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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO 
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO 
DANILO JOSÉ CLAUDINO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL 
 
Murici AL 
2015 
 
 
 
 
 
 
Murici AL 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DANILO JOSÉ CLAUDINO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL 
 
 
Trabalho apresentado ao Curso Administração de 
Empresas Bacharelado da UNOPAR VIRTUAL - 
Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas de 
responsabilidade social e ambiental, gestão de 
pessoas I, e gestão de pessoas II. 
 
Profs: Sérgio de Goes Barboza, Ana Celi Pavão e 
Elisete Alice Zanpronio de Oliveira. 
 
 
 
 
 
Ao se buscar uma análise referente à atuação e administração de 
recursos humanos, nota-se grande sensibilidade, por se tratar de uma área que 
é bastante específica e que influencia todo o restante da organização. Sabe-se 
que Ludwig V. Bertalanffy, ao apresentar a teoria dos sistemas, nos mostra que 
todas as partes de uma organização, estão interligadas e necessitam 
permanecer em harmonia e controle, para que as atividades sejam realizadas 
mais eficientemente. 
Deste modo a área de Recursos Humanos torna-se essencial em 
uma organização, além disso, Chiavenato (2008, p. 15), afirma que esta vem 
se tornando cada vez mais complexa e assim sendo, também desafiante. Para 
confirmar o fato de que Administração de Recursos Humanos é essencial, 
Antônio Carlos Gil (2007, p. 15) afirma que “o fim da Administração de Recursos 
Humanos, só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da 
Administração, pois todos os demais recursos das organizações são 
administrados por seus recursos humanos”. 
 
Sabemos que o principal ativo de uma organização é o ser humano, e este 
precisa ser motivado, saber de seus direitos e deveres, é preciso haver enfoque 
nos papéis profissionais e em quem os realiza. É preciso saber administrar, 
efetuar uma gestão eficaz, e antes de mais nade necessita-se saber que 
administrar significa segundo Lacombe (2004), possuir um conjunto de esforços 
que tenham por objetivo o planejamento, a organização, a direção ou liderança, 
a coordenação e o controle das atividades de um grupo de pessoas que tenham 
os objetivos em comum. 
 
O presente trabalho buscará contextualizar os Fundamentos da Gestão de 
pessoas, trazendo seu contexto histórico, conceitos, natureza, objetivos, 
políticas e processos da Gestão de Pessoas. Do mesmo modo serão discutidos 
os modelos de gestão de pessoas, trazendo para este âmbito a evolução da 
profissão de administrador de recursos humanos, suas origens e visão histórica 
da administração de RH, seus propósitos, seus fatores condicionantes e seus 
princípios e práticas. 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
Quando se fala em gestão de pessoas, não se pode pensar que esta 
é uma realidade que sempre existiu, nem sempre se pensava nas pessoas 
como sendo o principal ativo de uma organização. Vemos Taylor que no ano 
de 1911 publicou seu livro sobre “Princípios de Administração Cientifica”, onde 
segundo Amboni; Andrade (2009, p. 52), Taylor dizia que deveria haver 
planejamento e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos 
trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada vez mais 
experientes naquilo que faziam, realizando assim de modo mais rápido e 
eficiente a produção. No entanto ele não pensava se os desejos e objetivos do 
trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como máquinas, o que 
 
 
gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a realizar seu 
trabalho. Segundo Gil (2007, p. 18) a administração cientifica se fundamentava 
na racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos 
desnecessariamente. 
 
Além de Taylor, Fayol e Henry Ford também contribuíram para fundamentar a 
Administração Científica, fazendo com que esta se torna-se uma base principal 
para as organizações industriais. 
 
Na busca de uma de melhores resultados, começou a se constatar a 
necessidade da valorização das relações humanas. Gil (2007, p. 19) mostra 
que Elton Mayo através de suas experiências ressaltaram a importância de 
fatores psicológicos e sociais na produção. Em consequência disso, é que 
passou a valorizar as relações humanas no trabalho. “As Relações Humanas 
constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de 
trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaboram com a empresa 
e encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.” (GIL, 
2007, p. 19). 
Com o passar do tempo os sindicatos começaram a surgir, sendo 
assim, de acordo com CHIAVENATO (2008, p. 18), com isso, não se tratava 
mais de intermediar os problemas e reduzir conflitos, mas também administrar 
as pessoas de acordo com a legislação. 
Deste modo, pode-se perceber que começou a haver maior 
preocupação com as pessoas, notando que estas eram os recursos vivos e 
inteligentes que toda organização possuía. 
Chiavenato (2008, p. 18), afirma que a partir da década de 70, é que 
então surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, embora ainda 
havendo problemas por não conseguirem mudar completamente a idéia da 
importância das pessoas dentro da organização e ainda continuar vendo os 
trabalhadores como apenas recursos produtivos. 
 
O aparecimento da Administração de Recursos Humanos teve 
grande influência com a introdução da Teoria dos Sistemas, de Ludwig Von 
Bertalanffy, afirma Gil (2007, p. 20), já que Bertalanffy mostrou que toda e 
qualquer organização é constituída por elementos que interagem de certa 
forma e assim formam uma estrutura organizada, sendo assim as pessoas são 
parte da organização, tem sua importância essencial e devem receber seu 
respectivo valor. 
 
