GESTAO DE PESSOAS 2010

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Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
COORDENAÇÃO GERAL
Ricardo Teodoro Martins
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A DISTÂNCIA
José Carlos Belo Rodrigues Jr.
Aline Mendonça da Silva
COORDENAÇÃO DE POLO SÃO LUÍS-MA
Luana Amum Barbosa Vieira
ASSESSORIA PEDAGÓGICA
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN INSTRUCIONAL
Samira Santana Dias
REVISÃO TEXTUAL
Aricinara Porto O’Farrell
SUPERVISÃO DE TUTORIA
Keila Gerude Ferreira Botelho
DESIGN GRÁFICO
João Mário Chaves Júnior
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Apresentação
Olá estudante! Seja bem-vindo (a)
Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na moda-
lidade a distância. Trata-se de Gestão de Pessoas, que é de suma importância e que 
proporcionará o conhecimento da importância da gestão de pessoas na organização.
Vale ressaltar que as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham 
para atingir seus objetivos pessoais e individuais, assim como as organizações de-
pendem das pessoas para alcançarem o sucesso almejado, pois é através delas que 
se torna possível a produção de seus bens e serviços, a competição no mercado de 
trabalho, assim como a oferta de um serviço de qualidade. 
O objetivo principal é proporcionar a você, futuro(a) administrador(a), uma 
formação empreendedora, fundamentada na conduta ética e na visão crítica, assim 
como contribuir para um aprendizado significativo durante toda a sua trajetória em 
busca do conhecimento, permitindo o exercício de práticas essenciais à atividade 
científica, tais como: a busca, o registro e o uso do saber já acumulado e disponível 
para fins próprios de construção do conhecimento.
Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temática da disciplina, 
organizando os conteúdos em quatro módulos e da seguinte forma:
Módulo I: Nesse módulo vou apresentar os seguintes conteúdos: Con-
ceitos e Fundamentos da Gestão de Pessoas, abordando o contexto, 
o conceito e os objetivos da Gestão de Pessoas, as pessoas como par-
ceiras da organização, os aspectos fundamentais da moderna Gestão 
de Pessoas; O processo de Gestão de Pessoas, a estrutura do órgão de 
Gestão de Pessoas e as responsabilidades do Departamento de Recur-
sos Humanos; O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas, onde 
vou apresentar a missão, os valores, a visão, os objetivos e as estratégias 
organizacionais. E o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. 
Módulo II: Nesse módulo vou trabalhar os seguintes conteúdos: O Re-
crutamento de Pessoas, abordando os conceitos, tipos, prós e contras 
do recrutamento interno e externo; O currículo, com a apresentação de 
conceitos, tipos, partes integrantes e dicas de elaboração de currículo; 
A seleção de pessoas, onde vou tratar dos conceitos, modelos, critérios 
de seleção, técnicas e instrumentos de seleção. 
Módulo III: Nesse módulo vou apresentar: a Avaliação de Desempe-
nho abordando os conceitos, objetivos, questões orientadoras, métodos 
tradicionais e modernos de avaliação de desempenho, assim como a 
Ética nesse tipo de avaliação; As Recompensas Organizacionais, tratan-
do dos conceitos, tipos e componentes da remuneração, assim como do 
desenho do sistema de remuneração, conceitos e objetivos da adminis-
tração de salários e pesquisa e política salarial.
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Módulo IV: Esse refere-se ao último módulo e nele vou abordar os se-
guintes conteúdos: O Treinamento, as condições para a aprendizagem, o 
desenvolvimento das pessoas e o da organização e as técnicas de treina-
mento; Os tipos de aprendizagem; os instrutores, aprendizes e técnicas; 
além de outros aspectos relevantes ao treinamento. 
Ao final de cada módulo você encontrará as atividades de aprendizagem, que 
referem-se a questionamentos elaborados com a finalidade de auxiliá-lo na reflexão 
dos conteúdos abordados em cada módulo. É fundamental que você reflita sobre cada 
atividade. 
Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ati-
vo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade 
valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a finalidade principal do 
ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão.
Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos traba-
lhos acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT- Associação Bra-
sileira de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR 
s 6.023 (Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.
 Bons estudos!
 Professor Conteudista César Augusto de Albuquerque Araújo
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Sumário
APRESENTAÇÃO.....................................................................................................03
MODULO I - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS
1. Conceituações e Fundamentos da Gestão de Pessoas.........................................08
2. Processo de Gestão de Pessoas................................................................................10
3. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas: Missão, valores, visão, 
objetivos e estratégia organizacional...........................................................................13
3.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.............................................16
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.............................................................................20
MODULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAS
1. Recrutamento de Pessoas.........................................................................................22
2. O Currículo: Conceitos, tipos e partes integrantes de um currículo..................26
3. Seleção de Pessoas: Conceitos, modelos, critérios e técnicas de seleção...........28
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.............................................................................35
 
