Estrategia em Gestao de Pessoas

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Durval Muniz de Castro 
 
 
 
 
 
 
Estratégia em 
Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
Campinas, 2006 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 2 
Conteúdo 
1 – Organizações, suas finalidades e sua administração ........................... 3 
Introdução ................................................................................... 3 
Organizações ............................................................................... 4 
Processo de negócio ...................................................................... 5 
Gestão ........................................................................................ 5 
Conclusão .................................................................................... 7 
Conceitos básicos tratados neste módulo ......................................... 8 
2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H .......................................... 10 
Introdução ................................................................................. 10 
As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e 
controlar ................................................................................... 10 
As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças, 
Operações e Recursos Humanos ................................................... 11 
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar .................................... 12 
5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como .......... 14 
3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução ........................................ 16 
Introdução ................................................................................. 16 
Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ..................... 18 
Conceitos básicos de Gestão de Pessoas ........................................ 20 
4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ................. 24 
Introdução ................................................................................. 24 
5 – Gestão estratégica: conceitos e processos ...................................... 27 
Introdução ................................................................................. 27 
Processo de gestão estratégica ..................................................... 28 
Conceitos básicos ....................................................................... 29 
6 – Gestão de Competências .............................................................. 32 
Introdução ................................................................................. 32 
Estratégias de mercado ............................................................... 32 
Competências essenciais .............................................................. 32 
Competências organizacionais ...................................................... 32 
7 – Balanced Scorecard ..................................................................... 34 
Introdução ................................................................................. 34 
Estrutura do BSC ........................................................................ 35 
8 – RH como Parceiro Estratégico ....................................................... 36 
9 – Formulação da Estratégia de RH ................................................... 39 
Referências Bibliográficas............................................................. 42 
 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
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1 – Organizações, suas finalidades e sua administração 
Introdução 
O objeto da Estratégia em Gestão de Pessoas é definido pela convergência 
de três temas: 
Gestão é o conjunto de práticas que visa atingir resultados através de 
organizações; 
Estratégia é o conjunto de decisões que uma organização toma para 
viabilizar a realização de seus propósitos; 
Pessoas no caso, são os colaboradores de cujo trabalho a empresa 
depende para executar as atividades estratégicas que levarão 
aos resultados desejados. 
A Gestão Estratégica de Pessoas estuda as ações voltadas ao engajamento, 
desempenho, bem-estar e desenvolvimento das pessoas, cujas interações 
constituem a base da organização. Dentre estas ações vamos focalizar de 
modo especial aquelas que visam a transformação das pessoas e que, por 
sua natureza e propósito, podem ser caracterizadas como a estratégia de 
educação da organização. 
Podemos representar o escopo da disciplina pelo diagrama abaixo, onde os 
setores circulares representam os setores estratégicos da empresa e as 
setas vermelhas os objetivos de cada um. 
 
Educação 
Gestão de 
Pessoas 
Gestão 
estratégica 
 
Figura 1 – Estratégia empresarial e seus componentes de Recursos 
Humanos e Educação 
Nosso objetivo é mostrar como esses objetivos são estabelecidos visando o 
desempenho da empresa como um todo, que relações eles guardam entre si 
e como eles podem ser gerenciados de modo a contribuir para o 
desempenho da organização como um todo. 
Vamos iniciar nosso estudo procurando esclarecer o que são as 
organizações, quais são os seus propósitos e o papel que os 
administradores desempenham nelas. 
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Organizações 
Organização é uma associação visando realizar objetivos definidos. A 
existência de uma organização depende de várias contribuições, sem as 
quais ela não pode existir, conforme ilustra a figura a seguir. 
 
Organização 
Fornecedores 
Sociedade Investidores 
Funcionários 
Clientes 
 
Figura 2 – Partes interessadas (“Stakeholders”) de uma organização 
As partes dão suas contribuições em troca de retribuições que, de modo 
geral, são as seguintes: 
Tabela 1: Contribuições das partes interessadas da organização 
Parte interessada Contribuição Retribuição 
Investidores Capital para investimentos Lucros sobre ações1 
Funcionários e 
colaboradores 
Trabalho Salários, benefícios2 
Fornecedores Insumos como materiais, 
componentes, serviços, etc. 
Pagamento, oportunidades 
de novos negócios 
Sociedade Regulamentação de 
atividades, proteção de 
direitos 
Impostos, cumprimento de 
leis 
Clientes Receita Produtos (bens e serviços) 
para satisfazer 
necessidades 
No caso de empresas com fins lucrativos, apenas o cliente proporciona 
receita à empresa. A organização precisa dessa receita para dar as 
 
1 No caso de organizações sem fins lucrativos, o capital é proporcionado por 
pessoas que se identificam com os objetivos e valores da organização, geralmente 
de caráter social. Neste caso a retribuição é ver que os objetivos estão sendo 
realizados de modo adequado. 
2 No caso de organizações sem fins lucrativos aqui se incluem voluntários, cuja 
recompensa é a identificação com os objetivos organizacionais. 
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retribuições exigidas por todas as outras partes. Por isso dizemos que gerar 
valor para o cliente é o principal objetivo da empresa. 
No entanto a produção de valor para o cliente depende do desempenho de 
todas as outras partes, especialmente das pessoas que trabalham na 
organização. 
Nas organizações sem fins lucrativos, especialmente naquelas que têm 
objetivos sociais, não são os clientes que proporcionam a receita necessária 
para sustentar o funcionamento da organização, e sim os associados ou 
contribuintes. No entanto, a execução das atividades deve ser tão eficiente 
ou mesmo mais eficiente do que nas empresas. Se isso não acontecer, a 
organização cumpriria melhor seus objetivos terceirizando atividades. 
Todas as organizações têm uma razão de ser e essa razão de ser está 
sempre fora da organização: os clientes, a sociedade,uma comunidade, ou 
seja, um grupo de pessoas que possui uma necessidade que precisa ser 
satisfeita. 
Processo de negócio 
A organização pode ser vista como um sistema que usa recursos do 
ambiente para produzir bens e serviços visando satisfazer seus clientes, 
conforme figura 3 abaixo. 
 
Fornecedores Processo 
de Negócio 
Clientes Insumos Produtos 
 
Figura 3 – Processo de negócio 
O desempenho de um negócio pode ser avaliado pelos seguintes critérios: 
 Eficácia: obtenção de produtos (resultados, saídas, “outputs”) que 
satisfaçam as necessidades dos clientes, isto é, que possuem valor 
para os clientes. 
 Eficiência: utilização reduzida de recursos (insumos, entradas, 
“inputs”), de modo a proporcionar margem operacional; 
 Produtividade: combinação de eficácia e eficiência. 
Gestão 
O sucesso da empresa depende de utilizar adequadamente os recursos a 
sua disposição, de modo que o total dos recursos consumidos menos o valor 
do produto para o cliente proporcione uma margem adequada à 
remuneração compensadora para todas as demais partes interessadas. 
O processo de estabelecer objetivos e decidir como os recursos disponíveis 
devem ser usados para alcançá-los é o que chamamos de gestão ou 
administração. 
Assim sendo, administrador é a pessoa responsável pela realização de 
objetivos organizacionais e pela utilização correta de recursos, que muitas 
vezes são escassos e dispendiosos. O que faz de uma pessoa um 
administrador ou gestor não é o fato de comandar subordinados mas sim a 
responsabilidade por resultados. 
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Henry Mintzberg pesquisou as atividades desempenhadas por vários 
executivos de empresas e identificou os papéis gerenciais listados na tabela 
2 abaixo. 
Tabela 2: Papéis gerenciais3 
Papel geral Papel específico 
Interpessoal Chefe formal 
Líder 
Ligação 
Informacional Monitor 
Disseminador 
Porta-voz 
Decisorial Empreendedor 
Controlador de distúrbios 
Alocador de recursos 
Negociador 
O desempenho dos vários papéis exige que o administrador disponha de um 
repertório de habilidades gerenciais. Robbins identificou as habilidades 
listadas na Tabela 3 abaixo. 
Tabela 3: Habilidades Gerenciais4 
Habilidades 
gerais 
Conceituais Aptidão mental para 
analisar e diagnostica 
situações complexas 
Interpessoais Capacidade para trabalhar 
em equipe, entender e 
motivar outras pessoas 
Técnicas Aplicar conhecimento 
especializado ou 
experiência: finanças, 
recursos humanos, 
produção, informática, 
direito, marketing, etc. 
Políticas ampliar sua posição, 
construir uma base de 
poder e fazer contatos 
corretos. 
 
