 
montagem. Que tal entendermos o contexto em que isso ocorreu? Vamos 
novamente viajar no tempo, e conhecer um pouco dessa história. 
O americano Henry Ford (1863-1947) nasceu no estado de Michigan e 
iniciou sua vida profissional como mecânico e, posteriormente, tornou-se 
empresário. Projetou um modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira 
fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Em 1903 fundou a Ford 
Motor Company. Entre 1905 e 1910 promoveu grande inovação por ter 
idealizado as linhas de montagem. Ficou conhecido como o inventor do carro 
popular. 
No início do século XX, os carros já não eram novidade, mas eram 
acessíveis apenas às pessoas com maior poder aquisitivo, pois eram caros e 
fabricados artesanalmente. 
Quando a Ford adotou a primeira linha de montagem, os funcionários não 
precisavam de tanta qualificação. Ao lado da esteira rolante, cada um adicionava 
uma peça ao corpo do carro. O barateamento foi brutal, o modelo T, que 
originalmente era vendido a 800 dólares, teve o preço reduzido para 290. Ford 
aumentou o salário dos trabalhadores para 5 dólares ao dia. Isso também 
estimularia o consumo e vendas de automóveis. 
Propostas de Ford 
Além de seu nome estar ligado à criação da linha de montagem, Henry 
Ford foi quem mais elevou os dois princípios da produção em massa, que é a 
fabricação de peças padronizadas e trabalho especializado (Maximiano, 2005). 
A linha de montagem adotada por ele objetivava agilizar o trabalho para 
possibilitar o aumento da produção. 
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, 
permitindo a produção em massa, com as seguintes características de 
 
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padronização: o maquinário, o material, a mão de obra e o design do produto. 
Isso tudo gera um custo mínimo (Chiavenato, 2004). 
De acordo com Maximiano (2005), a produção em massa se baseia em 
peças e componentes padronizados e intercambiáveis e especialização do 
trabalhador. 
Maximiano (2005) destaca que, para alcançar a padronização, Ford 
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo 
o processo de manufatura. Isso gerou o “controle da qualidade”. 
Ford também buscou tornar o processo produtivo mais simplificado, com 
a diminuição do número de peças de seus produtos Por exemplo, o bloco de seu 
motor era uma única peça fundida, enquanto o motor dos concorrentes era 
fabricado com várias peças separadas. 
Na produção em massa, cada etapa do processo produtivo é realizada 
por um trabalhador diferente, cada pessoa e cada grupo tem uma tarefa fixa 
dentro de uma etapa de um processo bem-definido. Assim, as qualificações do 
trabalhador resumem-se aos conhecimentos para a execução de uma tarefa. 
Sob uma perspectiva crítica, podemos considerar isso como um trabalho 
alienado, no qual o trabalhador não tem controle nem processo produtivo nem 
dos resultados. 
Para acelerar a produção, Ford adotou três princípios que, de acordo com 
Chiavenato (2004), são: 
 Princípio da intensificação: diminuir o tempo de duração com a 
utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida 
colocação do produto no mercado. 
 Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque de 
matéria-prima em transformação, para que o automóvel fosse pago à 
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da 
matéria-prima adquirida. 
 
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 Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do 
homem no mesmo período, por meio da especialização e da linha de 
montagem. 
Atualmente, as linhas de montagem carregam todos os tipos de produtos, 
em diferentes níveis e estágios. Engenheiros de produção e outros profissionais 
da área estudam e analisam formas de tornar a produção mais eficiente. Nos 
dias atuais, temos robôs computadores, cronômetros, sistemas de vídeo, mas, 
na essência, os princípios da linha de montagem concebidos por Ford continuam 
vivos. O que você acha disso? 
Tema 2: Fayol e o processo administrativo 
Você percebeu que até então estudamos somente o processo produtivo? 
A preocupação na época era referente ao que nós chamamos de “chão de 
fábrica”, no modo de produção. Contrapondo-se a essa concentração de 
conhecimentos na linha de produção, Henri Fayol estuda e analisa a estrutura, 
a divisão e a função do administrador – até então não abordada – na empresa. 
Quem foi Henry Fayol? 
O francês e engenheiro de minas Henry Fayol (1841-1925), iniciou a 
carreira profissional em 1860, em uma empresa metalúrgica e produtora de 
carvão. Aposentou-se em 1918, na mesma empresa na qual ingressou em 1888 
(Scatena, 2012). 
Fayol foi contemporâneo de Taylor, contudo, diferentemente deste, que 
trabalhou nos níveis operacionais da fábrica, Fayol começou na cúpula 
administrativa, buscando a definição das funções administrativas, pois era a 
habilidade mais requerida pela direção de uma organização (Kwasnicka, 2009). 
Seu trabalho foi considerado uma das maiores contribuições para o campo da 
gerência e da administração. 
Em 1908 publicou Os princípios da administração, no qual mostra as 
possibilidades de formar administradores e criar o ensino formal de 
 
