06 centralizacao descentralizacao delegacao

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06 – Centralização, descentralização, delegação e amplitude de controle.
 
6.1 – Introdução
Resultados de pesquisas, nas grandes empresas, têm demonstrado, de forma inequívoca, que uma administração eficaz se fundamenta na centralização das decisões finalísticas, compreendendo não só a formulação de políticas e as definições estratégicas, mas também uma acentuada descentralização das responsabilidades pelas decisões sobre meios, instrumentais, envolvendo a tradução das políticas em objetivos, metas e atividades.
No processo de descentralização, deve haver uma dosagem adequada, pois não podemos ter uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar o ponto de equilíbrio na definição e implementação da política organizacional, segundo as pressões dos ambientes internos e externos à empresa.
Não se pode classificar todas as formas de centralização como eficazes ou ineficazes. O mesmo se aplica à descentralização. Cada forma tem suas vantagens e desvantagens. Se uma organização é muito grande e diversificada, tem limitações de especialização geralmente levam à descentralização da autoridade para chefes de setores diferentes. Se a velocidade e adaptação às mudanças são características da empresa, a tendência é para a descentralização. A dispersão geográfica também favorece a descentralização da autoridade. Por outro lado, algumas organizações têm sistemas de comunicações excelentes e rápidas e outras não têm à disposição pessoal adequado, tendem a favorecer a centralização da autoridade.
6.2 – Centralização
Uma empresa é centralizada, quando a maioria das decisões são tomadas pelas chefias posicionadas nos seus níveis hierárquicos superiores, ocorrendo uma redução dos centros decisórios.
A centralização ocorre normalmente nas seguintes situações básicas:
para manter maior nível de integração da empresa;
para manter uniformidade de decisões e ações;
para melhor administrar as urgências;
quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;
quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização.
para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
Existem decisões que são centralizadas na grande maioria das empresas, destacando-se:
decisões sobre diretrizes que a empresa traçará para atingir suas metas, gerando uma política de uniformidade de ação para toda instituição.
decisões que envolvam custos muito altos, não só em termos financeiros, como também em termos de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado etc.
Principais vantagens da centralização:
menor número de níveis hierárquicos
melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros
melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação
maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos
decisões estratégicas mais rápidas
maior segurança nas informações
É bom lembrar que organizações que têm sistemas de comunicações excelentes e rápidos tendem a favorecer a centralização da autoridade. Em situações nas quais não há disponibilidade de pessoal adequado, a organização tende para a autoridade centralizada.
6.3 – Descentralização
A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões processa-se nos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, a descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos de execução.
A descentralização remota à década de 20, quando a GMC conseguiu grande sucesso em seu complexo industrial, graças à aplicação dessa filosofia, que se apresentaram mais fortemente nas grandes instituições a partir da Segunda guerra mundial.
Segundo D’Estaing a descentralização é um estado de espírito, criado pela administração estratégica que formula os limite dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações necessárias e a formação dos homens que o praticam. A política de descentralização e freqüentemente revista, devendo ser dinâmica, não podendo ser reduzida a formulários e/ou instruções imutáveis.
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações:
a carga de trabalho de alta administração esta volumosa e/ou demasiadamente complexa.
pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado.
para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa administração.
para proporcionar maior participação e motivação
o grande volume de trabalho de alta administração provoca morosidade no processo decisório.
Para que o processo de descentralização seja efetivado algumas questões devem ser observadas, tais como:
nível de treinamento e preparo da chefia;
grau de confiança dos chefes sobre os subordinados;
capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades;
a forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.
Algumas vantagens da descentralização:
rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas.
aumento do moral e da experiência dos jovens executivos.
diminuição da esfera de controle do principal executivo.
tendência a maior número de idéias inovadoras.
possibilidade de maior participação e motivação.
maior tempo à alta administração para outras atividades.
maior desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional.
Algumas desvantagens da descentralização:
inadequada utilização dos especialistas centrais.
Maior necessidade de controle e de coordenação.
Maior dificuldade de normatização e de padronização.
Pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais.
Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralização.
O custo das comunicações tende a aumentar.
Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.
 
