Gerenciamento de Projetos - Resumos Aulas 1 a 5 (on line + PowerPoint)

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AULA 1 - NOVO AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
A velocidade das informações em tempo real permite que as empresas se atualizem com rapidez para deixar seus 
produtos e serviços à disposição de seus clientes, 24 horas por dia e 7 dias por semana através da rede (on line). A 
tecnologia avançada e a portabilidade otimizou os níveis processos logísticos e reduziu os custos levando a uma facilidade 
na mobilidade. Essa mesma tecnologia levou ao acesso a sistemas que permite ao cliente controle e visibilidade de 
deslocamento (origem > destino) de produtos e serviços ao longo de suas cadeias de suprimentos. 
Globalização: Mercados globais são responsáveis pelo consumo da maior parte da produção mundial de bens e serviços, a 
tendência é aumentar. 
 
Inovação:. Introdução na empresa de um processo/produto com novas tecnologias ou aprimorado/renovado 
 Inovação Radical 
Quebra de paradigma existente, trazendo uma mudança radical no produto/processo. Muda todo conceito e a partir dele 
cria-se um novo modelo. São difíceis de acontecer. EX: lâmpada eletrica 
 
 Inovação Incremental 
São mudanças ou melhorias em produtos/processos existentes de forma contínua. É o maior objetivo das empresas, trazer 
a inovação e se tornar referência por isso. Existe a necessidade de estar atentas as oportunidades de mercado. Essas 
empresas tem um conceito de captar todas ideias, sejam elas vindas de funcionários ou dos próprios clientes. Além de criar 
as condições necessárias para que essas ideias se tornem produtos/serviços de grande potencial. Entendem exatamente o 
que o cliente quer. 
 
Conceito Lucro: antigamente, ganhos vinham do aumento de produção. Novo Cenário, o lucro vem do valor agregado. 
Hoje mudanças internas são um processo normal para atender as demandas externas. A mudança, geralmente produz 
reações negativas e críticas, e até mesmo uma tentativa de sabotar os resultados desejados. 
 
Projeto 
 Um esforço temporário, exclusivo e progressivo para criar um produto ou resultado exclusivo. Empreendimento único, 
tem inicio e fim determinados, visando atender objetivos Pré-definidos/específicos, em um momento definido. 
Uma linha de montagem NÃO É um projeto, e sim um trabalho operacional. Os resultados não são exclusivos e sim 
repetitivos. 
 O projeto vem em resposta a um problema > solução de problemas. Transforma ideias em ações: quais são os 
objetivos, que meios serão buscados, quais recursos necessários, onde serão obtidos e como serão avaliados os resultados 
 
Organização do projeto: desenvolve um documento que ira criar um sistema de trabalho c/ etapas a serem cumpridas. 
Demonstração por imagem do que quer alcançar; identificar as principais deficiências; superar e apontar possíveis falhas 
durante a execução das atividades previstas. Deve ser capaz de comunicar as informações necessárias. Elementos básicos 
que compões sua apresentação: 
 o título (reflete o conteúdo da proposta); 
 a equipe (responsáveis pela ideia e sua execução); 
 a justificativa (definição clara do problema a ser tratado com seus objetivos); 
 os procedimentos (descrição de todas as atividades e como serão implementadas); 
 o cronograma (datas de implementação das atividades); 
 a avaliação (como, quando e por quem será avaliado o projeto); 
 a disseminação (do projeto para o ambiente); e 
 o apoio institucional (quem apoia o que se propõe, quais as instituições envolvidas e dispostas a participar da ideia). 
 
Aprovação do projeto: Compreensão do que vai ser realizada, sua importância e as possibilidades de êxito. Ou seja, 
financiador acredita que haverá chances de sucesso e faz o financiamento. 
 
