Uma Fábrica sem fumaça

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01/06/2015 FUNDAMENTOS DA LOG STICA ­ Provas ­ Aylla3140
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FUNDAMENTOS DA LOG STICA
Enviado por Aylla3140   26/05/2015   2039 Palavras Mais informações 
FUNDAMENTOS DA LOGíSTICA
Data: 06/10/2014
ALUNOS: Fernanda Gomes Netto 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
PERÍODO: 4º TURNO: NOITE 
PROFESSOR: NICHOLAS RIBEIRO
1) Em qual das quatro fases da Logística você colocaria a empresa Li & Fung? Justifique.
Acredito que a empresa Li & Fung apresenta­se na 4ª fase (Integração Estratégica). Considerando o
sincronismo que há em toda a extensão da cadeia de suprimentos, com um expressivo uso das
tecnologias, ou seja, a ‘manufatura dispersa’ citada no texto, não age de forma isolada. Porém, desde
a sua criação, ela passou pelas fases anteriores da logística.
"Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos, sendo muito diferente da
empresa criada em 1906. Num certo momento, mais de 50 compradores da empresa podem estar
realizando centenas de transações individuais na sede, em Hong Kong." (Pág. 67)
2) As operações da Li & Fung se enquadram dentro dos modernos conceitos de gerenciamento da
cadeia de suprimentos? Por quê?
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A modernidade trouxe a facilidade para o gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos da Li &
Fung aumentou e melhorou, pois a visibilidade e o monitoramento de cada processo pode ser
acompanhado e corrigido em tempo real, mesmo longe. Além do uso do postponement (espécie de
‘adiamento do acabamento final’). Esse processo sugere que a mudança na forma, identidade ou lugar
dos produtos ocorra na
última etapa possível, dentro dos processos de manufatura. Assim, o movimento físico e a forma final
de um produto devem ser postergados o máximo possível até que a demanda ocorra. Com isso, há a
redução de riscos e custos com estoque de mercadorias.
"Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa, onde as coisas não acontecem sob um único teto,
requer uma real mudança de mentalidade. Mas, tão logo Victor e William descobriram como
enfrentar o problema, passaram a pensar em ir além do sul da China. Se os salários fossem
menores mais para o interior da China, compensando os custos adicionais de deslocamento, por
que não ir até lá? Como resultado dessa abertura, Li & Fung passou a buscar constantemente
novas fontes de suprimento.
Em 1995, [...] quase dobraram o volume de operações e estenderam sua penetração geográfica a
outras regiões do globo. [...]" (Pág. 62)
3) Poderíamos classificar a Li & Fung como uma manufatura? Por quê?
A princípio a empresa Li & Fung usava o modelo de ‘manufatura dispersa’ pois, apesar de não
produzir em uma fábrica própria, ela gerenciava toda a cadeia de suprimentos. Ou seja, era a
intermediadora entre fornecedores e varejistas. Desse modo, ela facilitava a operação e,
consequentemente, diminuía os custos da produção. Porém, com o passar dos anos e com o
crescimento considerável da empresa, o texto afirma que ela deixa de pertencer ao segmento da
manufatura:
"[...] Considerando uma
média, por baixo, de 200 empregados por fábrica, mais de um milhão de trabalhadores estão
engajados em trabalhos voltados aos clientes da empresa. Essa é uma das razões que afastam Li &
Fung de qualquer segmento da cadeia de valor ligado diretamente à manufatura. Gerenciar
diretamente o trabalho de mais de um milhão de trabalhadores seria uma tarefa hercúlea. A empresa
perderia toda a sua flexibilidade e teria dificuldade em coordenar e ajustar a cadeia de suprimento na
forma como vem realizando hoje." (Pág. 62)
4) Considere as seguintes funções logísticas: a) suprimento; b) manufatura; c) transportador; d)
distribuidor; e) atacadista; f) representante; g) comerciante; h) varejista. Quais dessas funções a Li &
Fung exerce? Justifique.
Todas as funções a cima, exceto a função varejista são exercidas pela empresa Li & Fung. Tais
como:
* Suprimento: A empresa gerencia toda a cadeia de suprimentos necessária para o atendimento dos
pedidos dos seus clientes até a entrega dos mesmos. Onde, qualquer falha pode comprometer o
prazo de entrega.
* Manufatura: Apesar da empresa não possuir uma fábrica para produção, ela coordena o trabalho
com parceiros que disponibilizam a manufatura necessária para a confecção dos pedidos.