MODULO III - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. A Avaliação de Desempenho...................................................................................38 
 1.1. Métodos tradicionais e Métodos modernos de avaliação de 
desempenho....................................................................................................................42
 1.2. A Ética na Avaliação do Desempenho..................................................45
2. Recompensas Organizacionais.................................................................................46
 2.1. Recompensas financeiras e não-financeiras..........................................48
 2.1.1. Tipos de salários ...........................................................49
 2.2. Desenho do Sistema de Remuneração...................................................52
 2.2.1. Conceitos e objetivos da administração de salários.....55
 2.2.2. Pesquisa e Política Salarial.................................................55
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.............................................................................58
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MODULO IV - O TREINAMENTO
1. Treinamento ................................................................................................60
 1.1. Treinamento, Desenvolvimento das pessoas e Desenvolvimento 
organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
 1.2. Técnicas de Treinamento.................................................................62
2. Aprendizagem......................................................................................................632.1. Instrutores, Aprendizes e Técnicos................................................64
 2.2. Outros Aspectos do Treinamento....................................................65
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.........................................................................67
REFERÊNCIAS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Módulo
OBJETIVO:
Neste módulo você terá a 
oportunidade de conhecer, analisar, 
refletir e discutir sobre a Gestão 
de Pessoas, através do estudo de 
suas conceituações, fundamentos, 
estrutura, missão, valores, visão, 
objetivos, estratégia organizacional e 
planejamento estratégico de Recursos 
Humanos. 
Fundamentos da 
Gestão de Pessoas
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Gestão de Pessoas
1. CONCEITUAÇÕES E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Inicialmente é necessário considerar o contexto da Gestão de Pessoas e nesse sentido observa-se que 
as organizações são formadas por pessoas que interagem em grande parte do tempo e sendo assim, as orga-
nizações dependem delas para alcançarem o sucesso. 
As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e 
individuais. De outro lado, as organizações dependem das pessoas diretamente para produzir seus bens e 
serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. 
Dessa forma, existe uma relação de reciprocidade, onde cada uma das partes depende da outra. As 
organizações podem ser hospitais, indústrias, universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Sua estrutura 
pode ser grande, média ou de pequeno porte.
Em relação ao conceito de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004) considera que consiste em uma área 
muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é muito contingencial e situacional, pois 
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional 
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos 
processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
 Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Nesse contexto, o 
processo produtivo da organização depende de alguns parceiros para que se concretize na sua totalidade. 
Veja abaixo a contribuição de cada um destes parceiros:
• Os acionistas e investidores contribuem com capital de risco e investimentos;
• Os empregados contribuem com trabalho, esforço, conhecimentos e competências;
• Os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços, insumos básicos e tecnologias;
• Clientes e consumidores contribuem com compras, aquisição e o uso de bens e serviços;
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retorno e 
resultados satisfatórios de seus investimentos. Observe abaixo:
• Os acionistas e investidores esperam retornos de lucros e dividendos;
• Os empregados esperam retornos de salários, benefícios, retribuições e satisfação;
• Os fornecedores esperam lucros e novos negócios;
• Clientes e consumidores esperam retornos de qualidade, preço, satisfação e valor agregado.
Nesse sentido, as organizações devem escolher como tratar as pessoas, se é como parceiros ou como 
recursos da organização. Os colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: 
os chamados recursos humanos.
Como recursos humanos, os empregados são isolados nos cargos onde cumprem horários rigidamen-
te estabelecidos, preocupam-se constantemente com as normas e regras, são subordinados a chefes e fiéis 
à organização, dependem da chefia e são alienados em relação à organização, a ênfase é na especialização e 
são apenas executores de tarefas. 
Os colaboradores como parceiros da organização são agrupados em equipes, as metas são negociadas 
e compartilhadas, são preocupados com os resultados e focados no atendimento e satisfação dos clientes, 
estão vinculados à missão e visão da organização e mantém interdependência com colegas e equipes, são 
participativos e comprometidos com a organização, são éticos e responsáveis e a ênfase é no conhecimento.
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 Curso de Graduação em Administração a Distância
Dessa forma, observa-se nitidamente a real importância das organizações, de uma forma geral, 
adotarem a prática de tratar os colaboradores como parceiros da organização visando assim um melhor 
desenvolvimento de suas atividades. 
A moderna Gestão de Pessoas fundamenta-se nos seguintes aspectos:
As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente 
diferentes entre si, cada um com sua história própria e bem diferenciada uma das outras, onde 
possuem conhecimentos, habilidades e competências necessárias à adequada gestão dos recursos 
humanos organizacionais. Pessoas como pessoas e não apenas como recursos da organização;
As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: Como 
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagens 
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças 
e desafios.
As pessoas como parceiras da organização: Capazes de conduzí-la à excelência e ao sucesso. 
Como parceiros os colaboradores fazem investimentos na organização – como esforço, 
dedicação, comprometimento, entre outros – na expectativa de obterem retornos como foi 
mencionado anteriormente.
Como objetivos da Gestão de Pessoas, podemos citar: 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. O principal objetivo 
da Administração de Recursos Humanos - ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, 
objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização. A função da ARH é fazer com que as forças das 
pessoas sejam mais produtivas para que todos sejam beneficiados;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Faz-se necessário o 
constante treinamento dos colaboradores da organização continuamente, além de reconhecê-
los e motivá-los não somente com dinheiro;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era 
colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para 
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e 
que estão sendo tratadas equitativamente;
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. Um ambiente de trabalho com qualidade 
deve proporcionar aos colaboradores a maioria de suas necessidades individuais e tornar o 
ambiente de trabalho desejável e atraente, como por exemplo: segurança no emprego, ambiente 
de trabalho agradável, liberdade e autonomia, horas adequadas de trabalho, tarefas significativas, 
entre outras.
• Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento 
de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas e como consequência, 
verificamos novas abordagens e que devem ser utilizadas para garantirmos a sobrevivência da 
organização.
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Gestão de Pessoas
2. PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
No seu trabalho, cada administrador desempenha as funções de planejar, controlar, organizar e dirigir. 
A Administração de Recursos Humanos - ARH tem o objetivo de ajudar no desempenho dessas funções, 
considerando que o administrador não desempenha essas funções sozinho, mas através das pessoas que 
formam a equipe.
Nesse sentido, a ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pes-
soas, tais como:
• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;
• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
•Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho de pessoas;
• Comunicação aos funcionários;
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho;
• Relações com empregados e relações sindicais;
A gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos que interagem entre si. Podemos notá-los 
abaixo:
1. Processo de agregar pessoas: são processos de inclusão de novas pessoas na organização, 
podendo ser chamado também de provisão de pessoas, e está incluso recrutamento e seleção;
2. Processo de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas irão desempenhar na organização, incluindo a orientação e o acompanhamento do seu 
desempenho;
3. Processo de recompensar pessoas: são processos que visam incentivar as pessoas e sa-
tisfazerem suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerações, 
benefícios sociais, etc;
4. Processo de desenvolver pessoas: consiste no processo utilizado para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, incluindo treinamentos, gestão 
do conhecimento, etc;
5. Processo de manter pessoas: processo que tem a finalidade de criar condições ambientais 
e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a administração da cultura 
organizacional, clima, higiene, entre outros;
6. Processos de monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
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 Curso de Graduação em Administração a Distância
Nesse contexto e diante do exposto acima, o órgão de gestão de pessoas tem a seguinte a estrutura:
Figura 1: Organização funcional tradicional do órgão de RH.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2004.
O Departamento de Recursos Humanos - DRH, tem as seguintes atribuições:
• Admissões: É o departamento responsável pelas admissões. É ele quem aprova todas as so-
licitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada 
de candidatos por posição para que possam fazer a escolha final;
• Diversidade da Força de trabalho: Cabe ao DRH assegurar a composição da força de tra-
balho, mantendo certa diversidade de pessoal;
• Remuneração: É o DRH que estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em clas-
sificação de cargos e pesquisa de mercado em companhias similares;
• Avaliação de Funcionários: Os gerentes de linha preenchem os formulários de avaliação do 
desempenho dos seus subordinados enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos geren-
tes que justifiquem suas avaliações quando muito altas ou muito baixas; 
• Treinamento: O DRH conduz os programas de treinamento aos funcionários, incluindo 
relações humanas, administração da qualidade e o uso de pacotes de softwares de computação;
• Pesquisas de Atitudes: Cabe ao DRH a condução de pesquisas anuais solicitando aos fun-
cionários que avaliem como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, ao salário e às 
condições ambientais da organização.
A compreensão da gestão de pessoas como uma responsabilidade do gerente – supervisor ou líder de 
equipe – ao qual elas estão subordinadas implica na compreensão da Administração de Recursos Humanos - 
ARH como responsabilidade de Linha. 
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Gestão de Pessoas
O gerente tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Dessa visão 
destaca-se os seguintes aspectos:
Centralização / descentralização das atividades de Recursos Humanos
O conceito básico de que administrar é uma responsabilidade de linha e uma função de staff em áreas 
de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. 
A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha
Hoje em dia as tarefas de ARH são desempenhadas nas organizações por dois grupos executivos: os 
especialistas de RH (atuando como consultores internos) e os gerentes de linha (gerentes, supervisores, etc.) 
que estão envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus 
subordinados.
Conflitos entre linha e staff 
Quando existem decisões tomadas por ambas as partes, gerentes de linha e especialistas, ocorrem 
alguns conflitos e para reduzí-los ou saná-los, podem ser tomadas algumas atitudes, tais como: Mostrar be-
nefícios da utilização de programas; Atribuir responsabilidades por certas decisões; Treinar ambos os lados, 
a fim de trabalharem em conjunto.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas
Prós & Contras da Descentralização da Administração de Recursos Humanos - ARH
Prós
1. Descentralização de todas as decisões e ações de RH nos gerentes de linha;
2. Desmonopolização das decisões e ações de RH;
3. Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas;
4. O órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha;
5. Focalização no cliente interno;
6. Favorece a administração dos gerentes e equipes.
 