Subprojetos: são subdivisões do projeto que mostram as partes do trabalho que podem ser executadas por um 
departamento/seção/local específico. Concluindo antes do projeto todo, então os recursos são liberados para outro 
trabalho ou outro subprojeto. Pode ser um conjunto de etapas relacionadas com data definida de inicio e fim, assim como, 
os objetivos e entregas são pré-definidos. 
Independente de ser um projeto ou um subprojeto é imprescindível haver a distinção do papel da liderança no grupo, 
reconhecendo os “talentos” de cada participante, criando um ambiente de comprometimento. 
Gerenciamento de Projetos – Pag.2 
 
PROJETO SUBPROJETO 
Compreende subprojetos, etapas elementares, tarefas e subtarefas. Compreende etapas elementares, tarefas e subtarefas. 
Não está diretamente relacionado a outro projeto em atividade. Está diretamente relacionado a um projeto em atividade. 
Pode ser diretamente parte de um programa em atividade e 
relacionado a um ou mais projetos diferentes. 
Não é diretamente parte de um programa em atividade, a 
não ser como parte de um projeto relacionado em atividade. 
 
 
AULA 2 – DEFINIÇÃO E ORIGEM DOS PROJETOS 
 
Projeto é um esforço temporário (não repetitivo) para criar um produto, serviço ou resultado único. Com sequencias 
bem definidas com inicio e fim pré-determinados. Deve obedecer o orçamento aprovado (custo) 
 
Diferença entre PROJETO X OPERAÇÃO 
Projeto: esforço único, em que uma equipe multidisciplinar planeja e executa etapas que podem ser 
desconhecidos. Termina com um resultado único e específico (determina o que quer alcançar). 
 
Operações: as pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo e o controle de 
produtividade é estabelecido em torno de metas de produção. 
 
Exemplos de Projeto: construção de uma casa / O lançamento de um novo modelo de carro no mercado / A 
avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização 
 
Exemplos de Operação: É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo / finalidade da operação é manter o 
negócio / Produz o mesmo produto ou serviço / A contabilidade de uma organização é um trabalho contínuo que sempre 
gera o mesmo resultado e se mantém até o término da empresa. 
 
O que eles tem em comum? 
 
 
. 
Quando a empresa quer um novo modelo de carro, ela faz um projeto para desenvolver o modelo. Após a 
conclusão. Vai para linha de montagem, começam as atividades operacionais de montagem do carro. 
 
FASES DE UM PROJETO > Planejamento Empresarial 
Demanda de mercado – necessidade de um novo projeto. Ex: devido crescimento de demanda, uma industria de 
produtos pode criar um projeto p/ aumentar sua capacidade e suas instalações. 
 
Necessidade empresarial – um novo sistema, por exemplo, projeto de um novo sistema telefônico. O volume de 
chamadas atual está sobrecarregando o sistema existente. Sem um novo sistema, os tempos de resposta do atendimento 
ao cliente seriam afetados, o que poderia afetar os resultados empresariais. 
 
Solicitação do cliente – as solicitações podem orientar os novos projetos. Os clientes podem ser internos ou 
externos. Um cliente solicita modificações nos padrões de embalagem dos produtos que adquire da empresa. 
 
Exigência legal – os órgãos governamentais geram novos projetos em razão da promulgação de novas leis. Ex: a 
rotulagem em todas as embalagens de alimentos em que constem os ingredientes e as quantidades diárias recomendadas. 
Novas leis tributárias podem exigir modificações ou uma nova programação no sistema existente. 
 
Avanço tecnológico – Os fabricantes de produtos eletrônicos adaptaram seus produtos para se beneficiar da nova 
tecnologia, o que é fundamental na concorrência logística. 
 
PORTIFÓLIO > Geralmente é desenvolvido em empresas de grande porte e/ou que possuem multiplos projetos. É um 
conjunto de projetos ou programas que são agrupados p/ facilitar o gerenciamento, e assim atingir os obj estratégicos. 
Esses projetos/programas podem não ser interdependentes ou diretamenterelacionados. Os recursos alocados devem ter 
consideração ao riscos envolvidos. Escolhas corretas retorno de investimento. 
 