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Administração. Além disso, trata de forma mais clara os cinco elementos 
primários da Administração: prever, organizar, comandar, coordenar e 
controlar (POCCC). 
Para Fayol, a administração é uma atividade comum a qualquer 
empreendimento humano: exige planejamento, organização, direção, 
coordenação e controle. Para ele, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma 
teoria geral da Administração. 
Para cumprir esse objetivo, Fayol criou e divulgou sua própria teoria e 
dividiu a empresa em seis atividades ou funções da empresa. São elas: 
 Função técnica: produção e manufatura. 
 Função comercial: compra, venda, troca. 
 Função financeira: procura e utilização de capital. 
 Função segurança: proteção da propriedade e das pessoas. 
 Função contabilidade: registro de estoques,balanços, custos, 
estatísticas. 
 Função administração: planejamento, organização, direção, 
coordenação e controle. 
Fayol fortalece o papel do gerente e sua capacidade de tomar decisões, 
estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes 
da organização, a fim de que as atividades de previsão, organização, comando, 
coordenação e controle tenham uma sequência apropriada. Por fim, 
complementa sua teoria com a proposição de 14 princípios para uma 
administração eficaz, diretrizes para orientar a ação dos administradores. 
Os princípios estabelecidos por Fayol, segundo Kwasnicka (2009) são: 
 Divisão do trabalho: os princípios de especialização do trabalho, para 
concentrar atividades e obter maior eficiência. 
 
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 Autoridade e responsabilidade: é o direito de dar ordens e o poder para 
obediência. 
 Disciplina: é absolutamente essencial para o progresso da empresa. 
 Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de somente 
um superior. 
 Unidade de direção: uma cabeça e um plano para um grupo de 
atividades com os mesmos objetivos. 
 Subordinação do interesse individual para o interesse geral: o 
interesse de um empregado não deve prevalecer sobre o da organização. 
 Remuneração de pessoal: compensação justa e, na medida do possível, 
satisfatória ao indivíduo e à empresa. 
 Centralização: é essencial para a empresa e uma consequência natural 
do processo de organizar. 
 Rede escalar: a rede escalar é a cadeia de superiores que vai da mais 
alta administração até o mais baixo degrau. 
 Ordem: a organização deveria providenciar um lugar para cada indivíduo. 
 Equidade: é o senso de justiça que deve prevalecer na organização. 
 Estabilidade: é necessário tempo para o empregado adaptar-se ao 
trabalho e desempenha-lo de maneira eficiente. 
 Iniciativa: em todos os níveis organizacionais, entusiasmo e energia são 
parte da iniciativa. 
 Espírito de equipe: esse princípio enfatiza a necessidade de trabalho em 
grupo e manutenção de relacionamento interpessoal. 
Observamos que as teorias de Fayol são diferentes de Taylor e Ford. 
Contudo, podemos afirmar que elas são complementares. 
 
