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modificações por um projetista de determinada especialidade implica a 
revisão de projetos já mais amadurecidos de outras especialidades, 
significando enormes retrabalhos ou até mesmo o abandono de projetos 
inteiros (FABRICIO, 2002). 
Evbuomwan e Anumba (1998) destacam a urgência para implantação de 
novas estratégias que busquem a integração entre os diversos agentes desde as 
etapas iniciais de projeto e propõem um modelo baseado na atuação participativa 
dos envolvidos tomando-se como elemento central o projeto (figura 6). 
ORÇAMENTISTASORÇAMENTISTAS
PROMOTORES DE 
EMPREENDIMENTOS
PROMOTORES DE 
EMPREENDIMENTOS
FORNECEDORES 
DE MATERIAIS
FORNECEDORES 
DE MATERIAIS
ENGENHEIROS 
DE 
INSTALAÇÃO
ENGENHEIROS 
DE 
INSTALAÇÃO
ENGENHEIROS
DE ESTRUTURA
ENGENHEIROS
DE ESTRUTURA
ARQUITETOSARQUITETOS
PROJETOPROJETO
ORÇAMENTISTASORÇAMENTISTAS
PROMOTORES DE 
EMPREENDIMENTOS
PROMOTORES DE 
EMPREENDIMENTOS
FORNECEDORES 
DE MATERIAIS
FORNECEDORES 
DE MATERIAIS
ENGENHEIROS 
DE 
INSTALAÇÃO
ENGENHEIROS 
DE 
INSTALAÇÃO
ENGENHEIROS
DE ESTRUTURA
ENGENHEIROS
DE ESTRUTURA
ARQUITETOSARQUITETOS
PROJETOPROJETO
 
Figura 6. Diagrama de uma equipe de projeto integrada, adaptada de Evbuomwan; Anumba 
(1998). 
Da mesma forma, Tzortzopoulos (1999) defende que o processo de projeto 
deve ser participativo, permitindo a conformação de um produto com mais qualidade. 
Essa participação intensa dos agentes favorece o compartilhamento das decisões 
de projeto entre todos os participantes, uma maior participação do cliente e o 
aumento de troca de conhecimento técnico entre os projetistas. 
A figura 7 demonstra os principais agentes e alguns fatores que irão 
influenciar o processo de projeto, apresentando um modelo de estruturação de 
32 
equipe multidisciplinar de projeto onde o gerente de projeto é o responsável pela 
coordenação do grupo (MELHADO, 1994). 
EMPREENDEDOREMPREENDEDOR
ARQUITETOARQUITETO
GERENTE DE GERENTE DE 
PROJETOPROJETO
Exigências 
Legais/Normas
Necessidade dos Necessidade dos 
UsuUsuááriosrios
Diretrizes de projeto Diretrizes de projeto 
da empresada empresa
PROJ. ESTRUTURALPROJ. ESTRUTURAL
PROJ. HIDROSSANIT.PROJ. HIDROSSANIT.
CONSULTORESCONSULTORES
OUTROS PROJETISTASOUTROS PROJETISTAS
PROJ. ELPROJ. ELÉÉTR. TELEF.TR. TELEF.
EMPREENDEDOREMPREENDEDOR
ARQUITETOARQUITETO
GERENTE DE GERENTE DE 
PROJETOPROJETO
Exigências 
Legais/Normas
Necessidade dos Necessidade dos 
UsuUsuááriosrios
Diretrizes de projeto Diretrizes de projeto 
da empresada empresa
PROJ. ESTRUTURALPROJ. ESTRUTURAL
PROJ. HIDROSSANIT.PROJ. HIDROSSANIT.
CONSULTORESCONSULTORES
OUTROS PROJETISTASOUTROS PROJETISTAS
PROJ. ELPROJ. ELÉÉTR. TELEF.TR. TELEF.
 
Figura 7. Estruturação da equipe multidisciplinar de projeto, adaptado de Melhado (1994). 
2.1.4.2 A relação Projeto-produção 
Uma das grandes dificuldades na indústria de AEC é a segregação existente 
entre as etapas de projeto e produção, gerando incompatibilidades entre o projeto e 
o sistema de produção da construtora. Os projetos em geral, caracterizam o produto 
sem a preocupação com a forma como ele será construído (FABRICIO, 2002). 