Gerenciamento de Projetos – Pag.3 
 
Gerenciamento de um Portifólio: o foco é assegurar que os projetos e programas sejam verificados p/ priorizar 
alocação de recursos. O modelo mais simples é desenvolvido em 3 etapas: 
1. Identificação: avalia cada processo individualmente 
2. Seleção: montagem da carteira de portfólio. São submetidos a confrontações, com critérios p/ avaliação 
3. Priorização: a carteira selecionada será analisada e as propostas mais alinhadas aos objetivos estratégicos serão 
priorizadas. 
 O desenvolvimento deve ser simples e objetivo e envolver Depart., executivos, acionistas... Ex: é preciso 
saber qual das propostas estão mais alinhadas com obj estratégicos que gerará mais benefícios, após a seleção mais 
pertinente será apresentada para executivos e alta direção decidir qual projeto será executado. 
 
 Fase da CONCEPÇÃO DO PROJETO (Fases) 
É a construção da ideia do que será melhorado ou criado. Nessa fase define os objetivos e metas, analisa recursos 
disponíveis e necessários. Tem base sobre a viabilidade do projeto, para assim, elaborar uma proposta p/ desenvolve-lo. 
 
1. GERAÇÃO: estuda a necessidade para realização de um projeto. Define objetivos e as metas à alcançar e determina as 
expectativas dos envolvidos do projeto: usuários, clientes, direção e outros. 
 
2. SELEÇÃO: Defini o escopo do projeto, seleciona os integrantes da equipe e formalização a construção do projeto. 
 
 Fase da GESTÃO: 
3. INICIAÇÃO: obter autorização para iniciar o projeto e identificar as pessoas e entidades que serão atingidas 
 
4. PLANEJAMENTO: detalha escopo com os resultados, prazo e recursos. Listagem as atividades necessárias para alcance 
dos obj. e sequenciá-las de maneira mais eficiente. Elaboração de um cronograma e orçamento p/ alocação de recursos. 
Obter a aprovação dos envolvidos e interessados. 
 
5. EXECUÇÃO: gerenciamento da equipe, reuniões com os integrantes, comunicação com envolvidos e interessados. 
Solucionar conflitos e problemas durante o processo. Assegurar que a alocação de recursos se mantenha eficaz. 
 
CONTROLE: deve ter um monitoramento dos desvios programados, e então, tomar ações corretivas p/ alinhar o que 
estava programado. Avaliar solicitações de alteração do escopo (prazo/custo). Se houver necessidade fazer reprogramação 
e/ou ajustamento dos níveis de recurso. 
 
ENCERRAMENTO: entregar o produto final do projeto e obter o aceite formal do cliente. Registro de aprendizagem com o 
projeto e concluir registros administrativos. Desfazer a equipe. 
 
CICLO DE VIDA DO PROJETO: São as fases (geralmente) sequenciais, mas por vezes se sobrepõem. Independente de 
como será o projeto, todos seguem as mesmas fases: Concepção  Crescimento  Maturidade  Declínio  
Retirada Do Produto 
 
Ciclo de Vida do Produto: durante o ciclo de vida do produto pode ocorrer vários projetos. 
 
CICLO DE VIDA DO PROJETO x CICLO DE VIDA DO PRODUTO: O ciclo de vida do produto são fases sequenciais 
determinadas pela necessidade de produção e controle. O ciclo de vida do projeto pode está contido em uma ou mais fases 
do ciclo de vida do produto. 
 
PLANEJAMENTO: 
 Empresarial: atividades da missão organizacional, estratégias específicas para alcançar objetivo determinados. 
 Corporativo: define o planejamento das unidades de negócios > Marketing, Finanças, Recursos Humanos e Logística. 
 
PROGRAMA 
Conjunto de projetos interdependentes e são controlados para produzir os resultados esperados. A interdependência 
integra o programa. Se um projeto atrasar, todo programa fica prejudicado e acarreta custos adicionais. Em algumas 
circunstancias o programa é cancelado com consequências significativas. 
Gerenciamento de Programas: oferece a organização uma oportunidade de dividir em um grupo de projetos 
relacionados e interdependentes sem perder a relação essencial entre os projetos p/ alcançar objetivos. 
Gerenciamento de Projetos – Pag.4 
 
Objetivo: assegurar que todos os projetos ofereçam os benefícios independente do desempenho de qualquer projeto ou 
subprojeto independente. 
Benefício: aparece após conclusão, entretanto, já começam a aparecer quando o 1º projeto ou subprojeto é concluído. 
Responsabilidade: identificar, racionalizar, monitorar e controlar as interdependências entre os projetos e 
rastrear a contribuição que cada projeto está dando para consolidar o sucesso do programa! 
 
Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos 
Foco em alcançar benefícios exigidos pelos objetivos estratégicos 
da organização. 
Foco em atingir objetivos específicos como uma parte 
de um programa ou um projeto “isolado”. 
Adequado para gerenciar e analisar o desempenho de um grande 
número de projetos constituintes independentes que podem 
mudar com o tempo. 
Projetado para uma atividade designada para alcançar 
resultados e benefícios específicos. 
Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos 
Gerencia os riscos e os problemas em todos os projetos para 
minimizar os impactos sobre o desempenho do programa. 
Gerencia os riscos e os problemas dentro do projeto 
para minimizar os impactos sobre o desempenho do 
projeto. 
Cria um ambiente que estabelece as restrições para todos os 
projetos do programa. 
Cria um ambiente em que as restrições são 
estabelecidas pelo escopo do projeto. 
 
 
GERAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS – Aula 03 
Gerenciamento de Projetos 
Aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir o sucesso. Envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, 
passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle. É realizado integrando os seguintes processos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. 
 
O gerente: é responsável, visa identificar as necessidades do projeto; estabelecer objetivos claros e reais; atender 
às expectativas dos interessados/envolvidos; Alinhar qualidade, escopo, tempo e custo. 
O projeto pode ser gerenciado apenas pelo bom senso ou p/ boas técnicas utilizadas anteriormente. Também pode 
ser gerenciado usando ferramentas de software ou técnicas adequadas para cada uma das suas fases. 
 
 
Aprender sobre o Gerenciamento de Projetos permite descobri métodos, ferramentas, técnicas e boas práticas 
que nos levem a projetos bem-sucedidos; Não existe uma técnica padronizada e/ou específica. Entender todo o contexto 
que envolve o gerenciamento de projetos em organizações. 
 
 
“Um guia de conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” – Gerenciamento de projetos tem 
muitas técnicas e podem ser utilizadas por várias empresas. Analisar o contexto e o ambiente e decidir pela que melhor se 
alinha visando o conhecimento contínuo. 
 
O que devemos fazer é estudar essas boas práticas, técnicas e ferramentas para conseguir elaborar processos de 
gerenciamento de projetos. 
 
(*) O PMI (Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos) >> é uma organização 
referência mundial em gerenciamento de projetos. 
 
Um projeto é finalizado quando atinge seus objetivos. Se tiver conhecimento de que os objetivos não são reais e 
não serão atingidos o projeto não terá sentido e vc saberá que não dará certo. 
Um projeto bem-sucedido termina dentro do prazo e do orçamento previsto e que tenha sido concluído sem 
muitas alterações no escopo inicial. Além de ter a otimização dos recursos utilizados atingindo a qualidade desejada. Tem 
boa receptividade pelo contratante e não agride a cultura e nem atrapalha a rotina normal da empresa. 
 
PROJETOS DE TI 
Terminam noprazo e orçamento previsto 16,2% 
Apresentam reinícios 94% 
Aumento médio no custo 189% 
Aumento médio no cronograma 239% 
PROJETOS EM DIVERSAS ÁREAS! 
Projetos que terminam fora do custo 62% 
Projetos que terminam fora do prazo 79% 
Projetos com problemas de qualidade 41% 
Projetos com problemas com a satisfação do cliente 34% 
Gerenciamento de Projetos – Pag.5 
 
Não tem como prever se o projeto vai terminar dentro do escopo, prazo e custos pré-determinados e ainda atenda à 
expectativa do solicitante e também não vai atrapalhar as atividades normais da empresa? 
Cada projeto é uma entrega exclusiva, com riscos diversos, escopo diferenciados. 
 