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Tema 3: Escola burocrática 
Você com certeza já vivenciou “momentos burocráticos” e ficou pensando 
“quem inventou essa tal de burocracia?”. Entretanto, veremos neste tema que a 
ela não apresenta somente características negativas. Ao contrário, é um modo 
de gerir uma empresa ou uma sociedade. Por meio dos princípios burocráticos, 
podemos estabelecer critérios e elementos para melhor coordenarmos e 
controlarmos determinados eventos. Mas qual é a origem da burocracia? Onde 
começou? Quem pensou esse modo de organização social? 
Weber e a teoria da burocracia 
A burocracia é apresentada a nós através do sociólogo, jurista, historiador 
e economista alemão Karl Emil Maximilian Weber (1864-1920), conhecido como 
Max Weber. 
O trabalho de Weber foi tão pertinente que outros autores buscaram nele 
base para suas pesquisas. Ele nos mostra que os comportamentos e as ações 
individuais são guiados por normas coletivas aceitas e reconhecidas, ou seja, 
legitimadas pela sociedade. Com isso, existe uma convenção de regras sociais 
que orientam e dirigem o comportamento das pessoas. Para ele, as 
organizações formais são regidas por normas e leis racionalmente 
determinadas. A palavra-chave da burocracia é racionalidade. 
Então, vamos entender como e porque surgiu esse pensamento 
weberiano burocrático. 
A partir da década de 1940, surgem algumas reflexões e questionamentos 
às teorias administrativas da época. A primeira crítica é em relação ao 
mecanicismo da Teoria Clássica (Taylor e Fayol); a segunda, é em relação ao 
chamado romantismo da Escola de Relações Humanas (estudaremos na Aula 
3). Essas críticas mostraram que faltava aos administradores uma orientação da 
qual permitisse outras visões sobre a forma de gestão. As organizações estavam 
em voga na época, e gestão era um tema que chamava atenção dos 
pesquisadores. 
 
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Tipos de sociedade 
Em um primeiro momento, Weber faz uma análise e distingue a sociedade 
em três tipos (Chiavenato, 2014, p. 258): 
 Sociedade tradicional: predominam as características das famílias 
patriarcais e patrimonialistas, como famílias, clãs e sociedade medieval. 
 Sociedade carismática: predominam características místicas, baseadas 
no poder e carisma, como grupos revolucionários ou partidos políticos. 
 Sociedade legal, racional ou burocrática: predominam normas 
impessoais e racionalidade na escolha dos meios, predominam em 
grandes empresas, estados modernos e exército. 
Tipos de autoridade 
Para cada tipo de sociedade, Weber identifica um tipo de autoridade. 
“Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica 
seja obedecido”. (Chiavenato, 2014, p. 258). Ela representa o poder 
institucionalizado, significa dizer: quem tem poder o impõe, pois tem 
legitimidade, por isso, é aceito e reconhecido. 
Weber então apresenta três tipos de autoridades, conforme o tipo de 
sociedade: 
 Autoridade tradicional: prevalece nas sociedades mais tradicionais. 
Aceita-se o poder porque “sempre foi feito assim”. Está muito presente em 
organizações como famílias, clãs ou empresas familiares. O poder 
tradicional não é racional, ele pode ser transmitido por herança e é 
extremamente conservador. 
 Autoridade carismática: o termo carisma no sentido religioso significa o 
dom gratuito de Deus, estado da graça. Os subordinados aceitam o poder 
do superior por causa do carisma, da capacidade de influenciar, de liderar, 
sobretudo, por sentirem-se identificados. Podemos citar como exemplo de 
líderes carismáticos os políticos Adolf Hitler e John F. Kennedy. É 
 
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importante destacar que o poder carismático não tem base racional, é 
instável e facilmente adquire características revolucionárias. 
 Autoridade legal, racional ou burocrática: a autoridade é legitimada. 
Os subordinados aceitam às ordens porque concordam com os preceitos 
e normas que consideram legitimas. É uma autoridade racional, técnica, 
meritocrática e administrativa. A autoridade é formal com base nas 
normas e leis e a obediência acontece por meio de um conjunto de regras 
previamente estabelecido. As normas são legais e racionalmente 
definidas. A burocracia sustenta e dá aparato à dominação legal por 
intermédio das normas, leis e métodos dos critérios de seleção. A 
burocracia é o modo de organização típico da sociedade moderna 
democrática, usado em grandes empresas e organizações não estatais. 
Essa relação permite a identificação da autoridade legal. 
Características da burocracia 
Depois de entendermos os tipos de sociedade e liderança, vamos então 
entender o que é burocracia e quais são suas características. 
De acordo com Chiavenato (2014, p. 258), “a burocracia é uma forma de 
organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos 
meios aos objetivos (fins) pretendido [sic], a fim de garantir a máxima eficiência 
possível no alcance destes objetivos”. 
A formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo são pilares que 
alicerçam a burocracia. Podemos dizer que esta acontece no cotidiano e 
estamos rotineiramente envolvidos no processo. É importante lembrar que a 
base dela é a racionalidade. 
Uma organização que se prevalece da burocracia é uma organização com 
as seguintes características: 
 as normas são legalizadas; a comunicação é formal, de modo geral, escrita e impessoal; 
 