Gil, ainda nos mostra que a partir do momento que uma organização passa a 
adotar o enfoque sistêmico, ela passa a ter algumas características, como a 
interdependência das partes; ênfase nos processos, já que uma organização 
 
 
possui sempre uma continuidade, não há como ela permanecer estática; 
probabilismo, uma vez, que nunca se tem a absoluta certeza das coisas que 
devem acontecer, e do que é melhor; multidisciplinaridade, já que em uma 
organização sistêmica, se deve buscar contribuir com outros campos do 
conhecimento, ou seja, se uma equipe de RH é bem estruturada, e com 
diferenciais no conhecimento, sem dúvida, esta obterá maior êxito; concepção 
multicausal, diante dos vários casos que podem acontecer, estes são 
analisados; caráter descritivo, deixando com que os indivíduos que compõem 
a organização compreendam os fatos e busquem as melhores soluções; 
caráter mult motivacional, onde se percebe a necessidade de motivação para 
o alcance dos objetivos, sendo estes não somente financeiros, mas também de 
realização profissional e de bem-estar; participação, onde quem atua nas áreas 
menores, nos subsistemas, também participa das decisões, também são 
ouvidos; abertura para o ambiente, tanto o interno, quanto o externo; e ênfase 
nos papéis, onde se mostra o que se espera de cada um dentro da organização. 
 
Diante disso, pode-se afirmar que de um modo sistêmico, a Administração de 
Recursos Humanos, passou por dificuldades até chegar onde está hoje, 
enfrentou diversos desafios, para mostrar realmente sua necessidade e 
importância dentro das organizações, até que se chegou ao ponto de notar o 
funcionário como um parceiro, já que o processo produtivo depende de uma 
ação conjunta, onde todos buscam sua maior satisfação e alcance de seus 
objetivos. 
 
1.1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no 
Brasil. 
No Brasil, a partir dos anos de 1890 e 1930 começou a percebera 
presença significativa do proletariado e houve um completo movimento grevista 
em busca de melhores condições e uma legislação que viesse a garantir isso, 
diz Gil (2007, p. 52). 
Já a partir dos anos de 1930 a 1950, começou a haver alterações 
significativas em relação ao trabalho no país, onde no Governo de Getúlio 
Vargas, foi instituído o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio. Segundo 
Gil (2007, p. 53), dentre os eventos mais importantes da época foram a 
proibição das greves, e também a criação do imposto sindical e em 1943 a 
Consolidação das Leis do Trabalho. Pode-se dizer assim que a Administração 
de Pessoal nesse período, era de forma legal, disciplinadora e punitiva, o 
administrador, cuidava basicamente das partes burocráticas e disciplinares. 
Somente então em 1945, é que começou a ressurgir o movimento dos 
operários, sendo assegurado o direito de greve. 
 
Gil, ainda nos mostra que a partir de 1950 a 1964, começou a haver mudanças 
significativas no campo das relações de trabalho. E a nova classe que se estava 
formando de operários, não sofreram a influência das ideologias 
 
 
revolucionárias, tendo em vista que os empresários assumiram mais o aspecto 
de conflito do que as lutas de classes, diz Rodrigues (1966, p. 180). Com esses 
problemas, Gil (2007, p. 54), mostra que se passou a requerer uma presença 
de profissionais que gerenciassem os problemas do pessoal, passando assim 
a se criar departamentos de Relações Industriais, no entanto, pouca mudança 
se notou. 
 
Já nos anos de 1964 a 1978 os militares assumiram o poder, buscando 
combater a inflação e assim também conseguiu o controle econômico e político 
da classe trabalhadora. Ocorreu assim, um verdadeiro milagre econômico, 
como foi chamado. No entanto este não durou muito, exigindo que as 
organizações passassem a ter ações mais concretas em relação a 
administração de seus recursos, sendo estes tanto financeiros, materiais e 
humanos. Como conseqüência disso, as empresas, passaram a dar maior 
atenção a área de recursos humanos, que até então eram pouco consideradas. 
 
A partir dos anos de 1978 a 1989, houve inúmeras mudanças nos setores 
econômicos, fazendo que a área de recursos humanos fosse bastante afetada, 
devendo assim, reduzir custos. 
 
A partir dos anos 90 diversas reformas estruturais tiveram que ser realizadas, 
de forma profunda e que viesse a trazer resultados eficazes, aí então se teve o 
Governo Collor, bastante polêmico, mas que idealizou uma mudança radical, e 
viesse a atender as necessidades existentes, no entanto, não bem assim que 
aconteceu. No entanto podemos afirmar que foi nos anos 90 que o país passou 
a iniciar seu processo de integração no mercado mundial, as greves 
diminuíram, os trabalhadores passaram a rever suas posições. A partir de 
então, muitas mudanças ocorreram, segundo Gil (2007, p. 58), começou a rever 
a importância da área de Recursos Humanos, sendo visto sua necessidade 
dentro de uma organização. Com isso começou a haver grandes mudanças, 
que sem dúvidas, vieram só a beneficiar a organização. 
 
