Avaliação de desempenho e Gestão por competências Und 3

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO 
POR COMPETÊNCIAS
CAPÍTULO 3 - QUAIS METODOLOGIAS A 
ORGANIZAÇÃO PODE USAR NA 
IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO COM FOCO EM 
COMPETÊNCIAS?
Tais Regina Ferraz da Silva
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Introdução
Atualmente, as organizações têm trazido a gestão de pessoas para um patamar estratégico, visto a necessidade
de qualificar seus produtos e serviços através do desenvolvimento das competências dos colaboradores. Para
tanto, um instrumento de gestão muito válido é a avaliação do desempenho, pois ela contribui para o contínuo
diagnóstico de necessidades de desenvolvimento, entre outras ações gerenciais que pode sustentar.
Ao longo do tempo foram sendo criados diferentes modelos de avaliação pela necessidade que as organizações
têm de encontrar métodos mais compatíveis com a própria realidade. Portanto, neste terceiro capítulo, vamos
aprofundar o conhecimento sobre os métodos e procedimentos existentes. Você vai tirar melhor proveito da
leitura se tiver em mente algumas questões: Quais são os métodos atuais de avaliação de desempenho? Como se
desenvolvem? Quem devem ser os avaliadores? Como se faz um planejamento de avaliação? Como criamos uma
ficha de avaliação?
Tais questões serão elucidadas iniciando pelo estudo dos métodos, suas limitações e possibilidades e quem
podem ser os avaliadores. Falaremos do uso da avaliação como instrumento de diagnóstico com atenção à sua
realização na prática. Verificaremos métodos quantitativos e qualitativos de avaliação e, por fim, endereçaremos
a prática do planejamento da avaliação e da criação do formulário para sua aplicação.
3.1 Métodos contemporâneos de Avaliação de Desempenho
A escolha do método de avaliação em uma organização está relacionada aos objetivos que queremos atingir, ou
seja, relacionado com o nosso foco. Podemos realizar o seguinte raciocínio: Qual é o objetivo estratégico da
organização? Sua missão? Visão? Valores? Quais são as competências essenciais? E as organizacionais? E as
individuais em cada cargo? Quais comportamentos demonstram que as competências estão presentes? Qual é o
melhor modo de verificar periodicamente se as competências estão presentes na organização e como estão
evoluindo no tempo? E aqui chegamos ao método. Respondendo a estas questões teremos condições de
identificar o melhor método para as nossas necessidades entre os tantos possíveis.
Os modelos de avaliação mais utilizados atualmente diferem, fundamentalmente, daqueles tradicionais pela
participação efetiva do avaliado e pela relação mais estreita com o operado. Veremos, então, alguns dos métodos
possíveis, seus procedimentos, suas vantagens e desvantagens e quem deve ser envolvido como avaliador.
VOCÊ SABIA?
Enquanto as empresas buscam melhores modelos de gestão de pessoas e métodos de avaliação
mais dinâmicos e completos, às vezes, pecam no envolvimento dos trabalhadores, promovendo
um clima de cobrança e de desconfiança, desvirtuando os objetivos que as avaliações devem
ter em uma organização e provocando problemas de saúde física e psicológica. Um exemplo
desta situação é relatado no do Sindicato dos Metroviários de São Paulo (SINDICATO DOSsite
METROVIÁRIOS SP, 2017) e que pode ser acessado em: < >.https://goo.gl/T44hwi
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3.1.1 Avaliação por objetivos
O método da Avaliação por Objetivos não é novo, porém, se destaca daqueles tradicionais por possuir em seu
procedimento o envolvimento do avaliado, que assume um papel ativo na definição dos objetivos, na escolha de
indicadores e na elaboração do plano de ação.
Araújo (2014) utiliza uma metáfora para explicar este método: um atleta conhece seus potenciais, limitações e
também seu objetivo e o seu treinador conhece bem o atleta e até que ponto ele poderá alcançar. Assim, os
interesses dos dois não entram em conflito, mas se unem e se fortalecem, fazendo com que o atleta dê o seu
melhor, atingindo ou superando a expectativa do treinador.
A Avaliação por Objetivos necessita que o gerente e o colaborador definam quais metas devem ser atingidas. O
estabelecimento de metas aumenta o desempenho de 10% a 25%, ajuda o colaborador a focalizar as atividades
importantes e a responsabilizar-se pela sua conclusão e, ainda, o sistema de que se instaura é positivofeedback
porque ele terá condições mais imediatas de verificar se seu desempenho está de acordo com as metas
(BOHLANDER; SNELL, 2015).
Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis, ou seja, devem ficar claros quais serão os indicadores ou
parâmetros que serão utilizados para verificar se os objetivos foram atingidos e deverá ficar claro como serão
atingidos para, por fim, ficarem definidos os prazos para a avaliação dos resultados (BOHLANDER; SNELL, 2015;
DUTRA, 2016).
A empresa pode decidir por um formato oficial para o formulário, que pode ser feito utilizando somente os
recursos informáticos, evitando o desperdício de papéis. É interessante haver um formulário a ser seguido,
unificado, para facilitar o tratamento das informações. Este documento deverá ter a sequência de informações
que deverão ser registradas. O roteiro abaixo, por exemplo, foi elaborado pela autora baseado em Bohlander;
Snell (2015), Dutra (2016) e Ferraz (2003):
• nome do avaliado, setor, cargo, nome do avaliador e seu cargo;
• objetivo 1, indicadores, resultado esperado;
• plano de ação com as etapas e as atividades a serem realizadas, as condições, os recursos e o 
cronograma, no qual devem ser incluídas datas para avaliações parciais;
• objetivo 2 e sucessivos, caso se decida por mais objetivos a serem cumpridos;
• data e assinaturas;
• avaliação – um espaço para, quando da avaliação, serem escritos os resultados e a pontuação alcançada. 