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 Curso de Graduação em Administração a Distância
Contras
1. O órgão de RH perde suas fronteiras e limites, tornando-se aberto e receptivo;
2. Os especialistas de RH se dispersam entre as unidades estratégicas;
3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH;
4. Necessidade de terceirização das atividades burocráticas.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS: MISSÃO, VA-
LORES, VISÃO, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
As organizações não funcionam ao acaso, elas interagem com o meio ambiente, dependem de outras 
organizações e lutam contra outras para manterem seus mercados e domínios.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos princi-
pais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento hu-
mano: a cabeça e o sistema nervoso da organização, o cérebro do negócio, a inteligência que toma decisões.
Missão
As organizações existem para realizarem alguma coisa, tendo uma missão a cumprir. Missão significa 
uma incumbência que se recebe e representa a razão da existência de uma organização. Significa o motivo 
pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da missão da organização deve 
responder a três perguntas básicas, que são: 
• Quem somos nós?
• O que fazemos?
• E por que fazemos o que fazemos?
Em resumo, a missão funciona com o propósito orientador para as atividades da organização e para 
aglutinar os esforços dos seus membros, servindo para clarificar e comunicar os objetivos da organização, 
seus valores básicos e a estratégia organizacional. 
Nesse sentido, cada organização tem a sua missão específica e esta deve traduzir a filosofia dessa or-
ganização, que é geralmente formulada por seus fundadores.
Valores
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, ou sobre o que é ou não importante. Os 
valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. 
Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas – como pressuposições sobre 
a natureza humana – que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. Essas pressuposições provo-
cam uma forte tendência à conformidade nas pessoas e funcionam como princípios políticos de consistência 
que dão direção, integridade e autodisciplina entre as pessoas.
Nesse sentido, a cultura da organização é importante na definição dos valores que orientam a organi-
zação e seus membros.
 