Gil (2007, p. 58), nos mostra alguns exemplos de mudanças que ocorreram na 
época: 
As decisões definidas como mais importantes, eram definidas por um grupo de 
trabalhadores, por um colegiado; Maior liberdade, pois o presidente atenderia 
de portas abertas, sem restrições; Líderes existentes supriam as necessidades 
dos trabalhadores, que não necessitavam mais recorrer ao gerente; Grupos 
mais autônomos, que respondiam por si só, por sua produção e qualidade; Os 
empregados, também apontavam os defeitos dos seus superiores; Tirava-se 
certa percentagem dos lucros e distribuía aos funcionários; Passou a haver 
uma entrevista completa antes de serem contratados, fazendo com que assim 
fossem contratados pessoas realmente capazes e mais eficazes para 
assumirem os cargos; Planos e metas eram traçados, e os subordinados 
deviam prestar contas dos resultados. 
 
 
 
Sendo notado a importância e valorização dos trabalhadores, tinha-se isso 
como um diferencial nas organizações. 
 
“A gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para alcançar a 
excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais 
como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital 
intelectual.” (GIL, 2007, p. 60). 
 
Nos tempos atuais, passamos pela Administração do país de Luís Inácio Lula 
da Silva, que veio buscar a manutenção das baixas taxas de inflação, gerar um 
enorme crescimento econômico, gerarem incentivos governamentais para a 
classe assalariada, além de ampliar os direitos dos trabalhadores. 
 
2 MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
Segundo Fischer entende – se por modelo de gestão de pessoas a 
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho. É inevitável falar de uma organização sem 
falarmos das pessoas nas organizações. São vários os fatores que influenciam 
no sucesso ou fracasso de uma organização e as pessoas e o seu 
comportamento são as principais engrenagens para que a mesma funcione. 
Por este motivo que um modelo de gestão de pessoas determina princípios e 
estratégias, políticas e práticas, ou processos de gestão para que assim a 
mesma oriente os estilos de atuação dos gestores em sua direção com aqueles 
que nela trabalham. 
 
Assim o modelo de gestão de pessoas tem como propósitos fazer com que o 
comportamento das pessoas na organização não faça com que a mesma venha 
a perder, podemos assim pegar como exemplo uma atendente em um caixa 
seja de um supermercado ou qualquer outro lugar, se esta pessoa não estiver 
dentro de um modelo de gestão apropriado ela pode agir errado em relação ao 
cliente. Pois, “O comportamento das pessoas no trabalho pode interferir na 
preservação e na agregação de valor das empresas” (FISCHER, p.12). Se o 
cliente ao sair dessa determinada loja e obteve um bom atendimento com 
certeza o mesmo voltara e com isso agregará valor a mesma. 
 
2.1 Evolução do Profissional de Administração de Recursos 
Humanos 
 
 
 
Como já citado, modelos de administração como o Taylor e Fayol 
tratavam das pessoas como maquinas como insumos de produção, que ao 
passar do tempo outras teorias vieram e aos poucos foram quebrando essa 
idéia fortemente implantada pelos pensadores. Com a administração de 
recursos humanos não foi diferente, esta também teve sua evolução no tempo 
principalmente no fator do profissional de administração de Recursos Humanos 
e as atividades que este exercia. 
 
Inicialmente, no século XIX a parte de Recursos Humanos de uma empresa era 
associado a parte contábil, tratando assim das entradas e saídas de 
funcionários da empresa perdurando assim até o início da década de 30. 
 
A segunda fase ficou conhecida como a fase legal onde o administrador ficava 
encarregado de fazer com que os funcionários se adaptassem as novas regras, 
que seria a da CLT implantada por Getulio Vargas na década de 30. 
 
Após esta o administrador de RH fica responsável pela tecnicista regulando 
assim recrutamento e seleção de funcionário, como também o treinamento a 
higiene e a segurança do trabalho. 
 
Com o fim da fase tecnicista nasce o sindicalismo trazendo agora os 
procedimentos burocráticos e operacionais voltada para indivíduos e suas 
relações. Neste vale ressaltar que os sindicatos eram vistos como um ponto de 
proteção os funcionários, que por sua vez buscavam ali seus direitos perante 
seus serviços. 
 
E agora a última fase a que estamos hoje é a do profissional de administração 
de Recursos Humanos como estratégia, tratando de variáveis nas relações 
entre funcionários como superiores, como também trazendo uma conciliação 
dos objetivos pessoais como os organizacionais, motivação, recrutamento e 
seleção em suas diversas formas entre váriosfatores. 
 
2.2 Administração de Recursos Humanos e seus Objetivos. 
 
Pode-se afirmar que a Administração de Recursos Humanos, vem a 
atender inúmeras necessidades que as organizações possuem, além de 
possuírem objetivos concretos e que realizados, ajudam a melhorar o âmbito 
do trabalho. 
 
Dentre os objetivos podemos citar o de favorecer as pessoas trabalhadoras, a 
 
 
auto-realização, além de satisfação no seu ambiente de trabalho. Sabemos que 
os gerentes têm seus objetivos, de lucrar, de obter produção, de vender… mas 
nada disso se torna concreto se os trabalhadores também não terem seus 
objetivos realizados, o de receber bons salários, de terem seus direitos 
garantidos, além de satisfação de estarem realizando aquele trabalho. Desta 
forma, os objetivos de ambos devem caminhar juntos, porque só assim é que 
serão realizados. Além disso, se tem o objetivo de manter a qualidade dentro 
da organização, tanto na qualidade da produção, quanto de seus trabalhadores 
e serviços, mantendo assim um ambiente pacífico, de interação e 
disponibilidade de quem ali está por se sentir bem. 
Outro objetivo e grande importância dentro de uma organização de 
seguir os padrões éticos e de responsabilidade social, sendo que toda 
organização deveria dar essa importância para isso, pois aí sem dúvidas os 
problemas diminuiriam, além de manter um ambiente mais justo e melhor, de 
valorização e respeito. Além disso, ainda a Administração de RH, busca 
administrar e impulsionar mudanças, sendo estas sempre bem-vindas e de 
extrema importância para que a organização possa sempre buscar seu 
aperfeiçoamento e melhor qualidade, além de melhores resultados. 
A administração de Recursos Humanos precisa se preparar sempre 
para além de realizar os processos burocráticos, também buscar alternativas 
de melhores atendimentos aos seus usuários, buscando sempre estar aberto 
para novas tecnologias que venham a melhorar a qualidade do ambiente e do 
pessoal, sempre proporcionando empregados capacitados e motivados. 
 
