Seleção e Dinâmicas de Grupo

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Seleção e Dinâmicas de Grupo
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Seleção e Dinâmicas de Grupo
Autoria: Cristiane Gomes de Carvalho Fontana
Como citar este documento: FONTANA, Cristiane Gomes de Carvalho. Seleção e Dinâmicas de Grupo. 
Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Recrutamento e Seleção 05
Assista a suas aulas 20
Unidade 2: Técnicas de seleção de pessoas 27
Assista a suas aulas 40
Unidade 3: Seleção por competências 47
Assista a suas aulas 59
Unidade 4: Construção e avaliação de medidas de seleção 66
Assista a suas aulas 77
2/167
3/1673
Unidade 5: Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV) 84
Assista a suas aulas 96
Unidade 6: Técnicas para aplicação de dinâmicas de grupo 103
Assista a suas aulas 116
Unidade 7: Orientação profissional e gestão de carreira; colocação e recolocação de pessoal 
(outplacement)
123
Assista a suas aulas 137
Unidade 8: Montagem e desenvolvimento de banco de dados de talentos; programas de am-
bientação e integração de pessoal
145
Assista a suas aulas 160
Sumário
Seleção e Dinâmicas de Grupo
Autoria: Cristiane Gomes de Carvalho Fontana
Como citar este documento: FONTANA, Cristiane Gomes de Carvalho. Seleção e Dinâmicas de Grupo. 
Valinhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
O novo contexto empresarial traz como 
grande diferencial o papel das pessoas nas 
organizações, a capacidade de adaptação 
às rápidas mudanças, a habilidade para lidar 
com pessoas, ser criativo e inovador, e tantas 
outras competências. 
Considerando este panorama, conhecer os 
meios adequados de recrutamento e seleção 
pode fazer toda a diferença para a organiza-
ção no momento de escolher o melhor co-
laborador para o desempenho de suas fun-
ções, o que contribuirá com os resultados da 
organização. 
Sendo assim, esta disciplina tem como foco 
contribuir com o estudo e entendimento da 
importância dos processos de recrutamento 
e seleção, compreendendo conceitos e suas 
atividades, além de reforçar a escolha dos 
melhores métodos e sua importância estra-
tégica para a organização. 
Ainda dentro deste contexto, serão analisa-
das diversas técnicas de seleção, como as 
dinâmicas de grupo, que auxiliam na análise 
comportamental e evidenciam as caracterís-
ticas do candidato, contribuindo para a es-
colha do melhor perfil para o cargo ofertado. 
O uso de jogos e dinâmicas de grupo em pro-
cessos seletivos contribui para que se possa 
observar o candidato em situações mais pró-
ximas da realidade que viverá na empresa, e 
assim entender seu posicionamento frente a 
estes momentos. 
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Unidade 1
Recrutamento e Seleção
Objetivos
1. Apresentar a disciplina em seus as-
pectos gerais, seus objetivos e temas 
abordados.
2. Compreender as técnicas de recruta-
mento e seleção.
3. Conhecer as fontes de recrutamento, 
interno e externo.
4. Entender as técnicas para a monta-
gem de dinâmicas de grupo aplicáveis 
à seleção de pessoal.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção6/167
Introdução 
No passado, era comum que, para obterem 
vantagem competitiva, as empresas inves-
tissem em recursos como capital, tecno-
logia e estrutura. O cenário permitia que a 
adaptação às mudanças ocorresse de for-
ma lenta, afinal poucas surpresas eram sen-
tidas no mercado.
Naquela época, as organizações investiam 
pouco em tecnologia. A mão de obra abun-
dante e não suficientemente qualificada 
atendia perfeitamente às empresas, que, na 
área de recursos humanos, limitavam-se às 
rotinas básicas e ao atendimento às leis tra-
balhistas.
Com o aumento da concorrência, clientes 
mais informados e a consolidação da era 
do conhecimento, as organizações que qui-
seram sobreviver foram obrigadas a mudar 
seu foco. As empresas que antes valoriza-
vam seus recursos materiais, estáticos e 
pouco flexíveis, compreendem que agora o 
capital intelectual é seu grande diferencial. 
Investir em pessoas nos dias atuais significa 
conquistar competências ativas e inteligen-
tes, capazes de responder rapidamente e 
com eficácia às exigências deste novo cená-
rio. No entanto, um grande desafio que vem 
com estas mudanças refere-se à captação 
desta mão de obra. 
O grande diferencial das organizações é 
atrair e reter talentos que possam agregar 
novos conhecimentos e competências para 
aumentar sua competitividade no mercado, 
porém, recrutar e selecionar pessoas requer 
planejamento que deverá estar atrelado ao 
planejamento estratégico organizacional. 
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção7/167
Todo o processo precisa ser pensado de for-
ma a atender à empresa em suas escolhas 
estratégicas.
A atividade de prospectar, atrair e selecio-
nar pessoas que tenham as competências, 
habilidades e atitudes requeridas, sempre 
alinhadas aos objetivos organizacionais, é 
uma das tarefas mais importantes para a 
gestão de recursos humanos e é por meio 
dela que será possível que talentos sejam 
atraídos para as organizações.
O conhecimento das especificidades do 
cargo a ser ocupado, do mercado de traba-
lho, do mercado de recursos humanos e da 
empresa, em seus aspectos formais e infor-
mais, como cultura, clima, liderança, serão 
ferramentas que podem e devem ser co-
nhecidas e utilizadas, a fim de alcançar seu 
principal objetivo: encontrar a pessoa certa 
para o lugar certo!
Ao receber os candidatos, os profissionais 
desta área deverão estar preparados para 
selecionar por competências e aplicar as 
técnicas mais adequadas ao processo, como 
o uso de jogos e dinâmicas de grupo na ava-
liação de candidatos.
Tudo isso dentro do tempo e na quantidade 
necessária, de forma a atender às diversas 
áreas na organização.
Assim, ao encontrar a pessoa certa para 
ocupar uma determinada função, a área de 
recrutamento e seleção estará dando sua 
contribuição estratégica à organização.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção8/167
1. O que é Recrutamento e Rele-
ção? 
O subsistema de recrutamento e seleção é 
de responsabilidade do sistema de adminis-
tração de recursos humanos e desempenha 
um papel fundamental em qualquer orga-
nização.
É dele a função de captar mão de obra no 
mercado de recursos humanos e, por meio 
de técnicas predeterminadas, selecionar as 
pessoas certas para os cargos existentes, 
garantindo o aumento da eficácia organi-
zacional e sua vantagem competitiva. 
Para tal, é necessário conhecer seu proces-
so, bem como destacar seus conceitos e as 
atividades relacionadas a cada um.
Ambos, recrutamento e seleção, diferem em 
suas atividades, no entanto, estão intrinsi-
camente ligados em um mesmo processo 
que deve ser compreendido e elaborado de 
acordo com as características de cada or-
ganização.
Para saber mais
Mercado de trabalho: são as ofertas de trabalho 
oferecidas pelas organizações em um determi-
nado lugar e período.
Mercado de recursos humanos: é formado pelo 
conjunto de indivíduos que estão disponíveis, 
aptos a trabalhar em um determinado lugar e 
período. 
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção9/167
2. Recrutamento 
Podemos conceituar recrutamento como 
um conjunto de técnicas e procedimentos 
realizados para a atração de recursos hu-
manos potencialmente qualificados para 
ocupar cargos na organização. 
Seu objetivo é suprir o processo de seleção 
de pessoal no seu atendimento aos clientes 
internos da empresa (MARRAS, 2011).
O recrutamento pode ser feito tanto dentro 
da organização, quanto externamente, no 
mercado de recursos humanos. 
As atividades de recrutamento se iniciam a 
partir da necessidade de preenchimento de 
um cargo na empresa. 
O requisitante da área formaliza esta ne-
cessidade, normalmente por meio de uma 
requisição de pessoal (RP) que apresenta, 
além do cargo a serocupado, o motivo do 
pedido.
Link
Acesse o link a seguir para verificar um modelo de 
requisição de pessoal:
Disponível em: <http://www.ogerente.com.
br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallo-
cal=48&canalsub2=173&id=449>. Acesso em: 
15 mar. 2017.
São vários os motivos que levam à necessi-
dade de buscar um candidato, entre eles:
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção10/167
• Reposição de funcionário por rotati-
vidade. Por rotatividade (ou turnover) 
entende-se o número de empregados 
desligados da empresa em um deter-
minado período. Neste caso, o quadro 
de funcionários precisa ser reposto.
• Aumento do quadro de funcionários 
que ocorre de maneira planejada, por 
exemplo, a decisão de criar uma nova 
área, acarretará novas contratações.
• Aumento do quadro de funcionários 
por situações circunstanciais, não 
planejadas e que levará ao atendi-
mento emergencial.
Após o recebimento da RP, o recrutador deve 
obter informações sobre o perfil da vaga e 
as competências requeridas do candidato. 
Para isso, um instrumento muito utilizado 
pelas empresas é a descrição de cargos, em 
que se encontram o conteúdo, as principais 
responsabilidades, bem como os conheci-
mentos, habilidades e atitudes necessárias 
para seu desempenho. 
