Elos da Cadeia de Suprimentos - Estudo de Caso DELL - Reportagem

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Disciplina: CADEIA DE SUPRIMENTOS – Prof. Rafael Oliva – 2º módulo de Gestão 
Comercial 
 
Logística Orientada para o Cliente 
 
Confira uma reportagem sobre Gestão de Logística, de David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan, 
para a Mercer Management Consulting, publicada no Brasil pela revista HSM Management. 
(2013) 
 
Todos os elos da cadeia de suprimentos e produção podem trabalhar para o cliente e 
tornarem-se fonte de vantagens estratégicas se a cadeia for projetada de forma inovadora. 
A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de reduzir custos, e 
isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, começam a utilizar o sistema de 
distribuição como fonte de vantagem competitiva. Conseguem isso personalizando o pacote de 
serviços oferecido, a fim de atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes. 
Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeia de suprimentos e de 
alinhar seus integrantes à estratégia global. 
Os autores deste artigo, consultores da Mercer Management Consulting, explicam como 
a Logística Orientada para o Cliente pode ser implementada. Utilizando exemplos concretos, 
como o da Dell Computer, expõem seu processo, composto de quatro etapas: compreender as 
necessidades dos clientes; identificar seu estágio de vida; desenvolver pacotes de serviços 
com foco nos clientes; e, finalmente, alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia da 
empresa. 
A capacidade de gerar altos lucros costuma ser resultado direto da eficácia da cadeia de 
suprimentos. Uma cadeia de suprimentos bem projetada é personalizada para atender as 
diversas necessidades dos vários grupos de clientes, permitindo que se encontre o equilíbrio 
entre geração de receita e custo do serviço. 
Apesar disso, muitos dos projetos de cadeias de suprimentos atuais não atendem às 
necessidades dos clientes de alto valor para a empresa. Um dos motivos dessa falha é o 
aumento da complexidade. A diferenciação de produtos vem sendo vista há muito tempo como 
um caminho para a satisfação do cliente e o crescimento lucrativo. 
Nos últimos anos, porém, tem havido uma explosão na variedade de produtos oferecidos 
aos clientes – seja a variedade de cores, de estilos, seja a de funcionalidade. Surgiu também 
um aumento significativo no número de canais para servir aos clientes. O resultado é um 
aumento da complexidade e do custo da cadeia de suprimentos. Isso torna um desafio ainda 
maior para a atribuição do valor correto ao cliente certo pelo preço adequado. 
A complexidade é um dos motivos pelos quais os gerentes não conseguem realmente 
adaptar as cadeias de suprimentos para atender as várias necessidades dos clientes. Mas a 
maneira de os executivos pensarem quanto à cadeia de suprimentos é, também, uma barreira 
ao progresso. 
 
Perspectiva: A logística é vista, geralmente, como um centro de custos e não como um 
processo impulsionado pelo cliente. 
Papel: O projeto dos serviços não é considerado tão crucial quanto o projeto do produto. 
Embora sejam feitas pesquisas iniciais de mercado, estas são, em geral, centradas nas 
características do produto e não estão ligadas aos processos e serviços da cadeia de 
suprimentos. 
Organização: Apesar de ter sido feito algum progresso nesse sentido, continuam a existir 
funções que fazem as vezes de silos, impedindo a eficácia da cadeia de suprimentos. 
Medição: O sucesso da logística é medido, primeiramente, em função dos orçamentos. O 
serviço ao consumidor é acompanhado apenas em níveis básicos, tais como média de 
disponibilidade de produtos e média de tempo de produção. 
 
 
Logística com foco no cliente 
 
As empresas que adotam as melhores práticas vão além das formas tradicionais de 
pensar e aprendem a usar a cadeia de suprimentos como uma ferramenta poderosa para dar 
mais valor aos clientes. A Logística Orientada para o Cliente permite conquistar vantagens 
competitivas, concentrando o foco cuidadosamente na proposta logística de valor e cultivando 
relacionamentos lucrativos com o cliente. 
Trata-se de um método de usar a logística para ir além da diferenciação de produtos, 
chegando à diferenciação de serviços. 
 
 
 
Estudo de caso: Dell Computer 
 
 
A Dell representa um exemplo claro de como a abordagem centrada no serviço pode 
produzir vantagens mercadológicas significativas. A Dell logo reconheceu que o canal de 
distribuição multiescalonado típico não era eficaz para atender às necessidades de serviço de 
um grande segmento de mercado de microcomputadores – aquele de usuários finais 
tecnicamente sofisticados. Ao contrário de outros usuários, as pessoas deste segmento não 
estão interessadas em informações e instruções que costumam servir de base para a compra. 
Em vez disso, esses clientes querem microcomputadores configurados para atender as suas 
necessidades específicas com rapidez e o melhor custo–benefício. 
Tal pacote de serviços é bem diferente do que se vê comumente nos canais de revenda 
convencionais. Mudanças rápidas de tecnologia, de preço e de exigências dos clientes tornam 
difícil a abordagem tradicional do tipo “produzir – transportar – vender” pelos revendedores, 
com pouca capacidade de resposta e onerosa para o segmento do usuário final. A abordagem 
de serviço centrada no cliente incorpora três elementos estratégicos: 
 