A falta de detalhamentos de projeto que resultem em informações suficientes 
para a execução da obra permite que recaia sobre engenheiros e mestres de obras 
a responsabilidade por desenvolver na obra soluções improvisadas que deveriam 
estar contempladas no projeto (PICHI, 1993 apud FABRICIO, 2002). Muitas 
decisões são postergadas para a etapa de obra, tornando segregadas as atividades 
de projeto e construção, gerando inúmeras dificuldades e erros de execução. 
(MELHADO; VIOLANI, 1992 apud OLIVEIRA, 2005). 
33 
Barros (1999) afirma a necessidade de que sejam adotados projetos voltados 
à produção, defendendo a etapa de projeto como essencial para que haja uma 
racionalização da construção. Os projetos para produção são essenciais para 
garantir a qualidade do produto e a exeqüibilidade do que foi descrito em projeto. 
Segundo Melhado (1994) pode-se definir os projetos para produção como: 
conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultânea ao 
detalhamento do projeto executivo, para utilização no âmbito das atividades 
de produção em obra, contendo as definições de: disposição e seqüência 
de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e 
evolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às características e 
recursos próprios da empresa construtora (MELHADO, 1994). 
Em sua pesquisa, Barros (1999) identificou uma grande insatisfação das 
empresas frente aos projetos para produção que, mesmo existindo, não atendem 
plenamente à produção. A autora verificou uma tendência de maiores investimentos 
em projetos para produção nas empresas da construção civil. No entanto, muitos 
projetos ditos “para produção” muitas vezes não funcionam no canteiro, pois, apesar 
de oferecer dados e modulações, esses nem sempre são suficientes para a correta 
execução do serviço pelos operários. 
Cabe ressaltar que muitas vezes os projetos para produção só são realizados 
após as compatibilizações, na etapa de projeto executivo, não permitindo ganhos em 
racionalização que poderiam ocorrer se a produção estivesse já embutida em fases 
anteriores, como a de anteprojeto (BARROS, 1999). 
Observa-se que, a falta de conhecimento dos projetistas com relação aos 
processos construtivos e o distanciamento dos arquitetos de projeto das questões 
relativas à obra, levam a soluções projetuais que não funcionam no canteiro. Da 
mesma forma, no canteiro, o projeto é visto como um balizador, sofrendo inúmeras 
modificações em função da execução. 
Torna-se, urgente compreender os processos de projeto e produção de forma 
integrada para que as soluções geradas possam ser efetivamente realizadas e 
contribuam para otimização dos processos, redução dos custos e garantia da 
qualidade do empreendimento. 
34 
Os projetos de produto e produção devem ser realizados de forma 
simultânea, permitindo agregar ao projeto de produto a questão da construtibilidade, 
levando em conta aspectos relativos aos sistemas de produção empregados e a 
execução dos elementos propostos. Para que isso ocorra, torna-se necessária uma 
maior compatibilização dos projetos, a implantação de uma equipe multidisciplinar 
que conte com engenheiro de obra e uma boa coordenação de projetos (FABRICIO, 
2002). 
2.1.5 Empresas de Projeto 
Existe uma grande gama de profissionais prestadores de serviços às 
empresas construtoras e incorporadoras. O ramo de projetos para edificações na 
construção civil é formado em grande parte por pequenos escritórios e profissionais 
autônomos. Tal disposição se dá pela natureza do serviço projeto, pouco valorizado 
dentro do ramo da construção civil e devido à sua inconstância uma vez que a 
indústria é afetada diretamente por questões econômicas e políticas (OLIVEIRA, 
2005). 
Na elaboração de seu modelo de gestão voltado para pequenas empresas de 
projeto, Oliveira (2005) destaca as principais limitações aplicadas a esses negócios: 
escassez de recursos humanos, financeiros e tecnológicos e carência de formação 
gerencial de seus líderes. 
Grilo (2002) indica uma tendência de redução do tamanho dos escritórios de 
projeto. O autor aponta que alguns fatores comprometem a sobrevivência dos 
escritórios de arquitetura: as concorrências do tipo “menor preço”, os estudos de 
risco, a facilidade de entrada de novos concorrentes e as baixas margens de lucro. 
Além disso, acredita que o afastamento do arquiteto das funções gerenciais e da 
própria obra afeta a sua margem de atuação. Por fim, o autor defende que “a 
sobrevivência dos escritórios de projeto demanda a antecipação das tendências e 
conversão dos desafios em fontes de vantagens competitivas