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TAÍSA DA SILVA POIANI Monografia Administração 2011

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FACULDADE TECSOMA 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO COMO FORMA DE 
FIDELIZAÇÃO DOS COOPERADOS: UM ESTUDO DE CASO 
DA UNICRED PARACATU/MG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu 
2011
Taísa da Silva Poiani 
 
 
 
Taísa da Silva Poiani 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO COMO FORMA DE 
FIDELIZAÇÃO DOS COOPERADOS: UM ESTUDO DE CASO 
DA UNICRED PARACATU/MG 
 
 
Monografia apresentada à disciplina 
Metodologia do Estágio Supervisionado II, 
ministrada pelo professor Geraldo B. B. 
Oliveira como exigência a obtenção do título 
de bacharel em Administração pela Faculdade 
Tecsoma. 
 
Orientador: Fernando Antônio Antunes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu 
2011
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Poiani, Taísa da Silva. 
 
 Excelência no atendimento como forma de fidelização dos 
cooperados: um estudo de caso da Unicred Paracatu/MG / Taísa da 
Silva Poiani. Paracatu-MG, Faculdade Tecsoma, 2011. 
 
 Orientador: Fernando Antônio Antunes 
 
 Curso de Graduação em Administração – Faculdade Tecsoma, 
Curso de Administração, 2011. 
 
 
 
CDU: 658.89 
Taísa da Silva Poiani 
 
Excelência no atendimento como forma de fidelização dos cooperados: um 
estudo de caso da Unicred Paracatu/MG 
 
Monografia apresentada à disciplina 
Metodologia do Estágio Supervisionado II 
como requisito parcial para conclusão do curso 
de Administração na Faculdade Tecsoma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________________________________ 
Geraldo B. B. Oliveira 
Professor de Estágio Supervisionado II 
 
 
 
 
 
______________________________________________________ 
Fernando Antônio Antunes 
Professor Orientador e Coordenador de Curso 
 
 
 
 
_______________________________________________________ 
Professor Convidado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A Deus pela sabedoria que 
me deste. A minha mãe, por 
acreditar no meu potencial e pelo 
amor incondicional. E ao meu 
noivo Guilherme, pelo incentivo 
na profissão e nos estudos. 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 Agradeço a toda equipe Unicred por proporcionar a realização do estudo na empresa 
com compreensão e carinho. 
 Ao professor e coordenador Fernando Antunes pela presteza e dedicação com que 
guiou o projeto monográfico, sendo fiel e rigoroso nos propósitos traçados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pedras no caminho? 
Guardo todas. 
Um dia vou construir um castelo. 
(Fernando Pessoa) 
RESUMO 
 
 
Este trabalho acadêmico tem como objetivo identificar ações que reforcem a qualidade no 
atendimento na cooperativa de crédito Unicred Paracatu. Foi realizado um estudo de caso que 
empregou como coleta de dados a pesquisa de satisfação dos cooperados. Aplicou-se um 
questionário para abordar a opinião dos associados a respeito de vários elementos que 
compõem a prestação de serviços da cooperativa. Foram abordados pontos como a satisfação 
do cooperado com o atendimento prestado, o porte da estrutura física e a aprovação sobre os 
produtos oferecidos. Os resultados mostram que apesar de considerarem o nível dos serviços 
satisfatórios existem pontos a serem melhorados, como a infra estrutura e a adequação de 
alguns produtos e serviços disponíveis. Para corrigir as falhas encontradas foram feitas 
propostas de melhorias a serem sugeridas na empresa em questão. Fica a critério da 
cooperativa de crédito fazer ou não o uso das melhorias recomendadas. 
 
Palavras chave: Satisfação. Cooperativa de crédito. Associados. Serviços. Qualidade no 
atendimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
This academic work has goal to identify actions that enhance the quality of attendance in the 
credit union Unicred Paracatu. We conducted a case study that used as data collection a 
member satisfaction survey. We applied a questionnaire to address the views of members 
regarding various elements that comprise the services of the cooperative. Were approached 
points as the satisfaction of members with the care provided, the size of the physical structure 
and the approval of the products offered. The results show that although considerated the level 
of satisfactory services there are points to be improved, such as infrastructure and the 
adequacy of some products and services available. To correct the failures found proposals 
were made for improvements to be suggested in the company in question. It is the discretion 
of the credit union do or not do use the recommended improvements. 
 
Key-words: Satisfaction. Credit Union. Members. Services. Quality of attendance. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1 Organograma ...................................................................................................... 16 
FIGURA 2 Pirâmide de Maslow ........................................................................................... 27 
FIGURA 3 Fontes de resistência a mudanças ...................................................................... 48 
FIGURA 4 Análise Swot ........................................................................................................ 53 
FIGURA 5 Estrutura física e instalações da cooperativa ................................................... 57 
FIGURA 6 Atendimento das funcionárias ........................................................................... 58 
FIGURA 7 Produtos e serviços da cooperativa ................................................................... 59 
FIGURA 8 Atendimento individual e cortesia das funcionárias ........................................ 60 
FIGURA 9 Segurança com os serviços e informações prestados ....................................... 61 
FIGURA 10 Prazo para a realização dos serviços prestados ............................................. 62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 1 Cronograma de atividades ................................................................................ 21 
TABELA 2 Recursos Financeiros ......................................................................................... 22 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
 
BACEN – Banco Central do Brasil 
PAC – Posto de atendimento ao cooperado 
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats 
5W2H – What, Why, Where, When, Who, How, How Much 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13 
 
2. PROJETO UNICRED PARACATU ................................................................................ 14 
2.1. Título ................................................................................................................................. 14 
2.1. Tema ................................................................................................................................. 14 
2.3.Dados da Empresa ........................................................................................................... 14 
2.3.1. Razão Social ................................................................................................................... 14 
2.3.2. Nome Fantasia ............................................................................................................... 14 
2.3.3. Endereço ........................................................................................................................ 15 
2.3.4. C.N.P.J. .......................................................................................................................... 15 
2.3.5. Inscrição Estadual ......................................................................................................... 15 
2.3.6. Quadro Societário .......................................................................................................... 15 
2.3.7. Capital Social ................................................................................................................. 15 
2.3.8. Organograma ................................................................................................................. 16 
2.4. Objetivos ........................................................................................................................... 17 
2.4.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17 
2.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................... 17 
2.5. Problematização............................................................................................................... 17 
2.6. Hipóteses ........................................................................................................................... 18 
2.7. Justificativa ...................................................................................................................... 18 
2.8. Resultados Esperados ...................................................................................................... 19 
2.9. Metodologia ...................................................................................................................... 19 
2.10. Cronograma ................................................................................................................... 21 
2.11. Recursos .......................................................................................................................... 21 
2.11.1. Recursos Humanos ..................................................................................................... 21 
2.11.2. Recursos Materiais ..................................................................................................... 22 
2.11.3. Recursos Financeiros .................................................................................................. 22 
 
 
3. ESTUDO SOBRE QUALIDADE ...................................................................................... 23 
3.1. Conceito de Qualidade .................................................................................................... 23 
3.2. Evolução Histórica da Qualidade ................................................................................... 24 
3.3. Qualidade para Atender as Necessidades dos Clientes ................................................ 26 
3.3.1. Teoria das Necessidades ................................................................................................ 26 
3.3.2. Agregar Valor para Acrescentar Qualidade ................................................................. 28 
3.4. Qualidade na Área de Serviços ...................................................................................... 29 
3.4.1. Características da Prestação de Serviços ...................................................................... 30 
3.5. Instituições Financeiras ................................................................................................... 31 
3.5.1. Qualidade no Setor Financeiro ..................................................................................... 31 
 
 
14 
 
4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................ 33 
4.1.Conceito ............................................................................................................................. 33 
4.2. Experiência de Hawthorne ............................................................................................. 34 
4.2.1. Conclusões da Experiência de Hawthorne por Elton Mayo ........................................ 36 
4.3. Considerações Sobre a Experiência de Hawthorne por Elton Mayo .......................... 37 
4.4. Satisfação no Ambiente de Trabalho ............................................................................. 38 
4.5. Comportamento de Compra ........................................................................................... 39 
4.5.1. Fatores que Influenciam o Comportamento de Compra ............................................. 40 
 
5. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 42 
5.1. Conceito de Cultura Organizacional ............................................................................. 42 
5.2. Teoria Contingencial ....................................................................................................... 43 
5.3. Imagem da Organização ................................................................................................. 44 
5.3.1. As Organizações Vistas como Cultura .......................................................................... 44 
5.3.2. As Organizações Vistas como Organismos ................................................................... 45 
5.3.3. As Organizações Vistas como Prisões Psíquicas .......................................................... 46 
5.4. Mudança Organizacional ................................................................................................ 48 
 
6. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 50 
6.1. História da Unicred ......................................................................................................... 50 
6.1.1. Missão ............................................................................................................................ 51 
6.1.2. Visão ............................................................................................................................... 51 
6.1.3. Valores ........................................................................................................................... 52 
6.2. Análise Swot da Unicred Paracatu................................................................................. 53 
6.2.1. Pontos Fracos ................................................................................................................ 54 
6.2.2. Pontos Fortes ................................................................................................................. 54 
6.2.3. Ameaças ......................................................................................................................... 55 
6.2.4. Oportunidades ................................................................................................................ 55 
6.3. Estudo do Ambiente Interno .......................................................................................... 56 
6.4. Pesquisa de Satisfação ..................................................................................................... 57 
6.4.1. Como você considera a estrutura física e instalações da cooperativa? ....................... 57 
6.4.2. Como você avaliao atendimento das funcionárias? .................................................... 58 
6.4.3. Os produtos e serviços da cooperativa satisfazem suas necessidades? ........................ 59 
6.4.4. Qual a avaliação sobre o atendimento individual e a cortesia das funcionárias? ...... 60 
6.4.5. Qual o nível de segurança com os serviços e informações prestados? ........................ 61 
6.4.6. Qual o seu julgamento sobre o prazo estabelecido para a realização dos serviços 
prestados? ................................................................................................................................. 62 
 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 63 
7.1. Proposta de Melhoria ...................................................................................................... 64 
7.1.1. Novas Instalações .......................................................................................................... 64 
7.1.2. Caixa Eletrônico ............................................................................................................ 65 
7.1.3. Internet Banking ............................................................................................................ 66 
7.1.4. Contratação de Estagiário ............................................................................................. 67 
7.1.5. Contratação de Profissional de Segurança .................................................................. 68 
 
8.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 69 
13 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
 No cenário atual a qualidade nos serviços não é apenas um diferencial competitivo. 
Seu significado abrange a atração e retenção dos clientes de uma organização. Por esta razão a 
qualidade total dos processos é um fator relevante para o sucesso dos negócios. Conhecer e 
entender quais são as necessidades e expectativas do público alvo de sua organização facilita 
o desenvolvimento de estratégias de negócio. 
 Além do público externo, existem os clientes internos de uma organização, são aqueles 
que fazem os processos acontecerem e geram os produtos e serviços consumidos por 
terceiros. Estes são clientes importantíssimos, pois sem eles a organização pára. A satisfação 
no ambiente de trabalho torna o colaborador mais produtivo e motivado. Quando o 
funcionário acredita naquilo que faz e veste a camisa da empresa, os resultados são 
otimizados. 
 As relações de convívio que os funcionários estabelecem no decorrer de suas tarefas 
formam pequenas redes sociais. Nesta mini sociedade as pessoas compartilham crenças, 
valores e criam uma cultura dentro da empresa. Esta cultura é uma forte influência para os 
grupos de trabalhadores. A orientação cultural conduz as ações dos indivíduos que se 
adéquam as condições ambientais. 
 Vale ressaltar que a organização é um ambiente inserido em outros ambientes e que 
também sofre as influências advindas destes. As mudanças que interferem na empresa devem 
ser compreendidas para adequar-se às novas exigências de mercado, amenizando os possíveis 
impactos. 
 Este trabalho apresenta uma mudança que a empresa Unicred está enfrentando. Com 
as novas exigências do Banco Central do Brasil, a cooperativa teve que se adequar aos 
padrões estabelecidos para amenizar os impactos do mercado financeiro. Como consequência 
desta nova etapa da cooperativa as adaptações começaram a acontecer. O estimulo a mudança 
propõe novos horizontes, instigando a competitividade da instituição no mercado financeiro. 
 A excelência no atendimento aos cooperados da Unicred Paracatu como resultado para 
sua fidelização é uma preocupação constante. Será apresentada uma pesquisa de satisfação 
aplicada ao associado acerca dos produtos e serviços oferecidos pela cooperativa de crédito. 
Após a tabulação dos resultados serão sugeridas propostas de melhorias organizacionais que 
poderão ajudar a instituição a alcançar seus objetivos. 
14 
 
2. PROJETO UNICRED PARACATU 
 
 
2.1. Título 
 
 
 Excelência no atendimento como forma de fidelização dos cooperados: um estudo de 
caso da Unicred Paracatu. 
 
 
 
2.2. Tema 
 
 
 Atendimento de qualidade ao cooperado. 
 
 
2.3. Dados da Empresa 
 
 
2.3.1. Razão Social 
 
 
 Unicred do Alto Paranaíba e Noroeste de Minas 
 
 
2.3.2. Nome Fantasia 
 
 
 Unicred Paracatu 
15 
 
2.3.3. Endereço 
 
 
 Rua Josino Valadares, n° 29, Centro, Paracatu/MG 
 
 
2.3.4. C.N.P.J. 
 
 
 01.727.929/0001-80 
 
 
2.3.5. Inscrição Estadual 
 
 
 Isento 
 
 
2.3.6. Quadro Societário 
 
 
Diretor Presidente: Marlon Geraldo Vargas; 
Diretor Administrativo: Cristiano Roberto Resende Viana; 
Diretor Financeiro: Julião dos Reis Tiago Araújo. 
 
 
2.3.7. Capital Social 
 
 
 O capital social é ilimitado quanto ao máximo e variável conforme o número de quotas 
partes subscritas, visto que a empresa é uma cooperativa de crédito. 
16 
 
2.3.8. Organograma 
 
 
 
Figura 1: Organograma 
Fonte: Arquivos Unicred Paracatu 
 
 
 
 
 
 
 
ASSEMBLÉIA 
GERAL 
CONSELHO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
CONSELHO 
FISCAL 
AUDITORIA 
EXTERNA 
COMITE 
ELEITORAL 
DIRETORIA 
EXECUTIVA 
GESTOR 
GERAL 
GESTOR 
ADMINISTRATIVO 
GESTOR DE 
CAPTAÇÃO 
GESTOR DE 
CRÉDITO 
ASSISTENTE 
DE TESOURARIA 
AUXILIAR 
OPERADOR 
ASSISTENTE 
DE TECNOLOGIA 
AUXILIAR 
ADMINISTRATIVO 
AUXILIAR 
FINANCEIRO 
ESTAGIÁRIO(A) 
ASSISTENTE DE CAPTAÇÃO 
DE PARACATU 
AUXILIAR JUNIOR DE 
PARACATU 
AUXILIAR OPERADOR DE 
PARACATU 
17 
 
2.4. Objetivos 
 
 
2.4.1. Objetivo Geral 
 
 
 Propor ações que reforcem a qualidade do atendimento da organização para todos os 
cooperados, como característica da Unicred. 
 
 
2.4.2. Objetivos Específicos 
 
 
• Desenvolver uma revisão bibliográfica; 
• Apresentar as falhas encontradas; 
• Sugerir melhorias no atendimento ao cooperado; 
• Identificar laços de fidelização entre as partes; 
• Pesquisa de satisfação dos atuais cooperados. 
 
 
2.5. Problematização 
 
 
 Com a fusão das empresas Unicred Alto Paranaíba (Unicred Paracatu) e Unicred 
Araxá tanto colaboradores, quanto associados demonstram suas dúvidas e questionamentos 
sobre as novas ações da organização. A dificuldade é expressa principalmente pelos 
cooperados que demonstram o receio de que a Unicred passe a trabalhar da mesma maneira 
como as instituições financeiras públicas, perdendo os privilégios e comodidades no 
atendimento que é personalizado. 
 
 
 
 
18 
 
2.6. Hipóteses 
 
 
 Em consequência da reestruturação organizacional vinculada aos novos horizontes da 
empresa foi possível notar que os colaboradores estão desnorteados quanto à nova postura 
adotada pelos diretores. Como a cooperativa tornou-se livre admissão, as incertezas baseiam-
se sobre os próximos comportamentos com relação ao quadro de associados. 
 Os atuais cooperados, profissionais atuantes na área da saúde, sentem-se ameaçados 
com o novo público, temem que a organização deixe de prestar os serviços de qualidade que 
hoje oferece. Para isso a organização deve reforçar seus valores culturais, dando-lhes 
estabilidade e segurança. 
 
 
2.7. Justificativa 
 
 
 A Unicred Paracatu atua na cidade há exatamente dez anos. A cooperativa era voltada 
apenas para os profissionais da área da saúde e, portanto possuía um público alvo bem 
restrito. 
 De acordo com pesquisas realizadas pelo Banco Central existe um número elevado de 
pequenas cooperativas que não conseguem competir com outras instituições financeiras por 
causa da estrutura.A estratégia adotada pelo Banco Central do Brasil foi de incorporar algumas 
organizações para obter maior força de mercado. Sendo assim a Unicred Alto Paranaíba e a 
Unicred Araxá tornaram-se apenas uma. Com a atual conjuntura a missão, enfatiza 
MAXIMIANO (2002), é fazer com que o projeto seja bem proposto pelos líderes a fim de 
cativar todos os envolvidos. A partir do dia primeiro de janeiro de 2011 a cooperativa 
adquiriu, através da fusão, o direito de denominar-se como livre adesão. Isto significa que 
outros profissionais, além dos profissionais de saúde, poderão associar-se a cooperativa. 
 A princípio muitas dúvidas surgiram. Cada organização já possui embutida a sua 
cultura e a fórmula para o sucesso. 
 