É comum utilizar valores percentuais, a exemplo de quanto do objetivo foi cumprido;
• ações – decisões tomadas;
• data e assinaturas.
A figura abaixo apresenta um exemplo de ficha de Avaliação por Objetivos:
VOCÊ O CONHECE?
O Professor Idalberto Chiavenato é um dos mais conhecidos estudiosos da Administração de
Empresas, em geral, e de Gestão de Pessoas, em particular. Sua obra é famosa tanto nos meios
acadêmicos quanto empresariais e não por acaso, pois a temática é desenvolvida de forma
muito didática, com exemplos e esquemas. Chiavenato é um senhor que tem já certa idade, mas
está sempre renovando e atualizando os seus textos (INSTITUTO CHIAVENATO, [2018?]).
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Figura 1 - A ilustração mostra um exemplo de ficha de avaliação por objetivos. Não existe um padrão, mas é 
importante que algumas informações fiquem registradas.
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
Neste modelo de avaliação, a entrevista de contratação de objetivos é uma etapa muito importante, por isso, é
interessante que entre o agendamento e a realização, tanto o avaliador quanto o avaliado façam um esboço de
quais objetivos acreditam serão os mais adequados para o período.
A utilização deste método tem muitas vantagens por ser negociado, por evitar os erros comuns em avaliações
(tendência central, efeito de halo, indulgência etc.), por registrar um plano de ação a ser seguido, dando
responsabilidade e autonomia ao colaborador. Como desvantagem, exige muito do avaliador e do avaliado, pois é
necessária maturidade e comprometimento com o processo e clareza na definição de indicadores eficazes para a
avaliação (BOHLANDER; SENEL, 2015).
3.1.2 Balanced Scorecard
O BSC ( ), como é conhecido pelas organizações que o utilizam, é um modelo de avaliação queBalanced Scorecard
remete a uma organização com uma cultura de avaliação já instaurada e que tenha seu planejamento estratégico
bem estruturado, pois o ponto central do método é definir objetivos a partir dos objetivos estratégicos da
organização.
Assim, o gerente define seus objetivos baseando-se nos objetivos estratégicos organizacionais e a partir dos seus,
a cascata, vão ser definidos os objetivos dos demais colaboradoresaté os cargos auxiliares. Com os objetivos
definidos, assim como na Avaliação por Objetivos, é necessária a definição dos indicadores e resultados
esperados para que fique claro, na avaliação, se o objetivo foi alcançado, parcialmente alcançado ou não
alcançado (ARAÚJO, 2014; BOHLANDER; SNELL, 2015).
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Figura 2 - No método de avaliação por objetivos e no BSC, um passo importante é a definição clara dos 
indicadores que servirão de referência para a avaliação ao final do ciclo.
Fonte: one photo, Shutterstock, 2018.
O BSC tem uma vantagem importante que é a possibilidade de qualquer colaborador poder reconhecer o quanto
o seu trabalho contribui para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados. Outro ponto
positivo é que o trabalhador é responsável pelo alcance dos seus objetivos e consegue autoavaliar-se durante o
período, podendo, se necessário, rever seus métodos de trabalho. O BSC também contribui para as revisões do
planejamento estratégico, permite uma aprendizagem dinâmica e melhora a comunicação interna (BOHLANDER;
SNELL, 2015).
Contudo, uma desvantagem deste método seria utilizar o BSC quando a organização não tem seu planejamento
bem fundamentado e internalizado, neste caso, o método não é indicado, pois pode derivar em objetivos
ambíguos, perdendo sua validade.
3.1.3 Avaliação da produtividade
A avaliação da produtividade é feita com base em algum indicador quantitativo, por exemplo, volume de vendas,
número de peças produzidas ou número de peças com defeito, portanto, ela pode ser utilizada em composição
com os métodos anteriores, pois se pode negociar como objetivo o alcance de determinada meta quantitativa. Se
tomada individualmente é necessário inserir no procedimento ao menos uma entrevista de , a fim defeedback
que avaliador e avaliado possam analisar qualitativamente os valores objetivos, principalmente porque, se as
metas não forem alcançadas, será necessário negociar ações de melhoramento deste desempenho (BOHLANDER;
SNELL, 2015).
Dependendo do tipo de empresa que estamos considerando, a produtividade pode ser dada por mais do que um
indicador quantitativo, devendo ser realizado um tratamento estatístico dos dados. Este seria um ponto positivo,
pois assim é possível a comparação entre os diversos setores e colaboradores (FERRAZ, 2003).
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3.1.4 Quem avalia?
Quando se cria um sistema de avaliação de desempenho, a organização precisa definir quem serão os
avaliadores. Esta decisão, como outras, nos remete aos objetivos da avaliação e da própria organização. Em
avaliações com foco em competências, nas quais o trabalhador em qualquer nível está direcionado aos objetivos
estratégicos, é interessante que mais atores participem da avaliação, pois, diferentemente dos métodos
tradicionais, não é somente ao próprio chefe que os colaboradores precisam responder pelo seu trabalho. No
entanto, existem diversas possibilidades.