Contrução do Projeto: 
 
1.Título do projeto: ideia clara e concisa dos objetivos 
 
2. Justificativa: explica as razões p/ implementação do projeto ser necessária p/ solucionar o problema e os 
benefícios que virão através dos resultados alcançados 
 
3. Objetivos gerais e específicos: que são os resultados gerais e parciais, por isso, a descrição devem conter objetivos 
concretos que permitirão a avaliação os parâmetros cronológicos e de mensuração. OBJ ESPECIFICOS referem-se as etapas 
intermediárias que devem ser cumpridas durante o processo. 
 
4. Descrição do Projeto: formas e técnicas que serão utilizadas p/ executar o projeto, quando bem especificada responde: 
Como? Com quê? Onde? e Quanto? 
 
 
Seleção de projetos 
1º passo: elaboração da proposta: título, justificativa, objetivo geral e específico e descrição do projeto. 
2º passo: análise das alternativas apresentadas. 
3º passo: estudo de viabilidade, avaliação de riscos e validação inicial. 
 
Proposta Inicial identifica o projeto e o coloca sob análise Financeira e Preliminar, Técnica, Legal, Ambiental e 
Capacidade de realização. Explica a experiência, a necessidade, o propósito do projeto e orçamento dos custos, além de 
citar os benefícios esperados. A proposta dever ter dados concretos disponíveis que apoie o conceito p/ recomendar um 
estudo de viabilidade. 
 
A analise dever observar o que se quer alcançar, os resultados esperados e se são necessários, qual a melhor forma de 
atingir os objetivos. O tempo, o custo e as restrições do projeto. 
 
Os diferentes tipos de análises existentes 
Após a ideia ser inicialmente aceita, costuma-se exigir um estudo de viabilidade. Muitas vezes, este passo importante é 
desconsiderado. No entanto, assumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extremamente 
imprudente. O estudo investigará a exequibilidade, modos de alcançar os objetivos, opções de estratégia e preverá os 
resultados prováveis, a partir de uma análise econômico-financeira, riscos e consequências de cada curso de ação. Esta 
análise de viabilidade divide-se então em dois tipos de análise: a análise econômica e a análise qualitativa. 
 
Análise Econômica 
A escassez dos recursos frente às necessidades ilimitadas faz com que se procure otimizar sua utilização. A análise prévia 
dos projetos permite que se racionalize a utilização dos recursos empresarias. O desempenho dos projetos pode ser medido 
em termos econômicos e financeiros, utilizando os conhecimentos de matemática financeira. 
 
Análise Qualitativa 
Ao se elaborar a análise econômica e financeira, somente são considerados os fatores conversíveis em dinheiro. Um projeto 
pode ter repercussões que não sejam ponderáveis. Vê-se, portanto, que a análise que compreende aspectos econômicos e 
financeiros pode não ser suficiente para a tomada de decisão. Para a análise global do investimento, pode ser necessário 
considerar fatores não quantificáveis. 
 
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS – Aula 04 
 
Ciclo de vida do projeto: composto por fases, geralmente, sequenciais ou podem sobrepor (ao msm tempo). Mesmo 
possuindo inicio e fim pré-determinados pode ser adaptado. Independente da complexidade terá mesmos as mesmas fases. 
A variação de um projeto p/ outro está no tempo de duração de cada etapa: Inicio, organização e preparação, 
execução do trabalho, encerramento do projeto. 
Definir o ciclo de vida do projeto esclarece ao gerente de projetos se o estudo da viabilidade será na primeira fase ou 
como um projeto autônomo separado. Se o resultado não estiver claramente identificado é melhor fazer separado. 
Características das fases do projeto, cada fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos. 
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 Inicio de cada fase: define o trabalho a ser feito + pessoal envolvido 
 Fim de cada fase: revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento. 
Encerramento de uma fase  Inicio de outra 
FAST TRACKING >> sobreposição entre as fases, projeto específico que altera a lógica das atividades que seriam 
realizadas em sequência ou p/ realizar atividades em paralelo. 
Ao longo do ciclo de vida a influencia das partes interessadas, riscos e incertezas são reduzidas. 
Custos do Projeto: são reduzidos no inicio, atinge valor máximo durante execução e caem rapidamente conforme vai 
finalizando. 
Algumas empresas padronizam o ciclo de vida do projeto, já outras deixam que a equipe de gerenciamento de projetos 
escolha os ciclos mais adequados para o próprio projeto. Os ciclos de vida definem: 
 o trabalho a ser realizado em cada fase 
 quando as entregas devem ser geradas 
 quem está envolvido em cada fase; 
 como controlar e aprovar cada fase. 
 