19 
 
Sejam quais forem os fatores que originaram o sucesso no passado, ninguém pode 
garantir que esses mesmos fatores continuarão atuantes no futuro ou, pior que 
continuarão sendo os diferenciadores que garantam a posição de pioneirismo e 
liderança no futuro da organização. (COSTA, 2007, p.24). 
 
 Com a união das duas empresas a sugestão agora é adaptar-se às novas necessidades 
internas e externas para manter os bons resultados. 
 Ficam no ar as incertezas deste novo projeto e afirma-se a principal preocupação: 
manter a qualidade dos serviços para a satisfação dos associados. De acordo com Paladini 
(2008, p. 103) “as pessoas envolvidas nestas ações organizadas passam a considerar o peso de 
determinadas decisões no gerenciamento de suas tarefas”. A empresa agora foca seus esforços 
para conscientizar profissionais de suas metas futuras. 
 
 
2.8. Resultados Esperados 
 
 
 O projeto visa reforçar que a cultura organizacional já existente na empresa tem o 
atendimento de qualidade como base primordial para sucesso da empresa e atua de forma 
vigente no seu cotidiano. Utilizando o referencial teórico aplicado neste trabalho, espera-se 
aludir novas idéias para manter o bom relacionamento entre cooperado e cooperativa, 
concretizando laços de fidelidade entre as partes. 
 
 
2.9. Metodologia 
 
 
 O estágio foi realizado na empresa Unicred Paracatu, entre os meses de Fevereiro e 
Junho de 2011, com a finalidade de empregar os conhecimentos teóricos adquiridos durante o 
curso de Administração à prática, levando em consideração as alterações sofridas no ambiente 
organizacional que afetaram ou não a qualidade dos serviços prestados. 
 Com as adequações sofridas em decorrência do cenário atual, a empresa passou por 
ajustes no quadro organizacional, deixando de ser Unicred Alto Paranaíba para ser Unicred 
Alto Paranaíba e Noroeste de Minas, onde se encontra a agência Unicred Paracatu. Muitas 
dúvidas surgiram por parte dos colaboradores e por parte dos associados que se interessam 
20 
 
pelo desenvolvimento institucional, principalmente no que os envolve diretamente, a 
qualidade dos serviços prestados. 
 O primeiro passo foi mensurar a satisfação dos cooperados atuais, profissionais da 
área da saúde que já participavam da organização de maneira ativa. Para isso foi elaborada 
uma pesquisa, preparada pela acadêmica com o apoio do coordenador/orientador do projeto, 
com o intuito de extrair informações reais e assim dar continuidade aos próximos passos do 
projeto. 
 A cooperativa em Paracatu possui um número de associados inferior a duzentas 
pessoas. Para realizar uma pesquisa com análise estatística o intervalo de confiança indicaria 
um número elevado de amostras, dificultando a obtenção dos resultados desejados. Para 
viabilizar os estudos, foi realiza uma pesquisa descritiva quantitativa com uma amostra 
probabilística, permitindo uma extrapolação dos resultados para o universo estudado. 
 O questionário foi aplicado durante uma semana. A acadêmica entregou o questionário 
aos associados que tiveram a liberdade de devolvê-lo sem identificação dentro de uma urna, 
para que não haja exposição da sua opinião. Este tipo de questionário teve como premissa 
observar as práticas adotadas pela empresa a fim de buscar a resolução dos problemas, sem a 
interferência do investigador. 
 Ao final da pesquisa os dados foram tabulados para chegar aos resultados numéricos. 
De posse destas informações a acadêmica fez uso de referenciais teóricos para análise mais 
profunda das dificuldades enfrentadas pela empresa, para depois sugerir melhorias nos 
aspectos que envolvem o atendimento ao cooperado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
2.10. Cronograma 
 
 
TABELA 01 – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES 
 
 
QUANDO O QUE? QUEM? ONDE? 
FEVEREIRO/2011 Montar Projeto Acadêmica Taísa Faculdade Tecsoma 
MARÇO/2011 Elaborar Pesquisa de 
Satisfação para Aplicar 
Acadêmica Taísa, com 
o apoio do orientador. 
Faculdade Tecsoma 
MARÇO/2011 Aplicar Pesquisa Acadêmica Taísa Unicred Paracatu 
MARÇO/2011 Tabular Resultados Acadêmica Taísa Faculdade Tecsoma 
ABRIL/2011 Estudo Teórico dos 
Resultados Mensurados 
Acadêmica Taísa, com 
o apoio do orientador. 
Faculdade Tecsoma 
MAIO/2011 Sugerir Melhorias Acadêmica Taísa, com 
o apoio do orientador. 
Faculdade Tecsoma e 
Unicred Paracatu 
JUNHO/2011 Redação da Mogografia Acadêmica Taísa Em casa 
JULHO/2011 Correção e Entrega da 
Monografia 
Professor Geraldo e 
orientador Fernando 
Faculdade Tecsoma 
Tabela 1: Cronograma de atividades 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
 
2.11. Recursos 
 
 
2.11.1. Recursos Humanos 
 
 
Coordenador do estágio: Fernando Antônio Antunes; 
Orientador do estágio: Professor Fernando Antônio Antunes; 
Gerência da empresa: Elizabeth Soares Borges; 
Acadêmica: Taísa da Silva Poiani 
 
 
22 
 
2.11.2. Recursos Materiais 
 
 
Computador; 
Impressora; 
Tinta para impressora; 
Folha de papel A4; 
Caneta. 
 
 
2.11.3. Recursos Financeiros 
 
 
TABELA 02 – RECURSOS FINANCEIROS 
 
 
MATERIAL QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL 
TINTA PARA 
IMPRESSOARA 
1 Recarga Cartucho 
R$10,00 
R$10,00 
CÓPIAS 50 R$0,10 R$5,00 
ENCADERNAÇÃO 4 R$3,00 R$12,00 
TOTAL 55 R$13,10 R$27,00 
Tabela 2: Recursos Financeiros 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
3. ESTUDO SOBRE QUALIDADE 
 
 
 O cenário mercadológico vem sofrendo constantes alterações que exigem cada vez 
mais novas estratégias de competitividade a fim de manter a atuação no mercado. Para isso as 
organizações estão crescendo e se adequando aos novos padrões requisitados pelas rápidas 
mudanças na economia mundial. Muitas empresas oferecem produtos e serviços bastante 
semelhantes, uma vez que as inovações tecnológicas permitem criá-los reduzindo o período 
de tempo gasto para tal fato. Com este contexto observou-se que a vantagem competitiva está 
centralizada em oferecer bens e/ou serviços de melhor qualidade acrescentando valor àquilo 
que é comercializado. Mas o que significa qualidade? 
 
 
3.1. Conceito De Qualidade 
 
 
 A palavra qualidade é derivada do latim qualitate e existem vários conceitos que 
formalizam as suas características. O fato é que ela tornou-se tão presente no cotidiano que 
deve ser interpretada para cada situação, seja produto ou serviço. De maneira geral a 
qualidade é percebida de diferentes formas por cada indivíduo, tendo os fatores como: cultura, 
necessidades e expectativas interferindo de forma direta na elaboração deste conceito. 
 Para produtos, a base destas considerações é inspirada nas características funcionais e 
os aspectos relacionados ao processo de fabricação. Já para os serviços leva-se em 
consideração o desempenho e a desenvoltura associados ao processo que envolve o 
consumidor. Seja qual for o ramo de atividade, a qualidade expressa a conformidade exigida 
pelo cliente e o valor que produz para este. 
 
As empresas estão elaborando cada vezmais suas definições sobre o que o cliente 
considera como qualidade em vez de juntarem-se na antiga defesa da bandeira de 
desempenhar de acordo com um conjunto de padrões. Isso se vê nas frases como 
voltando para o cliente ou a voz do cliente. (CORTADA; QUINTELLA, 1994, p.9). 
 
24 
 
 A qualidade tem dois pontos de vista: a do cliente e a do produtor. O cliente observa 
todos os detalhes do produto ou serviço que são associados a sua utilidade para satisfazer as 
necessidades existentes. Para o fabricante a real intenção é produzir algo de qualidade, com 
padrões de conformidade que envolve algumas variáveis como tamanho, peso, cor, 
resistência, e outros. 
 Com o intuito de oferecer produtos ou serviços de qualidade é essencial que faça parte 
do contexto organizacional a definição do que é qualidade, todos devem entender este 
conceito que precisa ser coerente com a visão da empresa. Estratégias para aplicá-la devem 
ser elaboradas com a finalidade de alcançar os objetivos propostos pela empresa. 
 