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Gestão de Pessoas
Veja no quadro abaixo, os 12 valores básicos que servem como alicerce para uma administração bem 
sucedida:
Poder A organização adota o valor do poder: gestores devem administrar.
Elitismo A organização adotao valor do elitismo: os bons devem ir ao topo.
Recompensas A organização adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.
Eficácia A organização adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
Eficiência A organização adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.
Economia A organização adota o valor da economia: nada é grátis.
Imparcialidade A organização adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida vence.
Espírito de Equipe A organização adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.
Lei e Ordem A organização adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
Defesa A organização adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
Competitividade A organização adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
Oportunismo A organização adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.
Visão
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro. Essa imagem es-
tabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o 
comportamento de seus colaboradores quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar.
 Figura 2: O caráter futurístico da visão organizacional.
 Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004.
15
 Curso de Graduação em Administração a Distância
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a for-
mulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional, por sua vez, funciona como o meio para 
realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.
Objetivos Organizacionais
É um resultado desejado, que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Sabemos que a 
visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de 
objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar 
proveitos pessoais.
Segundo Chiavenato (2004), os objetivos devem atender a seis critérios, que são:
• Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade;
• Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais 
metas da organização;
• Ser específico, isto é, bem definido;
• Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo;
• Ser relacionado com um determinado período, como dia, mês e número de anos;
• Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Existem três tipos de objetivos, que são: 
Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano que servem como padrões de desempenho 
do dia-a-dia.
Objetivos de aperfeiçoamento: são os objetivos que servem para alavancar os atuais resulta-
dos da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à 
organização.
Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao 
ambiente que a circunda. Quase sempre, a estratégia significa mudança organizada. 
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da ampla participação 
de todos os demais níveis e de negociação quanto aos instrumentos e objetivos envolvidos;
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização, atendendo a missão 
e focalizando a visão;
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que 
a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcio-
nar resultados;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a 
retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.
16
Gestão de Pessoas
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que pretende realizar e é balizada por 
dois tipos de análise. De um lado, a análise para verificar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as 
ameaças que devem ser evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para se saber o que há no entorno.
Por outro lado, uma análise para fazer o levantamento das habilidades e capacidades da empresa que 
precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente 
que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais que rondam os seus negócios.
3.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico das 
organizações, ou seja, a função de Recursos Humanos deve ser integrada aos objetivos globais da empresa. 
Figura: comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais.
Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira como a função de RH pode 
contribuir para o alcance dos objetivos da organização e, ao mesmo tempo, favorecer e incentivar o alcance 
dos objetivos dos colaboradores na sua individualidade.
Nesse sentido, consiste no processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Verificamos que é uma 
definição prévia de qual força de trabalho e talentos humanos é necessária para realização da ação organiza-
cional futura.
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolado ou integradamente 
ao planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elabora-
ção do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para uma 
implementação, recebendo assim o nome de planejamento adaptativo de Recursos Humanos.
Para alcançar seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis 
para o trabalho a ser realizado.
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 Curso de Graduação em Administração a Distância
Chiavenato nos mostra que existem vários modelos de planejamento de Recursos Humanos. Alguns 
são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou 
unidades organizacionais, como por exemplo:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura esti-
mada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando não industrial). A relação entre as duas variáveis 
- número de funcionários e procura de bens/serviços - é influenciada por variações na produtividade, tecno-
logia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Trata-se de um modelo restrito ao nível operacional e que consiste na escolha de um fator estratégico 
(como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afetam proporcionalmente 
as necessidades de pessoal; projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da cor-
relação com a projeção dos níveis.
Modelo de substituição de pontos-chave
É um modelo que recebe nomes como mapas de substituição ou organograma de encarreiramento 
para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na even-
tualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo de pessoas para dentro, através e para fora da organização. A análise 
histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências internas permitem umapredição de 
curto prazo das necessidades de pessoal na organização, se não houver mudanças no contexto.
Modelo de planejamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente que os demais. Do ponto de vista de provisões de insumos 
humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores, a saber:
• Volume de produção planejado pela organização;
• Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade de pessoal;
• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
• Planejamento de carreiras dentro da organização;
Vale ressaltar que há dois fatores que intervêm no Planejamento de Recursos Humanos, são eles: O 
absenteísmo e a rotatividade de pessoal.
O ABSENTEÍSMO
As ausências dos colaboradores ao trabalho provocam certas distorções quando se refere a volume e 
disponibilidade de força de trabalho, considerando que a ausência são faltas ou atrasos no serviço. O absen-
teísmo é a sua principal consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ele se refere ao tempo em 
que o funcionário está disponível para o trabalho.
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Gestão de Pessoas
O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do tra-
balho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente.
Observe abaixo como calcular o índice de absenteísmo:
Índice de absenteísmo =
Numero de pessoas / 
dias de trabalho perdidos por ausência no mês.
Número médio de empregados
x
Nº de dias de trabalho no mês
Esta fórmula reflete o número de dias de ausência dos empregados. Mas como ficam as ausências por 
atrasos de minutos ou horas? 
Algumas empresas preferem transformar os dias em horas, para incluir faltas e atrasos. Observe o 
quadro abaixo: 
Índice de absenteísmo =
Total de Pessoas / 
Horas Perdidas
Total de Pessoas / 
Horas de Trabalho
As organizações devem promover treinamento e motivação visando a assiduidade dos funcionários. 
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências de trabalho 
através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvol-
vem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para 
substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja, 
para poderem manter sua integridade e sobreviver.
Nesse sentido, a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, 
ou seja, as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. 
Cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição. Isso sig-
nifica que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo 
equivalente de entradas (admissões) de pessoas.
Existem dois tipos de desligamento, um por iniciativa do funcionário e o outro por iniciativa da or-
ganização. O primeiro ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar 
a relação de trabalho com a organização, podemos observar em situações como essa a insatisfação com o 
trabalho bem como as inúmeras alternativas atrativas que o mesmo visualiza fora da organização. 
19
 Curso de Graduação em Administração a Distância
O segundo tipo de desligamento ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para 
substituí-lo por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção ina-
dequada, seja para reduzir sua força de trabalho, as mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam 
transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de 
funcionários.
Vale ressaltar a existência de algumas variáveis internas e externas, como por exemplo, a situação de 
oferta e procura do mercado de Recursos Humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego 
no mercado de trabalho, entre outras. 
Essas variáveis são obtidas mediante as entrevistas de desligamento feitas com os funcionários que 
se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. 
A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange alguns 
aspectos, de acordo com Chiavenato (2004):
• Motivo que causou o desligamento;
• Opinião do colaborador sobre a gerência, os colegas e a empresa;
• Opinião sobre o cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
• Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso;
• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Dessa forma, a entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim 
de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
1. Salário
2. Tipo de trabalho
3. Benefícios sociais 
4 Quantidade ou programação de trabalho
5 Oportunidades de crescimento
6. Relacionamento com outros gerentes
7. Relacionamento com outros colegas
8. Reconhecimento pelo trabalho
9. Tipo de supervisão recebida
10. Condições ambientais de trabalho
11. Condições psicológicas de trabalho
12. Treinamento e desenvolvimento.
A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações 
vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fa-
tores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as 
novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de 
trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. 
 
20
Gestão de Pessoas
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
01. Na sua concepção como você vê uma organização que trata seus colaboradores como parceiros? Até que 
ponto isso é benéfico?
 