Avaliação pelo superior imediato– é o mais comum e mais antigo, no qual o avaliador preenche um formulário
criado para este fim. Esta modalidade é menos utilizada na avaliação de gerentes (ROBBINS, 2009; PEIXOTO;
CAETANO, 2013). Este tipo de avaliação é também chamado de Avaliação a 90º.
Avaliação a 180º– o superior avalia seus colaboradores e estes avaliam o gestor. A avaliação dos gestores pelos
subordinados, normalmente, é feita em modo anônimo, para que não exista o risco de alguém ficar com receio de
sofrer retaliações no caso de avaliações negativas. É uma modalidade bastante válida, pois o gestor pode ver
claramente como seus subordinados percebem o seu modelo de gestão, já que se utiliza um formulário
construído com fatores como comunicação, liderança, resolução de conflitos, delegação, entre outros (ROBBINS,
2009; PEIXOTO; CAETANO, 2013).
VOCÊ SABIA?
Existem empresas que perderam ações trabalhistas movidas por trabalhadores que foram
expostos a situações vexatórias durante o processo de avaliação de desempenho (ALMEIDA,
[2012?]). Sistemas de avaliação mal construídos e avaliadores mal preparados são um perigo
para o sucesso deste instrumento em uma organização. É um problema que acontece,
principalmente, nas avaliações com métodos tradicionais a 90º, pois a avaliação fica sob a
responsabilidade de uma única pessoa que, se estiver mal preparada, corre o risco de cometer
os clássicos erros de avaliação (efeito de halo, tendência central, excessivo rigor ou
indulgência), prejudicando o colaborador.
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Figura 3 - Os métodos mais utilizados atualmente prezam pelo diálogo entre avaliado e avaliador, e pela 
demonstração objetiva dos resultados alcançados.
Fonte: garagestock, Shutterstock, 2018.
Avaliação pelos pares– é mais utilizado na avaliação de gerentes, onde pessoas do seu mesmo nível hierárquico
fazem a avaliação quanto a seu desempenho, relacionamento e qualidade do trabalho (ROBBINS, 2009;
PEIXOTO; CAETANO, 2013). É possível haver, em qualquer nível hierárquico, a avaliação feita pelo superior
imediato e por outras duas pessoas do mesmo nível do avaliado, modalidade também chamada de Avaliação a
270º.
Autoavaliação– é ideal quando se quer maior envolvimento dos colaboradores, promove uma reflexão sobre
como está procedendo no trabalho, pontos de força e espaços de melhoramento, além de permitir a verificação
quanto a se a pessoa tem a percepção de si mesmo equivalente aos demais avaliadores e, havendo diferenças
significativas, permite um diálogo formativo na entrevista de . A autoavaliação não deve ser um únicofeedback
meio de avaliação e é indicada a acompanhar qualquer uma das demais modalidades (ROBBINS, 2009; PEIXOTO;
CAETANO, 2013).
Avaliação a 360º– é um modelo bastante utilizado para a avaliação de gestores ou técnicos responsáveis por
funções de maior complexidade, mas não existem contraindicações sobre utilizá-lo também nos outros níveis
hierárquicos, o único empecilho pode ser o fato de utilizar maior tempo e aumentar a quantidade de material a
ser analisado. A Avaliação a 360º é realizada pelo superior imediato e por um número não preciso de pessoas
que conhecem e podem avaliar o trabalho do avaliado. Deve-se escolher um grupo de pelo menos três
avaliadores, que podem ser subordinados, colegas, clientes internos e externos, fornecedores internos e
externos, compativelmente ao cargo e às atividades desenvolvidas. Então, é criado um formulário para ser
preenchido anonimamente. Ao final, são feitos tratamentos estatísticos com a parte objetiva e são estudados
comentários e sugestões que os avaliadores propuseram (ROBBINS, 2009; SPECTOR 2010; PEIXOTO; CAETANO,
2013; ARAÚJO, 2014; DUTRA, 2016).
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Figura 4 - Muitas organizações têm escolhido a Avaliação a 360º por ser mais completa, já que mostra diferentes 
pontos de vista sobre o desempenho do avaliado.
Fonte: Shutterstock, 2018.
A vantagem em utilizar a Avaliação a 360º é que há diversos pareceres sobre o avaliado, em diferentes frontes
tanto internas quanto externas, onde ele coloca em prática suas competências, permitindo uma avaliação mais
completa. O maior número de pareceres contribui para equilibrar qualquer distorção causada pelos erros
comuns de avaliação (efeito de halo, tendência central, indulgência etc.). A desvantagem é que nem sempre o
avaliado está preparado para receber , podendo ser reativo. Em algumas organizações, os resultadosfeedback
destas avaliações são entregues diretamente para o avaliado a fim de evitar quaisquer constrangimentos, como o
medo de prejudicar o avaliado. (SPECTOR 2010; ARAÚJO, 2014; DUTRA, 2016).
Bohlander; Snell (2015, p. 320) apresentam um elenco de prós e de contras que confirmam as posições já
relatadas, mas acrescenta outras especificidades:
PRÓS
O sistema é mais abrangente, já que são reunidas respostas advindas de várias perspectivas.