 Em 1º lugar, concentra-se nos clientes tecnicamente sofisticados, que oferecem grandes 
margens de lucro. A Dell reconhece que esses clientes não só compram produtos de 
maior valor, como também exigem menos assistência técnica e informações. 
 Em 2º lugar, a Dell entende profundamente as necessidades desses clientes do ponto 
de vista logístico e elaborou uma cadeia de suprimentos feita sob medida, totalmente 
concebida para atender a essas necessidades. 
 Em 3º lugar, a Dell introduziu o modelo de vendas e entregas que não usa varejistas. O 
resultado é uma cadeia de suprimentos que permite a entrega rápida e direta de 
máquinas criadas especialmente para os clientes, a um preço muito baixo. 
Recentemente, a Dell colocou com sucesso esse modelo de vendas diretas no canal da 
Internet. 
 
Em razão do baixo custo de estoque e entrega, da diminuição do ciclo do produto, dos 
relacionamentos diretos com o cliente e do uso da estratégia de Logística Orientada para o 
Cliente, a Dell conseguiu um crescimento rápido e um valor significativo para o acionista. 
 
 
Um programa de quatro etapas 
 
Como outras empresas conseguem atingir certas inovações na cadeia de suprimentos 
capazes de destruir paradigmas? A Mercer desenvolveu uma estrutura comprovada que pode 
ajudar os gerentes a desenvolver uma logística voltada para o cliente em uma série de 
situações e setores competitivos. Trata-se de uma abordagem de quatro etapas, que começa 
pelo cliente. 
 
Etapa 1: Compreender as necessidades dos clientes. 
 
Muitos métodos podem ser usados para compreender as necessidades de serviço do 
cliente. Esses métodos vão desde técnicas simples – como levantamentos para explicar os 
requisitos mais óbvios e mais facilmente explicáveis – até métodos avançados de pesquisa. 
Entrevistas com participantes de canais, por exemplo, podem ajudar a esclarecer não só os 
requisitos emergentes ou não-expressos, mas também a enfatizar os objetivos que não se 
adequam. 
Podem ser usadas técnicas quantitativas mais sofisticadas quando o número de 
atributos de serviço considerados é relativamente pequeno. O uso desses métodos torna 
possível obter uma boa compreensão da necessidade dos clientes e estimar as possíveis 
respostas a novas ofertas. 
 
Etapa 2: Compreender a fase do ciclo de vida dos clientes. 
 
A compreensão da diferença de valor de cada cliente é crucial para a Logística 
Orientada para o Cliente. Com quais clientes temos hoje um relacionamento lucrativo?Quem 
serão os clientes lucrativos de amanhã? Ou, por outro lado, quais clientes valorizam pouco 
nossos produtos e serviços? 
Muitas vezes, o sistema de logística fica separado da compreensão da lucratividade do 
cliente. Porém, como mostra a experiência da Dell, essa ligação é crucial. Poucas empresas se 
dão ao luxo de escolher seus clientes a dedo. Na verdade, a maior parte das grandes 
empresas tem de proteger seus principais clientes contra concorrentes novos e ágeis. Isso faz 
com que seja ainda mais importante saber quem é quem. Simples técnicas de avaliação 
usando dados de custo de serviço e receita podem ajudar a obter uma estimativa da 
lucratividade atual. 
Algumas empresas, contudo, levaram esse raciocínio um pouco adiante. Elas estimam o 
ciclo de vida esperado de cada cliente, identificando as futuras correntes de lucros potenciais 
com o emprego de métodos como determinação de custo baseado na atividade (ABC ou 
Activity Based Costing) e na previsão de lucros de longo prazo. 
 
Etapa 3: Desenvolver pacotes de serviço voltados para os clientes. 
 
Uma vez compreendidas as necessidades de cada cliente e seu potencial de lucro, 
podemos determinar qual o pacote e o nível dos serviços que lhe devem ser oferecidos. Em 
primeiro lugar, é preciso segmentar os clientes em quatro grupos amplos, classificados de 
acordo com sua expectativa de valor fornecido ao longo do tempo e a singularidade de suas 
necessidades de logística. 
O passo seguinte consiste em colocar os clientes em todos os quadrantes e continuar a 
segmenta-los de acordo com suas necessidades específicas. Por exemplo, no quadrante “alto 
valor, necessidades logísticas diferenciadas” pode ser necessário classificar os clientes em três 
subgrupos, de acordo com suas expectativas de tempo de entrega, tipo de embalagem e taxas 
de preenchimento de pedidos de compra. 
Podemos, então, finalizar a oferta específica de serviço para cada um dos grupos, que 
deve basear-se no equilíbrio entre o valor do cliente e o custo de servi-lo. O resultado da etapa 
3 é um conjunto muito claro de parâmetros de serviço, atrelado a grupos específicos de 
clientes. 
 
 
Etapa 4: Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia. 
 