Fase 1: Início do Projeto 
Após definir as necessidades do projeto (termo de abertura) >> INICIA>> com a concordância das pessoas com interesse 
nos resultados. Após concluído e aprovado: 
Fase 2: Organização e Preparação 
Fase de planejar um cronograma realista considerando as restrições identificáveis. Após aprovação dos interessados: 
Fase 3: Execução do projeto 
Lançamento do trabalho assegura que todos os envolvidos compreendem o plano e os controles a serem cumpridos. 
Garante que o plano esteja sempre atualizado a todas as mudanças que ocorram. Quando trabalho for concluído 
satisfatoriamente, e não restar nenhum problema importante sem solução: 
 
Fase 4: Encerramento do Projeto 
O encerramento formal é aprovado com o cliente. Conclusão total com aprovação e transferência de responsabilidades 
assinadas. São identificadas e designadas as atividade de acompanhamento e concluído o processo de avaliação. 
PRÁTICA: os programas devem ter uma boa quantidade de reiterações: ajustes e alterações: 
Revisão da definição do escopo, replanejar parte do trabalho, revisar cronograma, resolver problemas, executar um plano 
de recuperação de tempo perdido, plano de contingência p/ parte do trabalho errado. 
Na prática nenhum programa ou projeto segue um processo de execução das fases tão definido e simples sem uma boa 
quantidade de reiterações. Ou seja, em qualquer etapa do trabalho, pode vir a ser necessário fazer ajustes e alterações, 
tais como: 
CONCLUSÃO: das tarefas em cada uma das fases deve ser submetida a uma análise rigorosa para permitir a 
continuação. Muitas vezes erros como permitir avançar sem um verificação adequada levará ao fracasso pq falta recursos 
suficientes ou eles serão gravemente afetados. 
Relação das fases do ciclo de vida do projeto: 
 Sequencial: só pode avançar p/ próxima fase quando a que estiver em processo for concluída, assim, reduz 
incertezas e elimina a opção de reduzir o tempo do cronograma. 
 Sobreposição: inicio de uma fase antes do fim de outra anterior. Dessa forma aumenta o risco de retrabalho, caso 
haja a avanço antes que informações cruciais estejam disponíveis pela fase anterior. 
 Interativa: planejamento de uma fase e o planejamento da próxima é feito a medida que a fase atual avança e nas 
entregas a seremfeitas. Abordagem aplicável em ambientes instáveis, incertos ou de rápida transformação. Pode reduzir 
a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. 
Gerenciamento de Projetos – Pag.7 
 
 
 Métodos de VIABILIDADE DO PROJETO >> Análise Econômica 
 
*Taxa Mínima de Atratividade (TMA): tx de juros mínima que o investidor se propões a ganhar quando faz um investimento. 
 