 
3.2. Evolução Histórica Da Qualidade 
 
 
 A preocupação com a qualidade não é recente. Desde o escambo, as pessoas 
percebiam a qualidade dos produtos, observavam suas características para trocá-los. Com o 
passar dos anos esta preocupação aprofundou-se nas características físicas do produto, 
gerando a chamada era da inspeção, que buscava no produto acabado apenas os defeitos e não 
a qualidade intrínseca. Nos anos 30 e 40 surgiu a era do controle estatístico introduzindo 
técnicas de amostragem e sistemas que foram aos poucos implantados para auxiliar na busca 
por melhorias. 
 Na década de 50 surgiram novas características e considerações para a palavra 
qualidade. Nascia uma filosofia sobre a gestão da qualidade baseada no desenvolvimento de 
conceitos e técnicas aperfeiçoadas de acordo com a concepção de um sistema de qualidade. 
Deixou-se de lado a visão do produto sozinho para contextualizá-lo ao ambiente como um 
todo, abrangendo todos os aspectos para sua fabricação. 
 Um dos gurus da gestão da qualidade, o Sr. Edwards Deming, ficou conhecido após a 
Segunda Guerra Mundial quando o Japão apresentou ao mundo a necessidade de começar sua 
reconstrução. Deming foi convocado pelo país para proferir sobre suas técnicas a respeito da 
gestão da qualidade. Entendia que era essencial o empenho desde o topo da gestão para 
inspirar a transformação da própria organização. “Deming é de opinião que todas as partes de 
uma organização devem trabalhar de forma coordenada. (CORTADA; QUINTELLA, 1994, 
p.15).” 
25 
 
 Sua filosofia é inspirada na alegria no trabalho. Deming acreditava que as pessoas têm 
vontade de serem valorizadas pelas outras. Insistia constantemente que a qualidade depende 
de como as empresas são dirigidas, para que todos os aspectos sejam envolvidos, pois não há 
como melhorar os produtos sem que as pessoas estejam intimamente interessadas por isso. 
 Tal como Deming, Joseph Juran, teve forte influência sobre o conceito de gestão de 
qualidade. Ele aprofundou a relação existente entre qualidade do produto e a perspectiva 
criada pelo consumidor. As estratégias adotadas por ele visavam entender as necessidades dos 
clientes, suas reações, para aplicar a tecnologia adequada. Buscava programas de melhoria 
rápida da qualidade e treinamento dos colaboradores como potencial competitivo. Ficou 
conhecido pela frase “Adequação para uso”. 
 Armand Feigenbaun tem suas idéias aproveitadas em outros setores que não a 
produção. Para ele a empresa tem que estar à frente dos pensamentos de seus clientes e 
concorrentes, pois a qualidade é um processo de administrar sua satisfação. A prestação de 
serviços é diferente da fabricação de bens por possuir natureza intangível, a qualidade dos 
serviços é resultado de algumas dimensões analisadas pelo cliente como cortesia, presteza e 
atenção. Por esta razão é mais difícil avaliar a qualidade embutida. 
 Após a crise dos anos 70, informações culturais e políticas tornaram-se fatores 
determinantes para a gestão da qualidade, produzindo mudanças significativas no 
comportamento gerencial. Tais fatos consolidaram o planejamento estratégico como condição 
para a qualidade final do produto ou serviço. 
 A história da qualidade permite entender de maneira mais clara o conceito da palavra, 
orientando-se pelas necessidades do cliente nas suas diferentes intensidades. De acordo 
Paladini (2008) as empresas priorizam algumas estratégias que devem ser adotadas para obter 
a qualidade esperada. Cada um dos gurus relacionados ao assunto colaborou com a elaboração 
dos pilares da Gestão da Qualidade e contribuíram com a formulação da visão da qualidade 
como planejamento e estratégia das empresas para destacar-se no mercado competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
3.3. Qualidade Para Atender As Necessidades Dos Clientes 
 
 
 As organizações são formadas por um conjunto de pessoas que trabalham em prol da 
produção de um bem ou serviço, maximizando os recursos disponíveis e reduzindo os custos 
operacionais com sua fabricação. Estas organizações constituem sistemas complexos com a 
finalidade de oferecer bens e serviços de qualidade que atendam às necessidades dos 
consumidores. Para que isso aconteça e a empresa conquiste seu público, é preciso que ela 
conheça as necessidades e preferências dos seus clientes. (COBRA, 1997). 
 Com as constantes inovações tecnológicas fica fácil criar cada vez mais produtos que 
atraiam o desejo do consumidor. Para que a empresa acompanhe as tendências de mercado e 
se destaque em meio a tanta concorrência é necessário oferecer um atendimento de qualidade 
que satisfaça o cliente, retendo-o. 
 Neste sentido, a administração pode ser compreendida como um conjunto de idéias, 
processos e ações que auxiliam a entender as necessidades e o comportamento do consumidor 
no momento da compra. Ela se preocupa com a constituição da organização e com a 
realização dos processos para que empresa alcance os objetivos e metas traçados. 
 
 
3.3.1. Teoria das Necessidades 
 
 
 O comportamento de compra de um indivíduo é motivado de acordo uma hierarquia 
de necessidades que devem ser supridas para que outras necessidades tornem-se aparentes. 
Para que um consumidor se sinta satisfeito com a compra realizada, ele deve ter a sensação de 
que suas necessidades estão sendo preenchidas. Tais motivações são ocasionadas por forças 
conscientes ou inconscientes que propulsionam a pessoa a ação. 
 
A compreensão do comportamento humano se faz principalmente através da análise 
de suas necessidades. Todo o processo de tomada de decisão se alinhava na sensação 
das necessidades satisfeitas. Isto é válido para a satisfação da compra. As 
necessidades são muitas vezes percebidas ou não pelas pessoas. (COBRA, 1997, p. 
37). 
27 
 
 Como dito anteriormente, as necessidades humanas são uma resposta a vários 
estímulos que envolvem inúmeros processos. Estas necessidades são de natureza física e 
psicológica, que podem surgir de forma consciente ou inconsciente. As pessoas possuem uma 
enorme variedade de necessidades a serem satisfeitas que não acontecem ao mesmo tempo, 
elas obedecem a uma hierarquia. Veja abaixo a teoria da hierarquia das necessidades proposta 
por Maslow. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Pirâmide de Maslow 
Fonte: Andrade e Amboni, 2009 
 
 
 
 Baseando-se nesta teoria é possível identificar cinco necessidades básicas que são 
comuns a todos os indivíduos e acontecem de acordo com o grau de importância. 
(ANDRADE; AMBONI, 2009). Isso não quer dizer que tais necessidades não possam 
aparecer em conjunto ou isoladamente. Brevemente, pode-se dizer que as necessidades 
fisiológicas são aquelas que envolvem o desejo de saciar fome, frio, sede e aspectos 
semelhantes.A segurança propõe uma garantia de estabilidade. As sociais, ao convívio com a 
SEGURANÇA 
SOCIAIS 
 
ESTIMA 
 
FISIOLÓGICAS 
AUTO- 
REALIZAÇÃO 
PRIMÁRIAS 
 
SECUNDÁRIAS 
 
28 
 
sociedade, com outras pessoas. A de estima remete ao sucesso e reconhecimento. E por fim, 
as de auto-realização que podem ser definidas como beleza, justiça, autonomia. 
 Neste caso tanto os cliente internos (colaboradores), quanto os clientes externos 
(consumidores) buscam constantemente a realização de suas necessidades. Entende-se a partir 
deste momento que para satisfazer as necessidades dos clientes deve-se ter um conhecimento 
profundo de suas expectativas, atribuindo peculiaridades aos produtos ou serviços da empresa. 
Quando o consumidor identificar características que preencha suas necessidades, ele 
encontrará um produto ou serviço que o satisfaça. Mas, para as empresas de hoje apenas 
satisfazer não basta, é preciso superar as expectativas e elevar a qualidade do que é oferecido. 
 
 
3.3.2. Agregar Valor para Acrescentar Qualidade 
 
 
 A qualidade é uma forte estratégia trabalhada pelas organizações que desejam alcançar 
o sucesso. Para Las Casas (2001) as empresas buscam firmemente cumprir os requisitos 
básicos, sanar as necessidades dos consumidores e assim satisfazê-los. Utilizam de técnicas e 
ferramentas que orientam e identificam as principais aspirações dos clientes, pois é mais fácil 
mantê-los do que conquistá-los. 
 As empresas que querem destacar-se no mercado competitivo devem agregar valor aos 
seus produtos ou serviços. Agregar valor quer dizer elevar o nível de qualidade nas 
características dos produtos ou serviços que realmente são importantes para o consumidor. 
Para isso é necessário conhecer as necessidades dos clientes e os fatores que interferem no 
processo de compra. 
 Partindo das necessidades básicas, a empresa deve agregar valor a tudo aquilo que o 
consumidor encara como deficiência e o que eles anseiam de melhorias. O valor agregado 
pode surgir de uma nova tecnologia ou de uma nova forma de gerir a organização, o 
importante é que o resultado final seja notado pelo cliente sem a que haja explicações. 
 