* Transportador: A Li & Fung trabalha com parceiros que entregam os produtos para os clientes no
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prazo estipulado.
* Distribuidor: A empresa trabalha como distribuidora dos produtos dentro da
cadeia de suprimentos e dos produtos já prontos para entrega aos clientes. Para isso, ela utiliza um
contêiner, diminuindo os custos com a entrega dos pedidos.
* Atacadista: A Li & Fung é a maior exportadora de Hong Kong e fornece para diversos países. Como
a empresa possui muitos clientes, ela pode fabricar os produtos em grande quantidade e vendê­los no
atacado.
* Representante: Após o pedido do cliente, a Li & Fung pesquisa para encontrar as melhores opções
no mercado e prepara um protótipo para o cliente. Este, por sua vez, analisa e opina sobre o produto.
A partir daí, o produto é então fabricado.
* Comerciante: A Li & Fung faz contato diretamente com os seus clientes. Isso garante que as
exigências dos clientes sejam atendidas mais precisamente e que os gastos diminuam.
5) No texto, se fala muito pouco sobre o transporte de insumos e componentes dentro da região, bem
como sobre a distribuição de produtos acabados a partir da Ásia para a Europa e para a América do
Norte. Discuta os requisitos e os condicionantes para que esse subsistema logístico consiga oferecer
satisfatoriamente o nível de serviço exigido pelas operações da Li & Fung.
As novas filiais em Formosa, Coréia e Cingapura passaram a atuar como agentes regionais,
buscando fornecedores nesses países. Se os produtos estivessem concentrados somente em Hong
Kong, os grandes clientes ocidentais até teriam condições de comprar diretamente dos
fornecedores, mas trata­se de um processo complicado já que era necessário lidar com fornecedores
de muitos países. 
"[...] Assim, a abertura das filiais aumentava as vantagens competitivas, em razão do maior valor
adicionado ao serviço de intermediação.
O conhecimento sobre a qualidade dos produtos era também um elemento positivo na atuação da Li &
Fung." (Pág. 59)
O texto cita também a porcentagem da produção que é destinada exclusivamente para a empresa, o
que faz com que a Li & Fung seja considerada uma grande cliente:
"[...] Em geral, de 30% a 70% da capacidade de produção de cada fornecedor é direcionada às
encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participação de 30% coloca Li & Fung como
seu maior cliente." (Pág. 62)
6) Como uma empresa do tipo da Li & Fung pode controlar a qualidade dos insumos e dos produtos,
bem como os prazos, numa cadeia de suprimentos tão dispersa espacialmente?
Sua prioridade é o bom gerenciamento da cadeia logística, pois retira tempo e custo supérfluos ao
longo do ciclo da encomenda. A unidade operacional básica da empresa é a divisão.  Hoje, a empresa
é formada por aproximadamente 60 divisões. Cada divisão é focalizada nas necessidades do cliente,
e são mantidas pequenas e com mentalidade fortemente empresarial. Todas as decisões ligadas a um
programa de produção específico são de responsabilidade do gerente de divisão.   A empresa possui
um sistema
totalmente computadorizado para executar e monitorar os pedidos, e todo mundo na empresa usa
esse sistema. 
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"Li & Fung, por outro lado, procura organizar para o cliente. [...] As divisões podem ser vistas como
portfólios: quando o mercado se altera, a empresa pode criar ou fechar uma divisão quase que
instantaneamente, adaptando­se ao novo contexto com grande rapidez." (Pág. 66)
7) Discuta a questão da confiança entre a Li & Fung e seus fornecedores e clientes.
Essa confiança se dá através do bom gerenciamento da cadeia logística por parte da Li & Fung, ao
minimizar os custos e o tempo até a entrega da encomenda:
"[...] Em geral, de 30% a 70% da capacidade de produção de cada fornecedor é direcionada às
encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participação de 30% coloca Li & Fung como
seu maior cliente. Por outro lado, Li & Fung não quer a responsabilidade de ter os fornecedores
totalmente dependentes de seus pedidos." (Pág. 62)
A confiança na empresa é algo que se reflete nos seus prazos de entrega e qualidade dos pedidos e,
com essa segurança, eles podem garantir o prazo de entrega e a qualidade para os seus clientes,
fazendo com que a qualidade, o tempo e custo sejam garantidos no ciclo da venda do produto.