3 Mintzberg, H., The nature of managerial work. New York: Harper e Row, 1973. 
Citado em Robbins, a seguir. 
4 Robbins, S., Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 
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Habilidades 
específicas 
Controle do ambiente da 
organização e de seus 
recursos 
prevenção e antecipação 
de mudanças ambientais; 
conhecimento claro e 
preciso dos objetivos 
organizacionais. 
Organização e coordenação organizar as tarefas e as 
relações de 
interdependência entre 
elas. 
Tratamento de informações Utilizar os canais de 
comunicação para 
identificar problemas, 
compreender situações e 
tomar decisões eficazes. 
Previsão de crescimento e 
desenvolvimento 
Garantir seu próprio 
crescimento e 
desenvolvimento pessoal, 
bem como de seus 
colaboradores, mediante 
aprendizagem contínua no 
trabalho. 
Motivação dos funcionários 
e administração de conflitos 
Reforçar os aspectos 
positivos da motivação e 
gerenciar conflitos de modo 
que os colaboradores 
sintam-se impelidos a 
realizar o trabalho. 
Solução de problemas 
estratégicos 
Assumir responsabilidade 
por suas próprias decisões 
e certificar-se de que os 
colaboradores utilizem 
efetivamente suas 
habilidades de decisão. 
Conclusão 
O desempenho das organizações está relacionado a sua capacidade de 
contribuir para as partes interessadas, o que compreende fornecer produtos 
de valor que satisfaçam seus clientes a um custo adequado; oferecer bons 
salários, benefícios e ambiente de trabalho aos funcionários; pagar um lucro 
satisfatório aos investidores; proporcionar bons negócios a seus 
fornecedores; manter um relacionamento ético com a sociedade, cumprindo 
suas obrigações, preservando o ambiente e contribuindo para o bem estar 
da comunidade. 
Para conseguir isso a organização precisa entender qual deve ser sua 
contribuição, isto é, estabelecer seus objetivos, e então organizar 
cuidadosamente suas atividades, de modo a realizar seus objetivos de modo 
eficaz e eficiente. 
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Realizar isso num ambiente em constante mutação requer monitoração 
constante do negócio, tomada de decisões e sua implementação. Essas 
atividades constituem a prática da administração e são a responsabilidade 
dos administradores. 
Conceitos básicos tratados neste módulo 
Organização Associação ou instituição com objetivos definidos. As 
organizações, de acordo com seus propósitos, têm vários 
compromissos com suas partes interessadas. Uma 
empresa é uma organização que tem o compromisso de 
proporcionar lucro a seus investidores. 
 
Partes 
interessadas 
Grupos de pessoas que têm interesses em uma 
organização. Empresas, de modo geral, dependem de (1) 
clientes, (2) investidores, (3) funcionários, (4) 
fornecedores e (5) sociedade. Cada uma das partes 
interessadas visa um relacionamento vantajoso e a 
empresa precisa gerar valor para todos. 
Valor Característica que faz um bem ou serviço ser desejável. 
O valor é sempre definido pelo cliente. O valor depende 
do que o cliente faz com o produto e não de quanto o 
produto custa. 
 
Processo Conjunto de atividades relacionadas que transformam 
insumos em produtos, adicionando-lhes valor, para 
fornece-los aos clientes. 
 
Clientes Compradores ou usuários dos bens ou serviços 
produzidos por uma organização ou profissional. Alguns 
bens são adquiridos por compradores para satisfazer 
necessidades de usuários finais. Por exemplo, mães 
compram alimentos para seus filhos, etc. 
 
Administração Processo de tomar e colocar em prática decisões sobre 
objetivos e utilização de recursos. A ciência da 
Administração é o conjunto de conhecimentos que 
permite administrar de modo racional e sistemático, 
obtendo os melhores resultados. Como qualquer outra 
ciência, a Administração pressupõe uma comunidade de 
prática, um conjunto de valores e normas de conduta. 
Administrador Profissional qualificado e dedicado à prática da 
administração. A profissão de administrador pressupõe 
um compromisso do profissional com determinados 
valores e objetivos das organizações e da sociedade. 
 
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Habilidades 
administrativas 
Aptidões para o exercício da administração, 
compreendendo: 
 Comunicação e expressão; 
 Raciocínio lógico, crítico e analítico; 
 Visão sistêmica e estratégica; 
 Criatividade e iniciativa; 
 Negociação; 
 Tomada de decisão; 
 Liderança; 
 Trabalho em equipe. 
 
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2 – Funções Administrativas, PDCA, 5W1H 
Introdução 
Neste módulo vamos estudar alguns conceitos e técnicas fundamentais da 
atividade administrativa, que são muito importantes para o dia a dia dos 
gerentes,a saber: 
 as quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e 
controlar), 
 as quatro áreas funcionais da administração (marketing, finanças, 
operações e recursos humanos), que constituem as especializações 
da atividade administrativa (e não devem ser confundidas com as 
funções administrativas mencionadas anteriormente). 
 o ciclo PDCA de gestão (“Plan, Do, Check, Act”, ou seja, planejar, 
fazer, verificar e atuar), 
 as cinco questões fundamentais do 5W1H (“What? Where? Who? 
When? Why? How?”) ou, em português, 3QPOC (Que? Quem? 
Quando? Porque? Onde? Como?). 
As quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e 
controlar 
Vimos no Módulo 1 que administrar uma organização significa assumir 
responsabilidade pela realização dos resultados e pela utilização correta dos 
recursos disponíveis. Ora, para assumir racionalmente essa 
responsabilidade é preciso: 
1. Definir precisamente os resultados desejado, isto é, planejar; 
2. Ordenar os recursos necessários à execução do trabalho, isto é, 
organizar; 
3. Comunicar todas as informações e diretrizes necessárias e coordenar 
a execução do trabalho, influenciando de modo positivo o 
comportamento das pessoas, isto é, dirigir; 
4. Acompanhar a evolução das atividades, verificando os resultados 
obtidos e os recursos usados, providenciando as correções 
necessárias para assegurar a realização dos objetivos, isto é, 
controlar. 
Podemos resumir isso no diagrama da figura 1: 
 
Planejar 
 Objetivos 
 Meios 
Organizar 
 Pessoas 
 Recursos 
 Relaciona-
mentos 
Dirigir 
 Liderar 
 Disponibilizar 
recursos 
Controlar 
 Execução 
 Resultados 
 Ação corretiva 
 