 
 
 
 
29 
 
3.4. Qualidade Na Área De Serviços 
 
 
 A qualidade se torna mais difícil de ser mensurada quando se trata de serviços. 
“Serviços que são uma série de processos cuja produção e consumo não podem ser separados, 
e nos quais muitas vezes o cliente participa do processo de produção, seguramente serão 
percebidos como extremamente complexos.” (GRONROOS, 2003, p. 84). Os produtos 
possuem características físicas que podem ser observadas e palpadas. Já os serviços são 
sistemas complexos, intangíveis, realizados por pessoas e que sofrem continuamente a 
interferência do ambiente. Neste caso a gestão estratégica deve ser bem estruturada para 
garantir a qualidade dos serviços prestados. 
 Esta qualidade é o resultado de uma avaliação do que o cliente percebe sobre o 
processo que acabou. Vários aspectos influenciam na elaboração do conceito de qualidade 
para serviços, dentre eles vale ressaltar um conjunto de determinantes como: a confiabilidade 
que é a capacidade de cumprir os serviços com exatidão, gerando confiança; a rapidez e a 
prontidão no atendimento; a empatia, resultado da atenção e cordialidade dispensada ao 
cliente; e os aspectos tangíveis, composto pelo ambiente, instalações, pessoas e equipamentos 
utilizados no processo. As características dos serviços podem ser percebidas por estas 
dimensões. 
 A qualidade da prestação de serviços também está intimamente ligada às necessidades 
do cliente, ou seja, quanto maior o número de especificações atendidas com eficiência e 
eficácia, maior será a satisfação do consumidor com relação àquele atendimento. 
(GRONROOS, 2003). Desta forma a qualidade atrela-se às preferências pessoais e padrões de 
qualidade exigidos pelo cliente. As empresas, portanto, devem antecipar as expectativas do 
consumidor e superá-las. 
 Para medir a satisfação do cliente com a prestação de serviço é necessário conhecer as 
características chaves que este deve oferecer para satisfazer o cliente. Nem todas essas 
características apresentarão medidas quantitativas diretas, pois estão ligadas às percepções 
obtidas pelos clientes. Há muitas formas de fazer essa medição, uma delas é a entrevista com 
os clientes. Através dela é possível caracterizar algumas qualidades e falhas da empresa a fim 
de verificar melhorias e determinar possíveis ações corretivas. 
 
 
30 
 
Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do 
serviço. Cada contato com o cliente é referido como sendo um momento de verdade, 
uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente. A satisfação do cliente com a 
qualidade dos serviços pode ser definida pela comparação da percepção do serviço 
prestado com as expectativas do serviço desejado. (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2010, p. 139). 
 
 Algumas medidas simples podem ser adotadas pela organização para aperfeiçoamento 
e adequação aos modelos exigidos por seus consumidores. Elas ajudarão a melhorar o padrão 
de qualidade e direcionará a novos horizontes para decisões. Tais atitudes levam a uma busca 
continua da melhoria da qualidade dos serviços como diferencial competitivo. 
 
 
3.4.1. Características da Prestação de Serviços 
 
 
 Os serviços podem ser definidos como um conjunto de ações que levam 
simultaneamente a produção e o consumo de algo para atender as necessidades do consumidor 
e estabelecem uma relação direta entre cliente e empresa. De acordo com Fitzsimmons 
(2010), os serviços possuem algumas características que devem ser observados, são elas: 
 
• Relação com os clientes: Geralmente envolvem uma relação contínua com os 
clientes. 
• Perecibilidade: Serviços só podem ser usados no momento em que são 
oferecidos. 
• Intangibilidade: O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um 
cabelo bem cortado ou um maior conhecimento. 
• Inseparabilidade: Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa que 
os fornece. 
• Esforço do cliente: O cliente participa da produção dos serviços. 
• Uniformidade: Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço 
pode ser único, com uma possível variação de qualidade. 
 
 
 
31 
 
3.5. Instituições Financeiras 
 
 
 As organizações financeiras são empresas cuja principal atividade é alocar capital 
financeiro próprio ou de terceiros e administrá-los, estabelecendo uma relação de estabilidade 
entre moeda, prazo e taxas. Tal equilíbrio é mantido quando a instituição financeira capta 
recursos dos aplicadores e empresta a quem necessita, respeitando as normas e critérios de 
cada agente financiador. 
 Existem vários tipos de organizações que compõem o mercado financeiro, sendo: 
Bancos Comerciais, Bancos de Investimento, Caixa Econômica, Cooperativas de Crédito, 
Sociedades Corretoras e Distribuidoras. A cada uma dessas organizações cabe um composto 
de normas reguladoras que são definidas pelo Banco Central do Brasil. De acordo com Assaf 
Neto (2010, p. 39) “o Banco Central do Brasil é o principal poder executivo das políticas 
traçadas pelo Conselho Monetário e o órgão fiscalizador do Sistema Financeiro Nacional.” 
 As instituições financeiras são empresas prestadoras de serviços que estabelecem 
relações de consumo com seus clientes que são denominados como serviços bancários. Cada 
vez mais as instituições financeiras vêem modernizando sua tecnologia nas transações 
financeiras, ampliando as formas de auto-atendimento. Com isso nota-se o baixo contato entre 
empresa e cliente. Mas como fica a qualidade na prestação de serviços? 
 
 
3.5.1. Qualidade no Setor Financeiro 
 
 
 A qualidade no setor financeiro é uma preocupação constante como em qualqueroutro 
tipo de empresa. Ela surge da necessidade das instituições em formar padrões de qualidade e 
serviços aceitáveis que afetam sua atuação e a sua produtividade. Vale lembrar que estas 
empresas devem atender às expectativas dos clientes, tornando-se competitivas no mercado. 
 A qualidade dos serviços é o reflexo dos processos que resultam no serviço, envolve 
pessoas, ambiente, segurança, informações, equipamentos, tempo, dentre outros aspectos. “Na 
realidade os clientes muitas vezes percebem qualidade como um conceito mais amplo e, além 
disso, outros aspectos, que não os técnicos, em geral dominam a experiência com a qualidade. 
(GRONROOS, 2003, p. 85). Com o desenvolvimento tecnológico aumentou o conforto e a 
32 
 
comodidade com os serviços de auto-atendimento, no entanto perde-se o aspecto do serviço 
humano prestado, dificultando a percepção da satisfação do cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
4.1. Conceito 
 
 
 O comportamento organizacional é uma abordagem sistemática do comportamento 
humano dentro das empresas. Segundo Robbins (2005, p.6) “o comportamento organizacional 
é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre 
o comportamento dentro das organizações”. O principal objetivo é entender como este 
comportamento afeta o desempenho das pessoas e usar o assunto para aperfeiçoar os 
processos. 
 Estudar o comportamento organizacional é uma necessidade para compreender os 
aspectos que influenciam no desenvolvimento das atividades da empresa, bem como sua 
eficácia perante o mercado. Além disso, tem a finalidade de explicar as causas que 
impulsionam determinadas atitudes e até mesmo prever uma direção para os resultados de 
ações específicas. Serve também como ferramenta de controle para monitorar o 
comportamento dos indivíduos, que é parte fundamental de uma empresa. 
 A análise do comportamento humano dentro das organizações é direcionada sobre 
alguns aspectos que constituem este estudo como: a função exercida pelo individuo, o tipo de 
trabalho, as faltas freqüentes (absentismo), a rotatividade de pessoal, a produtividade, o 
desempenho individual ou coletivo e a administração dos gestores. 
 
Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se 
desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também no 
comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional 
como um todo. (CHIAVENATO, 2003, p.324). 
 
 Para chegar até a concepção do comportamento que temos muitos estudos e pesquisas 
foram realizados. Acredita-se que o comportamento organizacional teve sua origem a partir da 
revolução industrial, com o surgimento de inúmeras invenções que modificaram as formas de 
trabalho já existentes. Nesta época o trabalho tornou-se mais especializado causando um forte 
impacto nos trabalhadores. 
 Várias abordagens baseadas em pesquisas fizeram parte do crescimento e 
amadurecimento do assunto. Primeiramente o enfoque na produção, buscando o aumento da 
34 
 
eficiência no trabalho através da administração científica. Em seguida o estudo das relações 
humanas nas organizações, as motivações das pessoas como fator de desenvolvimento. 
Através da experiência de Hawthorne, esta abordagem teve valorosa contribuição para o 
estudo do comportamento organizacional. 
 