02. Quais são os principais objetivos da Gestão de Pessoas?
03. Comente sucintamente sobre os seis processos da Gestão de Pessoas.
04. Qual das responsabilidades do Departamento de Recursos Humanos você considera mais importante? 
Comente.
05. Estabeleça a relação entre Linha de Staff e Responsabilidade de Linha.
06. Pesquise e escreva sobre a missão de uma organização de seu interesse, verifique se a organização 
trabalha dentro de seus anseios por objetivos.
07. A visão de uma organização é sempre necessária? Por quê?
08. O que seria um objetivo organizacional?
09. Como podemos definir uma estratégia organizacional?
10. De que forma podemos reduzir o absenteísmo nas organizações?
Módulo
OBJETIVO:
Neste módulo você continuará 
seus estudos sobre a Gestão de Pessoas, 
através dos seguintes conteúdos: 
Conceitos, tipos, prós e contras do 
recrutamento; O Currículo, no que 
se refere aos conceitos, tipos e partes 
integrantes; Conceitos, modelos, 
critérios, técnicas e instrumentos de 
seleção de pessoas.
RECRUTAMENTO DE 
PESSOAS
II
22
Gestão de Pessoas
1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento e por isso torna-se necessário 
compreender o seu significado. O recrutamento de pessoas refere-se ao processo pelo qual a organização 
atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos – MRH, para abastecer seu processo seletivo. Funciona 
como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH.
Nesse sentido, o recrutamento age sobre as fontes fornecedoras de Recursos Humanos no mercado, 
influenciando-as e sendo influenciado por elas. As fontes são os locais onde encontramos as pessoas que 
procuram uma oportunidadede emprego. Essas fontes podem ser: 
O banco de talentos da empresa;
Universidades;
Sindicatos;
Associações de classe (CRA, CREA, CRO, etc.);
Agências governamentais (SINE);
Agências de intercâmbio (CIEE);
Consultorias de recolocação de pessoas;
ONG´s, entre outras;
O mercado que devemos conhecer muito bem antes de iniciar qualquer processo, é constituído das 
pessoas que buscam oportunidades de trabalho e das tendências das relações de trabalho entre empregados e 
empregadores. Essas relações podem ser formais (com contratos regulamentados pela CLT – Consolidação 
das leis do trabalho) ou informais (quando não regidos pela CLT). Há também as novas formas de relações 
de trabalho como as cooperativas e associados.
O mercado de trabalho pode apresentar uma tendência a oferecer um maior número de oportunidades 
para pessoas com um nível mais elevado de qualificação ou, ao contrário, para as que têm menor qualifica-
ção. A elaboração de uma análise do mercado de trabalho exige o conhecimento do número de ofertas de 
oportunidades de trabalho por setores, os perfis dos candidatos, o nível salarial por categorias e principal-
mente, da região onde se pretende realizar o recrutamento, que pode ser um estado, um país, um conjunto 
de países que formam um bloco econômico, como no caso do Mercosul ou mundial.
O recrutamento é uma forma de relacionamento com a sociedade e com os empregados da organiza-
ção. Sendo uma atividade de divulgação, ela é também uma ação de Marketing e Endomarketing, porque irá 
divulgar não só uma vaga, mas oportunidade de trabalho e a imagem da empresa junto ao público interno 
e externo.
GLOSSÁRIO
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que 
necessitam e o que desejam através da criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor 
com outros. O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relaciona-
mento a longo prazo no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se 
originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo e é também 
amplamente usado para “vender” ideias e programas sociais. 
Endomarketing é uma atividade do marketing, batizada em 1990 por Saul Bekin em seu livro “Fun-
damentos do Endomarketing”. “Endo”, originário do grego, significa posição ou ação no interior, ou seja, 
“movimento para dentro”. Endomarketing é portanto, um conjunto de ações de marketing institucional 
dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores, clientes).
23
 Curso de Graduação em Administração a Distância
O tipo de recrutamento, interno ou externo, será definido como função da estratégia da empresa e das 
condições do mercado. Uma ou outra modalidade oferece vantagens e desvantagens que devem ser analisadas 
em conjunto com o solicitante considerando as questões apresentadas anteriormente e as condições financei-
ras da empresa e o número de candidatos a serem recrutados.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para 
promovê-los ou transferí-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. 
O recrutamento é considerado externo quando a divulgação é dirigida ao público externo, quando o 
objetivo é trazer pessoas de fora da organização para participarem do processo seletivo. Isto é, quando divul-
gamos a oportunidade internamente, com o objetivo de encontrar no conjunto de trabalhadores da empresa, 
alguém que tenha o perfil para essa nova oportunidade.
Logo após a organização decidir que processo vai aderir e qual a fonte vai utilizar, torna-se necessária 
a escolha dos meios mais adequados para a divulgação de forma a obter o retorno desejado, utilizando os 
recursos que a organização dispõe.
Os meios de recrutamento disponíveis são:
Anúncios em jornais e revistas especializadas ou comerciais: a construção do anúncio é im-
portante, devemos sempre ter em mente como o candidato interpreta e poderá reagir ao anúncio;
Cartazes em locais estratégicos: é um tipo de recrutamento de baixo custo e com razoável 
rendimento e rapidez;
Contato com consultorias especializadas ou recolocação;
Convênio com agências especializadas: podem servir de intermediários para fazer o recruta-
mento;
Convênios com universidades, escolas, sindicatos e associações de classe: algumas orga-
nizações promovem sistematicamente palestras e conferências utilizando recursos áudio-visuais, 
como vídeos institucionais e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial;
Pedido de indicação de empregados: a organização solicita de seus colaboradores indicação de 
candidatos (amigos, vizinhos e parentes);
Utilização do banco de talentos da organização: o arquivo é feito de acordo com suas quali-
ficações mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou 
nos dados de proposta de emprego;
Anúncios através da internet e intranet;
Rádios locais e nacionais.
Vale ressaltar que um meio não pode simplesmente ser considerado melhor que o outro, sem uma aná-
lise de todo o contexto. Vejamos a seguir os exemplos:
• Uma pequena empresa autorizada para consertos de aparelhos eletrônicos precisa de um estagi-
ário, como não tem muita disponibilidade financeira para contratação de serviços especializados 
e sua cidade não tem um Centro Integrado Empresa Escola (CIEE), optou por utilizar o Serviço 
Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI como fonte e meio de recrutamento.
• Uma multinacional que está ampliando seus negócios e precisa de um profissio-
nal altamente especializado para trabalhar em uma de suas unidades em outro país utili-
za seu departamento de marketing para desenvolver uma bela campanha para divulgar a 
oportunidade em revistas especializadas internacionais.
 
 Você escolheria as mesmas estratégias? Discuta com seus colegas, qual a melhor solução. 
 Atenção! 
 
Os métodos escolhidos em ambos os casos foram acertados para a situação, considerando que utilizar 
o Departamento de Marketing para desenvolver uma campanha é muito adequado e amplia a interação entre 
os departamentos da organização. 
Podemos observar pelos exemplos que nem todas as organizações possuem um Departamento de 
Marketing e nesse caso, podem optar por meios que não exijam a elaboração de um anúncio, mas se deseja-
rem isso poderá ser realizado, desde que ele tenha as seguintes características:
• Atraia a atenção dos candidatos, para que os mesmos leiam a divulgação;
• Desperte o interesse dos candidatos em conhecer o trabalho da empresa;
• Crie o desejo de candidatos em fazer parte da equipe;
• Provoque uma ação: diga como fazer para se candidatar.
Entretanto, ao elaborar essa divulgação é preciso 
lembrar que: não estamos divulgando “uma vaga”, 
mas a empresa que temos, com quem queremos 
trabalhar e o que oferecemos a esta pessoa.
A ação que o candidato deve tomar precisa ficar clara:
• Como e para onde enviar o currículo?
• Dados importantes para o processo devem ser solicitados (o candidato não é obrigado a saber 
que deve informar dados que não estiverem claramente solicitados e portanto isso não deve ser 
um critério para exclusão).
Hoje as empresas já estão optando por um pré – currículo padronizado através da internet, incluindo 
um espaço para auto – avaliação dos candidatos e utilizam suas próprias páginas de divulgação e envio de 
email ou links em páginas utilizadas pelo seu público-alvo.
A empresa poderá optar por uma divulgação que não indique o seu nome, porém, esse dado não in-
valida os demais. Desconhecer o nome da empresa não é a mesma coisa que desconhecer o que a empresa 
deseja e oferece como contrapartida.
O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimento da Requisição de Pes-
soale os elementos que servem de base para esse processo são: a missão, a visão e os objetivos estratégicos. 
Esse processo em si pode ser apresentado da seguinte forma:
1. Planejamento: verificação das necessidades de pessoas para atender ao estabelecimento no 
planejamento estratégico de recursos humanos;
2. Preenchimento da Requisição de Pessoal – cargo, função, atividade (características do cargo), 
características pessoais e profissionais (conhecimentos, habilidades e atitudes);
3. Análise do Mercado de Trabalho (MT);
4. Análise quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo;
5. Elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing;
6. Execução;
7. Recebimento dos currículos, das fichas padronizadas ou de e-mails.
25
 Curso de Graduação em Administração a Distância
Prós & Contras do Recrutamento Interno
Prós
1. Melhor aproveitamento do potencial humano da organização;
2. Motivação do desenvolvimento profissional dos atuais profissionais;
3. Incentivo à permanência e à fidelidade dos funcionários à organização;
4. É ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
5. Não requer socialização organizacional de novos membros;
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
7. Menor custo financeiro.
Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias;
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
3. Mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização;
4. É ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
5. Funciona como um sistema fechado e de reciclagem contínua.
Pós & Contras do Recrutamento Externo
Prós
1. Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e expectativas;
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
3. Aumento do capital intelectual;
4. Renova a cultura da organização e a enriquece com novas aspirações.
Contras
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores;
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; 
3. Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha de candidatos externos. E isto significa 
custos operacionais;
4. Exige esquemas de socialização;
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
 