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 os trabalhos são divididos conforme as competências, de modo que cada 
uma saiba qual é sua função; 
 os relacionamentos são impessoais, significa dizer que podemos 
trabalhar com alguém sem nem ao mesmo saber o nome; 
 a hierarquia é atributo das organizações burocráticas, pois cada 
colaborador sabe qual é seu papel e quem é seu superior direto; 
 a forma de trabalho está definida por meio de rotinas e de procedimentos 
estabelecidos e documentados que direcionam o modo de agir dentro da 
organização. 
 o crescimento e o reconhecimento profissional acontecem por meio da 
competência técnica e da meritocracia; significa dizer que, em uma 
organização burocrática, a pessoa não pode “ganhar um cargo” ou 
“crescer” profissionalmente por ser “amigo do chefe”, mas por ser bom 
tecnicamente; 
 a teoria da burocracia defende que a administração da empresa deve ser 
feita pelos administradores – preparados tecnicamente –, e não pelo 
“dono” da empresa – envolvido por sentimentos que impedem decisões 
baseadas na racionalidade. 
A burocracia exige profissionais capacitados, preparados tecnicamente 
para realizar a função. É a profissionalização presente nas organizações. É 
interessante observar: quanto mais racional a sociedade, mais as relações são 
impessoais e mais prevalece as características da burocracia. 
As características apresentados anteriormente proporcionam uma grande 
vantagem: a previsibilidade de como a organização funciona. A consequência da 
burocracia é a padronização de desempenhos e a previsibilidade de 
comportamento. Como resultado, temos uma organização com a máxima 
eficiência. 
 
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Tema 4: Modelo japonês de Administração 
Depois de conhecer o modelo americano de gestão (Taylor e Ford), 
entender a estrutura organizacional por intermédio das teorias do francês Fayol, 
e perceber a importância da burocracia por meio de Weber, neste tema, vamos 
viajar para o oriente e abarcar um pouco da cultura e do modo de vida japonês, 
que também influenciou o modelo de gestão de empresas. 
A administração japonesa poderia ser classificada como um modelo 
fortemente embasado na participação direta dos trabalhadores, em especial, na 
participação da produtividade e eficiência voltada à tarefa e na linha gerencial 
das relações e desenvolvimento humano, desenvolvida e implementada 
principalmente pelos americanos (Ferreira; Reis; Pereira, 1997). As 
peculiaridades da administração japonesa merecem uma discussão mais 
profunda, pois vão além de técnicas gerenciais, a exemplo de sua cultura. 
A cultura organizacional das empresas japonesas é uma das respostas 
para o sucesso do modelo japonês de administração, contudo não é a única. 
Para avançarmos no entendimento desse modelo faz-se necessário 
compreender os elementos históricos que levaram a emergência do modelo de 
administração japonesa. Vamos lá! 
O contexto japonês do pós-guerra e os limites da produtividade 
A história do processo de industrialização do Japão foi marcada pela 
busca da transferência de tecnologias das ações ocidentais mais avançadas, 
particularmente Estados Unidos e Alemanha, tanto antes do período da Primeira 
Guerra Mundial quanto após a Segunda Guerra Mundial. Contudo, destacamos 
que a simples “aplicação” ou “adaptação” de técnicas de gestão não seriam 
capazes de explicar a hegemonia japonesa, mas há de se ressaltar que as 
técnicas foram aplicadas em um ambiente cultural diferente do ocidental 
(Ferreira; Reis; Pereira, 1997). 
A cultura do Japão é, em grande parte, responsável pelo sucesso da 
administração japonesa, baseada em valores e na disciplina do povo. Com o 
 