Pode-se dizer que a descentralização deve ser considerada como os demais problemas organizacionais, em termos de conveniência administrativa. Sempre que uma decisão puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva.
A descentralização esta intimamente associada à idéia de se alterar o regimento interno da organização e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos descentralizados passe a ser competência dos níveis inferiores.
A descentralização tem caráter permanente e é impessoal, onde a autoridade passa para o nível subordinado as atribuições e responsabilidades.
6.4 – Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a crescente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Quando se fala de delegação, vale lembrar um princípio importante de uma organização, assim como da administração, é que a autoridade deve ser igual à responsabilidade. Esse princípio, conhecido como a equivalência da autoridade e da responsabilidade, garante que o serviço será feito com uma quantidade mínima de frustração por parte do pessoal. Se o gerente não delegar autoridade que se iguale à responsabilidade, criará uma insatisfação no funcionário e em geral gastará energia e recursos.
O processo de delegação compõe-se de três fases.
Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados.
Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (Autoridade)
Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfatoriamente as tarefas (Responsabilidade)
A delegação é feita através de um documento formal apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuições objeto da delegação e, se for o caso, a sua vigência.
Na delegação a autoridade continua responsável pela tarefa cometida ao seu subordinado. Adelegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal nominal.
A falta de delegação acarreta algumas situações:
Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A administração torna-se morosa e dependente. A participação dos funcionários é baixa.
Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas mais diferentes áreas. Comumente sente-se só. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas conseqüências negativas.
Para o funcionário: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da empresa. Não existindo motivação e ocorrendo desejo de participação não correspondido, os melhores elementos não permanecem.
Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria não faz distinção entre descentralização e delegação, acrescentando alguns que a delegação é o instrumento da descentralização.
 
6.5 – Amplitude de controle
Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode subordinar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
A quantidade de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente, irá depender de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito, à qualidade da administração, à intensidade de supervisão exercida e a capacidade dos subordinados.
Vários autores defendem que o número ideal de subordinados para as autoridades superiores e de três ou quatro e nos níveis inferiores da organização, onde o que se delega e autoridade para o desempenho de tarefas específicas e não para supervisão de outros, o número pode ser de oito a doze. Na pratica as organizações raramente obedecem a esses números.
O estabelecimento do número ideal depende de um adequado diagnóstico organizacional, influindo diretamente na solução de problemas. Entre os fatores que influenciam a amplitude prática de controle na empresas, podemos citar:
- os deveres e as habilidades pessoais do chefe em lidar com pessoas;
- o nível de capacitação profissional do chefe e dos subordinados;
- o nível de mutação da empresa perante o ambiente e sua estabilidade interna;
- o grau de delegação de autoridade existente;
- o grau de interdependência entre as unidades organizacionais;
- o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos e
- o nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados.
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos e vice-versa.
Uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados problemas, tais como:
1- número de subordinados maior que a amplitude administrativa.
Neste caso, podem ocorrer os seguintes problemas:
- desmotivação;
- ineficiência de comunicações;
- decisões demoradas e mal estruturadas e
- queda do nível de qualidade de trabalho.
2- Número de subordinados menor que a amplitude administrativa.
- capacidade ociosa do chefe;
- custos administrativos maiores;
- falta de delegação;
- desmotivação e
- pouco desenvolvimento dos subordinados.
Bibliografia
CURY, Antônio. Organização e Métodos – Uma visão holística. 6. ed. São Paulo: Atlas. 1994. 556p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 10. Ed. São Paulo: Atlas. 1998. 497p.
ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organização e Métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas.
MONTANA, Patrick J e CHARNOV, Bruce H. Administração. 1. Ed. São Paulo: Saraiva. 2000. 475p.
 
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