 
 
 
26
Gestão de Pessoas
2. O CURRÍCULO: CONCEITOS, TIPOS E PARTES INTEGRANTES DE UM 
CURRÍCULO
O termo Curriculum Vitae vem do latim e quer dizer: “resumo da vida”. Assim, o currículo nada 
mais é do que um breve relato da vida profissional, que informa as habilidades e experiências anteriores e 
atuais, com o objetivo de apresentar o candidato ao mercado de trabalho, além de abrir espaço para novas 
oportunidades.
Ter um currículo é muito importante, pois ele não apenas ajuda você a se apresentar às empresas às 
quais está se candidatando, como também o possibilita a:
• Organizar sua vida profissional, para poder falar dela;
• Tornar mais claras suas ideias e aquilo que dirá nas entrevistas;
• Orientar as empresas nas quais se candidata sobre o que é mais importante sobre você mesmo 
e mais importante ainda, sentir-se um profissional moderno e atualizado.
Porém, como deve ser um currículo? Como elaborar um bom currículo?
Antes de tudo, é preciso ter em mente alguns requisitos essenciais a um currículo (Oliveira, 2004. p 
206). São eles:
Sério – É aquele currículo que transmite uma imagem de profissionalismo e confiabilidade, 
tanto pelas informações que contém e pela forma como é redigido, quanto pela maneira como 
é entregue ou encaminhado à empresa;
Claro – É aquele que não dá informações confusas, mas sim aquelas que todos conseguem 
entender imediatamente. Traz informações bem organizadas, numa ordem que permite a quem 
o pega logo achar o que está procurando;
Honesto – É aquele que diz a verdade, não tenta enganar. Evite, de todas as maneiras, incluir 
no seu currículo informações falsas, exageradas ou mentirosas;
Objetivo – É o que evita dar informações confusas, mas concentra-se naquelas que interessam 
à empresa.Traz informações de fatos de sua vida profissional e não suas opiniões sobre eles. 
Possuindo no máximo duas páginas; 
Leve – É aquele agradável de ler, impresso em letras de tamanho e formato satisfatórios, sem 
possuir excessos;
Limpo – É um currículo sem erros de digitação ou de gramática, de impressão ou ainda rasurado, 
corrigido à mão ou com corretivo;
Montar um currículo não significa simplesmente gastar alguns 
minutos para inserir todas as informações sobre sua vida 
profissional no computador. Do mesmo modo que você não 
vai comparecer mal vestido, ou sem tomar banho a uma 
entrevista, deverá se preocupar com o seu currículo, pois ele 
é a sua imagem chegando antes de você!
27
 Curso de Graduação em Administração a Distância
Vale considerar que o currículo tem os seguintes tipos:
1. Cronológico: Enfatiza o histórico profissional, a partir da experiência mais recente para a 
mais antiga, dando uma ideia clara da progressão de sua carreira;
 Indicação: usado para candidatar-se a oportunidades na mesma área de sua atuação;
2. Funcional: Destaca mais suas habilidades e competências, do que o histórico profissional;
 Indicação: usado para quem tem pouca experiência ou está há muito tempo na mesma em-
presa; que busca o primeiro emprego ou ainda quem quer mudar o rumo da carreira; 
3. Geral: Faz uma combinação de suas principais qualificações às experiências profissionais, sem 
dar ênfase a dados muito específicos;
 Indicação: usado para quem possui experiências muito diversificadas;
4. Cronológico / Funcional: É a junção dos dois tipos.
 Indicação: usado para quem passou por excelentes empresas e em ótimos cargos. Caso 
contrário, não destaca o que você tem de melhor;
5. Direcionado: Prioriza informações relevantes ao cargo oferecido, excluindo cursos ou expe-
riências que não agreguem valor a ele;
 Indicação: usado para quem está se candidatando a uma vaga e empresa específicas.
Já em relação às partes integrantes de um currículo, destacamos: 
Dados Pessoais: Devem vir logo no início do currículo com as seguintes informações: nome, 
nacionalidade, endereço, telefone (convencional, celular e recado) e e-mail. A Idade ou estado civil 
não são obrigatórios, a não ser que sejam exigidos pela empresa. Evite colocar número de documentos, 
raça, religião ou filiação partidária;
Objetivo Pretendido ou área de atuação: Neste item procure ser específico, pois normalmen-
te as empresas têm muitos currículos para analisar e quanto mais direcionado for o seu, mais 
fácil de ser selecionado;
Escolaridade: Nesta etapa você irá colocar sua formação acadêmica e demais cursos de pós-
graduação, caso não a tenha informe apenas a conclusão do tipo de ensino que você realizou 
(fundamental, médio ou técnico);
Experiência Profissional: Descreva neste item sua experiência profissional, não esquecendo 
de especificar suas atribuições de forma resumida;
Outros Cursos e Atividades: especificar cursos e atividades que estejam relacionados à sua 
formação.
Ao elaborar seu currículo, é necessário adequá-lo à vaga pretendida: Fale para cada empresa exatamen-
te o que ela quer ouvir. 
28
Gestão de Pessoas
Há algumas dicas em relação à elaboração do currículo, tais como:
Use palavras - chave: Use palavras específicas da sua área para ressaltar sua experiência e 
especialização;
Seja realista: Saiba ressaltar os seus pontos fortes sem parecer exibicionista;
Equilibre suas competências: Sempre relacione competência aos resultados que você já 
obteve em experiências anteriores;
Revise: Ao acabar de escrever, revise, revise, revise. Erros de português e digitação são 
imperdoáveis, tanto no papel quanto na web;
Mas e se você não tiver experiência profissional? O que fazer?
Não se preocupe, isso não é problema.Além das informações básicas, há muitos dados importantes 
sobre você que podem ser colocados no currículo, tornando-o mais atraente para o mercado e destacando 
suas capacidades. Assim se você não tiver experiência profissional, pode seguir as seguintes dicas: 
• Se você trabalhou ou trabalha em empresa da família, coloque esta informação, mesmo que 
não esteja dentro de sua área de atuação, pois ter um bom relacionamento e manter contato com 
o público são habilidades importantes para qualquer empresa;
• A prática de esportes radicais pode sugerir que você é um profissional com espírito de lide-
rança, tomada de decisão e pró - atividade. Portanto, vale indicar qual o esporte praticado e há 
quanto tempo pratica;
• Você já fez ou faz algum trabalho voluntário? Se a resposta for sim, agregou valor, pois hoje a 
responsabilidade social é muito valorizada pelas empresas;
• Relacione os grupos e associações que você faz parte. Pode ser o grupo de jovens da igreja ou 
grêmio de faculdade. Isso denota seu interesse em fazer parte de um grupo social;
3. SELEÇÃO DE PESSOAS: CONCEITOS, MODELOS, CRITÉRIOS E TÉCNICAS 
DE SELEÇÃO
É importante salientar que a decisão final é e sempre será responsabilidade gerencial. O profissional 
de Recursos Humanos atuará como um assessor, como um consultor interno, orientando o gerente na rea-
lização de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus serviços de especialista em aplicação 
e avaliação a partir das ferramentas utilizadas para tal fim: testes, dinâmicas de grupo, testes situacionais etc.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: 
de um lado, as características do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e de 
outro lado, as características do perfil dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. 
A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por 
meio de aplicação das técnicas de seleção. 
29
 Curso de Graduação em Administração a Distância
Observe o quadro abaixo:
 