A qualidade das informações é melhor. (A qualidade daqueles que responderam é mais importante
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A qualidade das informaçõesé melhor. (A qualidade daqueles que responderam é mais importante
que a quantidade.)
É um complemento para as iniciativas de GQT [n. r. Gestão da Qualidade Total], enfatizando clientes
e equipes internos/externos.
Redução de viés tendencioso/preconceituoso, visto que o feedback vem de mais pessoas, e não de
apenas um indivíduo.
O feedback de colegas e de outros indivíduos pode contribuir para o autodesenvolvimento do
funcionário.
CONTRAS
O sistema é complexo na combinação de todas as respostas.
O feedback pode ser intimidador e causar ressentimento se o funcionário sentir que os respondentes
fizeram “complô” contra ele.
Possibilidade de haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os funcionários podem tramar ou “jogar” com o sistema, fazendo avaliações inválidas uns dos outros.
Os avaliadores não podem ser responsabilizados se suas avaliações forem anônimas.
Portanto, a Avaliação a 360º, com suas vantagens, necessita ser muito bem elaborada para que as desvantagens
não se sobreponham.
Comitê de avaliação– algumas empresas realizam reuniões entre os avaliadores de um mesmo nível
hierárquico para discutirem as avaliações dos seus grupos e comparar resultados. Eventualmente, algum
avaliador percebe ter sido muito rigoroso ou muito indulgente com seu grupo (DUTRA, 2016). Além de
uniformizar o entendimento dos critérios, essas reuniões contribuem para um equilíbrio maior entre os modelos
de gestão.
Enfim, as possibilidades de avaliação são muitas, sendo importante definir claramente todo o percurso quando
se elabora o sistema, pois todas as avaliações devem ser realizadas utilizando um mesmo procedimento sob pena
de prejudicar o tratamento estatístico dos dados.
3.2 Diagnóstico de desempenho
Quando procuramos a palavra “diagnóstico” em um dicionário, recebemos a informação que é um termo da
Medicina, que serve para verificar se existe uma doença (MICHAELIS, 2018). No nosso caso, porém, estamos nos
referindo à análise de uma situação, organização, trabalhador, pessoa, comparando-a com um padrão ideal, a fim
de verificar se existem desvios daquilo que é desejado. Caso sejam identificados desvios, o passo sucessivo é
propor e implantar ações de melhoramento, a fim de aproximar o que está sendo avaliado do seu padrão ideal.
Enfim, para realizar um diagnóstico, fazemos uma ou mais avaliações.
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Sabemos que o desempenho é um conjunto de resultados obtidos no trabalho que uma pessoa entrega à
organização para a qual está trabalhando (ARAÚJO, 2014). Neste sentido, para diagnosticar o desempenho,
queremos saber se estes resultados que estão sendo entregues estão de acordo com os padrões desejados pela
organização. Se não estão sendo entregues resultados condizentes com o esperado é necessário identificar as
causas a fim de programar ações que modifiquem esta situação.
Neste sentido, diagnosticar o desempenho em uma organização assume uma importância relevante, pois com
este diagnóstico poderemos verificar não somente as competências individuais, mas também as fragilidades na
busca pelo objetivo organizacional.
Vejamos, então, como fazer um diagnóstico a partir das informações colhidas na avaliação de desempenho e,
além disto, vamos analisar o problema da ética nas avaliações de desempenho.
3.2.1 O diagnóstico do desempenho na prática
Quando elaboramos um sistema de avaliação de desempenho com foco em competências, uma das primeiras
hipóteses que fazemos, quando o desempenho não leva a um resultado positivo, é que a competência necessária
não existe ou não é suficiente, mas existem outros pontos a serem considerados para que o nosso diagnóstico
seja mais preciso e para que possamos, então, definir ações mais adequadas.
Bohlander; Senell (2015) afirmam que a causa de um desempenho não alcançar os padrões desejados pode ser
uma defasagem na capacidade (conhecimentos, habilidades, competências técnicas), pode ser falta de esforço
(motivação) ou, ainda, pode ser um problema externo (condições econômicas, escassez de profissionais por
redução de quadros, região de vendas difícil etc.). Esses autores recomendam que as medidas de desempenho
(competências, comportamento, resultado) sejam analisadas em relação aos fatores onde se encontram as
possíveis causas do baixo desempenho (capacidade, motivação, ambiente). A figura abaixo esquematiza o
raciocínio a ser utilizado:
VOCÊ QUER LER?
“Modelo de Avaliação de Desempenho para Micro e Pequenas Empresas” (CAVAGLIERI;
MOREIRA, 2016) é um artigo publicado na Revista Eletrônica de Administração que propõe a
avaliação por competências para empresas de pequeno porte, a fim de qualificar a gestão de
pessoas das mesmas, pois o atual cenário econômico não comporta mais os métodos
tradicionais de gestão. Você pode acessá-lo em: < >.https://goo.gl/yoQTxv
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Figura 5 -
O esquema demonstra a análise do desempenho inferior em relação às possíveis causas, com propostas para o 
melhoramento.
Fonte: BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 340.