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país destruído no pós-guerra, precisava reerguer-se, por isso, implantou em 
seus setores produtivos o conceito fundamental de evitar o desperdício e de 
buscar a melhoria contínua, aprimorando produtos por meio do “fazer bem feito 
e na primeira vez” (Scatena, 2012). O combate ao desperdício e o trabalho em 
grupo são elementos da cultura japonesa que ajudam a explicar sua hegemonia. 
Depois da guerra, a escassez de recursos provocou enormes dificuldades 
que só se amenizaram com um trabalho metódico e duro. O trabalho em equipe 
está enraizado desde seus tempos imemoriais. No sistema feudal japonês, havia 
a necessidade de associação para manutenção de sua identidade e amor 
próprio. Da mesma forma, a cultura do arroz – que requer colaboração, a 
estrutura arquitetônica das residências – proporcionava relacionamentos e uma 
interdependência das pessoas em sociedade (Maximiano, 2006). 
O período pós-guerra caracterizou-se por uma crise generalizada, o que 
levou a um esforço de levantar o país por meio de três pilares: um partido político 
forte e consolidado no poder, a paz trabalhista e a unificação do povo. Segundo 
Ferreira, Reis e Pereira (1997), o governo comprometeu-se com: a educação e 
a valorização cultural da instrução, a alta taxa de poupança interna, a ampla 
utilização de serviços públicos de consultoria para o desenvolvimento 
empresarial, a compra de tecnologia e a manutenção da essência dos valores 
culturais, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida, ocorrido a 
partir da restauração do país. Forma-se assim um amplo contexto em que se 
insere a administração japonesa. 
Além da análise das variáveis culturais, vale destacar a busca pela 
profissionalização da gestão japonesa. No ano de 1946, Deming, Juran e Crosby 
fundaram a JUSE (Sindicato de Cientistas e Engenheiros do Japão). Deming 
ministrou palestras para líderes e gerentes das indústrias do Japão, com o 
objetivo de ajudar o país a reerguer-se para alterar a reputação dos produtos e 
serviços que, naquela época, eram de má qualidade. 
O Japão instituiu o conceito de qualidade dentro de suas indústrias e se 
difundiu com a cultura, precedendo assim ao que conhecemos atualmente como 
 
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gestão da qualidade total. Esse conceito foi utilizado inicialmente na indústria 
automobilística da Toyota. A filosofia de qualidade alavancou a economia 
afetada pela guerra, criando força para as indústrias e ganhando espaço no 
mercado internacional. 
O período pós-guerra trouxe recessão e crise econômica para a Toyota, 
houve paralisação de fábricas, corte de salários e demissões. Kiichiro Toyoda 
tomou a decisão de assumir toda a responsabilidade e pediu demissão da 
presidência, passou a atuar como gestor na área da produção e teve o salário 
reduzido, procurando diminuir a insatisfação dos colaboradores revoltados. Com 
a demissão de Kiichiro, Eiji Toyoda, seu primo, toma posse do cargo de 
presidente da Toyota Motor Company. 
O sistema japonês de administração – conhecido como Toyotismo – foi 
amplamente disseminado no Brasil a partir da década de 1980, quando as 
grandes empresas nacionais e multinacionais passaram a adotar as práticas 
desse modelo para melhorar sua produtividade e competitividade. 
O Japão foi destruído na Segunda Guerra e se reconstruiu. Após 25 anos 
decorridos, despontava no mercado internacional com produtos de ótima 
qualidade e baixo custo se comparados aos norte-americanos. Produtos 
eletrônicos e do setor automobilístico foram os primeiros a serem inseridos no 
mercado internacional, causando incomodo aos países ocidentais que, pela 
primeira vez, perderam hegemonia (Scatena, 2012). 
O aumento da produtividade no sistema japonês está fundamentado na 
eliminação de desperdícios, disciplina,no fortalecimento do trabalho em equipe, 
na utilização das ideias dos próprios funcionários (Maximiano, 2006; Scatena, 
2012). Para compreendermos a atuação do modelo toyotista, a seguir serão 
apresentadas suas principais propostas. 
Características do sistema Toyota 
Ao falarmos do modelo japonês de administração, consequentemente, 
falamos da Toyota, empresa que foi pioneira neste sentido. Vamos então 
conhecer um pouco a empresa que idealizou e aplicou o sistema japonês de 
 