Link
Para informações sobre descrição de cargos, 
acesse:
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos-rh/descrio-de-cargo/>. Acesso em: 15 
mar. 2017.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção11/167
2.1 Fontes de Recrutamento 
Após a aprovação da requisição de pessoal e 
de posse das informações do perfil da vaga 
fornecida na descrição de cargos, é hora de 
escolher quais fontes de recrutamento se-
rão utilizadas. 
Existem inúmeras fontes e entre as mais uti-
lizadas podemos citar, de acordo com Mar-
ras (2011):
• Funcionários da própria empresa.
• Banco de dados interno.
• Indicações.
• Sites corporativos ou de empregos.
• Redes sociais profissionais.
• Cartazes internos e externos.
• Entidades (sindicatos, associações etc.).
• Escolas, universidades etc.
• Consultorias. 
• Agências de emprego.
• Headhunters.
O recrutador deverá escolher entre as diver-
sas fontes, aquela que melhor o atenderá na 
atração das pessoas.
Para saber mais
Você sabia que o Linkedin é uma das poucas redes 
sociais voltada exclusivamente para o uso profis-
sional e é muito valorizada pelos recrutadores no 
mundo inteiro? Mais de 90% das grandes empre-
sas no mundo utilizam o Linkedin
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção12/167
2.2 Tipos de Recrutamento
O recrutamento de pessoal pode ser dividi-
do em interno e externo.
O recrutamento interno é aquele que pri-
vilegia os recursos humanos da própria or-
ganização. Com isto, a empresa mostra que 
valoriza seu colaborador, servindo também 
como importante fonte de retenção e moti-
vação.
Ao captar mão de obra no mercado de re-
cursos humanos, ou seja, fora da organiza-
ção, estamos realizando o recrutamento ex-
terno.
Existem vantagens e desvantagens em cada 
tipo:
Recrutamento Interno
• Vantagens: velocidade do processo de 
R&S quanto aos testes a serem aplica-
dos, facilidade no processo admissio-
nal com menor custo, pois o departa-
mento pessoal apenas providencia a 
transferência de um setor para o ou-
tro, serve como um programa de mo-
tivação.
• Desvantagens: falta de entrada de 
novas ideias ou novas experiências na 
empresa, se o processo não for cla-
ro para os funcionários, pode causar 
desmotivação.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção13/167
Recrutamento Externo
• Vantagens: enriquece o capital inte-
lectual da empresa, traz novas ideias, 
experiências e atitudes.
• Desvantagens: o processo é mais caro 
e demorado, além de menos seguro, 
pois a empresa não sabe como será 
seu desempenho.
Após o processo de recrutamento, é chega-
do o momento de planejar como estes can-
didatos serão selecionados. Existem diver-
sas técnicas disponíveis, entre elas, as dinâ-
micas de grupo.
A dinâmica de grupo é considerada uma 
importante estratégia para identificação de 
competências, com a participação ativa do 
candidato, o que possibilita a avaliação de 
aspectos comportamentais, sociais e inte-
lectuais.
No entanto, é preciso conhecimento para 
a correta utilização. Você verá a seguir que 
existem técnicas para a montagem de dinâ-
micas de grupo aplicáveis à seleção de pes-
soal.
Para saber mais
A empresa também pode combinar o recrutamen-
to externo e o interno, divulgando sua vaga em si-
tes, por exemplo, e também o faz junto aos funcio-
nários, por meio de intranet, murais etc. Este tipo 
de recrutamento é conhecido como misto. 
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção14/167
3. Seleção de Pessoal: Técnicas 
para Montagem de Dinâmicas 
de Grupo 
Cada vez mais as organizações têm utilizado 
as dinâmicas de grupos em seus processos. 
Mais comumente usadas para treinamento 
e desenvolvimento de pessoas, hoje pode-
mos também encontrá-las nos processos 
de promoção e na seleção de candidatos. 
Considerada uma técnica, sua aplicação 
permite identificar as competências do 
candidato à medida que este participa ati-
vamente do processo, demonstrando suas 
habilidades pessoais, enquanto “vivencia” 
o jogo proposto.
Para a escolha do candidato que melhor se 
adeque à vaga, devem ser observados, além 
dos conhecimentos técnicos, seu perfil 
comportamental, como saber conviver em 
grupo, ser flexível, empático, o que pode ser 
facilmente identificado durante a dinâmica.
O que deve ser observado pelo selecionador 
ao optar pelo uso da dinâmica de grupo?
Primeiramente, o selecionador precisa ter 
claro os objetivos. Quais comportamentos 
são fundamentais para o cargo a ser preen-
chido e devem ser observados? Será que a 
dinâmica escolhida permitirá avaliar estes 
comportamentos? 
O candidato passará por situações estra-
tegicamente escolhidas pelo selecionador 
que irá avaliar como ele lida com os erros, 
acertos, sucessos e fracassos.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção15/167
Além disso, é necessário que realize um pla-
nejamento dos recursos a serem utilizados, 
do espaço físico e de quais pessoas devem 
acompanhar e registrar os comportamen-
tos dos participantes para posterior avalia-
ção (GRAMIGNA,2006).
É fundamental que o selecionador promova 
um clima de confiança, permitindo que os 
candidatos atuem nas atividades propostas 
sem constrangimento. Desta forma, estará 
contribuindo para diminuir a ansiedade do 
candidato e o deixará mais à vontade para 
expor suas competências.
Link
Para dinâmicas de grupo para processos seleti-
vos, acesse:
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos-rh/as-dinmicas-de-grupo-mais-po-
pulares/>. Acesso em: 15 mar. 2017.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção16/167
Glossário
Headhunter: é um termo em inglês que significa “caçador de cabeças”. O headhunter tem como 
papel “caçar” os melhores profissionais do mercado para cargos estratégicos na organização.
Subsistema: um sistema subordinado a outro, neste caso ao sistema de recursos humanos.
Turnover: é uma palavra de origem inglesa que significa “renovação” e que na área de recursos 
humanos é utilizada para determinar a taxa média entre admissões e desligamentos em relação 
ao efetivo médio em uma empresa.
Questão
reflexão
?
para
17/167
Você conhece o processo de recrutamento e seleção de 
alguma organização? Pesquise na internet como as em-
presas organizam esta área. Quais os maiores obstácu-
los encontrados nesta atividade?
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Considerações Finais
• O que é recrutamento e seleção e a importância de seu planejamento.
• O que é recrutamento e seu papel na organização. 
• Quais as fontes de recrutamento disponíveis. 
• O que são recrutamentointerno e externo, suas vantagens e desvantagens. 
• O uso das de dinâmicas de grupo em processos seletivos.
Unidade 1 • Recrutamento e Seleção19/167
Referências
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 2006. 
GRAMIGNA, M. R. Jogos de empresas e técnicas vivenciais. 2. ed. São Paulo: Pearson. 2006. 
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Saraiva. 2011. 
RABAGLIO, M. O. Jogos para seleção com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2006.
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Recrutamento e Seleção. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
2fc3234eb9c90c71d17392845ceeb503>.
Aula 1 - Tema: Recrutamento e Seleção. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
7579d2977248ec77510d45b816381c09>.
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1. Sobre o conceito de recrutamento e seleção, considere as afirmações:
I. Recrutamento e seleção é um subsistema subordinado à área de recursos humanos e tem 
a função de captar mão de obra no mercado de recursos humanos e, por meio de técnicas 
predeterminadas, selecionar as pessoas certas para os cargos existentes.
II. A seleção é responsável por atrair mão de obra do mercado de recursos humanos, enquan-
to o recrutamento avaliará qual o melhor candidato para a vaga.
III. O objetivo do recrutamento é suprir o processo de seleção de pessoal no seu atendimento 
aos clientes internos da empresa.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III.
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação III.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 1
22/167
2. São motivos que levam a empresa a buscar um candidato:
I. Reposição de funcionários por situações emergenciais, como o planejamento antecipado 
da criação de uma nova área.
II. Reposição de um funcionário por rotatividade (turnover).
III. Aumento do quadro de funcionários por situações circunstanciais, não planejadas e que 
levarão ao atendimento emergencial.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações II e III.
c) Está correta apenas a afirmação I.
d) Estão corretas as afirmações I e III. 
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 2
23/167
3. Em relação ao recrutamento interno, é correto afirmar que:
a) É aquele que privilegia os recursos humanos do mercado de recursos humanos. 
b) Não contribui para motivar e reter colaboradores, apesar de ser realizado dentro da organi-
zação.
c) Possui inúmeras vantagens, entre elas trazer novas ideias e conhecimentos para a organiza-
ção.
d) Busca possíveis candidatos a uma vaga dentro da própria empresa. 
e) Tem como desvantagem o alto custo do processo.
Questão 3
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4. Assinale a alternativa correta para fontes de recrutamento:
a) Headhunter, consultoria, dinâmicas de grupo.
b) Cartazes, recrutamento externo, banco de dados.
c) Funcionários da própria empresa, dinâmicas, universidades.
d) Agências de emprego, redes sociais, banco de dados.
e) Recrutamento externo, consultorias, sites de empregos.