2.3 Fatores condicionantes de gestão de pessoas. 
Os fatores condicionantes de gestão tratam de como as pessoas irão 
ter seu desempenho dentro de uma organização, e o modelo de gestão adotado 
pela mesma poder ser determinado tanto por fatores internos como externos. 
* Fatores internos: 
Tecnologia adotada – O desempenho do funcionário dependerá 
neste fator essencialmente do ritmo de máquinas e da tecnologia adotada. 
 
Estratégia de Organização do Trabalho – Este fator tem por objetivo buscar o 
comportamento exigido pelo trabalho, como exemplo, pode-se tomar as 
máquinas, um operário de máquinas deverá trabalhar de acordo com tal 
serviço, e pra que este trabalhe dessa determinada maneira temos a estratégia 
de organização do trabalho. 
 
Cultura Organizacional – Torna-se evidente que toda organização tem sua 
cultura organizacional, e esta é bem visível em nosso dia a dia, como exemplo 
temos os engenheiros que são mais valorizados que motorista de ônibus, 
 
 
fazendo assim com que se caracterizem cada vez mais a diversas culturas 
organizacionais. 
 
Estrutura Organizacional – Considerado um fator interno muito importante 
dentro da organização que trás detalhes de fundamental importância para um 
bom rendimento e aproveitamento dos recursos. A estrutura pode ter assim 
dois tipos distintos, a departamental que implica em um modelo igualmente 
segmentado e restrito, e a matricial, por negócios ou redes. 
 
• Fatores externos: 
Os fatores externos podem ser considerados outro ponto de grande 
importância para a organização, pois ali são definidas as competências e os 
perfis organizacionais exigidos para os determinados negócios. 
 
É através da análise dos fatores externos que se consegue obter informações 
do andamento da organização, além de receber do meio externo o feedback, 
necessário para saber se realmente o que está sendo feito, esta atendendo de 
maneira eficiente a demanda existente. Além disso, as mudanças influenciam 
diretamente a organização, devendo esta, estar preparada para sofrer 
mudanças, que venham a melhorar a organização em que se está inserido. 
 
2.4 Políticas e processos da Gestão de Pessoas 
 
O fato de uma organização estar baseada em pessoas mostra o 
quanto é importante a área de gestão de pessoas, sendo estas que vendem, 
produzem, definir, traçam metas… de acordo com Costa (2008), no site 
Administradores, o grande desafio de hoje é administrar bem seus recursos 
humanos, pois são estes que obtém e mantém vantagens competitivas. É 
preciso saber selecionar adequadamente e corretamente, desenvolver líderes, 
saber atender seus clientes, recompensar o bom desempenho, controlar os 
custos e manter tratamento justo perante aos funcionários. 
 
Ainda de acordo com Costa (2008) “O processo de gestão de 
pessoas envolve: Processo de Provisão, Processo de Aplicação, Processo de 
Manutenção, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração. 
 
O Processo de Provisão está inserido no contexto de planejamento e 
recrutamento de pessoas capacitadas e que atendam as necessidades 
 
 
exigidas para a realização da função no cargo especifico. O recrutamento de 
pessoas pode ser tanto interno, quando se defina que será recrutado, alguém 
que já trabalhe dentro da organização, ou externo, em que se expande para o 
ambiente externo o recrutamento. 
 
Além do recrutamento se faz importante uma eficaz seleção, que seja feita da 
melhor forma possível, para que se encontre a pessoa ideal para assumir o 
cargo. 
 
O Processo de Aplicação engloba o desenho e analise dos cargos e avaliação 
de desempenho dos mesmos. Os principais objetivos do Sistema de Avaliação 
de Desempenho são: “propiciar um feedback objetivo e cuidadoso; identificar 
competências; melhorar a comunicação entre as pessoas; obter informações 
relevantes para a promoção dos empregados; provocar mudanças na cultura 
da empresa; busca da melhoria continua.” (COSTA, 2008). 
 
O Processo de manutenção diz respeito a remuneração e beneficios, onde as 
organizações estão buscando diferentes formas de remuneração, como o 
sistema de competência, onde a atividade do profissional, vai interferir de forma 
positiva diretamente nas metas das empresa, sendo assim focado para a 
pessoa, e não para o cargo. 
 
No Processo de desenvolvimento, é realizado o treinamento das pessoas, 
mostrando o que se sabe, pois o conhecimento deve ser disseminado, fazendo 
com que assim as pessoas aprendam a realizar suas funções e da melhor 
forma possível, além de ter como objetivo também, que estas estejam 
preparadas para freqüentes mudanças que sempre podem acontecer. 
 