Especificações do 
cargo ou 
competências 
desejadas 
Características 
desejadas 
O que o cargo requer ou 
competências desejadas 
O que o candidato oferece 
Técnicas de seleção 
para saber quais 
condições pessoais 
para ocupar o 
cargo ou 
preencher a 
competências 
desejadas 
se e descrição do 
cargo para saber 
quais os requisitos 
que o cargo exige 
de seu ocupante ou 
definição da 
competência 
X Y 
Versus 
 Figura: seleção de pessoal como uma comparação.
 Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competência desejadas e as carac-
terísticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproxima-
damente equivalentes para serem indicados para ocuparem a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao 
órgão requisitante a aceitação de candidatos aprovados no processo de comparação. 
Aqui, a seleção se apresenta como um processo de decisão e escolha, no qual destacamos:
A Responsabilidade de linha, que consiste em:
• Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da requisição de empregado 
(RE);
• Decidir quanto às características básicas do candidato;
• Entrevistar candidatos;
• Avaliar e comparar candidatos;
• Decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato;
• Escolher o candidato final.
A Função de Staff que refere-se a:
• Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento;
• Fazer entrevistas de triagem;
• Desenvolver técnicas de seleção;
• Preparar e treinar gerentes nas técnicas de entrevistar os candidatos;
• Aplicar testes psicotécnicos ou de personalidade;
• Assessorar os gerentes no processo seletivo.
30
Gestão de Pessoas
Frequentemente a organização se depara – através do consultor interno de RH ou através de seus 
gerentes e respectivas equipes – com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. 
Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento, que por sua vez 
significa o tipo de resolução a ser tomada.
Veja a seguir os três modelos de decisão sobre candidatos:
 
 
Modelo de 
Colocação 
Um candidato para uma 
vaga 
 
Modelo de 
Seleção 
Vários candidatos para uma 
vaga 
 
Modelo de 
Classificação 
Vários candidatos para 
várias vagas 
 
C V 
 
 
 c 
 c 
 
c 
V 
 
 
 c 
 V 
 c 
 V 
c V 
 Figura: Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos.
 Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004.
Vale ressaltar que a identificação e a localização das características pessoais do candidato exige sensi-
bilidade. Essas características individuais estão relacionadas com três aspectos principais:
1. Execução das tarefas em si: a tarefa a ser executada exige características como: atenção 
concentrada, atenção dispersa, aptidão numérica, aptidão verbal, entre outras.
2. Interdependência de outras tarefas: a tarefa a ser executada depende de outras tarefas para 
iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: atenção dispersa e 
abrangente, facilidade de coordenação entre outros.
3. Independência com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, 
estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa 
pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facili-
dade em trabalhar em equipe entre outros.
A seleção é um sistema de comparação e de escolha, logo deve necessariamente apoiar-se em algum 
padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. 
O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo 
a ser preenchido. A colheita de informações sobre o cargo pode ser realizada das seguintes formas: 
1. Descrição da análise do cargo: levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do 
cargo;
2. Técnicas de incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem 
fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerando que 
produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho;
31
 Curso de Graduação em Administração a Distância
3. Requisição de pessoal: a requisição de pessoal constitui a chave de ignição para o processo 
seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um 
determinado cargo;
4. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe de informações sobre os 
requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de um cargo novo 
ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico;
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para 
obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de 
trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em 
relação ao ocupante como uma simulação inicial.
As técnicas de seleção, por sua vez, permitem um rastreamento das características pessoais do candi-
dato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como 
rapidez e confiabilidade. 
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem 
entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.De um lado, o entrevistador ou entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa-
preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para se verificar as suas reações 
(saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante 
de determinadas situações.
São necessárias duas providências para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: me-
lhor construção do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores.
O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador 
na condução da entrevista, que pode ser estruturada e padronizada ou pode ser inteiramente livre. As entre-
vistas podem ser das seguintes formas: 
a) entrevista totalmente padronizada: tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar 
as limitações dos entrevistadores;
b) entrevista padronizada apenas nas perguntas: o entrevistador se baseia em uma listagem de 
assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato;
c) entrevista diretiva: o entrevistador precisa elaborar as perguntas de acordo com o andamento 
da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida;
d) entrevista não-diretiva: o entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou 
informações. É uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear 
em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido.
Já em relação ao treinamento dos entrevistadores vale considerar que esses entrevistadores geralmente 
começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o esquema muda 
para entrevistas padronizadas apenas quanto à perguntas ou questões a serem formuladas ou para entrevistas 
diretivas.
32
Gestão de Pessoas
Prós & Contras da Entrevista de Seleção
Prós
1. Permite o contato face a face com o candidato;
2. Proporciona interação direta com o candidato;
3. Focaliza o candidato como pessoa;
4. Permite avaliar o comportamento do candidato.
Contras
1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação;
2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;
3. Difícil comparar vários candidatos entre si;
4. Exige treinamento do entrevistador;
5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
Dicas de como conduzir entrevistas de seleção
A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige 
alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e 
eficácia. Alguns cuidados são:
1. Identifique os objetivos principais da entrevista;
2. Crie um bom clima para a entrevista;
3. Conduza a entrevista orientada para objetivos;
4. Analise e avalie profundamente dois aspectos, o formal 
 (escolaridade, competências, etc.) e o comportamental;
5. Evite questões discriminatórias;
6. Responda questões feitas e outras que não foram feitas;
7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.
Para medirmos o grau de conhecimento profissional ou técnico, como noções de informática, 
contabilidade, redação, inglês, entre outros, precisamos usar ferramentas conhecidas como de provas de 
conhecimentos e habilidades.
Há uma enorme variedade de provas e de testes de conhecimentos e capacidades. Daí a necessidade 
de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.
 