Questão 4
25/167
5. Sobre o uso de dinâmicas de grupo em processos seletivos, assinale a 
alternativa correta:
a) É pouco recomendada pela complexidade de seu processo.
b) Como se refere a uma vivência, não requer planejamento prévio.
c) Apenas a postura do candidato e não do selecionador, contribuirá para que ele possa atuar 
nas atividades propostas sem constrangimento. 
d) Não é possível determinar os objetivos previamente, tendo em vista que os comportamen-
tos serão demonstrados ao longo da vivência.
e) É necessário que os objetivos sejam claros, verificando quais comportamentos são funda-
mentais para o cargo a ser preenchido e precisam ser observados.
Questão 5
26/167
Gabarito
1. Resposta: B.
As afirmações I e III estão corretas, no en-
tanto, a afirmação II é falsa, pois compete à 
seleção avaliar o candidato e não o recrutar, 
enquanto cabe ao recrutamento atrair mão 
de obra do mercado de recursos humanos.
2. Resposta: B.
As afirmações I e III estão corretas, no en-
tanto, a afirmação I é falsa, pois planeja-
mento antecipado da criação de uma nova 
área não é uma situação emergencial.
3. Resposta: D.
A alternativa está correta ao afirmar que 
o recrutamento interno buscará possíveis
candidatos a uma vaga dentro da própria 
organização.
4. Resposta: D.
Apenas a alternativa D é a correta, pois re-
crutamento externo e dinâmicas não são 
fontes de recrutamento.
5. Resposta: E.
O uso de dinâmicas de grupo em processos 
seletivos deve ser uma atividade planejada e 
inicia-se com a determinação clara dos ob-
jetivos, verificando quais comportamentos 
são fundamentais para o cargo a ser preen-
chido e devem ser observados.
27/167
Unidade 2
Técnicas de seleção de pessoas
Objetivos
1. Compreender as técnicas para sele-
ção de pessoas.
2. Conhecer os principais testes.
3. Conhecer o processo de análise de 
currículos.
4. Entender as técnicas de entrevista, ro-
teiros e as etapas da entrevista com-
portamental.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas28/167
Introdução
Vimos que o subsistema de recrutamento e 
seleção possui um papel estratégico nas or-
ganizações, sendo dele a função de colocar 
a pessoa certa no lugar certo.
Para isso, é necessário a realização de um 
planejamento que se inicia pela captação 
de mão de obra no mercado de recursos hu-
manos, realizada pelo recrutamento, e tem 
na seleção o momento da escolha.
Como escolher, entre os candidatos, aquele 
que possui o perfil comportamental e o co-
nhecimento técnico para se adequar tanto 
ao cargo proposto, quanto ao perfil da or-
ganização?
Neste tema, discutiremos os meios para que 
esta escolha ocorra da melhor maneira, pois 
será demonstrado como planejar o proces-
so de seleção de modo a alcançar sua eficá-
cia. Você verá que existem etapas na sele-
ção de pessoas que devem ser conhecidas e 
aplicadas.
Dentro desta discussão, faz-se necessário 
conhecer e escolher as melhores técnicas a 
serem empregadas com vistas a avaliar as 
competências técnicas e comportamentais 
do candidato, ambas com alto grau de im-
portância e que auxiliarão a organização a 
atingir seus objetivos estratégicos.
Também serão apresentados os principais 
tipos de técnicas, como a entrevista, os tes-
tes práticos, situacionais e psicológicos. A 
maioria destas técnicas pode ser aplicada 
pelo próprio selecionador, exceto os testes 
psicológicos, que devem ser realizados ape-
nas por psicólogos.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas29/167
Por fim, e de maneira transversal, serão dis-
cutidas as habilidades e cuidados que o se-
lecionador precisa ter para a garantia de um 
processo seletivo transparente e eficaz.
1. Técnicas para Seleção de Pes-
soas
Na unidade anterior, discutimos que recru-
tar e selecionar pessoas requer planejamen-
to, pois é deste processo a responsabilidade 
de atrair os melhores candidatos e, ainda, 
selecionar entre todos aquele que, com suas 
competências, atenderá à empresa em suas 
escolhas estratégicas.
A seleção de pessoas envolve um processo 
de comparação entre o perfil da vaga e as 
competências do candidato, colocando a 
pessoa certa no lugar certo e seu planeja-
mento é crucial para que esta escolha obte-
nha sucesso (LOTZ; BURDA, 2015).
Faissal et al. (2009) apresenta as etapas da 
seleção de pessoas:
• A triagem dos candidatos recrutados, 
analisando os que têm os requisitos 
para o cargo ou pelo menos se apro-
ximam.
• A avaliação dos candidatos com a 
aplicação de técnicas de seleção pre-definidas.
• A decisão final, momento em que 
ocorre a escolha do candidato.
Um destas etapas, a avaliação de candi-
datos, requer o conhecimento das diversas 
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas30/167
técnicas de seleção para a escolha dos mais 
adequados.
As entrevistas, os testes – situacionais, prá-
ticos, psicológicos – e as dinâmicas de grupo 
são algumas técnicas que devem ser conhe-
cidas e utilizadas nos processos seletivos. 
Para se obter informações mais confiáveis 
sobre o perfil do candidato, recomenda-se 
combinar mais de uma técnica. 
Porém, antes de realizar a discussão sobre 
quais técnicas são mais utilizadas e como 
aplicá-las, proponho que você reflita sobre 
uma questão importante: o que deve ser 
observado durante o processo de seleção?
Veremos a seguir a discussão sobre compe-
tências técnicas e comportamentais e a im-
portância de sua análise em cada candidato. 
2. Por que é Importante Obser-
var as Competências Técnicas e 
Comportamentais?
Você já conheceu alguém muito preparado 
tecnicamente, mas que demonstrava difi-
culdade em trabalhar em equipe, ou mesmo 
em ser proativo em uma situação que pedia 
este comportamento?
É fato que um candidato precisa demons-
trar seu conhecimento técnico para exercer 
determinada função, no entanto, “as com-
petências comportamentais são decisivas 
para os resultados do colaborador no traba-
lho e absolutamente relevantes no mundo 
corporativo” (LOTZ; BURDA, 2015, p. 127). 
Os selecionadores precisam observar as 
questões técnicas e comportamentais, con-
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas31/167
siderando diversos fatores a respeito de um 
candidato, como sua conduta, motivação, 
saber lidar com pessoas e, sobretudo, prever 
como estes comportamentos podem afetar 
positiva ou negativamente a empresa. 
Para que se possa avaliar estas competên-
cias, temos à disposição inúmeras ferra-
mentas e técnicas, como:
Para saber mais
Fleury e Fleury (2001) conceituam competência 
como um saber agir responsável e reconhecido, 
que implica mobilizar, integrar, transferir conhe-
cimentos, recursos, habilidades, que agregam 
valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo.
• Análise de Currículo
Parte fundamental da seleção, a análise do 
currículo do candidato servirá não apenas 
para que se verifique sua experiência e for-
mação, mas auxiliará o selecionador a for-
mular perguntas ao candidato e, ainda, em 
sua tomada de decisão.
Para saber mais
Ao avaliar um currículo, fique atento a possíveis 
sinais de alerta: erros gramaticais ou ortográfi-
cos, excesso de mudança de emprego ou grandes 
lacunas entre empregos. Porém, antes de pensar 
em eliminar o candidato, esclareça com ele o por-
quê dessas situações.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas32/167
• Entrevista
A entrevista é a técnica mais utilizada na 
seleção e deve ser cercada de cuidados para 
que não sofra com ruídos, omissão, distor-
ções e barreiras. Para reduzir estes proble-
mas e aumentar o grau de confiança e vali-
dade, deve-se capacitar os entrevistadores 
e cuidar da construção do processo de en-
trevista (CHIAVENATO, 2006).
Sobre a capacitação do entrevistador, deve-
mos lembrar que não é apenas o seleciona-
dor que realiza a entrevista, os gestores da 
área solicitante também costumam fazê-la. 
Muitas empresas estão preocupadas com 
o preparo destes profissionais na habilida-
de de entrevistar candidatos. Assim, traba-
lham “na remoção de barreiras pessoais e 
preconceitos para permitir autocorreção e 
transformar a entrevista em um instrumen-
to objetivo de avaliação” (CHIAVENATO, 
2006, p. 112).
Aspectos como ouvir atentamente o entre-
vistado e demonstrar interesse, fazer per-
guntas abertas em que o entrevistado te-
nha que narrar e não responder apenas com 
“sim ou não”, entre outros pontos, devem 
ser considerados.
Existem alguns tipos de entrevista de sele-
ção. Apresentaremos a seguir a estruturada 
e a não estruturada (MARRAS, 2011).
• Entrevista não estruturada: não há um 
planejamento prévio, nem roteiro pre-
determinado. O entrevistador poderá 
fazer apenas um esboço dos principais 
temas que serão abordados.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas33/167
• Entrevista estruturada: é baseada em 
um método planejado, com questões 
padronizadas e elaboradas previa-
mente.