Não podemos saber se baixos resultados obtidos no trabalho são causados por problemas de capacidade,
motivação ou fatores externos, pois pode ser qualquer um destes. As medidas comportamentais sofrem menos
interferência dos fatores externos. Se a pessoa apresenta os comportamentos desejados, mas não atinge os
resultados esperados, as causas podem ser atribuídas à capacidade ou à motivação, não há como discernir. Já a
baixa competência, temos certeza, é causada por um problema de capacidade. Utilizando esta lógica se pode
chegar a diferentes cenários de desempenhos que nos levam a um diagnóstico e a uma possível ação de
melhoramento (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Este estudo proposto por Bohlander; Snell (2015), como o que observamos na figura acima, mostra um modo
bastante objetivo de analisar as informações que temos para chegar ao diagnóstico e, por consequência, a
possíveis ações que revertam a situação de um desempenho inadequado às exigências da organização.
3.2.2 Ética na Avaliação de Desempenho
Cabe ainda tratarmos do tema “ética”. Diagnósticos, assim como as avaliações, cujos métodos estudamos no
tópico anterior, tocam pontos delicados da vida organizacional dos colaboradores. Destarte, o chamamento à
ética é imprescindível, pois eventuais interesses podem entrar em jogo, como avaliar bem alguém para que seja
promovido, ou avaliar mal para que seja demitido, fazer acordo com avaliadores para direcionar avaliações
pessoais ou de outros, enfim, ações que deturpam os objetivos e os resultados do instrumento de gestão.
Farah (2000) realizou um estudo sobre a ética nas avaliações de desempenho, enquanto sistema utilizado pelas
empresas, ou seja, verificou se o todo do processo é justo ou se abre espaço para ações antiéticas. Seu trabalho,
então, vai além de verificar o comportamento antiético de isolados indivíduos mal-intencionados, mas analisa o
sistema como um todo.
Pesquisando em documentos como a Declaração Universal dos Direitos do Homem e nas convenções da OIT
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sistema como um todo.
Pesquisando em documentos como a Declaração Universal dos Direitos do Homem e nas convenções da OIT
(Organização Internacional do Trabalho), foram definidos os princípios de uma avaliação ética: “a) igualdade dos
avaliandos; b) julgamento objetivo dos avaliandos; c) direito de defesa dos avaliandos; d) avaliação vinculada às
normas; e) divulgação das regras do processo” (FARAH, 2000, p. 197). Com estes critérios foi realizada a
pesquisa com empresas que realizassem um processo de avaliação estruturado, a fim de verificar se o sistema
utilizado é ético.
Farah (2000) concluiu que os processos avaliativos das empresas são injustos, pois não existem mecanismos que
assegurem a consistência das avaliações; discriminam as categorias que serão avaliadas; têm muito rigor ao
cobrar desempenho, mas pouco fornecem informações quantoao desempenho esperado; ignoram queixas de
funcionários quanto a avaliação; e se omitem sobre o treinamento em avaliação de desempenho, sobre
possibilitar a revisão prévia da avaliação, sobre possibilitar a revisão caso o colaborador discorde da sua
avaliação, sobre a realização da distribuição forçada, sobre distribuir cópias das normas do procedimento e
sobre a manutenção do sistema de avaliação.
Empresas que não se omitiram quanto aos itens citados realizam o treinamento dos avaliadores, mas não dos
avaliados, preveem a revisão da avaliação somente pelo superior do avaliador e a manutenção do sistema é
restrita aos aspectos formais e ao cumprimento das normas, ou seja, ainda têm espaços de melhoramento.
Com efeito, as empresas analisadas, em sua maioria, utilizam sistemas de avaliação antiéticos, além do que, a
maioria realiza a avaliação uma vez por ano, provocando estresse nas pessoas da organização e influenciando na
estabilidade emocional de muitos. Um processo de avaliação de desempenho mal conduzido pode destruir a
carreira de alguém que, em outro contexto, teria condições de construí-la. É necessário muito cuidado na
construção de instrumentos e definição de procedimentos e é imprescindível a inclusão dos trabalhadores neste
processo (FARAH, 2000).
Como foi possível observar, é importante que as organizações se deem conta dos efeitos que um processo de
avaliação de desempenho pode provocar, pois ignorá-los pode desvirtuar seus objetivos. A transparência sobre a
criação, a realização e os resultados é o único modo de retirar do processo a sua característica autoritária, pois a
mesma é incompatível com os preceitos de uma gestão por competências.
3.3 Avaliação quantitativa ou qualitativa
A avaliação de desempenho pode ser considerada uma pesquisa, cujo objeto de estudo é o desempenho dos
colaboradores de uma determinada organização. Para a realização de pesquisas, precisamos decidir qual
metodologia queremos utilizar, e esta decisão precisa ser tomada considerando os objetivos que queremos
VOCÊ QUER VER?
O filme (2008) é um curta-metragem de Pablo Villaça que nos faz pensar: o que éA ética
verdadeiramente a ética? O filme não fala de ética na avaliação de desempenho, mas a
recomendação está relacionada à questão do entendimento sobre o que é ser ético, pois
eventualmente se está convencido de sê-lo, mas em outro ângulo de visão se percebe que é um
grande equívoco. Se elaborarmos um sistema de avaliação de desempenho, precisamos pensar
se ele é ético, não nos deixando desviar por interpretações equivocadas, como a que se vê no
filme. Você pode assisti-lo em: < >.https://www.youtube.com/watch?v=1O2UiA_MkWc
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metodologia queremos utilizar, e esta decisão precisa ser tomada considerando os objetivos que queremos
atingir. A diferença fundamental entre estas duas modalidades é que a avaliação qualitativa analisa textos e
contextos enquanto a avaliação quantitativa analisa números.