Figura 1 – As quatro funções administrativas, planejar, organizar, dirigir e 
controlar, que são essenciais ao trabalho de todos os administradores, de 
qualquer área da empresa. 
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Todos os administradores devem desempenhar essas quatro funções. Como 
elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador como uma 
pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades de uma 
organização. 
Notem que o conceito de administração é amplo, pois todos indivíduos que 
possuem alguma responsabilidade por resultados de organizações devem 
ser considerados administradores. Isso é muito importante pois 
conscientizar os colaboradores de suas funções administrativas contribui 
para seu desempenho e também para sua auto-estima. Percebendo a 
importância de suas contribuições e dominando os instrumentos para 
melhorar seu desempenho as pessoas sentem-se capazes de influir no 
próprio destino, procuram melhorar e aprender cada vez mais, 
desenvolvem-se e sentem-se realizadas. 
O que faz de uma pessoa um administrador é a responsabilidade por 
resultados e não o fato de ter subordinados. Nas organizações modernas 
vamos encontrar pessoas responsáveis por grandes negócios que nem 
mesmo possuem subordinados. Elas dependem de outras para cumprir suas 
metas e precisam exercer liderança sem ter cargo de chefia nem autoridade 
direta. 
Todas as pessoas que trabalham, seja em empresas, órgãos públicos, 
escolas ou até mesmo em casa, possuem responsabilidades e exercem as 
quatro funções administrativas mencionadas. Reconhecendo isso podemos 
refletir sobre como estamos exercendo essas funções e como podemos 
melhorar nosso desempenho. 
As quatro funções administrativas não devem ser confundidas com as 
quatro áreas funcionais da administração, das quais trataremos a seguir. 
As quatro áreas funcionais da Administração: Marketing, Finanças, 
Operações e Recursos Humanos 
As atividades organizacionais são divididas em quatro áreas para facilitar a 
aprendizagem e especialização dos gerentes das empresas. 
1. Marketing: visa conhecer os clientes, criar produtos que atendam a 
suas necessidades e fazer que eles cheguem aos clientes. É um erro 
comum identificar marketing com vendas e publicidade, que são as 
atividades mais visíveis do lado de fora da organização. O melhor 
marketing consiste em oferecer produtos tão bons que os clientes 
procuram por eles mesmo que a propaganda e o esforço de vendas 
seja pequeno. 
2. Finanças: busca os recursos financeiros necessários ao 
funcionamento do negócio e cuida de sua utilização correta. As 
organizações existem graças a compromissos assumidos com 
clientes, fornecedores, funcionários, investidores, governos e 
entidades de classes. Para cumprir esses compromissos é preciso 
administrar corretamente os recursos financeiros, fazendo a previsão 
das entradas e saídas, avaliando a viabilidade dos investimentos, 
medindo os resultados obtidos nos negócios e indicando a 
necessidade de medidas corretivas, como reduções de custos e 
recursos. 
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3. Operações: faz o produto a ser oferecido, obtendo insumos 
adequados, processando-os de maneira eficaz e eficiente, e 
entregando os produtos ao cliente. Os produtos de uma organização 
podem ser bens (como produtos químicos e alimentos enlatados) ou 
serviços (como educação e atendimento hospitalar). Muitos produtos 
são na verdade pacotes que incluem bens e serviços, como os 
automóveis que, além do bem físico, costumam ser acompanhados 
de serviços como garantia, assistência técnica, seguro, socorro 
mecânico, etc. 
4. Recursos Humanos: forma a equipe de colaboradores e administra 
seu relacionamento com a organização, oferecendo-lhes as condições 
necessárias a um bom desempenho, desenvolvimento e satisfação 
pessoal. 
Isoladamente, nenhuma das áreas funcionais é capaz de realizar os 
propósitos da organização. O sucesso da organização depende do 
funcionamento integrado das quatro áreas, da mesma forma como a saúde 
de um ser vivo depende de todos os seus órgãos. Quando uma área procura 
maximizar seu desempenho sem colaborar com as demais a organização 
como um todo é prejudicada. Por exemplo, quando a área de marketing 
vende mais do que operações consegue entregar, isso resulta em prejuízos 
para a organização, irritando os clientes. 
Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, atuar 
As mudanças sociais e econômicas, bem como o próprio processo 
competitivo, exigem que as empresas estejam constantemente se 
adaptando a novas condições ambientais e melhorando sua oferta de 
produtos. Nessas condições a administração precisa incorporar um processo 
de aprendizagem contínua, o que costuma ser realizado através do ciclo 
PDCA (em inglês, “Plan, Do, Check, Act”): 
P Planejar 
”plan” 
 Objetivos: resultados a serem atingidos, isto é, onde 
pretendemos chegar. 
 Meios: caminhos para atingir os resultados, isto é, o 
que devemos fazer para atingir os objetivos 
estabelecidos no passo anterior. 
D Fazer 
”do” 
 Educar e treinar as pessoas para desempenhar as 
atividades que devem ser executadas. Sem educação 
e treinamento as pessoas não vão fazer o trabalho, ou 
vão fazer errado, e os objetivos não serão atingidos. 
 Executar conforme planejado. 
C Verificar 
”check” 
 Processos: verificar como o trabalho está sendo 
executado, se os procedimentos são corretos, se os 
colaboradores estão capacitados e dispõem dos 
recursos necessários e condições adequadas. 
 Resultados: verificar se os resultados desejados estão 
sendo obtido, se o produto atende às especificações, 
se o cliente está satisfeito. 
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A Atuar 
”act” 
 Corrigir problemas encontrados, eliminando suas 
causas. As causas podem ser equipamentos e 
materiais fora de especificação que precisam ser 
reparador ou substituídos;podem ser erros na 
execução do trabalho, cuja correção exige educação e 
treinamento das pessoas; falhas nos procedimentos 
operacionais, que precisam ser melhorados; ou falhas 
nos projetos dos produtos, que precisam ser 
corrigidos. 
 Reforçar procedimentos bem sucedidos através de 
padronização, reconhecimento, recompensas, 
celebração. 
 
O ciclo PCDA costuma ser representado conforme a figura 2 abaixo: 
 
Planejar 
Metas 
Planejar 
Meios 
Educar e 
treinar 
Executar 
como 
planejado 
Verificar: 
 Processos 
 Resultados 
Atuar sobre o 
sistema: 
 Padronizar 
 Modificar 
P 
D 
C 
A 
 
Figura 2 – Ciclo PDCA, planejar, executar, verificar, atuar, para 
aprendizagem e melhoria contínua do desempenho. 
A aplicação do ciclo PDCA resulta na melhoria contínua dos processos de 
trabalho, com aumento de produtividade e melhoria da qualidade do 
produto. Por isso diz-se que ele é uma espiral de crescimento da qualidade 
e produtividade, conforme ilustra a figura 3 abaixo. 
O PDCA é a ferramenta básica da Gestão da Qualidade Total. Um dos 
fundamentos da gestão da qualidade é a disseminação do conceito de 
marketing (conhecer o cliente e satisfazer suas necessidades) por toda a 
empresa. A forma do PDCA apresentada acima foi desenvolvida pelo Prof. 
Kaoru Ishikawa, que costumava afirmar: “O controle da qualidade começa 
na educação e acaba na educação.” 
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P 
D C 
A P 
P 
D 
D 
C 
C 
A 
A 
Melhoria da 
qualidade e 
produtividade 
 
Figura 3 – Espiral da melhoria contínua 
5W1H – 3Q1POC – Que, Quem, Quando, Porque, Onde, Como 
Para ser um bom administrador é preciso dispor de informações e saber 
usá-las corretamente. Por exemplo: 
 Quando se delega uma atividade a um colaborador é preciso passar 
todas as informações necessárias à execução correta do trabalho; 
 Quando se planeja um projeto é preciso definir exatamente o que 
deve ser feito por quem e como, para que na hora saia tudo certo; 
 Quando elaboramos um procedimento operacional precisamos estar 
certos de incluir informações suficientes para quem deve executá-lo; 
 Quando se investigam as causas de um problema é preciso recolher 
informações suficientes para esclarecer o que está acontecendo e as 
circunstâncias que cercam o processo. 
Uma ferramenta simples para fazer isso é o 5W1H5 ou , em português, 
3QPOC: 
Que?  Que deve ser feito? 
 Que produto apresenta problema? 
 Que acontece? 
Quem?  Quem é o responsável? 
 Quem observou o acontecido? 
 Quem está envolvido no problema? 
Quando?  Quando deve ser feito? 
 Quando aconteceu? 
 Quando costuma acontecer? 
Porque? 
 
 
 Porque é necessário agir? 
 Quais as causas do problema? 
 Porque as pessoas agem da maneira observada? 
 
5 Em inglês: What? Who? When? Why? Where? How? 
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Onde?  Onde o trabalho deve ser executado? 
 Onde o problema foi observado? 
 Onde o problema pode ocorrer? 
Como?  Como se deve proceder? (seqüência de passos, 
equipamentos a serem usados, etc.) 
 Como o problema acontece? 
 Como as pessoas lidaram com a situação? 
 
Um divertido poema de Kipling exprime muito bem a idéia do 5W1H: 
I keep six honest serving-men 
(They taught me all I knew); 
Their names are What and Why and When 
And How and Where and Who. 
I send them over land and sea, 
I send them east and west; 
But after they have worked for me, 
I give them all a rest. 
 
I let them rest from nine till five, 
For I am busy then, 
As well as breakfast, lunch, and tea, 
For they are hungry men. 
But different folk have different views; 
I know a person small— 
She keeps ten million serving-men, 
Who get no rest at all! 
She sends ’em abroad on her own affairs, 
From the second she opens her eyes: 
One million Hows, Two million Wheres, 
And seven million Whys! 
Tenho seis excelentes criados 
(Devo a eles tudo que sei); 
Seus nomes são Que, Porquê e Quando 
E Como, Onde e Quem. 
Eu os mando por terras e mares, 
Para leste e para oeste; 
Mas quando acabam seu trabalho, 
Dou a eles um descanso. 
 
Dou-lhes folga das nove às cinco, 
Enquanto estou muito ocupado, 
E também no café, no almoço e jantar, 
Pois os caras são famintos. 
Mas há gente com outras idéias, 
Como aquela pequenina— 
Ela tem dez milhões de criados, 
Que jamais ganharam folga! 
Mal abre os olhos e num segundo 
põe todos pra correr o mundo: 
Um milhão de Comos, Dois milhões de Ondes, 
E sete milhões de Porquês! 
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3 – Gestão de pessoas: modelos e evolução 
Introdução 
Quase todos os gerentes reconhecem que o principal fator de sucesso das 
organizações são as pessoas. Apesar disso, muitas pessoas sentem que não 
são valorizadas, que não encontram as oportunidades merecidas, que não 
são tratadas de modo justo e por isso encontram-se desmotivadas. A 
relação entre as organizações e seus colaboradores é uma área instável, na 
qual cooperação, sucesso e recompensas merecidas convivem com 
conflitos, fracassos, injustiças e ressentimentos. 
Tradicionalmente, os cuidados com as pessoas que trabalham na 
organização ficam a cargo do setor de Recursos Humanos. Como foi visto 
no Módulo 2 (Funções Administrativas, PDCA, 5W1H), Recursos Humanos é 
uma das quatro funções organizacionais (as outras três são Operações, 
Marketing e Finanças). A função Recursos Humanos compreende: 
 planejamento dos colaboradores de que a organização precisa, 
 agregação de novos colaboradores (em caso de crescimento) ou 
desligamento (em caso de redução), 
 engajamento dos colaboradores no trabalho, 
 sua avaliação e 
 desenvolvimento. 
Esses processos estão representados na Figura 1 – Processos de 
Administração de Recursos Humanos. 
 