A primeira etapa do processo da entrevista 
de seleção é sua preparação. Nela precisam 
conter os objetivos, o tipo de entrevista – 
estruturada ou não estruturada –, além do 
maior número de informações possíveis so-
bre o candidato e sobre o cargo a preencher.
Link
Veja as dicas para a montagem de uma entrevista 
de seleção estruturada. Acesse:
Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/
z68.htm>. Acesso em: 18 mar. 2017.
Na segunda etapa, considera-se que o am-
biente onde ocorrerá a entrevista precisa de 
cuidados, como estar livre de ruídos e longe 
da presença de pessoas que possam inter-
romper ou interferir.
O clima da entrevista também será obser-
vado, garantindo a cordialidade, sem pres-
sões, imposições ou temores, deixando o 
candidato à vontade para se mostrar.
A terceira fase, o processamento da entre-
vista, é um momento muito importante, no 
qual serão observados aspectos como for-
mação escolar, experiência profissional, co-
nhecimentos etc., e, também, o comporta-
mento do candidato, para que se obtenha 
um quadro de suas características pessoais. 
Estes dois itens deverão ser considerados 
na avaliação dos resultados.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas34/167
Por fim, ocorre o encerramento da entrevista 
e a avaliação do candidato. Recomendamos 
que seja realizada imediatamente após sua 
saída da entrevista para que o entrevistador 
se lembre de todos os itens observados.
• Entrevista Comportamental 
A entrevista comportamental tem como 
objetivo identificar o perfil do candidato e 
verificar se os comportamentos observados 
atendem aos pré-requisitos do cargo ofer-
tado.
Rabaglio (2006) mostra que é necessário 
investigar o passado, ou seja, como o can-
didato, em situações específicas, usou de-
terminados comportamentos. Desta forma, 
é possível analisar como ele se comportará 
em situações que podem vir a ser vivencia-
das na empresa.
Link
Conheça técnicas de entrevista no link a seguir:
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos-rh/entrevistador-aprenda-tcnicas-
-de-entrevistas/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
• Aplicação de Testes
São vários os tipos de testes que podem 
ser utilizados nos processos seletivos. Seu 
uso dependerá do perfil desejado, das car-
acterísticas de determinado cargo ou até 
de dúvidas encontradas na entrevista. São 
tipos de testes: os práticos, os testes situ-
acionais e os psicológicos (MARRAS, 2011):
Testes práticos: avaliam conhecimentos ou 
práticas de trabalho, por exemplo, digitar, 
dirigir etc.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas35/167
Testes situacionais: coloca-se o candida-
to em situações do dia a dia para verificar 
comportamentos, como sua tomada de de-
cisão. Entre os tipos de testes situacionais, 
encontram-se as dinâmicas de grupo.
Testes psicológicos: “utilizados para pros-
pectar, mensurar e avaliar características 
específicas dos indivíduos” (MARRAS, 2011, 
p. 71). Neste caso, os testes focalizam as 
aptidões e a personalidade de uma pessoa.
Link
Conheça a Resolução nº 002/2003, do Conselho 
Federal de Psicologia, que define e regulamenta 
o uso, a elaboração e a comercialização de testes. 
Disponível em: <http://site.cfp.org.br/
wp-content/uploads/2003/03/resolu-
cao2003_02_Anexo.pdf>. Acesso em: 30 
mar.2017
Conheça os principais tipos de testes psicológicos 
e suas finalidades.
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/testes-psicolgicos-e-suas-finali-
dades/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
Para saber mais
Você sabia que os testes psicológicos somente 
podem ser aplicados por psicólogos, conforme 
resolução do Conselho Federal de Psicologia?
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas36/167
Glossário
Aptidão: disposição inata que, por desenvolvimento natural, pelo exercício, ou pela educação, 
se torna uma capacidade.
Competências: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente co-
nhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada tarefa.
Situacional: referente a uma situação.
Questão
reflexão
?
para
37/167
Você já participou de alguma entrevista de trabalho? De 
acordo com os conceitos apresentados, descreva qual 
metodologia foi empregada. Estruturada ou não estru-
turada? Realize ainda uma pesquisa verificando quais os 
testes mais utilizados nos processos seletivos de gran-
des empresas.
38/167
Considerações Finais
• Quais as etapas do processo de seleção.
• Quais as técnicas utilizadas nos processos seletivos. 
• Qual a técnica mais utilizada. 
• O que são entrevistas estruturadas e não estruturadas.
• O uso de testes nos processos de seleção de pessoas.
Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas39/167
Referências 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 2006. 
FAISSAL, R. et al. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes ar-
ranjos empresariais. In: FLEURY, M. T. L.; FLEURY A.; OLIVEIRA JR., M. M. (Org). Gestão estratégica 
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 
2001.
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2015.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Saraiva. 2011. 
RABAGLIO, M. O. Jogos para seleção com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2006. 
40/167
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Técnicas de Seleção. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
10caab6c2d559112b29e1bae7f635336>.
Aula 2 - Tema: Técnicas de Seleção. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f7d595825cb3632a1e7f086985a574f4>.
41/167
1. Analise as afirmações que abordam as etapas de seleção:
I. Inicia-se pela triagem, que é o momento da escolha das técnicas de seleção.
II. Inicia-se pela triagem, em seguida a avaliação dos candidatos e, por último, a decisão final.
III. Por sua característica, não é possível planejar e definir etapas para a seleção.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Está correta apenas a afirmação I. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação II.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 1
42/167
2. Assinale a alternativa correta para técnicas de seleção:
Questão 2
a) Testes psicológicos, entrevista, testes situacionais.
b) Dinâmica de grupo, busca em sites especializados e entrevista. 
c) Competências comportamentais, testes e entrevista.
d) Agências especializadas e busca em sites especializados.
e) Todas as afirmações estão corretas.
43/167
3. Sobre as competências comportamentais e técnicas, considere as afirma-
ções:
Questão 3
I. As competências comportamentais precisam ser avaliadas, porém apresentam pouco im-
pacto para as organizações.
II. As competências comportamentais podem afetar positiva ou negativamente uma organi-
zação.
III. O selecionador precisa escolher as técnicas mais adequadas para avaliar os comportamen-
tos e o conhecimento técnico do candidato.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação II.
e) Todas as afirmações estão corretas.
44/167
4. Assinale a alternativa correta para os tipos de entrevista:
Questão 4
a) Entrevista estruturada, aquela que não possui um planejamento prévio.
b) Entrevista não estruturada, aquela que não possui um planejamento prévio.
c) Entrevista não estruturada, aquela que possui um planejamento prévio.
d) Entrevista mista, que considera um planejamento prévio.
e) Nenhuma alternativa está correta.
45/167
5. Assinale a alternativa correta para os tipos de testes:
Questão 5
a) Testes práticos servem para avaliar comportamentos.
b) Testes psicológicos podem ser aplicados por todos os profissionais.
c) Testes situacionais devem colocar o candidato em situações do dia a dia.
d) Testes psicológicos avaliam conhecimentos ou práticas do trabalho.
e) Todas as alternativas estão corretas.
46/167
Gabarito
1. Resposta: D.
A afirmação II está correta, no entanto, a 
afirmação I é falsa, pois a escolha das téc-
nicas ocorre na avaliação dos candidatos e 
não na triagem, e a afirmação III é falsa, pois 
a seleção necessita de planejamento.
2. Resposta: A.
Apenas a alternativa representa as técnicas 
de seleção.
3. Resposta: C.
As afirmações II e III estão corretas, e I é fal-
sa, pois as competências comportamentais 
apresentam grande impacto para as orga-
nizações.
4. Resposta: B.
A alternativa b está correta, pois mostra que 
em uma entrevista não estruturada não há 
planejamento prévio.
5. Resposta: C.
A alternativa c está correta, pois apresenta 
corretamente a aplicação do teste situacio-
nal, no caso, expondo o candidato a situa-
ções cotidianas.
47/167
Unidade 3
Seleção por competências
Objetivos
1. Compreender o processo de seleção 
baseado em competências.
2. Apresentar os conceitos de compe-
tências técnicas e comportamentais.
3. Compreender os métodos e instru-
mentos de seleção por competência.
Unidade 3 • Seleção por competências48/167
Introdução
O modelo de seleção baseado em compe-
tências vem ganhando cada vez mais espa-
ço nas organizações. Empresas que contra-
tam analisando as competências dos candi-
datos já traçaram as suas próprias compe-
tências e sabem o tipo de funcionário que 
poderá contribuir com a organização.
São inúmeras as vantagens da seleção por 
competências, como a maior garantia de 
que a contratação dará certo, pois ao co-
nhecer as competências do candidato, é 
mais fácil verificar se ele se adequará à em-
presa e às atividades que desempenhará.
É um processo que exige preparo e conheci-
mento profundo das competências do car-
go. Neste aspecto, o perfil de competências 
será um instrumento fundamental para o 
planejamento deste tipo de seleção, bem 
como o apoio do requisitante da vaga, que 
será preparado para acompanhar o proces-
so, especialmente quando optar pela apli-
cação de jogos (dinâmicas de grupo).