E por fim, ainda segundo Costa (2008), tem-se o Processo de Monitoração, que 
se caracteriza por estimular o autocontrole e flexibilidade que os profissionais 
devem ter na organização, para terem atitudes de cooperação e busca pelo 
alcance eficaz de sua missão. Com isso a organização deve estar preparada 
para controlar e realmente ver se o funcionário que está exercendo tal função, 
é definitivamente o mais apropriado para o cargo. 
 
Diante disto, afirma-se novamente a necessidade de auto-realização dos 
funcionários, para que estes ao serem selecionados, participem das tomadas 
de decisões, e realizem de forma motivadora e satisfatória sua função, 
sentindo-se como colaborador dentro da organização em que se insere. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O mundo em que estamos inseridos está mudando a cada minuto, 
processos de modernização, busca por uma tecnologia cada vez mais 
avançada, política econômica influente, reestruturação produtiva… Segundo 
Costa (2008), em seu artigo publicado no site administradores, que fala de 
Gestão Pessoas, a sociedade está cada vez mais baseada na informação, nos 
conhecimentos e tecnologias.E sem dúvida os gestores precisam estar atentos 
às mudanças, e terem a capacidade de se adequarem a estas. 
É necessário saber o que os funcionários necessitam, quais seus 
objetivos dentro da organização, para que possa-se transformar os objetivos 
tanto dos funcionários, quanto dos empregadores, semelhantes, no sentido de 
realização. Sabe-se que para isso acontecer, os gerentes precisam motivar 
seus funcionários, buscando sempre meios mais eficientes de gerir a mão-de-
obra, fazendo com que as empresas se destaquem cada vez mais. 
 
Nossa vida gira em torno de organizações e é preciso ser proativo, para que se 
atenda aos propósitos. Existe a necessidade das pessoas, pois são elas que 
fazem o sucesso e necessita-se saber como trata-las, para que estas tenham 
um comportamento organizacional que venha a alcançar os objetivos 
propostos. 
 
Nada se torna fácil quando tratamos do tema gestão pessoas e por isso 
precisamos seguir certos métodos, buscar maneiras eficazes e que dêem certo 
na organização em que se está inserido, para que dessa forma os objetivos 
sejam concretizados. 
 
Além disso, muito se discute do que é justo dentro de uma organização, porque 
um funcionário, sempre acaba buscando constituir esta idéia, e sendo assim, 
os gestores, precisam saber como atribuir recompensas, terem controle nas 
decisões e fazerem com que haja a justiça, dentro da organização, dando 
direito de voz a seus funcionários. 
 
Por fim, acredita-se que gestão de pessoas é, sobretudo, saber agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, sendo todos somados 
e colocados em ação, para se obter êxito no crescimento e desenvolvimento 
de uma organização e do alcance de objetivos de todos que estão inseridos no 
desenvolvimento da mesma, gerando assim uma gestão sólida e de sucesso. 
 A Escola da Administração Científica, segundo Bowditch e Buono 
(1992), enfocava a medição e estrutura do próprio 
trabalho. Esta escola foi lançada pelo engenheiro americano 
Frederick W. Taylor (1856-1915), um especialista em 
produção e consultor industrial e tinha o objetivo de criar a forma 
mais eficaz de se realizar tarefas. A microabordagem em nível individual com 
relação à tarefa realizada de cada 
 
 
funcionário foi ampliada para a estrutura organizacional. 
A chamada Teoria Clássica, segundo Chiavenato (1994), teve sua 
primeira abordagem com Henry Fayol (1841-1925) que inaugurou a abordagem 
anatômica e estrutural da empresa. 
De acordo com Chiavenato (1994), a Teoria da Burocracia nasceu 
com Max Weber (1864-1920), que considerava a burocracia como sendo um 
termo técnico que identificava certas características da organização formal 
voltada exclusivamente para a racionalidade e eficiência. Consoante Bowditch 
e Buono (1992), Max Weber descobriu empiricamente os aspectos básicos que 
caracterizavam o tipo ideal de organização. A visão fechada das organizações 
foi tomando novas perspectivas a partir de acontecimentos históricos, como a 
Revolução Industrial. Os países ocidentais, por exemplo, têm características 
industriais advindas desse processo. Segundo Tachizawa (2002, p.42): O 
desenvolvimento industrial nos finais do século XIX nos Estados Unidos e na 
Europa Continental levou à necessidade de aperfeiçoamento dos princípios 
tradicionais da organização, bem como deu continuidade ao desenvolvimento 
do capitalismo nas primeiras décadas do século XX, o qual resultou no surto 
industrial que vem até os nossos dias. É exatamente após esse surto industrial 
e os positivos avanços científicos que se esboçam os primeiros trabalhos sobre 
os efeitos da poluição gerada por minas e fábricas, tratados basicamente sob 
o enfoque da saúde dos trabalhadores. 
A Escola das Relações Humanas, conforme Chiavenato 1994), teve 
em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais 
precursores. Esta Escola negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e 
afirmados pela Teoria Clássica (alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol) 
– como os da organização formal, autoridade de comando, estudos 
de tempos e movimentos, eficiência, departamentalização, etc. – para substituí-
los por outros conceitos tais como organização informal, motivação e 
necessidades humanas básicas, dinâmica de grupo, comunicação, liderança, 
etc. É nessa época da Escola das Relações Humanas que surge a 
preocupação com a responsabilidade social no contexto das organizações. 
São dessa época as primeiras preocupações da comunidade com a 
crescente degradação ambiental, provocada pela ação humana, em todo o 
mundo. Entretanto, tal movimento de preservação da natureza fica restrito a 
preocupações com a proteção da flora e fauna e preservação das espécies 
animais e vegetais. Inicia-se a consciência das implicações das atividades 
produtivas sobre os seres vivos e o meio ambiente. Tachizawa (2002, p. 42) 
Assim como a Escola das Relações Humanas, a ênfase nas pessoas ainda 
esteve presente na Escola do Comportamento Organizacional e na Escola do 
Desenvolvimento Organizacional. De acordo com Chiavenato (1994), a 
primeira surgiu com o livro de Hebert A. Simon, publicado em 1947 (O 
Comportamento Administrativo) em que o autor desenvolve a teoria das 
decisões, salientando que a 
decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. 
A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, onde as 
pessoas percebem, 
sentem, decidem e agem, definido seus comportamentos frente às 
situações com que se deparam. A segunda é voltada para estratégias de 
mudança organizacional planejada através de modelos de diagnóstico, 
intervenção e de mudança envolvendo modificações estruturais ao lado de 
 