 
4.2. Experiência de Hawthorne 
 
 
 A experiência de Hawthorne dá inicio a uma nova fase da Administração. Ela surge da 
reação adversa à Teoria Clássica da Administração, originando a Teoria das Relações 
Humanas, percepção da necessidade das ciências humanas dentro das organizações. Tal 
experiência foi conduzida por Elton George Mayo, médico especialista em psicopatologias, 
no ano de 1927, na fábrica Western Electric, situada no bairro Hawthorne, distrito de 
Chicago. 
 A Western Electric era uma companhia norte americana que fabricava equipamentos e 
componentes para telefones. Sua principal característica era a preocupação com o bem estar 
dos funcionários, por esta razão possuía um clima organizacional bom. Por longos vinte anos 
não constatara nenhuma greve ou manifestação contra a empresa. Em 1927 a empresa 
contratou uma equipe de Harvard para estudar as variáveis relacionadas à produtividade e 
comportamento humano, para conhecer melhor seus empregados. 
 Elton Mayo e sua equipe começaram os experimentos que foram divididos em fases. A 
cada fase atribui-se uma nova interpretação. De acordo com Chiavenato (2003) na primeira 
fase foram analisados os efeitos da iluminação sobre os operários. Dois grupos foram 
submetidos ao mesmo trabalho com condições idênticas, um dos grupos trabalhava com 
intensidade de luz constante enquanto o outro sofria variações. Tinha como finalidade analisar 
a fadiga proporcionada pelo trabalho e pelas variáveis ambientais que interferiam neste. 
 Constatou-se nesta etapa que ao elevar o nível de luminosidade a produção aumentava 
e quando a iluminação caia produziam menos. “Comprovou-se a preponderância do fator 
psicológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas” 
(CHIAVENATO, 2003, p.103). Entende-se que os fatores psicológicos foram responsáveis 
por alterações comportamentais dos operários. 
35 
 
 Na segunda fase o objetivo dos pesquisadores era manter o ritmo de produção. Para 
isso foram selecionadas seis funcionárias que trabalhavam no departamento de montagem de 
relés para ficarem sob observação. Os equipamentos de trabalho eram idênticos e havia um 
supervisor na sala juntamente com um observador que notava as reações de acordo com as 
mudanças nas condições de trabalho. Foram acrescidos alguns períodos para descanso, 
intervalo para lanche e redução no quadro de horário de trabalho. 
 Para cada alteração foi possível notar que as moças sentiam-se bem em trabalhar 
daquela forma, pois o ambiente era mais descontraído, a supervisão era branda, havia diálogo 
durante o trabalho e a satisfação era maior. Não havia receio do supervisor, visto que sua 
função era orientar a equipe. As trabalhadoras apresentaram bom desempenho e um 
desenvolvimento social considerável, formou-se uma equipe e os objetivos eram comuns a 
todas. 
 A terceira fase foi denominada como programa de entrevistas. A idéia era aproximar-
se da classe para estreitar os laços das relações humanas. Percebeu-se que havia certo 
constrangimento quanto à supervisão. O objetivo era entender a mudança de comportamento 
dos operários, já que poderiam expressar o que pensavam da organização e os entrevistadores 
por sua vez conheceriam os problemas enfrentados pelos trabalhadores. 
 Este programa obteve sucesso. Os entrevistadores tiveram a oportunidade de conhecer 
a opinião dos operários com relação ao trabalho, suas expectativas e sugestões, possibilitando 
o estudo para minimização dos problemas enfrentados. A partir da percepção que se tem do 
meio social e do ambiente, as informações são recebidas e relacionadas com a satisfação. 
(CHIAVENATO, 2003). Neste momento foi possível atentar-se para a formação de grupos 
que buscavam o seu bem estar e que poderiam a partir daí divergir suas opiniões com os 
objetivos da empresa, causando conflitos. Para estudar melhor este comportamento, os 
pesquisadores criaram a quarta fase. 
 Neste último momento, a base dos estudos eram as organizações informais dos 
operários. Estes foram submetidos a condições de trabalho idênticas às do departamento, sob 
os olhares de um observador e um entrevistador que ficava do lado de fora da sala para 
entrevistar esporadicamente os trabalhadores. A remuneração passou a ser feita de acordo 
com a produção do grupo e apenas haveria aumento salarial se houvesse aumentona produção 
total. 
 O observador notou que os operários criavam estratégias que afetavam a produção 
total. Verificou-se a solidariedade entre o grupo, de forma que as suas atitudes assegurassem 
36 
 
os níveis de produção. Os trabalhadores eram cúmplices na missão para que suas atitudes não 
prejudicassem a produção em grupo. Caso um deles cometesse algum deslize, existiam 
punições simbólicas que os atingia perante a organização informal. 
 
 
4.2.1. Conclusões da Experiência em Hawthorne por Elton Mayo 
 
 
 As experiências realizadas na Western Electric resultaram na elaboração dos 
princípios básicos da Teoria das Relações Humanas. Estes estudos serviram como alicerce 
para a construção de um novo modelo para a administração. Logo várias conclusões podem 
ser retiradas acerca deste estudo. 
 A produtividade não é determinada de acordo com a capacidade física ou fisiológica 
do individuo, mas sim pelo conjunto de regras sociais estabelecidas por um grupo de pessoas. 
Relata-se que a produtividade do empregado é aumentada quanto maior for sua participação 
em grupos sociais e não pelo esforço repetitivo em determinado período. 
 Os empregados possuem comportamentos ligados a grupos, eles não agem 
individualmente, pois estão sujeitos a influências externas. Também não são condicionados a 
trabalharem como máquinas, conforme caracterizava a Teoria Clássica. 
 Aprende-se na Teoria das Relações Humanas que a maior motivação do individuo é 
impulsionada pelo desejo de reconhecimento pelo esforço esboçado. (CHIAVENATO, 2003). 
As recompensas salariais ficam em segundo plano, uma vez que a aprovação social e as 
atividades em grupo são os propulsores motivacionais desta classe de trabalhadores. 
 Os grupos informais são responsáveis pelo comportamento social dos operários, bem 
como suas crenças, atitudes e expectativas. A organização passou a ser enxergada como um 
mix de grupos sociais informais que delimitam suas regras, objetivos e valores que serão 
associados pelos participantes conforme suas expectativas. 
 A relação humana passou a ser entendida como um conjunto de ações desenvolvidas 
por pessoas de diferentes personalidades, que influem no comportamento dos outros 
indivíduos. A percepção do administrador sob este aspecto leva ao conhecimento profundo 
dos desejos dos colaboradores, conseguindo desta forma extrair melhores resultados dos 
subordinados. 
37 
 
 Foi possível averiguar durante os experimentos que a fragmentação do trabalho faz 
com que as atividades tornem-se repetitivas e desgastantes. A repetição do movimento 
desestimula o operário, reduzindo sua satisfação e eficiência. 
 A partir da Teoria das Relações Humanas foi dispensada maior atenção aos elementos 
emocionais relacionados ao comportamento humano, como fator condicionante para seu bem 
estar e desenvolvimento. “Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que 
influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro 
lado igualmente influenciada por outras”. (CHIAVENATO, 2003, p.107). Fica claro que o 
comportamento humano surge das relações humanas entre as pessoas. 
 
 
4.3. Considerações Sobre a Experiência de Hawthorne por Elton Mayo 
 
 
 A Experiência de Hawthorne traz uma nova concepção dos valores adotados pelas 
organizações, que deixa de lado o foco na sobrevivência financeira para se preocupar com o 
as relações humanas criadas dentro das empresas. A observação do comportamento humano 
revelou que os indivíduos possuem necessidades sociais e de integração que influenciam nas 
suas ações. 
 Esta experiência faz alusão à realidade enfrentada pelas empresas modernas, onde o 
comportamento do indivíduo é fator determinante para sua satisfação. “Comportamento é a 
maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o 
meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.” (CHIAVENATO, 2003, p.324). 
As novas organizações são condicionadas e adequadas aos tipos de comportamento das 
pessoas que as conduzem e administram. 
 Atualmente a Experiência de Hawthorne representa grande importância para o 
desenvolvimento das empresas, pois o comportamento organizacional estudado faz com que 
elas trabalhem com maior eficiência, aumentando a produtividade, reduzindo o absenteísmo e 
a rotatividade. Em tempos de constantes mudanças, o comportamento organizacional gera 
desafios para os executivos, pois apresenta as diferenças entre as pessoas e os programas de 
melhorias. Além disso, ele ajuda a estimular inovações e a satisfação dos colaboradores. 
 