Veremos a importância do planejamento 
adequado dos instrumentos de seleção por 
competências: a entrevista comportamen-
tal e os jogos com foco em competências.
Um processo bem construído trará maior 
consistência na avaliação do desempenho 
futuro do candidato e, consequentemente, 
maior credibilidade para a área de seleção.
1. Seleção por Competência
O crescente número de empresas que estão 
baseando sua gestão com foco em compe-
tências, tem levado seus departamentos a 
Unidade 3 • Seleção por competências49/167
reverem processos e ajustaram-se a esta 
realidade.
Realizar uma gestão por competências sig-
nifica, essencialmente, alinhar as estraté-
gias empresariais às competências essen-
ciais da organização, para que esta consiga 
atingir seus objetivos.
Neste contexto, a área de recursos huma-
nos tem como papel “pensar e desenvolvertodas as funções e práticas de RH com base 
em competências” (REIS, 2003, p. 10). 
A seleção realizada com base em competên-
cias avaliará o repertório comportamental 
do candidato e, para isso, possui uma meto-
dologia consistente, testada e comprovada 
pelo mercado (RABAGLIO, 2001).
Neste tipo de seleção, o selecionador preci-
sará de informações sobre as competências 
requeridas a um determinado cargo para 
que, através de diversos métodos, possa ser 
identificado o perfil de competências dos 
candidatos.
O que deve ser observado no candidato?
1.1 Competências Técnicas e 
Comportamentais
Quando discutimos as competências de 
um candidato, devemos considerar que seu 
perfil compreende as competências técni-
cas e comportamentais (RABAGLIO, 2001). 
Por competências técnicas entendem-se 
os conhecimentos e habilidades que foram 
adquiridos em cursos ou desenvolvidos nas 
Unidade 3 • Seleção por competências50/167
experiências profissionais. São exemplos de 
competências técnicas: escolaridade, co-
nhecimentos obtidos através de treinamen-
tos, especializações, cursos específicos, co-
nhecimentos técnicos obtidos no exercício 
de um cargo. 
Já competências comportamentais referem-
-se às atitudes, personalidade e comporta-
mentos identificados nos candidatos. Estas 
competências são muito valorizadas pelas 
organizações. Exemplos: habilidade de rela-
cionamento interpessoal, empatia, atenção a 
detalhes, flexibilidade, iniciativa, entre outros.
Ambas as competências serão observadas, 
no entanto, segundo Reis (2003, p. 12), “o 
diferencial em conquistar uma vaga é exa-
tamente o perfil, a personalidade do can-
didato”, ou seja, são as competências com-
portamentais as mais observadas e também 
as mais difíceis de desenvolver.
A área de recursos humanos terá o per-
fil de competências (PC) de cada cargo e, 
com base nisso, iniciará o planejamento das 
ferramentas de seleção por competências, 
neste caso a entrevista comportamental e 
os jogos com foco em competências.
Link
Para saber mais sobre o mapeamento de compe-
tências, acesse o link a seguir:
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-
-de-competencias-como-diferencial-com-
petitivo-nas-organizacoes.html>. Acesso em: 
18 mar. 2017.
Unidade 3 • Seleção por competências51/167
1.2 Entrevista Comportamental
Como vimos, tanto as competências técni-
cas, quanto as comportamentais precisam 
ser avaliadas. 
Uma importante ferramenta para analisar 
competências refere-se à entrevista com-
portamental.
Para este tipo de entrevista, consideramos 
que o desempenho passado mostrará como 
o candidato se comportará no futuro. Além 
disso, neste método é possível investigar a 
presença ou a ausência de determinadas 
competências (REIS, 2003). São técnicas da 
entrevista comportamental:
• Planejar a entrevista com base no 
perfil de competências traçado para o 
cargo.
• A estrutura da entrevista é montada 
de maneira personalizada. De acordo 
com o perfil de competências de um 
cargo, teremos um roteiro específico 
de entrevista.
• A entrevista deve ser estruturada, 
com perguntas abertas e sempre com 
verbos de ação no passado.
• As perguntas precisam levar o candi-
dato a responder com clareza o con-
texto, a ação e os resultados obtidos 
nas situações que vivenciou.
Exemplos de pergunta comportamental, 
sempre com uso de verbos no passado:
• Fale sobre uma situação que você pre-
cisou usar de flexibilidade e trabalho 
Unidade 3 • Seleção por competências52/167
em equipe. Quais foram os resultados 
obtidos?
• Relate uma situação de seu emprego 
anterior em que algum funcionário de 
sua equipe não correspondeu às ex-
pectativas. Como lidou com isso? 
Perguntas como estas levarão o candidato 
a mostrar o contexto em que se encontrava 
quando tudo aconteceu, as ações tomadas 
e quais foram os resultados de suas ações.
Desta maneira, todos os comportamen-
tos relevantes demonstrados em situações 
passadas poderão ser avaliados para com-
preender sua qualificação para o cargo.
Link
O link a seguir apresenta dicas para elaboração de 
entrevista comportamental.
Disponível em: <http://www.gestaoporcom-
petencias.com.br/artigo-recursos-humanos/
entrevista-comportamental-com-foco-em-
-competencias/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
Para saber mais
É fundamental compreender que o candidato 
deve ser tratado com respeito e ética, pois ele é 
considerado um cliente da seleção. Assim como 
a empresa escolhe o candidato, este também 
poderá escolher a empresa que deseja trabalhar 
(RABAGLIO, 2001).
Unidade 3 • Seleção por competências53/167
1.3 Jogos com Foco em Compe-
tências
O jogo, também conhecido como dinâmica 
de grupo, é planejado para observar com-
portamentos, sempre com base no perfil de 
competências do cargo.
Para esta técnica vivencial, é escolhida uma 
atividade – simulação, jogo, entre outros 
– para que as pessoas possam reproduzir 
comportamentos do dia a dia, muitas vezes 
sem perceber, o que possibilitará mensurar 
as competências demonstradas.
Cuidados a serem tomados na escolha da 
dinâmica (RABAGLIO, 2001):
1. Permitir a clara observação dos com-
portamentos investigados.
2. Escolher uma atividade compatível 
com o cargo e o público que está se-
lecionando.
3. Definir quais competências serão ob-
servadas durante as atividades.
Para saber mais
Os cargos gerenciais e muitos específicos pedem 
jogos mais estratégicos e elaborados.
Além do selecionador que aplicará a dinâ-
mica, outra pessoa deverá ser preparada 
para atuar como observador, de preferência 
o requisitante da vaga, registrando e ava-
liando os comportamentos específicos de 
cada candidato.
Unidade 3 • Seleção por competências54/167
O observador e o selecionador atribuirão no-
tas para a intensidade dos comportamentos 
que foram observados. Após, serão compa-
rados os comportamentos de todos os can-
didatos para que se faça uma análise final e 
atribuam notas para cada competência.
Como podemos observar, uma metodologia 
consistente e bem estruturada na seleção 
por competências permitirá contratações 
de sucesso, visto que as competências po-
Link
Acesse as dinâmicas de grupo mais populares.
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos-rh/as-dinmicas-de-grupo-mais-po-
pulares/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
dem ser claramente identificadas e alinha-
das às estratégias e às competências orga-
nizacionais.
Unidade 3 • Seleção por competências55/167
Glossário
Competências essenciais: competências principais, diferencial competitivo de uma organização.
Mensurar: calcular, verificar, determinar.
Personalidade: caráter, individualidade.
Questão
reflexão
?
para
56/167
Com base em pesquisas, construa um roteiro de en-
trevista comportamental para o cargo de vendedor em 
uma empresa de cosméticos. Elabore ainda uma dinâ-
mica para análise dos comportamentos esperados para 
este cargo.
57/167
Considerações Finais
• O que é seleção por competências.
• O que são competências técnicas e comportamentais. 
• A entrevista comportamental. 
• Jogos com foco em competências.
Unidade 3 • Seleção por competências58/167
Referências 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes ar-
ranjos empresariais. In: FLEURY, M. T. L.; FLEURY A.; OLIVEIRA JR., M. M. (Org). Gestão estratégica 
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 
2001.
RABAGLIO, M. O. Jogos para seleção com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2006. 
______. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.
REIS, V. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Riode Janeiro: 
Qualitymark, 2003.
59/167
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Seleção por Competências. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/8794e0325719e53a0a9654c1b30210fe>.
Aula 3 - Tema: Seleção por Competências. Blo-
co II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a20720899705f018c1e35eeb06370e6e>.
60/167
1. Analise as afirmações sobre seleção por competências:
I. A seleção realizada com base em competências avaliará o repertório comportamental do 
candidato.
II. Possui uma metodologia consistente, porém ainda não testada e comprovada pelo mercado. 
III. O selecionador precisará de informações sobre as competências requeridas a um determi-
nado cargo para confrontar com o perfil de competências dos candidatos.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação II.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 1
61/167
2. Assinale a alternativa correta:
a) Sobre as competências de um candidato, devemos considerar que seu perfil compreende as 
competências técnicas e comportamentais. 
b) O perfil de um candidato considera apenas suas competências comportamentais. 
c) O perfil de um candidato considera apenas suas competências técnicas. 
d) Não é possível definir o perfil de um candidato, visto que as competências mudam com o 
tempo.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 2
62/167
3. Sobre a entrevista comportamental, considere as afirmações:
I. Para este tipo de entrevista, consideramos que o desempenho passado mostrará como o 
candidato se comportará no futuro.