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administração, a Toyota Motor Co., que, após a Segunda Guerra Mundial, 
buscou formas de maximizar a produção, reduzindo custos simultaneamente. 
O Sistema Toyota nasceu nos anos 1950, quando Toyoda e Ohno 
visitaram a Ford, nos Estados Unidos, e concluíram o modelo privilegiava o 
desperdício, seja pelo grande porte das fábricas, seja pelo excesso de estoques 
e mão de obra com especialidades limitadas. Diante da escassez de recursos 
causada pela Segunda Guerra Mundial, o modelo fordista era inviável. A Toyota 
precisava simplificar e modificar o sistema de Ford. Assim, nasceu o elemento 
básico do sistema toyotista: a eliminação de desperdícios (Maximiano, 2006). 
Segundo Maximiano (2006), o sistema Toyota preconiza três principais 
ideias para a eliminação do desperdício. 
A racionalização da mão de obra da Toyota consiste em agrupar os 
operários em equipes, as quais recebem um conjunto de tarefas de montagem, 
com a missão de coletivamente executá-las da melhor maneira possível. 
O método just in time visa reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o 
volume de estoques. Há um fluxo contínuo de materiais alinhados à 
programação da produção, a fim de minimizar os níveis de estoques. Evita-se o 
desperdício com produtos parados na fábrica. 
O sistema de produção flexível consiste em fabricar produtos de acordo 
com encomendas dos clientes. Destaca-se que os funcionários da Toyota tinham 
autonomia para a adaptação dos moldes das prensas, que fazem as latarias dos 
veículos, para atendimento das necessidades dos clientes. 
De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (1997) e Scatena (2012), as 
características básicas do sistema japonês são: 
 Just in time: visa diminuir os estoques, pois alinha a produção dos 
fornecedores com a produção para os clientes. 
 Kanban: sinais visuais que informam o estágio no qual está o produto na 
linha de produção. 
 Muda: eliminação de desperdícios. 
 
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 Kaizen: melhoria contínua de todos os processos e atividades que 
resultam no produto final até à entrega ao cliente. 
Depois que você conheceu o modelo japonês de administração, observe e 
identifique alguma empresa que utiliza esse modelo de produção. 
Tema 5: Escolas da qualidade 
O processo de busca pela excelência é um esforço contínuo das 
organizações. Sendo assim é relevante elas considerarem a qualidade como um 
fator essencial para o alcance da vantagem competitiva. Vamos então nesse 
tema conhecer as escolas de qualidade por meio dos principais gurus da 
qualidade. 
A história da administração da qualidade total confunde-se com a história 
do modelo japonês de administração, pois este é uma combinação dos princípios 
de técnicas da qualidade total, da Administração Científica e das tradições 
culturais japonesas (Maximiano, 2009), conforme conversamos no tema anterior. 
Nesse sentido, com base nas reflexões iniciadas com a visão da qualidade no 
toyotismo, este tema apresenta a evolução histórica da qualidade total e a 
contribuição dos gurus da qualidade para a gestão das organizações. 
Evolução histórica da qualidade 
Ao longo do século XX, várias foram as concepções sobre qualidade, em 
especial nos Estados Unidos e Japão, países que se destacaram nos estudos e 
aplicações sobre o tema (Barros; Bonafini, 2014). A qualidade total é uma 
filosofia de gestão organizacional criada após a Segunda Guerra Mundial e 
colocada em prática com bastante êxito pelas empresas japonesas. 
A preocupação com a qualidade não é recente, como exemplo, pode-se 
imaginar a preocupação das sociedades agrícolas primitivas com a qualidade 
dos grãos. Na Idade Média, os artífices eram mais valorizados quanto mais 
qualidade apresentassem no trabalho. Mas o que acontecia quando um alimento 
 
