Aula 3 Planejamento da Capacidade

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Discplina: Administração da Produção e Operações
Aula 3: Planejamento da Capacidade
Apresentação
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 1. Conhecer os Conceitos da APO; 2.
entender o Estudo da APO; 3. acompanhar os Marcos Históricos da APO; 4. verificar
os Fatores que Afetam a APO.; 5. compreender os Objetivos da APO.
Objetivos
Definir os Aspectos Gerais da Capacidade;
Realizar o Planejamento da Capacidade;
Conhecer a Medida da Capacidade;
Identificar Expansão da Capacidade;
Analisar a Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade.
Planejamento da Capacidade
Produção
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode
ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser
bem avaliado e implementado respectivamente. 
 
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
Nas Operações
Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a
estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade.
Nas Finanças
Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no
seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de
ampliação da Capacidade, um novo investimento.
Na Contabilidade
Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor
onde se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa.
Nas Compras
Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
No Marketing
Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado
produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade
ou não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas.
Nos Recursos Humanos
Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será
responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário
algum tipo de ampliação.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve
estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo
toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos
negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização,
enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois:
Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados
para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos.
Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para
ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo:
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja,
todas as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de
construção.
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma
unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado
equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4
a 5 anos para ser liberado seu funcionamento.
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas
ou uma Copa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções,
ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da
realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução.
 Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas
modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do
Mundo.
 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo:
1. Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do
empreendimento;
2. Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova
contratação;
3. Decisões sobre estoques;
4. Definição sobre a produtividade.
 
Medidas da capacidade
Basicamente, temos dois tipos de mediação:
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja,
independente do tamanho, modelo ou atividade gerencial,
deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não
existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas
atividades, pois a realidade de cada um reflete
diretamente no que é necessário “medir”.
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e
necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de
Serviços.
Exemplos:
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Exemplo
Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como
vendas anuais por unidade de negócio.
Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis.
Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por
hora/máquina.
Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes
atendidos por dia.
Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento por
metro quadrado de grama cortado.
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja
calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio,
saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. A
fórmula para isso será:
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem,
obrigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta
fórmula.
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito
se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas,
equipamentos ou de espaço.
Vejamos alguns exemplos:
EXEMPLO 1
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer
Hambúrguer é de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é
vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta
chapa? 
 
UTILIZAÇÃO 
EXEMPLO 2
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode
levar até 120 passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por
cada aeronave. De acordo com o seu controle de movimentação interno
teve um total de 1.296 passageiros. Qual a taxa de utilização de seus
aviões? 
 
UTILIZAÇÃO
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas
características e definições, a saber:
Capacidade Nominal
É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade
direta e simples.
=     X 100%  =  59 %
7.080
12.000
=     X 100%  =  72%
1.296
1.800
Pico de Capacidade
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo
ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado
constantemente.
Capacidade Efetiva
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da
normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares.
Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.
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Exemplo
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a
execução ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o
projeto e cliente.
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são
normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum
a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas
atividades, uma determinada atividade ou execução será responsável por um
limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como
Gargalo ou Restrição.
EXEMPLO:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas
atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o
enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo, água. Vamos supor
que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa,
leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5
minutos.
Podemos representar essa linha de montagem da seguinte forma:
Um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e no
outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de
garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60
minutos na garrafa.Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar
para a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: repare que
agora o gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o gráfico:
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de
outra em planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da
tampa e do rótulo podem ser executadas em paralelo e não afetam o prazo,
uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, porém, o enchimento da água
só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta. 
 
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto,
 vale a pena ressaltar que existem produções/operações e serviços, cujo
tempo de execução de suas atividades é o mesmo e, assim, o Gargalo ou
Restrição é constante ou igual. 
 
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar
a Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos
com isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda no exemplo anterior
conseguimos reduzir o tempo de produção do engarrafamento de 65 para 50
minutos, no total.
Expansão da capacidade
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que
a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar
esses Gargalos ou Restrições.
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo,
normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja
decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos
prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os
resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade.
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar o resultados, com a compra
de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais
colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo
empreendimento.
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Exemplo
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo,
normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios,
mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais,
baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo
como base os estudos de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem
apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos
processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas
tecnologias.
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições
(TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá
priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser
controlados e programados. 
 
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
1
Quando é encontrado na média das sociedades e representa um estado de
saúde.
2
Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas
para melhorar a eficiência;
3
Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos
devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e
volume, conforme o Gargalo;
4
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se
então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a
compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
5
Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no
item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários.
Avaliação econômica de
alternativas da capacidade
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes
estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são
amplamente utilizadas, tais como:
Economia de Escala
Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado
final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou
executada. 
 
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros,
gastos com limpeza etc..) serão divididos por mais unidades, tendo nesta
relação direta o efeito de redução no preço unitário. 
 
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de
proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra ser de
volume maior. 
 
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de
andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas
taxas de legalização etc..) são diluídos por mais unidades. 
 
• Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma
proporção (aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova
tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores,
porém, não crescem na mesma proporção por unidades ) e terão um
custo final unitário menor.
Deseconomia de Escala
Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o
mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as
vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais
unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema,
pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e
comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens. 
 
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e,
para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas.
É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir;
os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos
serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que seus
concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua
lucratividade irá entrar em prejuízo.
Estratégias da Expansão da Capacidade
De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as
empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes,
antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e
estudar os seguintes temas: Dimensionar as Reservas de Capacidade –
Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua
Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além
de perigoso para o negócios. 
 
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois
quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em
uma máquina ou uma falta qualquer, não será possível atender a
demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva
de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula: 
 
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização Em alguns tipos de
negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como
nos casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua
localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias
de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em
alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa
ideal é em torno de 85 a 90%.
Quando expandir e em que tamanho
Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o
quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da
Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém,
não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente
será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas
necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode
ser fatal para os negócios. 
 
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para
acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real
necessidade; 
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando
um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade
maior durante um intervalo de tempo.
Vincular a Capacidade a outras decisões
Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade
quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes
áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e
consequentementese tornar uma boa medida ou uma péssima medida.
Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a
taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim. 
 
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das
Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de máquinas
necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade
Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas
as seguintes fórmulas: 
 
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das
máquinas, portanto, a fórmula é simples. Clique emFórmula
<galeria/aula3/docs/doc1.pdf> e conheça.
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Exemplo
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade: 
 
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de
construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de
alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas
(tipo B).Para essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que
precisam ser preparadas para cada tipo diferente de janela. 
 
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é
necessário uma Taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela direção