Na sequência vamos aprofundar as características da avaliação quantitativa e qualitativa, pois quando
soubermos o que cada uma delas pode nos dar, teremos melhores condições de escolha.
3.3.1 Avaliação quantitativa
Existem estudos nos quais queremos compreender características dos sujeitos em termos de quantidade e para
realizá-los necessitamos utilizar métodos quantitativos para a coleta, tratamento e interpretação dos dados
coletados a fim de interpretar os resultados através de quantificações.
O pesquisador que utiliza métodos quantitativos está interessado em compreender a relação entre variáveis.
Métodos quantitativos têm o positivismo como paradigma, defendem a distância entre o pesquisador e o objeto
da pesquisa e planejam sua pesquisa de modo a afastar toda possibilidade de contaminação subjetiva (GÜNTER,
2006).
Sendo assim, a operacionalização de um estudo quantitativo utiliza como instrumentos de coleta de dados
questionários com questões fechadas, ou seja, que oferecem um número determinado de possíveis respostas
entre as quais o participante deve escolher uma. O passo sucessivo é trabalhar estatisticamente os dados
recolhidos: qual é a média, o desvio padrão etc., para depois fazer a interpretação destes resultados, mas estes
não poderão nos dizer o porquê das descobertas, a menos que a pesquisa inclua a pergunta “por que”, mas
deverá oferecer possíveis respostas para que o participante possa escolher uma delas.
Ao mesmo tempo em que a avaliação quantitativa nos traz dados objetivos e confiáveis, o que é um ponto de
força, apresenta a limitação de não poder aprofundar informações sobre o que está sendo pesquisado.
Métodos quantitativos são utilizados para mapear uma população, como quantos aprovam um governo, que
parcela da população vota em quais candidatos, quantas faltas fizeram os empregados, quanto custaram os dias
parados de uma greve, se a motivação está relacionada com a satisfação no trabalho, se os trabalhadores com
mais tempo de casa são mais comprometidos do que os mais jovens, enfim, com estes métodos podemos colher e
analisar dados quantificáveis.
Por vezes precisamos de maior profundidade quanto a uma descoberta relativa a informações colhidas
quantitativamente, então, podemos planejar uma etapa qualitativa, que teria o objetivo de compreender um
sujeito ou um fenômeno com uma visão mais ampla (GÜNTER, 2006), como veremos a seguir.
VOCÊ QUER LER?
A gestão por competência pede muito mais do que uma boa avaliação de desempenho. É
necessário compreender a dinâmica interna da organização. Ela é uma construção social e se
realiza com a interação dos indivíduos que, por sua vez, dão sequência à formação da própria
subjetividade ao participar da organização. O livro “Interação humana e gestão: a construção
psicossocial das organizações de trabalho” (ZANELLI; SILVA, 2008) é uma interessante leitura
para desenvolver esta compreensão.
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3.3.2 Avaliação qualitativa
Métodos qualitativos servem aos que estão interessados em investigar fenômenos complexos e dinâmicos como
os que acontecem com o ser humano, seus grupos e sua sociedade. De fato, estes métodos são muito utilizados
nas pesquisas em ciências humanas, inicialmente, pela Antropologia e a Sociologia, sendo tomados,
posteriormente, também pela Psicologia e pela Educação (GÜNTER, 2006).
Figura 6 - A avaliação de desempenho pode utilizar métodos de pesquisa qualitativa, quando seu interesse é 
compreender a dinâmica e as inter-relações entre os fatores de avaliação.
Fonte: desingner491, Shutterstock, 2018.
A avaliação qualitativa se caracteriza por ser descritiva, pois é deste modo que se reduz a subjetividade que pode
surgir com a participação do pesquisador no contexto do estudo, evitando opiniões e priorizando a análise das
informações colhidas em referência a conhecimentos construídos que fundamentam a pesquisa.
Os métodos utilizados para a coleta de informações são: entrevistas abertas, grupos focais, observação
participante, análise documental, pesquisa de campo, simulações. Na sequência, as informações colhidas são
analisadas em estudos de caso à luz de fundamentos teóricos que embasam o tema pesquisado através de análise
do discurso, análise de conteúdo, interpretação psicanalítica, social construtivista ou cognitiva-comportamental
(GÜNTER, 2006). Não é nosso objetivo, neste momento, detalhar estes métodos e técnicas, queremos somente
esclarecer que estudos qualitativos são confiáveis à medida que utilizam instrumentos e referências objetivas.
A avaliação qualitativa, então, é útil para estudos exploratórios relacionados à construção da subjetividade
humana, dinâmicas institucionais e construção de cultura, por exemplo, motivação, satisfação no trabalho,
comprometimento organizacional, competências comportamentais, competências técnicas e conhecimentos. Seja
qual for o tema pesquisado, o método e as técnicas utilizadas, o referencial teórico de base, o método de análise
das informações, tudo deve serdescrito com a maior objetividade possível, evitando inferências e sustentando
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das informações, tudo deve ser descrito com a maior objetividade possível, evitando inferências e sustentando
com argumentação criteriosa os resultados e as conclusões obtidas.