Candidatos 
ao cargo 
Planejamento 
de recursos 
humanos 
Ambiente legal 
Desligamento 
Seleção 
Avaliação de 
desempenho 
Treinamento 
Recompensas 
Fronteiras organizacionais 
Figura 1 – Processos de Administração de Recursos Humanos 
Recrutamento 
Sistema organizacional 
Ambiente externo 
(mercado de trabalho) 
 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 17 
Segundo Chiavenato6 o setor de Administração de Recursos Humanos deve 
desempenhar as seguintes tarefas: 
 provisão: quem irá trabalhar na organização? 
 aplicação: o que as pessoas farão na organização? 
 manutenção: como manter as pessoas trabalhando na organização? 
 desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas? 
 monitoração: como saber o que são e o que fazem as pessoas? 
 
 
PROVISÃO 
 
 
Quem irá trabalhar na 
organização 
 
 
 pesquisa de 
mercado 
 recrutamento 
 seleção 
MANUTENÇÃO 
 
Como manter as 
pessoas trabalhando na 
organização 
 
 remuneração 
 benefícios 
 higiene e 
segurança 
 relações sindicais 
APLICAÇÃO 
 
 
O que as pessoas farão 
na organização 
 
 
 programa de 
integração 
 desenho de cargos 
 avaliação do 
desempenho 
DESENVOLVIMENTO 
 
Como preparar e 
desenvolver as pessoas 
na organização 
 
 treinamento 
 gestão de carreira 
 desenvolvimento 
organizacional 
MONITORAÇÃO 
 
 
como saber o que são e 
o que fazem as pessoas 
 
 
 sistema de 
informações 
 controles e 
auditoria de 
pessoal 
Figura 2 – Tarefas da Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato 
 
 
A gestãode pessoas não é atribuição exclusiva do setor de RH da empresa, 
uma vez que todos os gerentes devem assumir uma parcela da 
responsabilidade pelo relacionamento entre a organização e seus 
colaboradores. Milkovich e Boudreau7 descreveram os seguintes papéis dos 
administradores de RH (ver Figura 3): 
1. Prestar serviços técnicos de RH 
2. Defender o tratamento justo dos colaboradores 
3. Parceiro de negócios 
4. Agente de mudanças 
 
 
6 Chiavenato, I., Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1998. 
7 Milkovich, G. e Boudreau, J., Administração de Recursos Humanos. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 18 
 
DÉCADA DE 80 
TÉCNICO 
EXPERIENTE, 
DEFENSOR DAS 
PESSOAS 
DÉCADA DE 90 
 
PARCEIRO DE 
NEGÓCIOS 
ANO 2000 
 
AGENTE DE 
MUDANÇAS 
Profissional de 
Recursos Humanos 
Prestador de 
serviços 
técnicos 
Defensor de 
tratamento justo 
Parceiro de 
negócios 
Agente de 
mudanças 
Figura 3 – As transformações do papel do profissional de RH 
 
Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” 
A maneira como as organizações se relacionam com as pessoas vem 
evoluindo ao longo do tempo, à medida que a sociedade, a economia e o 
conhecimento evoluem, e novas exigências são impostas à organizações e 
seus colaboradores. A economia tornou-se mais dinâmica, a competição 
entre as empresas tornou-se mais acirrada, o ritmo de inovação acelerou-
se, exigindo um fluxo de novas idéias e conhecimentos sobre os negócios. 
Hoje o desempenho das organizações depende da iniciativa e criatividade 
das pessoas, que são incompatíveis com o trabalho monótono e os controles 
rígidos que prevaleciam no início da era industrial. 
Como as organizações devem relacionar-se com seus colaboradores de 
modo a obter os melhores resultados em termos de competitividade, 
produtividade e lucratividade? Essa questão vem sendo respondida pelos 
administradores dos diversos tipos de organizações e ao longo dos vários 
estágios da história da Administração, levando a diferentes modelos de 
gestão de pessoas, que são estudados por André Luiz Fischer no texto“Um 
resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas” (as 
Pessoas na Organização, págs 11 a 34). 
Os conceitos expostos por Fischer podem ser sintetizados graficamente 
conforme a Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos 
de gestão de pessoas. 
Um modelo de gestão de pessoas é constituído por uma combinação dos 
seguintes elementos: 
1. Princípios, isto é, crenças e valores adotados pelas organizações; 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 19 
2. Políticas, isto é, diretrizes a serem seguidas pela organização; 
3. Processos, isto é, métodos usados para execução das várias 
atividades e obtenção dos resultados desejados; 
4. Estilo dos gerentes, isto é, modelos de comportamento e 
relacionamento. 
As mudanças nesses elementos vêm sendo causadas por vários fatores 
condicionantes, a saber: 
1. Tecnologia adotada, 
2. Estratégia de organização do trabalho 
3. Cultura organizacional 
4. Estrutura organizacional 
5. Fatores externos 
As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas 
caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber: 
a) Departamento de pessoal, 
b) Gestão do comportamento humano (ou ARH – Administração de 
Recursos Humanos), 
c) Gestão estratégica de pessoas, 
d) Gestão por competências 
 
ESTRATÉGIA DE 
ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO 
TECNOLOGIA 
ADOTADA 
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
FATORES 
EXTERNOS 
PROCESSOS 
PRINCÍPIOS POLÍTICAS 
ESTILO DOS 
GERENTES 
DEPARTAMENTO 
DE PESSOAL 
GESTÃO DO 
COMPORTAMENTO 
HUMANO 
GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS 
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
ELEMENTOS DO MODELO 
DE GESTÃO DE PESSOAS 
CONDICIONANTES MODELOS 
ALTERNATIVOS 
Figura 4 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão de pessoas 
 
Figura 1 – Condicionantes, componentes e modelos alternativos de gestão 
de pessoas, segundo Fischer 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 20 
Conceitos básicos de Gestão de Pessoas8 
São listados a seguir alguns conceitos muito usados em gestão de pessoas, 
cujo conhecimento deve facilitar a compreensão dos vários textos com os 
quais vamos trabalhar nesta e nas próximas aulas. 
Função de 
recursos 
humanos 
O papel da função de recursos humanos é atrair e 
selecionar candidatos qualificados para os cargos, 
desenvolver sistemas de gestão e recompensa do 
desempenho que alinhe os comportamentos dos 
empregados aos objetivos organizacionais, e que 
apóie o desenvolvimento e retenção de uma força de 
trabalho diversificada para atender aos requisitos 
organizacionais atuais e futuros. Os funcionários da 
função de RH também prestam serviços de apoio e 
consultoria aos gerentes de linha que são os 
responsáveis diretos pela administração dos recursos 
humanos da organização. Atividades específicas 
incluem: 
 projeto dos cargos e da estrutura 
organizacional; 
 recrutamento e seleção; 
 gestão do desempenho; 
 recompensas e benefícios; 
 desenvolvimento e treinamento de 
funcionários; 
 planejamento de recursos humanos; 
 relações de trabalho; 
 gestão da diversidade; 
 conformidade com diretrizes legais e 
governamentais. 
Estratégia de 
recursos 
humanos 
Conjunto de decisões e fatores que orientam a 
gestão de recursos humanos (aquisição, alocação, 
utilização, desenvolvimento e recompensa) no 
contexto da organização. É diretamente relacionado à 
estratégia do negócio e focaliza a formulação e 
alinhamento das atividades de recursos humanos para 
atingir os objetivos de competitividade organizacional. 
Integração Introdução planejada dos novos funcionários em seus 
cargos, colegas de trabalho, políticas, processos e 
cultura da organização. Deve criar uma imagem 
favorável da organização, dar aos empregados as 
informações que eles precisam para iniciar o novo 
trabalho, ajudar a reduzir a tensão de lidar com o 
novo ambiente de trabalho. 
 