Definidos os requisitos de serviço do cliente, temos que desenvolver uma cadeia de 
suprimentos adequada, capaz de cumprir nossas promessas. Para que haja sucesso, é preciso 
coordenar o desempenho de cada uma das etapas da cadeia de suprimentos, desde o projeto, 
a provisão e a fabricação até vendas e distribuição, para que os pacotes de serviço corretos 
sejam implementados dia após dia. 
Ao projetar o modelo da cadeia de suprimentos, é preciso pensar não só na 
infraestrutura e nos recursos físicos, mas também nos recursos humanos, nas medidas de 
desempenho e nos sistemas de informação. Embora esse possa ser um grande desafio, se a 
abordagem de Logística Orientada para o Cliente tiver sido adotada, a empresa será orientada 
por uma ideia bastante clara sobre o que a cadeia de suprimentos deve realizar. 
 
Estratégia de ação 
 
Como implementar essas quatro etapas no mundo real? 
 
Recentemente, a Consultoria Mercer assessorou uma grande fabricante de produtos de 
consumo na implantação da abordagem de Logística Orientada para o Cliente como base para 
a otimização de sua rede de distribuição. A empresa tem 200 clientes principais e um extenso 
cadastro de clientes menores. Uma análise ampla da lucratividade e do valor dos clientes 
mostrou que alguns deles tinham realmente mais valor, isto é, davam mostras de que 
cresceriam mais rapidamente e gerariam margens líquidas maiores. 
A questão, portanto, era como construir um sistema de distribuição flexível e capaz de 
centralizar a atenção nesses clientes de maior valor sem deixar de servir aos outros clientes 
com uma boa relação custo–benefício. 
Para garantir a completa compreensão das necessidades logísticas dos clientes, a 
empresa identificou nove parâmetros críticos de serviço. Em seguida, agrupou os clientes de 
acordo com as semelhanças de suas necessidades, dentro dessas dimensões – a começar 
pelos clientes de maior valor. Em seguida, foram projetados diversos pacotes de serviço, que 
definiam a maneira como a empresa serviria aos grupos de clientes. Para alguns, o aspecto 
central era a satisfação de necessidades específicas de clientes de alto valor, enquanto outros 
pacotes ofereceriam serviços mais básicos, dirigidos a outros clientes. 
A definição dos requisitos de logística permitiu à empresa encontrar logo de início a 
melhor configuração para seu sistema de distribuição. Resultou também em fluxogramas 
adequados ao realizar os serviços a custos mínimos. 
A abordagem personalizada de pacotes de serviço oferece uma vantagem competitiva 
maior que os serviços do tipo “tamanho único” e proporciona uma flexibilidade que permite a 
rápida adaptação às mudanças de necessidades do cliente. Além de gerar vantagens 
competitivas para empresas industriais, a capacidade de contar com uma distribuição 
específica para o cliente mostra-se um fator de sucesso essencial para os prestadores de 
serviço. 
Por exemplo, algumas prestadoras de serviço voltadas para a logística têm formado 
alianças de valor agregado com clientes da indústria automobilística, concentrando- se em 
programas adaptados para a entrega de peças de reposição pelo sistema just-in-time a baixo 
custo. Com isso, as montadoras-clientes obtêm não só economia de custos, como também 
serviços diferenciados que atendem às necessidades específicas. Os fornecedores de serviços 
logísticos capazes de satisfazer tais necessidades crescem solidamente e se internacionalizam 
cada vez mais. 
 
Resultado de sucesso 
 
A logística voltada para o cliente é um elemento-chave do sucesso dos negócios – 
embora muitas vezes relegada a segundo plano –, o que a eleva ao nível estratégico, ao lado 
da prestação de serviços. A logística transforma aspectos fundamentais da concorrência, como 
preço e características do produto, em excelência de serviço e valor para o cliente. 
Sistemas logísticos flexíveis e dinâmicos, que se concentram nos requisitos dos clientes, 
podem proporcionar às empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes 
estabelecidos como sobre novos participantes do mercado. Principalmente nas indústrias em 
que a diferenciação de produtos é cara ou arriscada, ou atingiu o ponto dos lucros 
decrescentes, a abordagem voltada para o cliente e o pensamento inovador sobre a cadeia de 
suprimentos podem ser o caminho para soluções econômicas específicas para o cliente, que 
proporcionam, ao mesmo tempo, aumento de mercado. 
 
 
 
ATIVIDADE EM DUPLAS: 
 
Com base na reportagem acima, responda: 
 
1. Com relação à Gestão da Cadeia de Suprimentos, ela é analisada de quatro maneiras: 
Perspectiva, Papel, Organização e Medição. Qual a realidade observada e qual sua 
sugestão para mudar este cenário? 
2. O que é Logística Orientada para o Cliente? 
3. Analise e comente os três elementos estratégicos utilizados pela empresa DELL. 
4. Qual a importância, em sua opinião, das quatro etapas para a implantação da Logística 
Orientada ao Cliente. Explique cada uma. 
5. Analise a estratégia de ação utilizada pela Consultoria Mercer na implantação do 
sistema de quatro etapas. 
6. Agora, se imagine como Gestor Logístico. Você adotaria este sistema? Por quê?