 
33
 Curso de Graduação em Administração a Distância
Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, 
escritas ou de realização.
Quanto à abrangência, as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser gerais e 
específicas.
Quanto à organização, as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser tradicionais 
ou objetivas, onde a primeira é de caráter expositivo e dissertativo e na segunda são testes 
formulados com respostas objetivas rápidas, além das alternativas dicotômicas (com certo e 
errado), as de múltipla escolha, preenchimento de lacuna e ordenação ou conjugação de pares.
A seguir destacamos alguns tipos de testes muito utilizados como subsídios às entrevistas e provas 
tradicionais, visando um conhecimento mais amplo. Esses testes são: 
Testes Psicológicos
Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que 
se refere à aptidões da pessoa. Os testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em 
amostras representativas para obter resultados em percentis.
Os testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou 
objetivas não têm:
Preditor: é a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como 
prognósticos para o desempenho do cargo;
Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se 
pretende medir;
Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplica-
ções na mesma pessoa.
Esses testes focalizam principalmente as aptidões, enquanto as provas de conhecimento medem a 
capacidade atual de realização e habilidades, os testes medem as aptidões individuais para oferecer um prog-
nóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
GLOSSÁRIO
Um percentil é uma medida da posição relativa de uma unidade observacional 
em relação a todas as outras. 
Não se deve confundir percentis com percentagens. Um percentil 
é relacionado somente com a posição relativa de uma observação quando 
comparada com os outros valores. 
34
Gestão de Pessoas
Diferenças entre: Aptidão e Capacidade
Aptidão é uma predisposição natural para determinada atividade ou 
trabalho, que possibilita o encaminhamento futuro para determinado 
cargo; Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado.
Capacidade é a habilidade adquirida para realizar determinada 
atividade ou trabalho, surge após treinamento e possibilita a colocação 
em determinado cargo.
Testes de Personalidade
Esses testes constituem uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. São 
denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global, e 
quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade são chamados de específicos.
Testes de Simulação
Teste muito usado nos cargos que exigem relacionamento interpessoal, como os cargos de direção, 
gerência, supervisão, entre outros. 
A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a auto-avaliação. Devem ser 
acompanhados por psicólogos ou especialistas no assunto.
35
 Curso de Graduação em Administração a Distância
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
01. Conceitue Recrutamento de Pessoas.
 
02. Qual o tipo de recrutamento você considera mais importante na atualidade? Por quê?
 
03. Quais as vantagens podemos observar no recrutamento interno? E quando nos deparamos com as 
desvantagens, que são inevitáveis, que sugestão você daria para que fosse sanado o problema?
04. Exemplifique algumas vantagens de um recrutamento externo.
05. Quais as partes integrantes de um currículo?
06. Quais são as modalidades de um currículo?
07. Comente o processo de seleção de pessoas como um processo de decisão e escolha.
08. Como as organizações realizam a identificação das características pessoais de um candidato?
09. Quais são as técnicas mais usadas na seleção de pessoas?
10. Na sua concepção, qual a técnica de recrutamento externo é mais eficiente e eficaz? Por quê?
11. Quais as vantagens de uma entrevista de seleção de pessoas?
12. Os testes psicológicos são eficientes dentro de um processo seletivo? Por quê?
Módulo
OBJETIVO:
Neste módulo você terá a 
oportunidade de conhecer o processo 
de Avaliação deDesempenho realizado 
nas Organizações, assim como refletir 
sobre as Recompensas Organizacionais, 
Pesquisa e Política Salarial. 
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
III
38
Gestão de Pessoas
1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta da Gestão de Pessoas que corresponde 
a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas 
estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao ren-
dimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da neces-
sidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o 
desempenho dos seus colaboradores. 
Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que cor-
responde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pes-
soa realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. 
Ter indicadores claros de desempenho dos seus colaboradores é fundamental para o sucesso de uma 
empresa no mercado atual. Cada vez mais, uma organização precisa conhecer claramente os resultados 
produzidos por cada colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas de 
remuneração por resultados - tendência apontada como uma preferência pelos executivos e empresas reco-
nhecidas pelo brilhantismo de suas atuações no mercado.
Nesse contexto, o objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento 
das pessoas na organização. E o resultado final deve apresentar as informações necessárias para a identifica-
ção de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da 
organização, por área e individual.
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as 
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Esse tipo 
de avaliação recebe denominações variadas, tais como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios 
de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, e varia enormemente de uma organização para a 
outra.
Na realidade, a avaliação é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e apresenta 
uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. 
É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das 
pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carên-
cias de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar 
tais problemas. No fundo, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas e 
melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho, que são:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual desempenho deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial, isto é, algo que pode suceder ou 
não, pois varia de pessoa para pessoa e de situação para situação, uma vez que depende de inúmeros fatores 
condicionantes que influenciam poderosamente. 
39
 Curso de Graduação em Administração a Distância
O valor das recompensas e a percepção de que as mesmas dependem de esforço, determinam o 
volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/
benefício que cada pessoa faz para poder avaliar até quando vale a pena fazer um determinado esforço. O 
esforço individual, por sua vez, depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel 
a ser desempenhado.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo 
seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como 
as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e 
organizações precisam conhecer seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão 
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar au-
mentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
2. Através dele pode-se comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho, sugerindo 
quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conheci-
mentos.
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. 
Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordina-
dos a respeito de seu desempenho.
A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para 
tanto, ela precisa atender as seguintes linhas básicas: 
1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho no cargo ocupado, como também o 
alcance das metas e objetivos;
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos 
pessoais observados no trabalho;
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado;
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo 
dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação 
de recompensa ou punição pelo desenvolvimento passado;
2. Quando a ênfase repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avalia-
ção crítica e objetiva do desempenho;
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquida-
de prejudica profundamente o processo de avaliação;
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do ava-
liador;
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não 
conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
A avaliação de desempenho é um processo de redução da incerteza e ao mesmo tempo, de busca da 
consonância. Dessa forma, a avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito 
do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordân-
cia de conceitos entre o funcionário e o seu gerente. 
40
Gestão de Pessoas
Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a 
respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. Assim, o principal interessado na 
avaliação de desempenho é o próprio funcionário e também a organização. Quase sempre, as organizações 
criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o 
Departamento de Recursos Humanos - DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no 
qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito do desempenho do ocupante, 
sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros.
Vale considerar a relevância do próprio funcionário avaliar seu desempenho tomando por base alguns 
referenciais como critérios, a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais 
abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua motivação,