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não estava adequado para o consumo? As mães os descartavam ou o utilizam 
em outras atividades (Lelis, 2012). 
Por meio da reflexão anterior, percebemos que a qualidade influencia 
muitas das atividades cotidianas e organizacionais. Nesse sentido, vale a pena 
compreender a evolução da histórica da qualidade, a fim de que possamos 
avaliar o grau de adoção das práticas de gestão de qualidade listadas na gestão 
das organizações na atualidade. 
De acordo com Maximiano (2009), no início do século XX, a qualidade 
significava uniformidade e ausência de variação. Na produção em massa, as 
peças deveriam ser idênticas e em conformidade com as especificações 
técnicas, e a qualidade era controlada por meio da inspeção. Nesse período, 
começaram a ser empregadas as primeiras ferramentas estatísticas. 
No fim da década de 1930, nascia o controle estatístico da qualidade e 
setores específicos nas empresas dedicados a esse trabalho. O foco ainda 
permanecia no levantamento das variabilidades da produção. Em 1940, Shewart 
criou o gráfico de controle de processos, que permitiu, além de verificar as 
inconsistências nos processos produtivos, verificar suas causas. Esse controle 
do processo englobava todo o processo produtivo, assim, a qualidade estava 
voltada para a indústria e processos fabris (Lelis, 2012). 
A indústria norte-americana havia empreendido enormes esforços na 
produção de artefatos de uso militar, negligenciando a produção de bens de 
consumo. A qualidade dos produtos estava cada vez pior, privilegiava-se 
quantidade em detrimento da qualidade. Situação diferente enfrentava o Japão, 
pois surgiam padrões e normas de qualidade e o foco passou a recair na 
prevenção de defeitos. Nascia o conceito de qualidade total por intermédio, 
especialmente, das ideias de Juran. Começaram a ser criados sistemas de 
qualidade, que deixavam de ser responsabilidade de um setor específico e 
passava a ter o envolvimento de todos da empresa (Lelis, 2012). 
A partir da década de 1970, o ocidente passou a reagir à hegemonia dos 
produtos japoneses, iniciando-se o período conhecido como era da gestão da 
 
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qualidade total, cuja principal característica era o foco no cliente e nos processos 
de gestão. Nas décadas de 1980 e 1990, a gestão da qualidade tornou-se 
extremamente difundida, especialmente porque o mundo queria conhecer as 
ferramentas que promoveram o renascimento e o sucesso industrial do Japão. 
Na década de 1980, também surgiram as normas ISO, como um símbolo de 
reconhecimento da qualidade (Lelis, 2012). 
Nas próximas seções, iremos acompanhar a evolução da qualidade com 
base na apresentação das principais ideias dos gurus da qualidade. 
William Edwards Deming 
William Edwards Deming nasceu em Sioux City, nos Estados Unidos, em 
14 de outubro de 1900. Gradou-se em engenharia em 1921, permanecendo na 
Universidade de Wyoming até 1922, para estudar Matemática. Depois disso, 
transferiu-se para a Escola de Minas do Colorado, na qual desenvolveu seu 
mestrado em Matemática e Física. Concluiu o doutorado nessas mesmas áreas 
em 1928. Faleceu em 20 de dezembro de 1993 (Barros; Bonafini, 2014). 
Deming foi um dos primeiros estudiosos da qualidade a ir ao Japão paracapacitar os empresários do país para o controle estatístico da qualidade. Como 
consultor internacional, difundiu os novos princípios da administração, 
revolucionando a qualidade e a produtividade da indústria japonesa. 
Joseph M. Juran 
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904, e foi para os Estados 
Unidos com oito anos de idade. Em 1920, ingressou na Universidade de 
Minnesota, onde se formou em Engenharia Elétrica. Também dedicou-se ao 
estudo do direito, obtendo diploma pela Loyola University, na Chicago School of 
Law. Em 1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas 
para a qualidade no mundo. Assim como Deming, Juran teve maior 
reconhecimento de suas ideias no Japão e tornou-se conhecido no mundo após 
a sua primeira visita ao país, em 1954. Ele faleceu em Rye, Nova York, aos 103 
anos (Barros; Bonafini, 2014). 
 