 
38 
 
4.4. Satisfação no Ambiente de Trabalho 
 
 
 Alguns fatos impulsionaram o estudo da satisfação no trabalho. O principal 
acontecimento foi a experiência de Hawthorne coordenada por Elton Mayo que teve a 
finalidade de observar os diferentes resultados apresentados pelas pessoas durante o trabalho, 
quando expostas a condições e ambientes diferentes. Durante este estudo foi possível notar 
que as condições físicas do local e os instrumentos utilizados interferem na produtividade dos 
indivíduos. Além disso, foi possível constatar que as pessoas valorizam as relações sociais 
criadas dentro da empresa. 
 O estudo da satisfação tornou-se fator fundamental para as organizações. Através dele 
as empresas medem o nível da qualidade no trabalho e as variáveis que podem ser 
aprimoradas para obter melhores resultados. Para isso é necessário entender algumas 
motivações que estimulam os profissionais. 
 As pessoas trabalham para satisfazer suas necessidades pessoais, impulsionando maior 
esforço para exercer suas atividades e assim alcançar os objetivos organizacionais. Neste 
contexto o “comportamento organizacional pode melhorar o desempenho da empresas ao 
mostrar para os administradores como as atitudes e comportamentos dos funcionários estão 
associados à satisfação dos clientes.” (ROBINNS, 2005, p. 16). A satisfação pessoal dos 
colaboradores faz com que estes trabalhem mais entusiasmados, acreditando mais na empresa 
e no seu potencial. 
 As organizações modernas investem na satisfação dos funcionários para com o 
trabalho, exprimindo a relação existente entre desempenho e comportamento organizacional. 
A produtividade pode ser considerada como o resultado da percepção que o individuo tem 
sobre suas tarefas, papéis e responsabilidades assumidas. 
 Para Chiavenato (2003) a moral das pessoas é elevada em decorrência da satisfação de 
suas necessidades pessoais. Já para Robinns (2005), embasado na Experiência de Hawthorne, 
a produtividade é fator determinante para a satisfação dos indivíduos, ou seja, após realizar 
um bom trabalho é que vem o reconhecimento e as recompensas. 
 Sabe-se que existe uma intensa ligação entre satisfação e produtividade que causa 
fortes impactos sobre a avaliação dos clientes na prestação de serviços. Isto acontece, pois a 
retenção dos clientes depende da maneira como são tratados dentro da organização. 
39 
 
Funcionários satisfeitos possuem um perfil mais amável e gentil, que é mais admirado pelos 
consumidores. 
 Outro aspecto a ser considerado é o fato de um funcionário satisfeito permanecer por 
mais tempo no emprego, aumentando a confiabilidade dos consumidores. Ao chegar à 
empresa, os clientes irão se deparar com pessoas que já conhecem e sabem distinguir a forma 
de atendimento. Enfim, percebe-se que deve haver um equilíbrio na satisfação dos 
colaboradores, que são os clientes internos da organização, para que transmitam aos 
consumidores (clientes externos) uma imagem positiva da empresa, assegurando-os de que 
serão bem recebidos a qualquer momento. 
 
 
4.5. Comportamento de Compra 
 
 
 O consumidor é influenciado por seu comportamento de compra, de modo que a 
aquisição de bens ou serviços aconteça para saciar as necessidades pessoaisde cada 
individuo. No processo de compra os clientes criam expectativas acerca do que irá comprar. É 
fundamental entender quais os fatores que interferem no processo de decisão, pois o 
comportamento de compra é influenciado por valores e procedimentos adquiridos em 
sociedade. Contudo, mesmo que as pessoas vivam em um mesmo ambiente, cada uma delas 
possui uma percepção sobre o espaço que está a sua volta. 
 Para Las Casas (2001), o consumidor está cada dia mais exigente e as empresas devem 
atentar-se aos aspectos humanos e culturais, saber mais sobre o consumidor, o que ele deseja e 
o que valoriza. Desta maneira, a organização conhece seu público e é capaz de sobreviver ao 
competitivo mercado. 
 Vale lembrar que a compra não finaliza quando o cliente sai da loja, ela perpetua até a 
vida útil do produto ou até o fim da prestação de serviços, se for o caso. Este conhecimento é 
de grande importância para todas as partes envolvidas no processo. Os colaboradores 
precisam entender quais são as necessidades do consumidor, seus desejos, enfim, precisa 
conhecê-los para facilitar seu processo de compra e fidelizá-lo. 
 Para compreender quais as motivações e influencias que interferem no comportamento 
de compra é necessário identificar os fatores que provocam essas mudanças. Existem algumas 
40 
 
variáveis que influenciam com maior ou menor intensidade no processo de decisão de 
compra. 
 
 
4.5.1. Fatores que Influenciam o Comportamento de Compra 
 
 
 Para enunciar os fatores que influenciam o comportamento de compra foi necessário 
entender como as pessoas, grupos e organizações fazem suas escolhas, ou seja, como 
selecionam, compram e rejeitam os produtos ou serviços. Entender as necessidades dos 
clientes ajuda a garantir a satisfação do consumidor. 
 Segundo Kotler e Keller (2006), o comportamento de compra do consumidor é 
influenciado pelos seguintes fatores: 
• Fatores Culturais: É o fator mais determinante no comportamento de compra. Durante 
o crescimento a pessoa absorve conhecimento, valores e crenças dos familiares e do 
ambiente em que está inserida. E cada cultura oferece uma subcultura que fornece 
identificação e socialização mais específica, como nacionalidade, religião e região. 
• Fatores Sociais: Os fatores sociais são influenciados pela sociedade, grupos de 
referência, família, papéis sociais e status. Nos grupos de referências as pessoas são 
expostas a novos comportamentos e estilos de vida. A família é o grupo de referência 
primária. Papéis e status são relacionados às atividades desempenhadas pela pessoa 
conferindo-lhe uma aparência desejada por muitos. 
• Fatores Pessoais: Outro fator influenciador são as características pessoais do individuo 
como idade, estágio no ciclo de vida, ocupação, personalidade, estilo de vida e 
valores. A idade e o estágio no ciclo de vida influenciam nos tipos de produtos ou 
serviços a serem adquiridos, pois ocorrem mudanças na vida como a transição de 
fases. A ocupação diz respeito a atividade profissional, cada trabalhador possui 
capacidade e necessidades diferentes, influenciando no padrão de consumo. A 
personalidade e a auto imagem, ou seja, são os traços psicológicos que levam a 
reações diferentes a cada estimulo do ambiente. Estilo de vida e valores são aqueles 
expressos pelas atividades, interesses e opiniões que cada pessoa possui. 
• Fatores Psicológicos: Os fatores psicológicos são produzidos pelos estímulos que 
levam a respostas, combinados com determinadas características do consumidor. São 
41 
 
eles: motivação, percepção, aprendizagem e memória. As necessidades dos indivíduos 
tornam-se motivações para realizar seus desejos que levam a pessoa a agir. A 
percepção é a forma de como as informações são recebidas e transformadas em 
significados, a percepção que a pessoa tem do produto ou serviço influencia na 
compra. A aprendizagem decorre da mudança de comportamento decorrente de novas 
experiências, a compra pode ser impulsionada por novos conceitos. E a memória é o 
armazenamento de informações ao longo do tempo que associam a imagem do que 
será consumido. 
 O processo de decisão de compra é estimulado por cada uma destas variáveis. A 
interferência delas dependerá do ambiente em que o consumidor estiver inserido e da 
necessidade percebida por ele ou estimulada pelas informações oferecidas pelas empresas. Por 
esta razão, o cliente deve ser motivado, tornando sua compra em uma realização pessoal e em 
conseqüência conquistar sua confiança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
5. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
5.1. Conceito de Cultura Organizacional 
 
 
 A cultura organizacional é uma descrição das peculiaridades apresentadas por cada 
organização. Possui grande importância para as organizações, pois afeta as atitudes e 
comportamentos dos funcionários que nela estão inseridos. Diferentemente do que se imagina, 
a cultura organizacional busca entender a visão que os profissionais têm da empresa em que 
trabalham e não a satisfação com o desempenho de suas funções. 
 O conceito pode ser compreendido segundo cada enfoque. Para Chiavenato (2004) 
“cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e 
relacionamentos sociais típicos de cada organização”. Entretanto, Robbins (2005) acredita que 
“a cultura organizacional se refere a maneira pela qual os funcionários percebem as 
características da cultura da empresa, e não o fato de eles gostarem ou não delas”. De maneira 
geral, esta variável é uma expressão das manifestações que envolvem os membros de uma 
organização e fortalecem as características corporativas. 
 As organizações são pequenas redes sociais que por sua vez possuem seu próprio 
modelo de cultura. As características de uma empresa podem ser descritas observando o 
cotidiano das pessoas, suas rotinas e comportamentos e relacioná-las às influencias da 
interação de cada individuo nesta sociedade. O papel da cultura em uma organização é 
influenciado pelo comportamento de cada funcionário, ganhando proporção de acordo com 
sua atuação no ambiente de trabalho. 
 A formação da cultura de uma organização acontece quando um conjunto de pessoas 
adquire uma mesma forma de comunicação, estabelecendo laços de integração entre os 
indivíduos. O compartilhamento de valores e conhecimentos expande a cultura da empresa, 
modificando-a ao longo do tempo. Contudo ela não nasce ao acaso, “a cultura não é algo 
imposto sobre uma situação social. Ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da 
integração social.” (MORGAN, 1996). 
 A orientação da cultura organizacional é estabelecida por normas formais e informais 
que norteiam os colaboradores, conduzindo suas ações para o cumprimento do escopo 
proposto pela empresa. Os aspectos facilmente percebidos são os objetivos e regras 
43 
 
estabelecidas pela política organizacional, bem como sua estrutura hierárquica. Por outro lado 
existem os aspectos informais que compreendem as percepções, valores, atitudes, interações e 
grupos sociais que interferem nas mudanças ocorridas internamente. Além das ligações com o 
ambiente externo que “é altamente dinâmico e competitivo e exige do grupo a busca de suas 
verdades consensualmente, com vistas a adaptação aquele ambiente e a sobrevivência”. 
(TOMEI: BRAUNSTEIN, 1993). 
 Portanto, conclui-se que o ambiente em que o individuo está contido é adaptável e 
modificável a todo tempo para melhorar suas relações de trabalho e afirmar uma empresa 
mais eficaz perante a concorrência. 
 