8 A menos que seja especificamente citado, as definições são baseadas em: Cooper, 
C. e Argyris, C. (editores) Encyclopedia of Management. Oxford: Blackwell, 1998. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 21 
Descrição de 
cargo 
Descrição da natureza de um cargo, incluindo: 
a) identificação ou título do cargo; 
b) objetivos do cargo e resultados que devem ser 
produzidos pelo empregado; 
c) tarefas envolvidas no cargo; 
d) lista de equipamentos, máquinas e outros 
instrumentos usados no cargo; 
e) matérias-primas, bens, dados e outros 
materiais usados no cargo; 
f) processos usados para transformar os materiais 
em produtos; 
g) diretrizes e controles que devem ser seguidos 
pelos trabalhadores, como supervisão; 
h) conhecimentos, habilidades, capacidades e 
outras características pessoais; 
i) descrição do contexto do trabalho, como 
condições de trabalho; 
j) qualificações exigidas, como nível educacional e 
certificados. 
Competência 
(individual) 
Um saber agir responsável e reconhecido que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos 
habilidades, que agregue valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo.9 
Competência 
essencial 
(organizacional) 
Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a 
uma empresa oferecer um determinado benefício aos 
clientes.10 
Treinamento no 
trabalho 
Consiste em atribuir trabalhosaos aprendizes, 
encorajando-os a observar e aprender com 
trabalhadores experientes ou supervisores. O 
treinamento no trabalho é uma técnica muito usada 
devido ao baixo custo e à oportunidade de 
realimentação rápida que proporciona. Infelizmente, 
essa técnica é muitas vezes usada de modo 
desorganizado e seu sucesso vai depender da boa 
vontade e competência dos funcionários responsáveis 
pelo treinamento. 
Avaliação de 
desempenho 
Processo de identificação, observação, medição e 
desenvolvimento do desempenho das pessoas numa 
organização. 
 Identificação: análise da tarefa e 
 
9 Fleury, M., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: _____ 
(coord.), As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
10 Prahalad, C. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 
1995. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 22 
estabelecimento de padrões de desempenho; 
 Observação: comprovação sistemática do 
cumprimento dos resultados e padrões de 
desempenho; 
 Medição: traduzir o desempenho observado 
numa escala comparativa de desempenho; 
 Desenvolvimento: aconselhamento, decisões e 
ações visando melhoria do desempenho futuro. 
Avaliação 360 
graus 
A idéia do sistema de avaliação de desempenho de 
360 graus é obter avaliações do desempenho de um 
funcionário a partir de múltiplas perspectivas ou 
fontes. As avaliações são feitas por supervisores, 
pares e subordinados, além de auto-avaliações e 
avaliações por clientes. 
Carreira A carreira é constituída pelas ocupações e cargos que 
as pessoas ocupam ao longo de suas vidas de 
trabalho. O estudo das carreiras nas organizações 
tem focalizado seis tópicos: 
1. Como as aptidões, interesses e atitudes dos 
indivíduos mudam ao longo de suas vidas de 
trabalho; 
2. como os indivíduos escolhem os cargos a que 
almejam e que posições organizacionais 
aceitam ou abandonam; 
3. como as pessoas se ajustam às situações de 
novos cargos; 
4. Como as organizações planejam e gerenciam 
esses processos de transição 
5. o impacto de decisões de curto prazo sobre as 
carreiras sobre as opções de carreira a longo 
prazo; 
6. Integração ou conflito entre as demandas da 
carreira e as demandas da vida pessoal. 
Desenvolvimento 
de equipes 
Processo sistemático que visa melhorar os esforços 
cooperativos de pessoas que devem trabalhar juntas 
para realizar objetivos. 
Empregabilidade Relação entre empresa e empregado em que, apesar 
da ausência da estabilidade no emprego, busca-se 
resgatar a confiança do empregado através das 
seguintes condições: 
1. o empregado é responsável por desenvolver as 
habilidades que lhe asseguram boas 
oportunidades de emprego dentro e fora da 
organização; 
2. o empregador é responsável por disponibilizar 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 23 
aos empregados informações, tempo, recursos 
e oportunidades para avaliar e desenvolver as 
habilidades necessárias; 
3. A relação de emprego pode ser dissolvida se a 
contribuição ou aspiração do empregado não 
corresponder às necessidades do empregador. 
Pagamento por 
desempenho 
Sistemas de pagamento baseados em desempenho 
baseiam-se em três pontos: 
a) estabelecer critérios de desempenho para os 
indivíduos; 
b) avaliar se esses critérios foram atingidos; 
c) relacionar o desempenho à recompensa 
financeira. 
Incentivos por 
equipe 
Recompensas financeiras oferecidas aos funcionários 
com base no desempenho de seu grupo de trabalho. 
Participação nos 
resultados 
a) Programas de incentivo em grupo que 
distribuem a grupos de empregados parte dos 
ganhos obtidos por aumentos de produtividade, 
melhorias de processos ou reduções de custos. 
b) Política de remuneração variável que oferece 
aos funcionários um benefício proporcional à 
lucratividade da organização. 
Remuneração 
por 
conhecimento, 
habilidades ou 
competências 
Planos de remuneração que se baseiam nos 
conhecimentos, habilidades e competências das 
pessoas e não nos cargos que elas estão ocupando. 
Aumentos de salário são relacionados a aquisição de 
conhecimentos,habilidades e competências 
valorizados pela organização. Os funcionários devem 
passar por um processo de certificação ou avaliação 
antes de receber os aumentos correspondentes. 
Diversidade A expressão diversidade serve para reconhecer que as 
pessoas de uma organização provêm de diferentes 
origens e grupos, de acordo com gênero, etnia, 
cultura, etc. A gestão da diversidade se refere às 
práticas que as empresas adotam para melhorar o 
aproveitamento do potencial dos diversos perfis 
humanos disponíveis. 
Relações 
industriais 
Interações entre trabalhadores e empregadores, no 
local de trabalho e na sociedade, que determinam as 
relações de emprego. 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 24 
4 – Aprendizagem Organizacional e Gestão do 
Conhecimento 
Introdução 
A aprendizagem e o conhecimento destacam-se como assuntos prioritários 
na administração dos negócios neste momento em que as organizações 
precisaram conviver com um ambiente em constante mudança, exigindo: 
 adaptar-se para responder às mudanças externas, isto é, tomar 
ações reativas; 
 antecipar-se ao ambiente externo, assumindo o papel de agente de 
mudanças na economia e na sociedade, isto é, tomar ações 
proativas. 
O dinamismo da sociedade, que se manifesta nos domínios do 
comportamento, da ciência e tecnologia e da economia, coloca as 
organizações diante do desafio da mudança. Esse desafio não se limita à 
necessidade de mudar de acordo com um programa bem definido mas exige 
que as organizações estejam constantemente identificando oportunidades 
de mudança, avaliando seus benefícios, custos e riscos, desenvolvendo e 
mobilizando recursos que permitam converter em resultados as 
oportunidades nas quais decidam apostar. 
Podemos pensar na aprendizagem como um processo de transformação das 
pessoas e organizações, que faz parte da arte de viver e se desdobra em 
vários domínios relacionados entre si, envolvendo os elementos 
representados na figura 1 abaixo: 
 
 
Dados Informações Conhecimentos Competências Sabedoria “Arte de 
viver” 
“Experiência” 
 
Figura 1: Elementos do processo de aprendizagem 
 
Os elementos desse processo são os seguintes: 
Elemento Domínio Função 
Dados Percepção Tomar consciência de algo que está 
acontecendo no domínio da experiência 
imediata ou mediada por outras pessoas 
Informação Comunicação Associar significado aos dados, que os 
integre em categorias mais gerais, 
relacionando-os a outras experiências e 
dados 
Conhecimento Raciocínio Fazer deduções e prognósticos racionais, 
associando causas e efeitos de acordo 
com critérios de credibilidade aceitáveis. 
O conhecimento permite explicar as 
coisas que já aconteceram e sobretudo 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 25 
prever coisas que ainda não 
aconteceram. 
Competências Comportamento Resolver problemas, tomando decisões de 
acordo com prognósticos, metas e 
normas de ação, aproveitando ou 
obtendo acesso a recursos e mobilizando-
os de modo a obter resultados 
Sabedoria Propósitos Clareza, consciência e persistência nos 
objetivos e normas que dirigem a ação 
respeitando os valores básicos das 
pessoas e do grupo 
 
O processo de aprendizagem pode ser entendido como estabelecer 
relacionamentos entre os vários elementos e assim agregar valor aos 
mesmos, numa trajetória que pode ser descrita na figura 2. 
 
DadosInformações 
Conhecimentos 
Competências 
Sabedoria 
Valor 
Relacionamentos 
 
Figura 2 – Aprendizagem como agregação de valor 
Aprendizagem e conhecimento sempre fizeram parte da existência humana. 
A novidade da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional 
consiste em reconhecer que eles devem ser valorizados e administrados nos 
negócios e nas organizações, isto é: 
 Conhecimento é um recurso valioso e aprendizagem é um processo 
organizacional essencial, 
 Conhecimento e aprendizagem podem ser avaliados objetivamente, 
de modo qualitativo e quantitativo, 
 Conhecimento e aprendizagem devem fazer parte dos planos 
estratégicos da organização, e seus administradores e colaboradores 
devem assumir responsabilidade por eles, 
 Conhecimento e aprendizagem justificam investimentos importantes 
e rentáveis. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 26 
Aprendizagem e conhecimento fazem parte da vida social. Mesmo quando a 
pessoa “aprende sozinha” existem aspectos sociais que contribuem para 
essa aprendizagem, como o livro em que ela estuda, a linguagem que serve 
de suporte a seu pensamento, a situação que motivou a aprendizagem. 
Mesmo sendo fenômenos sociais, a aprendizagem e conhecimento dos 
funcionários poderão ser orientados aos propósitos organizacionais ou não, 
poderão ser compartilhados com o grupo organizacional ou não, poderão 
produzir resultados para a organização ou não. Somente em caso afirmativo 
podemos falar em aprendizagem e conhecimento organizacionais. 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 27 
5 – Gestão estratégica: conceitos e processos 
Introdução 
A razão de existir das organizações está em seu relacionamento com o 
ambiente social e econômico em que ela atua. Assim sendo, seu sucesso vai 
depender: 
1. do ambiente 
2. de sua capacidade de agir 
3. dos relacionamentos entre a organização e o ambiente. 
Estratégia é uma ação ou conjunto organizado de ações que visa atingir um 
propósito. A estratégia organizacional, portanto, é um conjunto de ações 
que visa atingir os propósitos organizacionais. A gestão estratégica começa 
pelo planejamento, isto é pela decisão de agir. O planejamento estratégico 
compreende a reflexão sobre a organização e seu ambiente, conduzindo a 
decisões no sentido de realizar seus propósitos, isto é, sua razão de ser. 
 