II. Neste método, é possível investigar a presença ou a ausência de determinadas competên-
cias.
III. Para este tipo de entrevista, consideramos que o desempenho previsto para o futuro mos-
trará como o candidato se comportará.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação II.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 3
63/167
4. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta para as técnicas de 
entrevista comportamental:
I. Planejar a entrevista com base no perfil de competências traçado para o cargo.
II. A estrutura da entrevista é montada de maneira personalizada, de acordo com o perfil de 
competências de um cargo.
III. A entrevista deve ser estruturada, com perguntas abertas e sempre com verbos de ação no 
passado.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação I.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 4
64/167
5. Assinale a alternativa correta para os jogos com foco em competências:
I. O jogo é planejado para observar comportamentos, sempre com base no perfil de compe-
tências do cargo.
II. Para esta técnica vivencial, é escolhida uma atividade como entrevista e análise de currícu-
lo para verificar competências.
III. Deve ser realizada apenas pelo selecionador, não contando com outro profissional para 
observação.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação I.
e) Está correta apenas a afirmação II.
Questão 5
65/167
Gabarito
1. Resposta: B.
Apenas a afirmação II é falsa, pois a seleção 
por competências possui uma metodolo-
gia consistente, testada e comprovada pelo 
mercado.
2. Resposta: A. 
As competências de um candidato com-
preendem tanto as competências técnicas, 
como as comportamentais.
3. Resposta: A.
As afirmações I e II estão corretas, e III é fal-
sa, pois a entrevista por competências con-
sidera o desempenho passado e não futuro.
4. Resposta: E.
Todas as alternativas estão corretas.
5. Resposta: D.
A afirmação II é incorreta, pois entrevista e 
análise de currículo não são atividades dos 
jogos com foco em competências. A afir-
mação III está incorreta, pois é necessária 
a participação de um observador, de prefe-
rência o requisitante do cargo.
66/167
Unidade 4
Construção e avaliação de medidas de seleção
Objetivos
1. Compreender a importância de medir 
a eficiência e a eficácia do processo de 
seleção.
2. Apresentar os tipos de métrica para 
avaliar o processo de seleção.
3. Compreender a utilização de métricas 
no processo seletivo.
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção67/167
Introdução
Como discutido, o processo de recrutamen-
to e seleção deve ser conhecido e planeja-
do para a captação da pessoa certa para 
o cargo certo, atraindo e retendo talentos 
que possam agregar novos conhecimentos 
e competências para aumentar a competi-
tividade da organização no mercado.
Compreender o que é o recrutamento, suas 
fontes ou, ainda, como funciona a seleção, 
conhecendo seu processo, as principais téc-
nicas e testes, é fundamental para o sucesso 
do processo, no entanto, a avaliação deste 
processo é determinante para sua eficácia.
É preciso compreender, monitorar e avaliar 
os diversos elementos que envolvem o re-
crutamento e seleção.
Nesta unidade, serão apresentadas as di-
versas métricas de seleção, algumas dire-
tamente ligadas ao processo, e outras são 
resultados que a área de recrutamento e se-
leção trouxe para a empresa.
O objetivo maior da área, captar talentos 
para a organização, deve ser atingido e, ao 
avaliar o processo de maneira sistemática e 
com métricas claras, será possível medir o 
impacto das estratégias adotadas para re-
crutar e selecionar, e rapidamente realizar 
mudanças caso alguma fragilidade seja en-
contrada.
1. Métricas para o Processo de 
Seleção
É determinante que o processo de seleção 
seja avaliado sistematicamente por meio de 
métricas que devem ser conhecidas pelos 
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção68/167
responsáveis da área. Esta análise possibili-
tará verificar o que está bem e quais melho-
rias devem ser realizadas, ou seja, gerenciar 
o processo.
Para saber mais
Entre as dicas da área de recrutamento e seleção 
para empreendedores está o acompanhamento 
do processo de recrutamento e seleção.
Link
Veja 15 dicas sobre a área de recrutamento e se-
leção, acesse:
Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Noticias/noticia/2014/07/15-ques-
toes-que-o-empreendedor-precisa-sa-
ber-sobre-recrutamento-e-selecao.html>. 
Acesso em: 18 mar. 2017.
Existem diversas métricas para avaliação do 
processo e os profissionais de seleção pre-
cisarão realizar escolhas, sempre conside-
rando vários elementos e, conjugadamen-
te, estes elementos trarão resultados mais 
confiáveis, além de melhores subsídios para 
avaliar e controlar os resultados.
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção69/167
Muitas métricas podem ser criadas e discu-
tiremos algumas, no entanto, é necessário 
tomar cuidado com o exagero na quantida-
de de métricas formuladas para a área de 
recrutamento e seleção. O excesso pode di-
ficultar o monitoramento e o acompanha-
mento das metas definidas.
1.1 Tipos de Métricas para Sele-
ção
Podemos dividir as métricas em: diretamen-
te ligadas à seleção e métricas indiretas 
(CHIAVENAT0, 2006). São tipos de métricas 
diretamente ligadas à seleção:
• Quantidade de candidatos seleciona-
dos: bom volume de candidatos para 
a vaga.
Link
Leia mais sobre RH em: Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos-rh/voc-sabia-
-que-o-rh-est-em-alta/>. Acesso em: 18 mar.2017.
Para saber mais
Empresas com RH eficiente têm resultado eco-
nômico duas vezes maior do que aquelas com RH 
deficitário. Há um tempo, a queixa era sempre a 
mesma: o líder de RH trabalhava com dados sub-
jetivos. Hoje, isto mudou, por isso a importância 
de indicadores que possam medir resultados para 
a área.
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção70/167
níveis médio e baixo é relativamente 
mais barato.
• Qualidade da contratação: realizar 
avaliações de desempenho nos fun-
cionários após, no mínimo, seis meses 
da contratação, comparando seus re-
sultados aos de seus colegas de tra-
balho. 
As métricas indiretas estão mais relacio-
nadas com os resultados que o processo 
de seleção trouxe para a empresa. Alguns 
exemplos:
• Quanto melhor a aderência e a ade-
quação do candidato ao cargo, mais 
eficaz o processo seletivo.
• Tempo de adequação do candidato ao 
cargo, mostrando que quanto mais 
• Qualidade dos candidatos seleciona-
dos: medição da adequação dos can-
didatos que passaram pelo processo 
de seleção versus candidatos aprova-
dos.
• Duração do processo de recrutamen-
to e seleção: verificar o tempo utiliza-
do para preencher uma vaga.
• Custo da seleção: determinar quanto 
se gasta para selecionar candidatos. 
Muitas vezes a empresa está utilizan-
do técnicas de seleção muito caras, 
por exemplo, a aplicação de testes psi-
cológicos. É importante observar que 
selecionar profissionais de alto nível 
envolve um processo de seleção mais 
caro para garantir maior precisão, en-
quanto um processo de seleção para 
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção71/167
rápida a aderência e a adequação ao 
cargo, mais eficaz foi o processo sele-
tivo.
• Maior permanência do candidato ao 
cargo, mostrando que a seleção le-
vou em consideração a adequação do 
candidato à cultura da empresa.
• Valor agregado, mostrando que o 
processo seletivo agrega valor ao ca-
pital humano da empresa ao escolher 
os melhores e mais preparados can-
didatos.
Essas métricas, ao serem utilizadas, permi-
tem que se calcule o retorno do investimen-
to que é feito em seleção, determinando o 
custo/benefício do processo.
Deve-se medir a eficácia do processo, ex-
plicitando todos os benefícios trazidos pela 
seleção em prol da empresa. Desta forma, 
será possível a compreensão da contribui-
ção estratégica do setor de recrutamento e 
seleção para o alcance dos objetivos orga-
nizacionais. 
Para saber mais
Muitas empresas utilizam métricas para o proces-
so de recrutamento e seleção. Na Ambev, tão im-
portante quanto preencher a vaga no tempo cer-
to, é preenchê-la com o perfil correto. Para isso, 
apostam no uso de métricas para orientar a reali-
zação de um processo de seleção bem-sucedido.
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção72/167
Link
No link a seguir, há um vídeo com dicas da Ambev 
para recrutamento e seleção. 
Disponível em: <https://endeavor.org.br/co-
mo-definir-metricas-para-o-processo-de-
-recrutamento/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção73/167
Glossário
Capital humano: conjunto das habilidades das pessoas que trabalham em uma empresa utili-
zado para agir em determinadas situações, educação, experiências, valores e competências.
Conjugadamente: junto, ligado.
Métricas: uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas 
iguais ou diferentes.
Questão
reflexão
?
para
74/167
As empresas estão preocupadas em medir e eficácia do 
processo seletivo? Procure, por meio de pesquisas em 
empresas, responder a esta questão. Observe as métri-
cas utilizadas e os resultados apresentados.