 
modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das 
empresas. Este movimento incorpora a Teoria dos Sistemas. A Teoria dos 
Sistemas ocorreu à medida que os pesquisadores começaram a perceber a 
interação entre as dimensões estruturais e humanas das organizações e a 
influência das forças ambientais externas. Sob esta perspectiva, “uma 
organização é um sistema composto de subunidades ou subsistemas que 
interagem continuamente e que dependem mutuamente uns dos outros” 
(Bowditch e Buono, 1992, p. 15) Percebe-se, então, que no decorrer dos anos, 
o estudo apenas das variáveis internas não xroporcionava uma compreensão 
mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais, surgindo a 
necessidade de entender as variáveis externas e que influenciavam 
profundamente seus aspectos estruturais e comportamentais. 
Bowditch e Buono (1992) explicam que uma das decorrências da 
perspectiva dos sistemas é o conceito de Teoria da Contingência, segundo a 
qual não existe uma única “melhor maneira” (the one best way) de organizar as 
empresas. 
A tese central da teoria da Contingência é que não há princípios 
universais de administração que possam ser aplicados indiscriminadamente a 
todas as situações. As abordagens à organização e à administração precisam 
variar de uma firma para outra porque dependem de condições ambientais 
exclusivas e fatores internos inerentes a cada organização. Assim, é necessária 
uma abordagem situacional às decisões sobre a estrutura 
Organizacional e o comportamento administrativo apropriado. 
Bowditch e 
Buono (1992, p. 17) A Teoria da Contingência remonta aos meados 
dos anos 60. Até esta década, segundo Tachizawa (2002), prevalece a 
convicção de que seriam infinitas as fontes de recursos naturais e de que o livre 
mercado maximizaria o bem-estar social, ou seja, o meio ambiente era 
irrelevante para a economia. A partir desta década, no entanto, a autora afirma 
que começa a ficar explícita a percepção de que as mudanças climáticas, a 
degradação da camada de ozônio, a redução da biodiversidade, entre outros, 
contribuíam para a necessidade de definição de novos padrões de 
industrializaçãoe de consumo. 
1.2 AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS Baseado 
em Bowditch e Buono (1997, p.142), a teoria organizacional contemporânea 
toma uma perspectiva muito mais ampla das organizações e sua 
administração, que a teoria clássica. “As organizações são vistas como 
sistemas abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes, 
para desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo 
de forma eficaz”. Os autores afirmam que o macroambiente empresarial 
assume muitas formas diferentes: embora alguns ambientes ainda possam ser 
simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos por natureza. 
Tais organizações vistas como partes de um ambiente maior podem afetar o 
ambiente ou serem afetadas por ele, ao menos levemente. No que tange a 
análise proposta neste artigo, Bowditch e Buono (1997), têm como grande 
contribuição conceitual a definição dos elementos de interesse na organização, 
ou seja, o entendimento da relação entre as organizações e os diversos grupos 
sociais que são afetados pela sua operação: acionistas, funcionários, 
sindicatos, clientes, fornecedores, comunidade local, entidades 
 