 
Ambiente organizacional 
Organização 
 
 
A gestão estratégica compreende os processos através dos quais a 
organização identifica e avalia os fatores que influenciam seu sucesso, 
decide sobre objetivos desejados e ações necessárias a atingi-los e 
implementa as decisões tomadas. 
As decisões tomadas no processo de gestão estratégica afetam todas as 
áreas funcionais da organização (marketing, finanças, operações e recursos 
humanos) e sua implementação depende da ação coordenada de todas elas. 
Nosso objetivo é obter uma compreensão da gestão estratégica como um 
todo e de como a área de recursos humanos deve contribuir para sua 
realização, em suas diversas etapas. Notem que este é o ponto central de 
nossa disciplina: desenvolver uma visão da educação e recursos humanos 
contribuindo para a estratégia organizacional. 
O texto básico a ser estudado é “A gestão estratégica de pessoas”, de 
Lindolfo Galvão de Albuquerque, que faz parte da coletânea “As pessoas na 
organização”. A seguir, apresentamos alguns conceitos básicos do texto e 
propostas de atividades visando o entendimento do assunto. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 28 
Processo de gestão estratégica 
O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade de todos os 
administradores das organizações e dos administradores de pessoas de 
modo especial, na medida em que eles assumam o papel de parceiros do 
negócio. 
O processo de gestão estratégica é executado periodicamente, geralmente 
em ciclos com um ano de duração. Mesmo assim, o processo pode ser 
retomado a qualquer instante, quando são identificados acontecimentos e 
tendências, na organização ou em seu ambiente, que indiquem a 
necessidade de uma revisão. 
Atualmente entende-se que gestão estratégica é um processo de reflexões, 
avaliações e decisões relativas à organização e seu ambiente, alinhando os 
propósitos, recursos e ações organizacionais, envolvendo todos os 
colaboradores, de acordo com suas atribuições e responsabilidades. Notem 
bem que o plano e o orçamento, mesmo sendo instrumentos essenciais ao 
trabalho dos administradores, são apenas uma parte dos resultados do 
processo, que deve também produzir aprendizagens e mudanças 
comportamentais da parte dos colaboradores. 
 
OBJETIVOS; 
 
DIRETRIZES; 
 
PONTOS 
CRÍTICOS; 
 
DETALHAMENTO. 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO; 
 
GERENCIAMENTO. 
 
 
OBSERVAÇÃO; 
 
REFLEXÃO; 
 
ANÁLISE. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 29 
Conceitos básicos 
Os conceitos abaixo são apresentados como apoio à leitura do texto. Não se 
preocupe em memorizar mas examine os vários conceitos e coloque 
eventuais dúvidas e comentários no fórum de discussões. 
 
estratégia arte de aplicar os meios disponíveis com vista à 
consecução de objetivos específicos (Dicionário Aurélio) 
estratégia 
empresarial 
conjunto dos meios que uma organização utiliza para 
alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as 
decisões que definem os produtos e os serviços para 
determinados clientes e mercados e a posição da 
empresa em relação aos seus concorrentes. 
vantagem 
competitiva 
características que distinguem favoravelmente uma 
organização e seus produtos dos seus concorrentes. A 
vantagem competitiva deve traduzir-se sempre em 
benefícios oferecidos aos clientes. Esses benefícios 
podem ser: 
1. produto diferenciado (isto é, superior); 
2. preço menor (ou menor custo final de uso pelo 
cliente); 
3. ou os dois ao mesmo tempo. 
posicionamento modo como um produto ou organização se distingue na 
mente de um cliente potencial. 
competência 
essencial 
segundo Hamel e Prahalad, vantagens competitivas 
sustentáveis baseiam-se em competências 
organizacionais que apresentam três características: 
1. oferece acesso potencial a uma ampla variedade 
de mercados; 
2. contribui de maneira significativa para os 
benefícios percebidos dos clientes do produto 
final; 
3. é difícil de ser imitada pelos concorrentes. 
visão imagem compartilhada do futuro desejado de uma 
organização. 
missão maneira de agir que constitui a razão de ser de uma 
organização. 
negócio atividade econômica principal, à qual a organização se 
dedica. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 30 
 
Balanced 
Scorecard - BSC 
instrumento de gestão estratégica constituído por um 
conjunto de metas e indicadores de desempenho 
organizacional inter relacionados, que descrevem a 
estratégia de uma organização. O BSC considera quatro 
aspectos de desempenho: 
1. Resultados financeiros, 
2. Imagem perante clientes, 
3. Desempenho dos processos de trabalho 
4. Aprendizagem e crescimento 
objetivo estado de coisas desejado ao fim da implementação de 
um plano. 
meta estado de coisas a ser atingido numa etapa 
intermediária da implementação de um plano. 
capacidade 
estratégica 
conjunto de processos de negócios que oferecem valor 
superior aos clientes. 
competências saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, 
habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. (Fleury e Fleury) 
políticas diretrizes que devemorientar o comportamento dos 
colaboradores de uma organização.- 
fatores críticos 
para o sucesso 
desafios a serem superados para que a organização 
tenha sucesso, os quais dão origem aos projetos de 
ações estratégicas. 
ambiente 
organizacional 
elementos econômicos e sociais que estão fora dos 
limites da organização mas que inflenciam seu 
desempenho, podendo determinar seu sucesso ou 
fracasso. 
ambiente de 
tarefa 
elementos do ambiente organizacional com os quais a 
organização interage diretamente, no desempenho de 
seu negócio. 
ambiente social 
ou Macroambiente 
elementos do ambiente organizacional com os quais a 
organização não interage diretamente no desempenho 
de seu negócio mas que influencia seu desempenho. 
desempenho resultados obtidos de processos e de produtos que 
permitem avaliá-los e compará-los em relação às 
metas, aos padrões, aos referenciais pertinente e a 
outros processos e produtos. Os resultados expressam 
satisfação, insatisfação,meficiência e eficácia e podem 
ser apresentados em termos financeiros ou não. 
(Critérios de Excelência PNQ) 
valores 
organizacionais 
princípios básicos aceitos por uma organização que 
constituem os fundamentos de sua missão, seus 
objetivos e políticas. 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 31 
 
alinhamento consistência entre planos, processos, ações, 
informações e decisões para apoiar as estratégias, 
objetivos e metas globais da organização. O 
alinhamento eficaz requer o entendimento das 
estratégias e metas e a utilização de indicadores e 
informações complementares para possibilitar o 
planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos 
setores de trabalho, principais processos e na 
organização como um todo. (Critérios de Excelência do 
PNQ) 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 32 
6 – Gestão de Competências 
Introdução 
A Gestão de Competências consiste em avaliar sistematicamente as 
competências organizacionais e individuais, estabelecendo-as como metas 
de gestão de pessoas, visando obter as vantagens competitivas 
sustentáveis (VCS) que compõem a estratégia da organização. Os conceitos 
fundamentais da gestão de competências são expostos na referência básica 
deste módulo, “A gestão de competência e a estratégia organizacional” de 
Maria Tereza Fleury. 
Competências individuais, segundo Fleury e Fleury, consistem no saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. 
Estratégias de mercado 
Segundo Michael Porter estratégias bem sucedidas são aquelas que 
superam os concorrentes oferecendo valor superior aos clientes. Essas 
estratégias podem ser de três tipos, que ele denomina estratégias 
competitivas genéricas: 
1. Custo baixo; 
2. Produto diferenciado; 
3. Foco em nicho de mercado, combinando vantagens de custo e 
diferenciação. 
Competências essenciais 
As competências organizacionais implicam em capacidade de executar 
processos ou atividades que ofereçam valor aos clientes. Segundo Prahalad 
e Hamel, as competências de maior valor estratégico são aquelas que 
proporcionam vantagens competitivas sustentáveis e apresentam três 
características: 
4. Oferecem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; 
5. Contribuem de maneira significativa para os benefícios percebidos 
pelos clientes do produto final; 
6. São difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. 
Competências organizacionais 
Para que as estratégias de mercado da organização sejam bem sucedidas, 
elas precisam ser sustentadas por competências organizacionais, 
consubstanciadas nas pessoas e recursos de que a organização dispõe. 
Treacy e Wiersema estudaram competências organizacionais (que eles 
chamaram de disciplinas) de várias organizações líderes de mercado e 
concluíram que existem três tipos de estratégias que levam à obtenção de 
vantagens competitivas sustentáveis: 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 33 
1. Excelência operacional, isto é, fazer as atividades de negócio de 
maneira mais eficiente e produtiva que os concorrentes, mantendo 
alta qualidade e baixo custo; 
2. Excelência em produto, isto é, fazer lançamentos e melhorias de 
produtos antecipando-se aos concorrentes, de modo a ter sempre os 
melhores produtos do mercado; 
3. Orientação para serviços, isto é, conhecer o cliente, manter com ele 
um relacionamento duradouro, adaptando os produtos e serviços a 
suas necessidades específicas. 
A lógica da gestão de competências pode ser esquematizada conforme a 
Figura 1 abaixo. 
 