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Philip Crosby 
Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926, nos Estados Unidos. Serviu 
na Segunda Guerra Mundial, na Guerra da Coreia e, entre uma guerra e outra, 
estudou Medicina na Ohio College. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates, 
uma empresa de consultoria em gestão da qualidade. Crosby faleceu em 2001, 
seu nome está associado aos conceitos de “zero defeito” e “fazer bem na 
primeira vez” (Barros; Bonafini, 2014). 
Armand Vallin Feigenbaum 
Armand Vallin Feigenbaum nasceu em 1920, nos Estados Unidos e 
faleceu em novembro de 2014. Aos 24 anos já era um expert da qualidade na 
General Eletric (GE) e continuou avançado profissionalmente, enquanto concluía 
o doutorado em Ciências no Massachusetts Institute of Technology (MIT), em 
1951. Em 1958, foi nomeado diretor mundial de produção da GE e 
vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC), da qual se 
tornou presidente em 1961. Também foi presidente e CEO da General Systems 
Company, empresa de engenharia fundada pelo próprio Feigenbaum em 1961, 
que projeta e instala sistemas operacionais. Sua principal obra foi escrita em 
1951, também publicada no Brasil com o título Controle da Qualidade Total. Em 
2008, foi presenteado com a Medalha Nacional de Tecnologia e Inovação pelo 
presidente norte-americano George W. Bush em uma cerimônia na Ala Leste da 
Casa Branca (Barros; Bonafini, 2014). 
Kaoru Ishikawa 
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915, em Tóquio, e faleceu no mesmo local, 
em 1989. Gradou-se em química aplicada pela Faculdade de Engenharia da 
Universidade de Tóquio, em 1939. Em 1947, voltou à universidade para estudar 
metodologias estatísticas. Em 1949, Ishikawa ingressou na União Japonesa de 
Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa que atua no controle da 
qualidade (Barros; Bonafini, 2014). 
 
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Genichi Taguchi 
Genichi Taguchi nasceu em janeiro de 1924, em Tokamachi, Japão. 
Iniciou seus estudos em engenharia têxtil, porém, em 1942, interessou-se por 
estatística. De 1948 a 1950 trabalhou para o Instituto de Estatística Matemática 
e ganhou reconhecimento por sua atuação em experimentos industriais 
relacionados à produção de penicilina. Em 1950, começou a trabalhar na 
Electronic Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and 
Telephone Corporation, apenas no controle da qualidade estatística. 
Taguchi passou a ser popular no Japão sob a influência de Deming e da 
JUSE. Entre 1954 e 1955, foi professor no Indian Statistical Institute, onde 
trabalhou com Fisher e Shewhart. Em 1962, logo após concluir seu doutorado 
na Universidade de Kyushi, Taguchi deixou a ECL e começou a lecionar 
engenharia na Universidade de Aoyama Gakuin, em Tóquio. A partir de 1982 foi 
assessor da Japanese Standards Institute e diretor executivo do American 
Supplier Institute. Foi criador do movimento Robust Design, ganhou por quatro 
vezes o prêmio Deming do Japão, sendo o primeiro deles por sua contribuição 
ao desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Faleceu em junho de 
2012, no Japão (Barros; Bonafini, 2014). 
Então, finalizamos o conhecimento sobre as diferentes escolas 
administrativas. Após a leitura deste material, você acredita que um princípio 
administrativo é mais importante que o outro? Reflita! 
Síntese 
Chegamos ao fim de mais um encontro! Nesta aula, que foi nossa viagem 
através do tempo e da história dos princípios administrativos, aprendemos sobre 
a importância de algumas teorias e seus principais pensadores. Ainda, podemos 
observar em como cada teoria influenciou e continua influenciando a forma de 
gestão da empresa contemporânea. Continue aproveitando a disciplina de 
Fundamentos da Gestão! Esperamos que tenha a aproveitado e nos 
encontramos na próxima aula. Até lá! 
 
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Referências 
BARROS, E.; BONAFINI, F. (Org.) Ferramentas da qualidade. São Paulo: 
Pearson, 2014. 
CHIAVENATO, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri, SP: Manoele, 
2014. 
______. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
FAYOL, Henry. Administração Industrial e Geral. 9. ed., São Paulo: Atlas, 
1976. 
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de 
Taylor aos nossos dias. São Paulo: Cengage Learning, 1997. 
KWASNICKA, E. L. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas: 2009. 
LELIS, E. C. G. (Org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 
2012. 
MAXIMIANO, A, C. A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 
2006. 
______. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
______. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
______. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução 
digital. São Paulo: Atlas, 2005 
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, 
implementação e prática. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: 
Atlas, 1990.