1. Método PAYBACK – período que mensura (anos/meses) necessidade p/ empresa recuperar o investimento inicial, 
o máximo aceitável é estipulado pela adm da empresa. Se o período for menor que o máximo aceitável >> ACEITO. Porém, 
se for maior >> REJEITADO. 
Prós: muito utilizado por empresas de grande porte p/ avaliar pequenos projetos e quando de pequeno porte p/ avaliar 
a maioria de seus projetos. Simples, intuitivo e leva em conta fluxos de caixa, distribuição de fluxos de caixa no tempo 
e não lucros contábeis. Usado como complemento de outros métodos, como VPL e Tx Interna de Retorno. 
Contras: ignora a maximização de riqueza e se um projeto acrescenta ou não valor à empresa. Não considerando 
integralmente o valor do dinheiro no tempo. 
2. Método do valor presente – transporta receitas e todos os custos p/ data zero, baseado na taxa mínima de 
atratividade, que pode ser aplicada ao capital se o projeto não for realizado. O VPL, subtraia investimento inicial do valor de 
entradas e saídas de caixa deduzidos da taxa máxima de atratividade. Pode ter um valor + ( projeto viável) ou – (projeto 
inviável) 
Critérios de decisão para o Valor Presente Líquido (VPL): Se VPL > 0, o projeto deverá ser aceito. Se VPL < 0, o 
projeto deverá ser rejeitado. Se VPL = 0, é indiferente aceitar ou rejeitar o projeto. 
3. Método da Taxa Interna de Retorno – calcula a tx de juros que torna igual ou nula de todos os valores 
presentes das entradas e a soma de valores presentes de todas as saídas. Projeto será vantajoso quando tx de juros for 
superior a tx mínima de atratividade. Se houver várias alternativas considerar a que apresenta maior tx interna. 
 
Que enfoque é melhor? Em bases puramente teóricas, o VPL é melhor, por que: O uso do VPL implicitamente supõe 
que as entradas intermediárias de caixa são reaplicadas ao custo de capital da empresa. A despeito da superioridade teórica 
do VPL, porém, os administradores financeiros preferem usar a TIR por causa de sua preferência por taxas de retorno. 
 
ANÁLISE DE VIABILIDADE QUALITATIVA DE PROJETOS – Aula 05 
 
Gerenciar Portfólio de Projetos > tomada de decisão dinâmica e flexível, contexto é mutável. Enquanto 
novos pojetos são avaliados e selecionados, projetos em andamento podem vir a ser agilizados, até mesmo perder 
prioridades ou serem extintos. 
 
PMO (escritório de projetos) > identifica, seleciona e prioriza novos projetos. 
Seleção: podem ser apenas intuitivas ou qualitativas, existem vários métodos. Existe uma classificação de projetos 
com 5 categorias: 
 
1. Ordenamento: comparando diversas alternativas, considera um conjunto de preferencias. É mt focada na intuição 
(incoviniente) 
2. Pontuação (scoring): conjunto de critérios com pontos, cada projeto é pontuado calculando-se a soma total de 
pontos. Vantagem: os critérios de julgamento são explícitos, mas a escolha dos critérios pode ser feita subjetivamente. 
3. Pontuação p/ índices econômicos: TIR, TRI, VPL > calculados a partir do fluxo de caixa de cada projeto. A 
resposta é dificultada se projetos de P&D pq falta informações que permitem construir um fluxo de caixa razoável p/ 
margem de erro 
4. Métodos Formais de Otimização: seleção emprega rotinas de programação linear e não linear ou similares que 
maximiza o lucro. Mas existe a necessidade de informações precisas p construir um modelo. Nos estágios iniciais de 
projetos P&D dificulta o emprego. 
5. Análise do Risco: aplica índices de probabilidade (técnico, comercial e econômico) sobre custo x benefício. Não é 
uma tarefa fácil e envolve uma intuição apurada. 
 
Análise de Risco > 3 pontos importantes: 
1. Tamanho de projetos, deve ser comparado ao tamanho dos projetos conduzidos pela organização; 
2. Experiência com a tecnologia utilizada 
3. Estrutura do projeto, considera a organização da documentação e volatilidade do escopo. 
 
Avaliação de Projetos em andamento, considerar possíveis replanejamentos e o custo de paralisar ou 
cancelar antes da finalização. 
 
Critérios à considerar na seleção: retorno econômico, análise de risco, valor estratégico e técnicas p/ analisar 
custo X benefício. 
 