Competências 
individuais 
Competências 
organizacionais 
Vantagens 
competitivas 
sustentáveis 
Valor superior 
para o cliente 
Satisfação 
das partes 
interessadas 
em processos 
técnicas 
organizacionais 
em serviços 
sociais 
excelência 
operacional 
excelência em 
produto 
personalização 
custo baixo 
produto superior 
facilidades 
liderança de 
mercado 
fidelidade 
imagem 
necessidades 
satisfeitas 
lucros 
salários 
pagamentos 
impostos 
 
 
Para sustentar sua posição competitiva no mercado com base em 
competências, as empresas precisam identificá-las, avaliá-las e gerenciá-
las, estabelecendo metas, agindo para implementá-las, avaliando os 
resultados obtidos e tomando ações corretivas (ou seja, rodando o ciclo 
PDCA). Na gestão pelas competências os elementos do modelo de gestão de 
pessoas devem apresentar-se de modo adequado, ou seja: 
 Princípios: a cultura organizacional valoriza a competência e seu 
desenvolvimento; 
 Políticas: os critérios de decisão estimulam atividades que desenvolvem 
competências; 
 Processos: os processos organizacionais (incluindo treinamento, 
recrutamento, seleção, avaliação, recompensas, etc.) incluem 
parâmetros e metas relacionados a competências. 
Notem que administrar consiste em planejar, organizar, dirigir e controlar 
ações visando obter resultados. A gestão de competências não consiste 
em investir indiscriminadamente na capacitação de funcionários mas sim 
em direcionar os esforços de capacitação no sentido de obter resultados 
estratégicos para a empresa, visando seus objetivos principais: realizar sua 
missão e sua visão de futuro, atendendo aos interesses das partes 
interessadas. Por isso é importante ter em vista as relações entre as metas 
de RH e as demais metas estratégicas funcionais e globais da empresa. 
Uma maneira de fazer isso é montar um mapa das metas estratégicas 
funcionais e gerais da empresa, indicando as relações entre elas. Esse é o 
objetivo do BSC – “Balanced Scorecard” ou marcador balanceado – que 
estudaremos mais adiante nesta disciplina. 
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 34 
7 – Balanced Scorecard 
Introdução 
A administração estratégica deve enfrentar dois desafios. O primeiro deles é 
formular o plano estratégico de acordo com realidade e o potencial da 
empresa, com a participação e aceitação dos colaboradores. O segundo é 
implementar esse plano, e para isso a estratégia precisa ser traduzida em 
ações e metas para cada setor organizacional, que sejam entendidas pelos 
colaboradores de cada um desses setores, bem como as relações entre elas, 
de modo que a estratégia possa ser administrada. O “balanced scorecard” é 
uma ferramenta gerencial que visa enfrentar este segundo desafio. 
Para Recursos Humanos, o “balanced scorecard” mostra como as ações 
direcionadas ao relacionamento com pessoas, visando a produtividade, bem 
estare desenvolvimento delas, são requisitos essenciais à implementação 
da estratégia. Isso é essencial para que a gestão estratégica de pessoas, 
como foi visto nos módulos anteriores, e aplica-se, em particular, às ações 
voltadas a educação e desenvolvimento de pessoas, que constituem o foco 
de nosso curso. 
Neste módulo vamos estudar o “balanced scorecard” (BSC) de modo geral e 
nos módulos subseqüentes estudaremos sua aplicação específica à área de 
RH. 
A idéia fundamental do BSC consiste em traduzir a estratégia do sistema 
organizacional como um todo em metas relevantes, viáveis e administráveis 
para cada um dos subsistemas organizacionais. Essa idéia fazia parte da 
administração por objetivos, lançada por Peter Drucker na primeira metade 
do século passado. A novidade do BSC consiste em organizar as metas de 
modo lógico, como um conjunto de causas e efeitos, evidenciando as 
relações entre elas. 
Como vimos anteriormente, um sistema é um conjunto de elementos que 
interagem entre si e com o ambiente para a realização dos propósitos do 
sistema como um todo. No caso do sistema organizacional o objetivo do 
sistema como um todo é satisfazer as partes interessadas, isto é: 
 oferecer valor ao cliente, gerando uma receita financeira 
compensadora; 
 usar bem essa receita financeira para recompensar as partes 
interessadas que contribuem para o negócio: acionistas, 
empregados, fornecedores e sociedade. 
Quando o propósito global do sistema é traduzido em metas para os vários 
subsistemas, devemos manter sempre em vista que essas metas se 
justificam apenas pelas relações que guardam entre si, isto é, pela 
contribuição que proporcionam ao sistema como um todo, e que não são 
objetivos em si, destacáveis do todo. 
O BSC é um mapa dos objetivos dos subsistemas organizacionais, que 
mostra como os objetivos setoriais se relacionam entre si, compondo a 
estratégia da organização como um todo. 
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 35 
Estrutura do BSC 
O BSC se compõe de quatro perspectivas do negócio, como ilustra a Figura 
1 abaixo. 
 
 Financeira 
Cliente 
Processos 
internos do 
negócio 
Competências: 
aprendizagem e 
crescimento 
Estratégia da 
organização 
como um todo 
Figura 1 – Quatro perspectivas do negócio que compõem o BSC - “balanced 
scorecard” 
 
Perspectiva Significado 
Financeira O desempenho financeiro é necessário para sustentar 
os benefícios devidos a acionistas, funcionários, 
fornecedores e sociedade e para investir no 
crescimento da organização. 
Cliente Oferecer valor, criar uma boa imagem, conquistar 
clientes e manter um relacionamento responsável 
com eles é o meio para atingir as vendas e 
proporcionar os recursos de que a organização 
precisa. 
Processos internos A imagem perante o cliente e o resultado financeiro 
dependem da qualidade e da produtividade do 
trabalho feito pela organização, isto é, pelo 
desempenho dos processos internos. 
Competências: 
aprendizagem e 
crescimento 
O desempenho nos processos depende das 
competências organizacionais e individuais, cuja 
manutenção e desenvolvimento precisam de 
investimentos e administração constantes. A 
organização precisa desenvolver agora as 
competências de que vai precisar no futuro. 
 
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8 – RH como Parceiro Estratégico 
Uma das grandes dificuldades da administração de RH consiste em 
demonstrar objetivamente sua contribuição para a estratégia do negócio. 
Quando a administração de RH não consegue isso, ela é considerada apenas 
uma função higiênica: necessária mas não estratégica. Funções higiênicas 
são aquelas necessárias para manter o organismo saudável mas não 
contribuem para desempenho de seus objetivos estratégicos. A observação 
das boas práticas de RH, recomendadas pela maioria dos manuais, consiste 
de práticas higiênicas. 
Para demonstrar seu papel estratégico, a administração de RH precisa de 
argumentos objetivos, isto é, argumentos que não dependem de percepções 
nem de opiniões pessoais, e que podem ser comprovados por qualquer 
pessoa que se dedique a observá-los. O uso de indicadores mensuráveis 
atende esse requisito de objetividade e além disso permite o gerenciamento 
do desempenho, pois indica a diferença entre o que foi feito e o que deveria 
ter sido feito, indicando a correção a ser aplicada. 
 