 
governamentais e assim por diante. O modelo dos interessados na organização 
(stakeholders), descrito por 
Bowditch e Buono (1997, p. 144), sugere que as incorporações 
estejam a serviço de uma sociedade maior, reconhecendo que as exigências 
sobre as organizações empresariais crescem continuamente e, ampliando a 
variedade de grupos que não eram tradicionalmente definidos como parte o 
interesse imediato da organização. Segundo os autores “interessado é 
qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho 
da organização em termos de seus produtos, políticas e processos 
operacionais”. (Bowditch e Buono,1997, p. 145) O modelo dos interessados 
vem desequilibrar o modelo do acionista, que tem em sua essência a 
responsabilidade de servir os interesses dos donos e os diversos grupos 
afetados por suas organizações são vistos apenas como “transações de 
mercado” e não influenciadores nas decisões. Neste contexto, Lodi (2000), ao 
tratar de Governança Corporativa, demonstra que esse é um novo nome para 
o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e 
executivos da empresa, liderado pelo Conselho de Administração. Do debate 
sobre as divergências de interesses apresentadas por esses dois modelos, 
acionistas e interessados, surge o princípio de “conselheiro esclarecido”, 
conceituado por Lodi (2000) como sendo dever da empresa maximizar os 
ganhos dos acionistas, porém fazendo isso de forma responsável e levando em 
conta o longo prazo. “O conselheiro tem obrigações a longo prazo e de 
confiança para com empregados, fornecedores e clientes, mas deve assegurar 
o sucesso da empresa e o seu dever fiduciário para com o acionista”, afirma 
Lodi (2000, p. 11). 
Mesmo parecendo conflitante demais, é função do Conselho obrigar 
as corporações a ter transparência em assuntos de interesse dos stakeholders 
bem como, focalizar as responsabilidades dos assistas e estabelecer limites 
para evitar abusos dos investidores. Obviamente a ampliação das fronteiras 
organizacionais não vem ocorrendo por acaso; as pressões no ambiente estão 
levando a um repensar organizacional. O crescimento das organizações não-
lucrativas, a conscientização dos indivíduos perante o papel das organizações 
o contexto econômico, a insuficiência do poder do Estado no desenvolvimento, 
a disseminação rápida das informações na atual era da economia digital, entre 
outros aspectos cruciais, vêm mudando a natureza do capitalismo. 
1.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL 
 
Levando em conta as diversificadas e crescentes expectativas de 
clientes, fornecedores, colaboradores, gestores e outras entidades que 
influenciam ou são influenciadas pelas organizações, as empresas têm como 
grande desafio agir de forma responsável em seus relacionamentos internos e 
externos. 
Cada vez mais a conscientização do indivíduo como cidadão, 
conhecedor de seus direitos e deveres na sociedade, tem exigido por parte das 
organizações uma postura ética, boa imagem institucional no mercado e que 
atuem de forma ecologicamente correta. Nesse contexto, os gestores precisam 
ter um novo senso de responsabilidade em relação aos interessados internos, 
no que toca às expectativas de receberem um tratamento justo, ter participação 
no processo decisório, local e instrumentos de trabalho apropriados ao 
desempenho de suas funções e a possibilidade de trabalharem em equipe. A 
 
 
responsabilidade social e ambiental pode ser resumida no conceito de 
efetividade, como alcance de objetivos do desenvolvimento econômico-social. 
Portanto, uma organização 
é efetiva quando mantém uma postura socialmente responsável. A 
efetividade está relacionada à satisfação da sociedade, ao atendimento de seus 
requisitos sociais, econômicos e culturais. Tachizawa (2002, p.73) 
Tal transformação no âmbito organizacional poderá levar as 
empresas a obter vantagens competitivas, ou ao menos, redução de custos e 
incremento nos lucros a médio e longo prazos. Um exemplo citado por 
Tachizawa é a empresa 3M, que somando os 270 mil toneladas de poluentes 
na atmosfera e 30 mil toneladas de efluentes nos rios que deixou de despejar 
desde 1975, consegue economizar mais de US$810 milhões combatendo a 
poluição nos 60 países onde atua. 
A cidadania corporativa, termo usado por McIntosh (2001), não se 
trata de filantropia, ou de anexar um lustroso relatório sobre assuntos 
comunitários ao relatório financeiro anual. Segundo o Serviço Social da 
Indústria – SESI, “responsabilidade social não é filantropia, não é uma 
ferramenta de marketing, nem o simples cumprimento de leis e regulamentos”. 
O novo modelo de cidadania corporativa descrito por McIntosh (2001) pode 
representar uma mudança de paradigma, uma evolução dentro da empresa, ou 
seja, a inclusão das preocupações sociais e ambientais no centro de suas 
estratégias corporativas. Segundo McIntosh (2001, p.42): 
Não importa se estamos falando de uma grande empresa fabril, uma 
escola local, uma instituição de caridade nacional ou uma pequena loja de 
família, todas as organizações possuem responsabilidades sociais que as 
tornam cidadãs corporativas, responsáveis ou não. O autor afirma também que 
o interesse em na responsabilidade social está crescendo à medida que o papel 
dos negócios na sociedade aumenta. Os assuntos que aumentaram a 
consciência pública da cidadania corporativa são: a ganância dos executivos, 
a corrupção e fraude, a degradação ambiental, os abusos dos direitos 
humanos, o comércio justo, o empowermente a segurança e rotulagem dos 
produtos. Conforme publicação do Prêmio Ethos Valor – 2002, 
responsabilidade social empresarial é um relacionamento ético com seus 
stakeholders, assim como o respeito ao meio ambiente e investimento em 
ações sociais. Uma gestão socialmente responsável ocorre, segundo o Serviço 
Social da Indústria – SESI, a partir do momento em que a empresa, além de 
cumprir seu papel na geração de riquezas pela produção de bens e serviços 
para a comunidade, com o objetivo de criar valor aos acionistas, pagar 
impostos, salários e outros benefícios aos seus colaboradores e, ainda 
reinvestir em sua estrutura e seus negócios, passar a desenvolver todas essas 
ações primando sempre pela ética, a transparência, respeitando as leis, o meio 
ambiente e o bem-estar da comunidade. Essas ações têm como base valores 
sociais e por objetivo a qualidade e eficiência, tanto dos produtos quanto das 
relações entre as partes envolvidas. McIntosh (2001) enumera as 
responsabilidades em econômicas, legais, sociais e ambientais, conforme 
descrito: (a) responsabilidade econômica - todas as organizações devem se 
manter viáveis e operar dentro de seu contrato social, bem como,divulgar 
prestações de contas certificadas, regidas por critérios acordados; (b) 
responsabilidade legal – todas as organizações devem trabalhar dentro da lei 
e estar conscientes de suas restrições legais; (c) responsabilidade social e 
 