3 
Gerenciamento de Projetos – Pag.8 
 
Priorização de projetos do portfólio: acontece após seleção e há a necessidades de saber qual são os 
prioritários p/ executá-los primeiro. A ordenação é baseada entre os custos e benefícios de cada projeto, a prioridade é 
benefícios que crescem em relação ao custo. Essa relação não refere-se ao financeiro, mas ao conceito de ganhos e dos 
esforços exigidos p/ realizar cada projeto. As necessidades da organização devem ser ressaltadas em requerimentos: 
 
 Estratégia competitiva precisa ser considerada na lista de prioridades dos projetos de uma forma bem clara, 
porque o nível de esforço p/ gerenciá-lo deve ser proporcional à sua prioridade estratégica; 
 O processo de priorização deve ser flexível a dinâmica das mudanças nos planos da organização. 
 Deve se simples e rápido para que viabilize sua utilização com grandes quantidades de projetos; 
 Sinergias Positivas e Negativas entre os projetos devem ser consideradas. 
 
Critérios Específicos podem ser empregados: 
 
 Financeiro: visa captar benefícios financeiros do projeto. Associados diretamente a custos, produtividade e 
lucros. Ex: RI, VPL, Payback, ROI, Tx Financeira de Custo x Benefício. 
 Estratégicos: organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes para aumentar: a 
habilidade p/ competir no mercado atuante, otimizar processos internos, alinhar c/ a missão, melhorar reputação de 
produtos e serviços 
 Riscos (Ameaças): nível de risco que a organização corre 
 Urgência: demanda uma ação imediata. 
 Comprometimento da partes interessadas: avaliar grau de comprometimento, quanto mais alto maior será o 
comprometimento com o projeto. Que quanto mais alto fica mais prioritário se torna. 
 Conhecimento Técnico: quanto maior o nível mais facilidade de se realizar o projeto e menor o "custo" da 
realização; 
 
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos: objetivam a direcionar o projeto p/ sucesso. Processos do ciclo: 
 
 Iniciação: definição e autorização do inicio do projeto ou de determinada fase; 
 Planejamento: das ações necessárias p/ realizar os objetivos e escopos do projeto com sucesso 
 Execução: realiza o planejamento p/ entregar o escopo do projeto; 
 Monitoramento e Controle: p/ realizar ações corretivas. 
 Encerramento: faz o aceite final produtos/serviços 
 
O Gerente de Projetos pode gerenciar as fases do projeto como uma fase de iniciação e encerramento, depende 
da complexidade do projeto. 
 
VIABILIDADE QUALITATIVA de um projeto 
 
Além de viabilidade econômica e financeira, existe aspectos que não são mensuráveis e qualitativos, mas que 
podem ter importância na tomada de decisão. Agir como se já soubesse as respostas fará com que a estrutura não seja 
importante. Projetos que envolvem projetos com riscos de decisão maiores (inovação tecnológica/ fatores qualitativos/ 
fatores estratégicos), eles devem ser rigorosamente considerados. 
Existem vários modelos e métodos que combinam com dados quantitativos (matematicamente). Quanto mais 
importante e complexo for o projeto, maior a necessidade do administrador tomar a decisão de utilizar métodos 
estruturados. 
 
Processo de análise de viabilidadequalitativa >> 2 etapas importantes: 
1. Estabelecer um comitê de projetos 2. Escolher um método mais adequado a complexidade da proposta. 
 
Comitê de Projetos: escolhe o projeto(s) mais prioritário (s) p/ empresa, baseando-se no portfolio. Análise simples e de 
extrema importancia. Processo: 
Cada participante analisa individualmente o projeto e faz uma listagem de todos eles com as informações 
preliminares. Eles analisam as propostas de acordo com o método escolhido. Depois, apresentam suas listas e critérios 
adotados p/ demais participantes. Será formada um grupo de participantes que vão elaborar uma listagem final das 
propostas que serão apresentadas p/ direção da empresa. 
 
Métodos de análise: as situações analisadas deverão justificar a utilização de métodos de analises de investimentos com 
as seguintes características: 
 Ser muito importante para justificar o esforço de se utilizar um método estruturado. 
 A decisão não é obvia, é necessário organizar o problema 
 O aspecto econômico é significativo e influenciará na decisão 
Tipos de métodos de análise mais aplicáveis: Análise de problemas / matriz de ponderações / Alinhamento 
Estratégico