Resultados Atividades Objetivos Comparação 
Indicadores 
mensuráveis 
 
Figura 1 – Controle administrativo por realimentação (feedback) usando 
indicadores mensuráveis de desempenho 
Para usarmos corretamente os indicadores mensuráveis, é necessário 
interpretar corretamente seu significado, de acordo com a estratégia 
organizacional. Se isso não for feito, a administração torna-se burocrática e 
automática. A interpretação dos indicadores é feita mediante sua associação 
a outros indicadores e à estratégia do negócio como um todo. Ora, este é o 
objetivo do Balanced Scorecard, que serve justamente para traduzir a 
estratégia do negócio em indicadores mensuráveis, constituindo um 
instrumento para a administração estratégica. 
O papel estratégico de RH e o uso do BSC para sua administração são o 
tema do livro "Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard", cujo primeiro 
capítulo constitui o texto a ser estudado nesta semana. 
Apresentamos abaixo alguns conceitos tratados no texto, visando facilitar 
sua compreensão. 
Ativos intangíveis: recursos não materiais que representam valor para a 
empresa, por exemplo, marcas e competências de colaboradores. Ativos, 
são bens de propriedade da empresa, utilizados em suas atividades, como 
máquinas e prédios (ativos permanentes), estoques e dinheiro em caixa 
(ativos circulantes), ao passo que produtos são bens ou serviços destinados 
a venda aos clientes. 
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 37 
Ativos estratégicos: conjunto de recursos e capacidades escassos, 
pertencentes à organização, especializados e difíceis de imitar, que 
conferem vantagem competitiva à empresa, isto é, que agregam ao produto 
características diferenciadas em relação aos concorrentes e que são 
percebidas como valor pelos clientes. 
Avaliação 360º: sistema de gestão do desempenho dos colaboradores 
baseado em feedbacks obtidos de todas as pessoas ("stakeholders") com 
quem o colaborador interage: superiores, pares, subordinados, clientes, 
fornecedores, etc. Ver página 78 do livro-texto (Fleury). 
Arquitetura estratégica de RH: estrutura através da qual a função de 
recursos humanos atua sobre o desempenho estratégico da empresa, 
composta de 3 subsistemas, conforme a Figura 2 abaixo. 
 
FUNÇÃO 
DE RH 
SISTEMA 
DE RH 
COMPORTAMENTO 
DE EMPREGADOS 
AMBIENTE 
ESTRATÉGICO 
DO NEGÓCIO 
 
Figura 2 – Arquitetura estratégica de Recursos Humanos 
 Função de RH: é o setor de RH, com seus funcionários, recursos e 
responsabilidades, desempenhando suas funções específicas; 
 Sistema de RH: conjunto de práticas de gestão de pessoas, do qual 
todos os funcionários da empresa participam; 
 Comportamento dos empregados: conjunto de atividades, atitudes, 
competências, motivações e conhecimentos de todos os funcionários, 
que resulta no desempenho da empresa como um todo, para cumprir 
seus propósitos estratégicos. 
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 38 
Note que a figura acima é um pouco diferente daquela que está no texto a 
ser lido. A função de RH foi incluída dentro do sistema de RH, uma vez que 
as práticas de RH (recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, 
treinamento, etc.) aplicam-se também aos funcionários de RH. Osistema de 
RH foi incluído dentro do comportamento dos empregados, visto que o 
comportamento dos empregados inclui (além das atividades operacionais, 
marketing, etc) o desempenho das práticas de gestão de pessoas. 
Finalmente foi incluído o ambiente de negócios (do qual fazem parte 
clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores, comunidade, etc.) para 
enfatizar que é nele que a organização atinge seu desempenho e realiza 
seus propósitos principais. as setas indicam que cada subsistema interage 
com o subsistema maior, e é nessa interação que realiza seu desempenho e 
obtém resultados. 
 
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9 – Formulação da Estratégia de RH 
O objetivo desta aula é desenvolver um mapa estratégico para um projeto 
de educação e formação continuada, articulado à estratégia de gestão de 
pessoas e da organização como um todo. Esse mapa deve mostrar como a 
partir do desenvolvimento de competências a organização cria valor para 
seus clientes e adquire uma vantagem competitiva sustentável. 
 
 
 
2 Análise do 
ambiente: 
oportunidades e 
ameaças 
3 Análise da 
organização: 
forças e 
fraquezas 
4 Objetivos e 
diretrizes 
4.1 Financeiros 
(lucratividade, 
investimento, 
custos, receitas 
4.2 Clientes 
(imagem, valor, 
posicionamento) 
4.3 Processos 
(áreas de 
excelência em 
desempenho) 
4.4 Pessoas 
(competências 
necessárias e 
ações para 
desenvolve-las) 
1 Missão e 
negócio da 
organização 
PLANO 
ESTRATÉGICO 
DE EDUCAÇÃO 
E FORMAÇÃO 
CONTINUADA 
 
 
Estratégia em Gestão de Pessoas Durval Muniz de Castro 
 40 
1 Missão e negócio da organização 
A missão deve exprimir a razão da existência da organização e o que ela 
oferece a seus clientes. 
2 Análise do ambiente: ameaças e oportunidades 
Clientes: desejos, expectativas 
Concorrentes: atuais e potenciais 
Tendências econômicas, sociais e tecnológicas 
3 Análise da organização: forças e fraquezas 
Competências e recursos de que a organização dispõe para conquistar e 
defender sua posição no mercado 
Áreas em que competências e recursos da empresa precisam ser reforçados 
para não sofrer ataques 
4 Objetivos e diretrizes 
De modo geral, compreendem: 
 Resultados que a empresa precisa obter para realizar sua missão e 
visão, consolidando sua posição no mercado. 
 Esforços e investimentos que devem ser feitos para obter os 
resultados. 
Neste ponto entra o BSC, que é a ferramenta para detalhar a estratégia e 
gerenciar sua implementação. Notem que a estratégia tem como objeto a 
organização como um todo mas sua implementação é feita pelas áreas 
funcionais, que devem agir de modo coordenado. Por isso fala-se em 
“desdobramento das diretrizes”. 
Detalhar os objetivos e diretrizes pelas áreas descritas nos itens a seguir. O 
item a ser mais detalhado é o último, relativo a pessoas e aprendizagem, 
que dará origem ao Plano Estratégico de Educação e Formação 
Continuada. 
 
4.1 Financeiros: lucratividade, investimento, receitas e custos 
Qual é a política financeira do negócio analisado? 
 Está na fase de investimento inicial (inovação), em que o importante 
é maximizar o valor futuro mesmo que a receita atual seja baixa e a 
lucratividade pequena ou nula? 
 Está na fase de crescimento em que o negócio está crescendo, a 
receita aumenta, o lucro é significativo, sendo reinvestido no 
crescimento do mesmo negócio? 
 Está na fase de colheita em que o crescimento é pequeno ou nulo, o 
lucro é significativo e está sendo canalizado para investimento em 
novos negócios? 
 Está na fase de desinvestimento em que os ativos são convertidos e 
reinvestidos no desenvolvimento de novos negócios? 
 
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 41 
Quais estratégias de resultado são adotadas? 
 Crescimento de receitas de produtos atuais? 
 Redução de custos? 
 Crescimento de receitas de novos produtos? 
 Foco em produtos e segmentos mais lucrativos? 
4.2 Clientes: imagem, valor, posicionamento 
O desempenho da organização perante seus clientes é responsável pela 
receita da organização. Deve-se definir qual a estratégia da organização em 
relação aos clientes e as ações a serem tomadas para realizá-la. As 
seguintes questões podem ser consideradas. 
 Quem são os clientes da organização? 
 Os clientes são segmentados? Existe foco ou direcionamento de 
produtos aos segmentos? 
 Qual é o valor oferecido aos clientes? 
 Quem são os concorrentes e como a organização deve se destacar 
entre eles? 
 Qual deve ser a imagem da organização perante os clientes? 
 Qual deve ser a imagem do produto perante os clientes? 
 Qual deve ser a imagem dos funcionários perante os clientes? 
4.3 Processos: áreas de excelência em desempenho 
Os processos compreendem as atividades que geram valor aos clientes. 
Dois aspectos devem ser considerados: 
 Assegurar que as necessidades e expectativas dos clientes são 
efetivamente satisfeitas ou mesmo superadas? 
 Aproveitar bem os recursos disponíveis à organização, obtendo os 
melhores resultados possíveis com o mínimo de consumo, 
proporcionando uma margem adequada para remunerar as partes 
interessadas e promover o crescimento do negócio. 
Identificar as áreas de atividades críticas para o sucesso da organização. 
Essas áreas geralmente são aquelas que proporcionam diferenciação em 
relação aos concorrentes e são difíceis de imitar. 
4.4 Pessoas: Competências necessárias e ações para desenvolvê-las 
Qual o perfil do funcionário (ou colaborador) responsável pelo sucesso da 
organização? Como atrair, motivar, desenvolver e manter esse perfil? 
Que tipo de comportamento dos funcionários a organização precisa? Como 
esse comportamento é estimulado? Quais são os obstáculos a esse 
comportamento e como eles podem ser removidos? 
Que condições o funcionário precisa para desempenhar suas funções 
conforme esperado? 
Que competências a organização precisa desenvolver? Como essas 
competências podem ser desenvolvidas? 
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Que ações de educação e treinamento devem ser feitas para desenvolver as 
competências? Como essas ações levam ao desenvolvimento das 
competências? 
Quais são os indicadores objetivamente comprováveis e mensuráveis que 
comprovam a realização das ações de capacitação e a obtenção das 
competências desejadas, contribuindo para o desempenho estratégico da 
organização? 
 
Referências Bibliográficas 
FLEURY, M. T. L., A gestão de competência e a estratégia organizacional. 
In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 
2002 
FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2001. 
PRAHALAD, C. K. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1993. 
TREACY, M. e WIERSEMA, F., The discipline of market leaders. Addison-
Wesley, 1995.