3.3.3 Avaliação de Desempenho quantitativa ou qualitativa?
Direcionando mais especificamente com relação à avaliação de desempenho, podemos dizer que existem
métodos quantitativos, como escalas gráficas, escolha forçada e comparação aos pares, existem também métodos
qualitativos, como pesquisa de campo, por objetivos e , mas temos ainda métodos mistos,balanced scorecard
como incidentes críticos. É comum transformar escalas gráficas em métodos mistos, quando se solicita a
justificação quanto à pontuação definida, ou quando se solicita um comentário sobre o desempenho global do
avaliado.
É importante notar que entre avaliações quantitativas e qualitativas não existe uma melhor e outra pior. A
propósito, uma não exclui a outra, podendo ser integradas para uma avaliação mais completa, ou priorizar a
quantitativa, no interesse de mapear competências e/ou verificar como se posicionam os colaboradores em
torno da curva normal, o que permite observar quem está na média, quem é médio superior ou superior, quem é
médio inferior ou inferior.
Figura 7 - A ilustração mostra um exemplo de formulário de avaliação por objetivos e de como teria sido 
compilado pelo gerente de uma imobiliária (fictícia).
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
Podemos, ainda, priorizar a avaliação qualitativa, se queremos analisar de modo integrado as contribuições que
o colaborador pode dar, como ele percebe o seu papel na organização, quais os pontos de força e os espaços de
melhoramento ele observa, quais sugestões ele quer dar. Cada organização deve escolher o método que
efetivamente contribuirá com a realização dos seus objetivos estratégicos.
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3.4 Elaborando um modelo de Avaliação do Desempenho
Como já pudemos observar, existem muitas possibilidades de escolha de modelos, métodos e técnicas para
construir um instrumento de avaliação de desempenho baseado em competências e, vale relembrar, tudo
dependerá do tipo de organização, do contexto e, principalmente, dos objetivos que se pretende atingir ao
utilizar o instrumento. Não obstante, existem alguns pontos comuns que devemos seguir.
Segundo Vizioli (2010, p. 215), para implantar um sistema de avaliação de pessoas devemos ter como objetivo:
• conquistar o engajamento da alta direção;
• comunicar o projeto adequadamente;
• demonstrar as vantagens;
• respeitar a ordem das etapas, sem atropelos;
• dedicar atenção especial à redação de todos os documentos;
• elaborar um processo consistente de feedback e acompanhamento.
Esta seria uma sequência comum a qualquer organização e a qualquer modelo escolhido. Comentaremos a seguir
este passo a passo, incluindo um exemplo de elaboração do procedimento e do formulário de avaliação de
desempenho de uma suposta organização.
3.4.1 Para implantar um sistema de avaliação de pessoas
Seguindo a sequência proposta por Vizioli (2010), o primeiro passo seria conquistar o engajamento da alta
direção. Você pode achar estranho, pois normalmente se implanta um sistema de avaliação por determinação da
alta direção, mas não raro acontece que, ao se inteirar sobre o que isto significa, sobre que investimento
econômico e de energia será necessário da direção e de todas as pessoas, podem surgir resistências. A alta
direção deve estar engajada, pois é essencial vincular a avaliação aos objetivos estratégicos, para que seja um
efetivo instrumento de gestão.
Quanto à comunicação é importante frisar que ela é muito necessária e podemos especificar que devemos
envolver os colaboradores no processo, em especial as chefias, pois são pessoas de referência. É comum pessoas
se sentirem ameaçadas por um novo instrumento que tem como objetivo avaliá-las, por isso, a comunicação deve
ser bem planejada e realizada com transparência e com espaços de diálogo (VIZIOLI, 2010).
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Para conquistar a direção e envolver os colaboradores estaríamos dando conta do terceiro ponto sugerido por
Vizioli (2010), demonstrando as vantagens para a organização como um instrumento de gestão estratégica de
competências e, para as pessoas, como uma possibilidade de desenvolver competências úteis à organização e à
própria carreira profissional.
Vamos integrar os demais pontos: não atropelar etapas, redigir muito bem os documentos e criar um sistema
integrado de e acompanhamento e, com eles, passamos à elaboração do nosso modelo de avaliação defeedback
uma suposta organização.
3.4.2 Elaborando um instrumento de Avaliação de Desempenho
O instrumento de avaliação terá como objetivo desenvolver as competências das pessoas e da organização para o
alcance dos objetivos estratégicos organizacionais e não devemos pular etapas. Podemos elencá-las assim:
• estudar ou elaborar as bases estratégicas da organização;
• definir as competências necessárias em cada cargo, para isto, é preciso envolver os gestores e os 
colaboradores espertos dos processos organizacionais;
• elaborar um instrumento para diagnosticar a existência das competências com muita atenção às 
definições e à sua redação;
• fazer o mapeamento das competências. Não confundir este item com a avaliação de desempenho por 
competências. Esta será uma etapa sucessiva;
• nosso trabalho aqui pode se ramificar, pois podemos realizar contemporaneamente a gestão por 
competências, desenvolvendo internamente ou buscando externamente as competências que estão 
faltando para atingir os objetivos organizacionais, e a elaboração do sistema de avaliação de desempenho;
• elaborar um processo consistente de e acompanhamento. Esta é a última etapa da avaliação, feedback
mas não é o fim, e sim o início de um novo ciclo da gestão de competências das pessoas na organização.