8) Considere a seguinte situação para a fabricação de um certo tipo de roupa no Brasil, destinada à
exportação:
a) Planejamento e coordenação em São Paulo;
b) Tecido produzido em Santa
Catarina, na região de Blumenau;
c) Zíperes e botões fabricados em Minas Gerais;
d) Confecção de roupa no Ceará e no Sul de Minas;
e) Despacho pelo porto de Santos.
Você acha viável adotar o esquema da Li & Fung para as condições hoje vigentes no Brasil? O custo
final seria competitivo? Discutir os efeitos de tal prática no desempenho logístico final, caso esse
sistema fosse implantado.
Podemos dizer que no Brasil a infraestrutura é nula, para que esta cadeia da logística dê certo, a
começar pelos meios de transporte aéreos, marítimos e terrestres que são precários, assim como os
aeroportos, portos e estradas. Há também a questão da escassez de mão de obra qualificada e, a
mão de obra existente não é tão barata quanto a do continente asiático. Outro ponto importante é o
fato do país possuir dimensão continental – o que agrava mais ainda a questão do deslocamento
durante o processo. Além da alta carga tributária que seria praticada. Portanto, não é viável que este
esquema seja implantado, uma vez que este processo não apresenta um custo final competitivo.
9) Em relação à Questão 6 discuta os condicionantes culturais que favoreceram a adoção da
‘manufatura dispersa’ na Ásia e faça um paralelo com as condições vigentes no Brasil.
Os asiáticos controladores da empresa dominavam o inglês (o comércio já era controlado por
empresas estrangeiras), mas ninguém nas fábricas chinesas falava inglês e os comerciantes
americanos não falavam mandarim; Na fase original, a empresa atuava como intermediária e o
sistema de comunicação ainda era lento e deficiente; Os herdeiros do empresário fundador já
estavam capacitados (estudaram em Havard); A cultura asiática da disciplina favoreceu a ampliação
do negócio, em especial no atendimento aos requisitos qualidade de produção e prazo.
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O inglês é dominado por pouquíssimas pessoas no Brasil e o mandarim numa proporção ainda menor.
A língua chinesa, apesar de ter aumentado a procura por cursos, poucos executivos a dominam; No
Brasil ainda existem lacunas de comunicação, uma vez que as determinações dos órgãos
regulatórios ainda são lentamente incorporadas (o maior percentual de casos demandados ao
PROCOM, são oriundos de reclamações de empresas de telefonia; A cultura brasileira dominante é a
do ‘jeitinho’ – apesar da unanimidade dos analistas em afirmar que o nível de criatividade do brasileiro
é altíssima, a disciplina, o rigor, ainda deixam a desejar; A disponibilidade de mão de obra também é
limitada; As empresas ainda não conseguem contratar em tempo real, um exemplo seria o caso de
transportadoras de carga que se ressentem de ‘motoristas’ de caminhões onde tudo é
computadorizado; A articulação do fator mão de obra com a profunda debilidade da infraestrutura (vide
questão 8) demonstra como seria difícil atender a cadeia de logística no rigor necessário, sendo
preciso criar
uma competência técnica e operacional para gerenciar a cadeia de suprimento dispersa.
10) Em uma época em que um grande número de empresas ponto.com saiu do mercado quase
vertiginosamente, a Li & Fung virtual parece estar indo muito bem. Discuta as vantagens competitivas
que a empresa conseguiu incorporar somando seus conhecimentos obtidos na prática direta com o
maior alcance propiciado pela Internet.
A empresa descobre que a ‘informação’ é seu principal ingrediente – existe uma volumosa circulação
de informação entre suas divisões, fornecedores e clientes. Ela está preocupada com a permanente
necessidade de sofisticação da Tecnologia da Informação, uma vez que é preciso ter controle de tudo
em tempo real.
"[...] Mas depois perceberam que a Internet facilita bastante a gestão da cadeia de suprimento." (Pág.
68)
Outra vantagem está nos pedidos dos clientes menores, que são agregados em grupos homogêneos
à medida que vão sedo solicitados no site da empresa. O que reflete no custo final, fazendo com que
a empresa consiga cobrar comissões de 10% a 15% menores do que as PMEs estavam
acostumadas a pagar aos importadores.
"[...] A solução foi adotar um esquema de customização em massa. A empresa fornece aos clientes
um leque de opções de produtos básicos. [...] Formando um lote, passa­se à manufatura distribuída
nos moldes usuais da empresa. Há assim um ganho de escala apreciável [...]." (Págs. 68, 69)