75/167
Considerações Finais
• Por que é importante medir a eficácia do processo de seleção.
• Quais os tipos de métricas de seleção. 
• Para que servem as métricas de seleção.
Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção76/167
Referências
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 2006. 
CRUZ, J. M. Capital Intelectual. s. d. Disponível em: <http://www.infoescola.com/administracao_/
capital-intelectual/>. Acesso em: 20 out. 2016.
REIS, V. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2003.
77/167
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Construção e Avaliação de Medi-
das de Seleção. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/7502a0b60de89bd2f986dc591444344b>.
Aula 4 - Tema: Construção e Avaliação de Medi-
das de Seleção. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/bf2e-
cacbe25eb956bce316b5726f921c>.
78/167
1. Analise as afirmações sobre métricas de seleção:
I. É determinante que o processo de seleção seja avaliado sistematicamente por meio de mé-
tricas.
II. Esta avaliação permitirá gerenciar o processo, verificando pontos positivos e possíveis me-
lhorias. 
III. Essas métricas usadas isoladamente permitirão um processo seletivo mais eficaz.
a) corretas as afirmações I e III. 
b) Estão corretas as afirmações II e III.
c) Está correta apenas a afirmação II.
d) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 1
79/167
2. Assinale a alternativa correta para os tipos de métricas diretas de seleção:
a) Quantidade de candidatos selecionados e valor agregado.
b) Qualidade dos candidatos selecionados e maior permanência na empresa.
c) Duração do processo de recrutamento e seleção e quantidade de candidatos. 
d) Maior permanência na empresa e valor agregado.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 2
80/167
3. Sobre as formas de métricas, analise as afirmações:
I. Métricas indiretas estão mais relacionadas com os resultados que o processo de seleção 
trouxe para a empresa.
II. Métricas indiretas estão mais relacionadas com o processo de seleção.
III. Podem ser consideradas diretas as métricas diretamente relacionadas ao processo seleti-
vo.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação I.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 3
81/167
4. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. O custo da seleção refere-se a quanto se gasta no processo seletivo, principalmente com 
técnicas para escolha do candidato. 
II. É importante observar que selecionar profissionais de alto nível envolve um processo de 
seleção mais caro para garantir maior precisão.
III. O custo de seleção é o mesmo, independentemente do nível de profissional que se quer 
contratar. 
a) Estão corretas as afirmações II e III.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações I e II.
d) Está correta apenas a afirmação III.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 4
82/167
5. Assinale a alternativa correta para exemplos de métricas indiretas de 
seleção:
I. Maior permanência do candidato no cargo e valor agregado.
II. Qualidade da contratação e valor agregado.
III. Tempo de adequação do candidato ao cargo e quantidade de candidatos selecionados.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação I.
e) Está correta apenas a afirmação II.
Questão 5
83/167
Gabarito
1. Resposta: A.
A afirmação III é falsa, pois as métricas de se-
leção precisam ser utilizadas em conjunto.
2. Resposta: C.
Apenas a alternativa C, pois duração do pro-
cesso de recrutamento e seleçãoe quanti-
dade de candidatos são métricas diretas de 
seleção.
3. Resposta: B.
A afirmação II é falsa, pois as métricas indi-
retas possuem maior relação com os resul-
tados que o processo de seleção traz, e não 
relacionada diretamente com o processo de 
seleção.
4. Resposta: C.
A afirmação III é falsa, pois o custo de sele-
ção muda de acordo com o nível do profis-
sional, quanto mais alto, maior será o custo.
5. Resposta: D.
Apenas a afirmação I, maior permanência 
do candidato ao cargo e valor agregado, re-
ferem-se a métricas indiretas de seleção.
84/167
Unidade 5
Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)
Objetivos
1. Apresentar os princípios da andrago-
gia.
2. Compreender o ciclo de aprendiza-
gem vivencial (CAV).
3. Demonstrar o papel do facilitador no 
processo.
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)85/167
Introdução
O uso das dinâmicas de grupo em proces-
sos seletivos, além de possibilitar a identi-
ficação e análise das competências de um 
candidato, é uma importante oportunidade 
de aprendizagem. 
Aprende quem é avaliado, pois terá a opor-
tunidade de vivenciar situações para, então, 
escolher as competências mais pertinentes 
e refletir sobre isso, e aprende o facilitador, 
àa medida que precisa observar o público 
com quem está lidando, escolher as dinâ-
micas mais adequadas ao perfil, bem como 
conduzi-las, aplicando técnicas adequadas, 
que estimulem o participante a se expor e 
levar aprendizagem desta situação.
Para esta discussão, apresentaremos os te-
mas andragogia e o ciclo de aprendizagem 
vivencial (CAV).
Conhecer os princípios da andragogia, que 
mostra o que devemos considerar na apren-
dizagem do adulto, é fundamental, pois 
possibilitará que se direcionem as ações ao 
tipo de público recebido nos processos de 
seleção e fazer com que o candidato se ex-
ponha sem medo, criando um clima de con-
fiança e cooperação.
Já o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV) 
dará subsídios ao selecionador para com-
preender como as competências de um can-
didato são utilizadas em situações práticas 
e o processo de aprendizagem que ocorre 
nessas situações.
1. Andragogia
A busca por profissionais que tragam maior 
valor às organizações leva a área de recru-
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)86/167
tamento e seleção ao planejamento estra-
tégico de todo o processo seletivo, buscan-
do a melhor maneira de identificar as com-
petências requeridas pela empresa.
Os candidatos, ao participarem das dinâmi-
cas de grupo e das entrevistas, demonstra-
rão suas habilidades e trarão implícitos seus 
conhecimentos e atitudes.
O profissional, ao ser responsável pelo de-
senvolvimento do processo seletivo, precisa 
utilizar técnicas que os auxiliem a mostrar 
este conjunto – conhecimento, habilidade 
e atitude – e que os levem a aprender com 
este processo.
Há de se considerar que os candidatos que 
optam por participar de um processo sele-
tivo trazem consigo experiências profissio-
nais ou pessoais, que lhes conferem uma 
autonomia e responsabilidade sobre o que 
querem ou não aprender e demonstrar. 
Por isso, o uso das dinâmicas de grupo em 
processos seletivos necessita ser realizado 
de forma planejada, preocupando-se com o 
perfil do público que se está avaliando e em 
como atingi-lo, levando-o à participação 
ativa, a explicitar seu conjunto de compe-
tências e, ainda, à reflexão do processo que 
vivenciou.
A aplicação de conceitos relacionados à an-
dragogia é um meio de conseguir este en-
gajamento, cooperação e aprendizagem.
Andragogia refere-se à educação para adul-
tos e centrada no aprendiz. Teve sua base na 
pedagogia, que é o ensino para as crianças, 
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)87/167
porém considera elementos e princípios 
voltados aos adultos.
O modelo andragógico possui diferenças 
significativas em relação ao modelo pedagó-
gico, principalmente “na maneira de abordar 
o aprendiz, no ambiente de aprendizagem e 
na forma como ocorre a interação professor-
-aluno” (DeAQUINO, 2007, p. 12).
Assim, ao utilizar os princípios da andrago-
gia, o facilitador conseguirá construir um 
ambiente propício, no qual o candidato se 
sinta à vontade para se expor, proporcio-
nando, entre outros, o respeito mútuo e a 
cooperação.
A atividade proposta para a dinâmica e sua 
abordagem também levarão em conta o 
perfil dos candidatos e o conduzirão a uma 
situação de aprendizagem reflexiva, e que 
requeira muito mais competências dele.Link
Conheça as principais diferenças entre andrago-
gia e pedagogia acessando o link: 
Disponível em: <http://www.regen.com.br/
ojs/index.php/regen/article/view/695>. 
Acesso em: 18 mar. 2017.
Para saber mais
Malcolm Knowles foi o maior representante dos 
princípios andragógicos e é considerado o pai da 
andragogia.
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)88/167
2. Ciclo de Aprendizagem Viven-
cial (CAV)
O ciclo de aprendizagem vivencial – CAV – 
representa um maior envolvimento das pes-
soas com seu aprendizado, à medida que 
possibilita um processamento mais profun-
do do conhecimento, das habilidades e das 
atitudes por meio da experiência, reflexão, 
Link
Saiba mais sobre Knowles:
Disponível em: <http://www.andragogiabrasil.
com.br/category/malcolm-knowles>. Acesso 
em: 18 mar. 2017.
Para saber mais
“Além da pedagogia e andragogia, passamos a 
discutir a heutagogia, que consiste na aprendi-
zagem autodeterminada, na qual o aluno apren-
de em seu tempo e não no tempo do professor” 
(BEVILAQUA, PELEIAS, 2013, p. 7), característica 
do aluno que opta pela realização de cursos a dis-
tância.
Link
Saiba mais sobre Heutagogia em, acessan-
do o link: Disponível em: <http://www.
anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEPQ/
enepq_2013/2013_EnEPQ148.pdf>. Acesso 
em: 18 mar. 2017.
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)89/167
experimentação e aplicação (DeAQUINO, 
2007).