Vamos supor que estamos prestando consultoria para um cliente que está implantando a gestão por
competências. É uma imobiliária pequena que quer se firmar no mercando como uma referência no comércio de
imóveis usados de alto padrão. Além das equipes de e de serviços gerais, o quadro é composto porback office
CASO
A fábrica de molas TOIN iniciou a gestão por competências há mais ou menos vinte anos. Ao
longo do tempo, os instrumentos de avaliação foram se diversificando seguindo as
necessidades que se apresentavam. Atualmente, se realizam: a avaliação dos trabalhadores
com contrato a tempo determinado e daqueles apenas admitidos. O formulário traz uma lista
com os temas da formação inicial e uma grade para a avaliação ao término do período do
contrato, ou após três meses da admissão.
A empresa tem como prática a admissão de trabalhadores que já fizeram um período de
contrato a tempo determinado. A avaliação da , feita anualmente, toma dosperformance
registros de produção, inseridos diariamente, informações sobre qualidade, disciplina, faltas e
atrasos, e são construídas fichas com estes dados e, com elas, cada coordenador realiza uma
entrevista de com seus colaboradores.feedback
A avaliação das competências é bienal e cada departamento tem sua lista de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para cada função. O empregado faz sua autoavaliação e
entrega ao coordenador que, por sua vez, avalia o empregado e, então, são realizadas as
entrevistas de com todos os colaboradores.feedback
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imóveis usados de alto padrão. Além das equipes de e de serviços gerais, o quadro é composto porback office
seis corretores e um gerente, que é o dono da empresa.
O mapeamento das competências já foi feito e a equipe tem todas as competências necessárias. O gerente quer
aumentar o faturamento, mas não é a favor de estratégias de competição interna. Então, qual instrumento
poderia ser o mais adequado ao casodeste cliente, considerando este cenário? 
• Não necessitamos desenvolver nem procurar competências no mercado.
• Queremos aumentar o faturamento de dez milhões para quinze milhões de reais nos próximos seis 
meses.
• Não queremos que os corretores compitam entre eles.
Decidimos por implantar a Avaliação por Objetivos a 360º e definimos o seguinte procedimento:
• o gerente contrata objetivos com a equipe e compila o formulário, estabelecendo metas individuais e de 
grupo e as competências necessárias para atingi-las (como vemos na figura abaixo);
• se ao final do semestre as metas individuais tiverem sido alcançadas, cada corretor terá um bônus de 
cinco mil reais e se a meta de grupo for alcançada, cada corretor terá outro bônus de cinco mil reais;
• ao final do período, o gerente escreverá em cada formulário os resultados do corretor correspondente;
• cópias do formulário compilado com os resultados quantitativos serão enviadas aos seis corretores para 
a Avaliação a 360º, pois cada um avalia os outros cinco e faz sua autoavaliação;
• a entrevista de será substituída por uma reunião de toda a equipe;feedback
• será uma reunião para aquele consistente que nos indicava Vizioli (2010), para tanto, haverá feedback
espaço para que cada colaborador e o gerente deem seus sobre os resultados e as feedbacks
competências observadas nos demais. Neste encontro serão discutidos os pontos de força e os espaços de 
melhoramento individuais e grupais e cada corretor dará seu ao gerente sobre sua gestão, sobre feedback
como veem a empresa no mercado e como se sentem como colaboradores nesta empresa e nesta equipe. 
Serão decididas ações para o melhoramento dos resultados e para a solução de eventuais problemas 
identificados e, finalizando, serão decididos os objetivos do próximo semestre.
O exemplo acima foi elaborado apenas para exemplificar a criação de um sistema de avaliação de desempenho
por competências. É um exemplo minimalista, centrado no passo a passo essencial, sem entrar em detalhes, mas
com certeza neste momento você já tem a base que serve para desenvolver atividades relacionadas à avaliação e
gestão por competências.
Síntese
Concluímos o terceiro capítulo de Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências. Nele foi possível
desenvolver um maior entendimento sobre os modelos contemporâneos de avaliação de desempenho, seus
métodos e procedimentos e também entramos na parte prática de planejamento e elaboração de um
instrumento de avaliação para uma empresa fictícia.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• reconhecer os métodos atuais de avaliação de desempenho, suas limitações e possibilidades;
• identificar quais atores organizacionais podem ser os avaliadores, dependendo do tipo de avaliação que 
se quer fazer;
• utilizar a avaliação como instrumento de diagnóstico, com atenção à sua realização na prática;
• escolher entre métodos quantitativos e qualitativos de avaliação;
• planejar uma avaliação;
• criar um formulário para a aplicação da avaliação de desempenho.
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ZANELLI, J. C.; SILVA, N. a construção psicossocial das organizações de trabalho.Interação humana e gestão:
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	Introdução
	3.1 Métodos contemporâneos de Avaliação de Desempenho
	3.1.1 Avaliação por objetivos
	3.1.2 Balanced Scorecard
	3.1.3 Avaliação da produtividade
	3.1.4 Quem avalia?
	3.2 Diagnóstico de desempenho
	3.2.1 O diagnóstico do desempenho na prática
	3.2.2 Ética na Avaliação de Desempenho
	3.3 Avaliação quantitativa ou qualitativa
	3.3.1 Avaliação quantitativa
	3.3.2 Avaliação qualitativa
	3.3.3 Avaliação de Desempenho quantitativa ou qualitativa?
	3.4 Elaborando um modelo de Avaliação do Desempenho
	3.4.1 Para implantar um sistema de avaliação de pessoas
	3.4.2 Elaborando um instrumento de Avaliação de Desempenho
	Síntese
	Bibliografia