 
ambiental – as organizações não podem trabalhar apenas com bases em suas 
obrigações financeiras e legais, mas compreender que operam em um 
ambiente social no qual considerações éticas e filantrópicas são essenciais à 
sua capacidade de operar. 
McIntosh (2001, p.54) ainda apresenta quatro modelos de 
responsabilidade social, baseado na ideia de que o fundamental para a 
cidadania corporativa é a relação entre negócio, governo e sociedade civil: (1) 
os negócios são amorais – baseados em geração de lucros e não possuem 
qualquer outra responsabilidade além das suas obrigações econômicas e 
legais; (2) os negócios são uma atividade moral – baseados em geração de 
lucros e possuem a obrigação de atuar na melhoria social, significando a 
melhoria de toda a sociedade; (3) os negócios são uma comunidade – 
baseados em uma identidade corporativa, que pode existir apenas pelo lucro, 
não apenas pelo lucro ou ainda não visar lucro e que reconhecem que um 
negócio possui um papel social e econômico; (4) um negócio é uma rede – não 
possui uma identidade corporativa e não é nem moral nem amoral em seu 
propósito. Para todos os tipos de organizações, a responsabilidade social está 
se transformando em referencial de excelência. Encontrar um caminho a seguir, 
segundo McIntosh, é a base do novo estilo de operações de negócios que está 
surgindo. Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2001): 
As organizações socialmente responsáveis devem abordar suas 
responsabilidades perante a sociedade e o exercício da cidadania, por meio de 
estágios que vão desde uma fase embrionária até sua fase mais avançada. 
Estágio 1: a organização não assume responsabilidade perante a sociedade e 
não toma ações em relação ao exercício da cidadania. Não há promoção do 
comportamento ético. 
Estágio 2: a organização reconhece os impactos causados por seus 
produtos, processos e instalações, apresentando algumas ações isoladas, no 
sentido de minimizá-los. Eventualmente, busca promover o comportamento 
ético. 
Estágio 3: a organização está iniciando a sistematização de um 
processo de avaliação dos impactos de seus produtos, processos e instalações 
e exerce alguma liderança em questões de interesse da comunidade. Existe 
envolvimento das pessoas em esforços de desenvolvimento social. 
Estágio 4: o processo de avaliação dos impactos dos produtos, 
processo e instalações está em fase de sistematização. A organização exerce 
liderança em questões de interesse da comunidade de diversas formas. O 
envolvimento das pessoas em esforços de desenvolvimento social é frequente. 
A organização promove comportamento ético. Estágio 5: o processo de 
avaliação dos impactos dos produtos, processos e instalações está 
sistematizado, buscando antecipar as questões públicas. A organização lidera 
questões de interesse da comunidade e do setor. O estímulo à participação das 
pessoas em esforços de desenvolvimento social é sistemático. Existem formas 
implementadas de avaliação e melhoria da atuação da organização no 
exercício da cidadania e no tratamento de suas responsabilidades públicas 
(Apud Tachizawa, 2002, p. 85). As certificações são maneiras utilizadas para 
atestar as organizações. Assim como a ISO9000, de qualidade e a ISO14000, 
para meio ambiente, outras surgiram com o intuito de verificar as ações no que 
tange à ética organizacional. 
 
 
Segundo Cohen (2003), em 2000 foi criada a Social Accountability 
International(SAI), para implementar o selo SA8000, que certifica a conduta 
ética das empresas em relação aos trabalhadores e o respeito aos direitos 
humanos, nos moldes da ISO9000 e da ISO14000. Outra organização, a 
AccountAbility, com sede no Reino Unido, lançou há dois meses seu certificado 
de comportamento ético, o AA1000. De acordo com o autor, a primeira empresa 
brasileira a credenciar-se foi a Souza Cruz, subsidiária da British American 
Tobacco, BAT. No Brasil, consoante Tachizawa (2002), existem várias 
organizações monitorando e oferecendo prêmios às empresas cidadãs, como 
o Instituto Ethos, que criou, com base no sistema ISO, indicadores sociais 
divididos em sete temas: valores e transparência; público interno; meio 
ambiente; fornecedores; consumidores; comunidade; governo e sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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Rio de Janeiro, Elsevier, 2009. 
ARAUJO, Luis César G. Gestão de pessoas. Estratégias e Integração Organizacional. 
São Paulo, Atlas, 2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. O capital Humano das Organizações. 
8ª ed. São Paulo, Atla, 2008. 
COSTA, Carlos Eduardo. Os processos de Gestão de Pessoas. Disponível em 
http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-de-
gestao-de-pessoas/519/ Acesso em 07 mai, 2011, às 23:40. 
FISCHER, André Luiz; ARELLANO, Eliete Bernal; REIS, Germano Glufke (et al). 
As Pessoas na Organização. São Paulo, Editora Gente, 13ª Ed. 2002GIL, Antônio 
Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos Papéis Profissionais. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 
2007. 
RODRIGUES, Leôncio Martins. Conflito Industrial e sindicalismo no Brasil. São 
Paulo, Difusão Européia Livro, 1966.