 
5.2. Teoria Contingencial 
 
 
 A Teoria da Contingência teve sua origem nas pesquisas realizadas para verificar 
fatores nas organizações que determinam sua composição. O fundamento da pesquisa era 
conhecer as razões que produziam efeito positivosobre as organizações, tornando-as mais 
eficazes. Os resultados destas pesquisas apontaram uma conexão da estrutura da empresa com 
o ambiente, explanando sobre a atuação das organizações em diferentes condições. 
 Nestas organizações deve existir uma administração entre satisfazer necessidades e o 
ambiente interno, adaptando-se as circunstâncias do meio. Acredita-se que não existe uma 
melhor forma de instituir uma empresa, ao contrário, cada uma possui uma forma apropriada 
de trabalho, de acordo com o ambiente e com o tipo de atividade que exerce. 
 As organizações sofrem constantemente a influência das incertezas oriundas das ações 
externas que são atribuídas pelo ambiente. Para manter sua eficácia as empresas precisam se 
ajustar às condições ambientais. O ambiente pode ser considerado estável quando poucas 
forças afetam seu potencial, ou instável quando enfrentam mudanças rápidas e constantes. 
Para Robbins (2005) as empresas também podem ser avaliadas de acordo com a 
complexidade do ambiente em que estão inseridas, dividindo-se em homogêneas e 
heterogêneas, ou seja, com menor ou maior participação dos mercados e da concorrência. 
Enfim, as dimensões do ambiente caracterizam a estrutura de uma empresa e afetam seu 
desempenho. 
44 
 
 Assim como o ambiente, a tecnologia é um fator de grande influência para as 
empresas. O conceito de tecnologia admitido por Robbins (2005) refere-se “aos meios pelos 
quais uma empresa transforma insumos em resultados.” Esta tecnologia pode ser definida 
pelos bens físicos ou o intelectual dos indivíduos que trabalham na organização. A tecnologia 
física é aquela utilizada para desenvolver ou executar tarefas a fim de transformar elementos 
materiais em resultados, modificando sua natureza. Já a tecnologia aplicada a pessoas 
encontra-se na forma de conhecimento e facilidade em modificar recursos. 
 Estes fatores contingenciais consideram os diferentes efeitos absorvidos pelas 
interferências externas que reforçam a teoria de que não existe um princípio para a resolução 
de problemas. Cada organização sofre influências diferentes que são traduzidas em 
metodologias para alcançar o sucesso organizacional. A abordagem contingencial preocupa-se 
com a estrutura da organização, visto que as mudanças são constantes e a opção por 
organizações mais flexíveis e adaptáveis facilita a sobrevivência das empresas no mercado. 
 
 
5.3. Imagem da Organização 
 
 
5.3.1. As Organizações Vistas como Cultura 
 
 
 A princípio é preciso entender que a cultura é fruto do desenvolvimento das redes 
sociais, através de trocas de conhecimento, valores, crenças e práticas. A vida em sociedade é 
cheia de peculiaridades e rotinas que formalizam uma sociedade cultural. 
 A cultura de uma empresa possui forte laço com a administração, pois refere-se aos 
padrões de desenvolvimento social. As organizações são mini sociedades que possuem sua 
própria cultura. Neste sentido, as pessoas que compõem uma organização compartilham 
aspirações diferentes sobre a realidade enfrentada. A interação entre esses indivíduos podem 
influenciar no desenvolvimento da organização como um todo e por essa razão devem ser 
observados. 
As características de uma cultura que estão sendo observadas gradualmente se 
tornarão evidentes à medida que se conheçam os padrões de interação entre os 
indivíduos, a linguagem que é utilizada, as imagens e temas explorados na conversa, 
bem como os vários rituais da rotina diária. (MORGAN, 1996, p.125). 
45 
 
 Algumas organizações possuem sua cultura fragmentada onde a postura embutida 
formalmente é diferente da apresentada, isso acontece quando os profissionais assumem 
posturas diferentes dentro da empresa. Para Morgan (1996) a cultura de uma organização se 
desenvolve de acordo com os processos sociais, contudo os valores demonstrados pelos 
líderes assumem grande influencia sobre a equipe. Por esta razão o histórico da empresa e sua 
natureza são fatores importantes para determinar seu sucesso ou fracasso. 
 A compreensão da cultura pode ser encontrada nas normas sociais, costumes, ou seja, 
na construção de regras comportamentais que traduzem uma singularidade de ações que são 
compartilhadas pelos membros da empresa. Todavia deve-se considerar as situações que 
influenciam as regras e que são apropriados para cada ocasião. 
 A cultura também pode ser compreendida como representações que esboçam a 
realidade organizacional, pois a missão e os objetivos de uma empresa atuam como referencia 
para os indivíduos dando-lhes sentido para trabalhar. Da mesma maneira, os lemas que as 
empresas criam simbolizam aspectos da sua filosofia e ajudam a compreender a cultura 
organizacional. 
 Por fim, a cultura organizacional é um conjunto de variáveis distintas que formam uma 
organização com características próprias que auxiliam na compreensão dos indivíduos e que 
possuem forte ligação com a realidade explorada. Desta forma os programas de mudança 
coorporativa conseguem desenvolver maior contribuição para o sucesso da empresa. 
 
 
5.3.2. As Organizações Vistas como Organismos 
 
 
 As organizações são sistemas que vivem dentro de outros sistemas, ou seja, existem 
outros ambientes que englobam e rodeiam as organizações. Isto acontece para suprir as 
necessidades existentes, criando uma interdependência entre os sistemas. Além disso as 
empresas e os indivíduos adaptam-se melhor em determinadas condições influenciando no seu 
bem estar e no seu funcionamento. 
 Estas são sistemas complexos compostos por indivíduos que sentem necessidades 
pessoais que devem ser satisfeitas. A realização no trabalho é uma dessas necessidades, que 
está internamente ligada ao desempenho eficaz de suas tarefas. Para que isso aconteça as 
46 
 
empresas buscam constantemente motivar os empregados, partindo do principio de que a 
satisfação pessoal do trabalhador interfere nos resultados profissionais. 
 Como dito anteriormente, a Experiência de Hawthorne apresenta novas perspectivas 
sobre a situação do profissional com enfoque no ambiente social. Quanto mais útil e 
importante o empregado se sentir, maior será seu envolvimento no trabalho. Esta é uma 
maneira de tornar o funcionário mais participativo. A organização passou a enxergar o 
trabalhador como recurso humano valioso, que contribui significativamente para o 
crescimento da empresa. 
 Pensando desta forma, acredita-se em uma ambiente mais amplo, ou seja, as 
organizações assim como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente, mantendo uma 
relação apropriada caso queiram sobreviver. (MORGAN, 1996). Em primeiro lugar a 
organização deve ser capaz de compreender as mudanças que acontecem no ambiente e 
desenvolver respostas estratégicas. Outro aspecto é entender que as organizações são sistemas 
que contem subsistemas, como os indivíduos. Os sistemas abertos são caracterizados pela 
entrada contínua de subsistemas, que sofrem modificações internas e influenciam outros 
sistemas, criando uma integração mútua. E o terceiro aspecto discute as diferentes disfunções 
entre os sistemas a fim de balancear e controlar a administração dentro da organização. 
 A necessidade de adequar as relações internas da organização aos outros ambientes 
ajuda a identificar distúrbios organizacionais que atrapalham no desenvolvimento da empresa. 
Para isso deve-se compreender quais mudanças estão afetando a organização e quais as 
competências deverão ser desenvolvidas para tratar individualmente cada dificuldade 
enfrentada, obtendo assim uma diferenciação na análise do ambiente e a integração adequada 
para cada unidade de sistema. A idéia é harmonizar as mudanças para que a empresa se ajuste 
ao ambiente. 
 
 
5.3.3. As Organizações Vistas como Prisões Psíquicas 
 
 
 Segundo a visão das organizações como prisões psíquicas os processos recebem 
formas conscientes

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