Todas as pessoas passam por um ciclo de 
aprendizagem em suas experiências, porém 
muitas vezes não percebem este processo. 
Kolb (1971) propõe o ciclo de aprendiza-
gem vivencial, dizendo que ele precisa ser 
conhecido e trabalhado com os aprendizes, 
tornando o processo mais explícito e cons-
ciente. 
A Figura 1 representa os elementos que com-
põem o ciclo de aprendizagem vivencial:
Figura 1 Elementos que compõem o ci-
clo de aprendizagem vivencial
Fonte: Kolb (1971).
De acordo com estes estágios, o apren-
diz passa por uma experiência ativa, uma 
vivência (experiência concreta). Ele deve 
pensar criticamente sobre o que vivenciou 
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)90/167
(observação reflexiva) e, então, conectar a 
experiência a teorias e conceitos para fun-
damentá-la (fundamentação de conceitos 
abstratos). Por fim, o aprendiz deve ser ca-
paz de aplicar o que foi aprendido a novas 
situações e desafios de seu dia a dia (impli-
cações dos conceitos em novas situações) 
(DeAQUINO, 2007).
Este processo faz com que uma pessoa, ao 
passar por uma experiência, reflita sobre 
seu papel, suas competências e que possa 
desenvolver outras, de acordo com as situa-
ções que estará vivenciando.
Nos processos de seleção, bem como em 
treinamentos, o papel do facilitador será 
fundamental, não apenas na escolha das 
atividades ou propiciando um clima ade-
quado, mas conduzindo as pessoas a per-
ceberem que já passam por estes estágios, 
muitas vezes de maneira inconsciente.
O facilitador deverá entender o que ocorre 
em cada uma destas fases e auxiliar o in-
divíduoa analisá-las e compreendê-las, de 
forma que perceba suas competências, en-
fatizando suas potencialidades e buscan-
do melhorias para fragilidades, tornando o 
processo e seu aprendizado mais eficazes.
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)91/167
Para saber mais
Na literatura existem variações na nomenclatu-
ra do CAV, porém seu objetivo é o mesmo. Aces-
se mais informações sobre o CAV em: Disponível 
em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/
chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/24E47489A8705E14832576250079ECE-
E/$File/NT00041F7A.pdf>. Acesso em: 18 mar. 
2017.
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)92/167
Glossário
Aprendizagem: ato ou efeito de aprender.
Ensino: ação ou arte de transmitir conhecimentos.
Princípios: preceitos ou pressupostos considerados universais que definem as regras para se 
orientar.
Questão
reflexão
?
para
93/167
Busque modelos de dinâmicas de grupo e verifique como 
o ciclo de aprendizagem vivencial pode ser utilizado. 
Como podemos aplicar os princípios da andragogia nos 
processos de seleção?
94/167
Considerações Finais
• Por que é importante considerar os princípios da andragogia?
• O que é o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)?
• Por que o facilitador deve conhecer e aplicar os princípios da andragogia e o 
CAV em processos de seleção?
Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)95/167
Referências
BEVILAQUA, S.; PELEIAS, I. R. “Em vez de dar o peixe, ensine a pescar”: A Heutagogia e a sua re-
lação com os métodos de aprendizagem em cursos EaD no Brasil. IV Encontro de Ensino e Pes-
quisa em Administração e Contabilidade. Brasília/DF, 2013.
DeAQUINO, C. T. E. Como aprender: andragogia e as habilidades de aprendizagem. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
FRANCO, D.S. A andragogia na educação corporativa: o caso de uma empresa metalúrgica. Re-
vista de Administração da UNIMEP. v. 13, n. 2, maio/ago., 2015. 
KOLB, D.A. Individual learning styles and the learning process. Sloan Working Paper, WP 535-
71, Sloan School of Management, MIT, Spring, 1971
96/167
Assista a suas aulas
Aula 5 - Tema: Princípios da Andragogia e o Ci-
clo de Aprendizagem Vivencial (CAV). Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d061ed591fffd9822bfeceda78864fc4>.
Aula 5 - Tema: Princípios da Andragogia e o Ciclo 
de Aprendizagem Vivencial (CAV). Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a1679acd30d33485a360ff8478068400>.
97/167
1. Analise as afirmações sobre Andragogia:
I. Andragogia refere-se à educação centrada no aprendiz.
II. Possui os mesmos princípios da pedagogia. 
III. Considera a aprendizagem para os adultos.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação II.
e) Todas as afirmações estão corretas.
Questão 1
98/167
2. Assinale a alternativa correta para algumas características da andrago-
gia e da pedagogia:
Questão 2
a) A andragogia e a pedagogia possuem diferenças, ente elas a maneira como se aborda o 
aprendiz.
b) Tanto a pedagogia, quanto a andragogia, tem foco no aprendiz e suas experiências. 
c) A interação entre professor e alunos ocorre da mesma maneira na pedagogia e na andrago-
gia, visto que possuem públicos iguais.
d) Todas as afirmações estão corretas.
e) Todas as afirmações estão incorretas.
99/167
3. Assinale a alternativa correta para os elementos que compõem o CAV, 
considerando suas etapas, respectivamente:
Questão 3
a) Experiência concreta, observação reflexiva, fundamentação de conceitos abstratos, impli-
cações dos conceitos em novas situações.
b) Experiência concreta, implicações dos conceitos em novas situações, observação reflexiva, 
fundamentação de conceitos abstratos.
c) Observação reflexiva, fundamentação de conceitos abstratos, experiência concreta, impli-
cações dos conceitos em novas situações.
d) Fundamentação de conceitos abstratos, observação reflexiva, implicações dos conceitos em 
novas situações, experiência concreta.
e) Todas as afirmações estão incorretas.
100/167
4. Sobre o ciclo de aprendizagem vivencial – CAV – considere as afirma-
ções e assinale a alternativa correta:
Questão 4
I. Passar por uma experiência ativa, uma vivência refere-se à fase de implicações dos concei-
tos em novas situações. 
II. Pensar criticamente sobre o que vivenciou refere-se à observação reflexiva.
III. Conectar a experiência a teorias e conceitos para fundamentá-la diz respeito à fundamen-
tação de conceitos abstratos. 
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação III.
e) Todas as afirmações estão corretas.
101/167
5. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta:
Questão 5
I. O ciclo de aprendizagem deve ser conhecido pelo aprendiz para tornar seu processo de 
aprendizagem mais consciente. 
II. Todas as pessoas passam pelo ciclo de aprendizagem e sempre percebem este processo.
III. No processo de seleção, o facilitador deve usar o ciclo de aprendizagem vivencial, verifi-
cando como ocorre a aprendizagem no candidato em cada uma dessas fases. 
a) Estão corretas as afirmações II e III.
b) Estão corretas as afirmações I e III. 
c) Estão corretas as afirmações I e II.
d) Está correta apenas a afirmação I.
e) Todas as afirmações estão corretas.
102/167
Gabarito
1. Resposta: B.
A afirmação II é falsa, pois os princípios da 
pedagogia e da andragogia são diferentes.
2. Resposta: C.
Apenas a alternativa A está correta, visto 
que possuem diferenças, entre elas a abor-
dagem ao aprendiz.
3. Resposta: C.
Apenas a alternativa C é verdadeira, pois 
apresenta os elementos do CAV em sua se-
quência correta.
4. Resposta: C.
A afirmação I é falsa, pois passar por uma 
experiência ativa refere-se à fase da expe-
riência concreta.
5. Resposta: B.
A afirmação II é falsa, pois apesar das pes-
soas passarem pelo processo, nem sempre 
ele é percebido pelo aprendiz.
103/167
Unidade 6
Técnicas para aplicação de dinâmicas de grupo
Objetivos
1. Apresentar as principais técnicas para 
elaboração de dinâmicas de grupo.
2. Apresentar as principais técnicas para 
aplicação de dinâmicas de grupo.
3. Apresentar tipos de dinâmicas de gru-
po.
Unidade 6 • Técnicas para aplicação de dinâmicas de grupo104/167
Introdução
Discutimos a importância do uso das dinâ-
micas de grupo nos processos seletivos e 
como ela facilita a identificação das com-
petências de um candidato, além de possi-
bilitar que ele aprenda neste processo, no 
entanto, como as dinâmicas devem ser uti-
lizadas? O que devemos considerar no pla-
nejamento desse tipo de atividade em sele-
ção e como conduzi-la de modo a garantir 
sua eficácia?
Nesta unidade, serão apresentadas as diver-
sas técnicas utilizadas no planejamento das 
dinâmicas de grupo. Questões como identi-
ficar claramente as competências que serão 
observadas, a escolha da atividade, local, re-
cursos, são alguns dos itens tratados.
Veremos ainda as técnicas para a condução 
das dinâmicas, momento em que o facilita-
dor terá um papel fundamental.
Por fim, apresentaremos alguns tipos de di-
nâmica de grupo para que seja escolhida 
aquela que mais se adeque aos objetivos 
propostos e ao público-alvo. 
1. Dinâmicas de Grupo
O uso de dinâmicas de grupo em processos 
seletivos requer o conhecimento de seus ti-
pos e