Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a UNIDADE 3 LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ObjEtIvOS DE ApRENDIZAGEm A partir desta unidade você será capaz de: • conhecer o conceito de liderança; • conhecer as principais teorias sobre liderança; • entender a diferença entre líder e gestor; • conhecer as questões de confiança e resultado relacionados à liderança. TÓPICO 1 - CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA TÓPICO 2 - TEORIAS DE LIDERANÇA TÓPICO 3 - NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES pLANO DE EStUDOS Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos adquiridos. D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA 1 INTRODUÇÃO TÓPICO 1 Neste tópico trataremos do conceito de liderança e dos principais estilos que são discutidos na literatura. Além disso, vamos abordar as principais diferenças entre gerentes e líderes. É importante, ao falarmos de liderança, compreender que as ações organizacionais, em todos os setores, são dependentes de pessoas e que essas alcancem os objetivos organizacionais. Assim, a influência do líder sobre sua equipe faz a diferença para que as metas sejam alcançadas. UNIDADE 3 2 LIDERANÇA E PODER A questão central do gerenciamento de recursos humanos dentro de uma empresa passa pelo desempenho dos gerentes responsáveis por comandar e guiar os funcionários, logo, é imprescindível, para um melhor entendimento dessas características gerenciais, analisarmos alguns conceitos de liderança. Para Santos et al. (2007), a liderança se baseia na influência, no poder e na autoridade do líder, em que a tentativa de influenciar uma pessoa pode resultar em três situações distintas: • Compromisso, quando a pessoa concorda totalmente com o líder e realiza grandes esforços para atender aos seus pedidos. • Obediência, uma vez que o pedido é atendido, porém com indiferença e com o mínimo possível de envolvimento. • Resistência, naquelas ocasiões em que o pedido não é atendido, ou seja, a tentativa de influência não obtém sucesso. UNIDADE 3TÓPICO 1122 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a A liderança, neste caso, está associada a dois fatores: estímulos e incentivos. Juntos, estes podem fazer com que os funcionários se motivem e realizem suas tarefas de modo melhor e mais satisfatório para a empresa, a fim de atingir metas e objetivos organizacionais. Além destes dois conceitos, não podemos nos esquecer da questão do poder e autoridade. A liderança implica o uso do poder. A estrutura organizacional concede o poder legítimo de forma equivalente a todas as pessoas de um mesmo nível, mas o modo como cada um o utiliza muda bastante (LACOMBE; HEILBORN, 2008). No caso, quanto mais uma pessoa consegue influenciar a outra, mais poder aquela tem. E quanto mais o poder é legítimo, falamos então da autoridade. Para Minicucci (2011), liderança e líder são palavras muito utilizadas. É comum ouvirmos de pessoas, como políticos, empresários, professores, entre outros, expressões como: • Esse menino é um líder. • Esse político não tem nenhuma liderança. Mas, será que eles sabem o que é liderança? De acordo com Minicucci (2011), para entendermos o que é liderança, precisamos entender o contexto no qual o termo está inserido. Assim, precisamos inserir o líder, o liderado e a situação, conforme a figura a seguir: FIGURA 18 - CONTEXTO DA LIDERANÇA FONTE: Minicucci (2011) Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra, está exercendo uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança a partir do relacionamento entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos observar isso nas relações entre: • Superior – subordinado. • Consultor – cliente. • Vendedor – freguês. • Pai – filho. Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um processo < < < < < << LIDERANÇA LIDERADOSLÍDER SITUAÇÃO UNIDADE 3 TÓPICO 1 123 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a FIGURA 26 - CONTEXTO DA LIDERANÇAFONTE: Minicucci (2011)Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra, está exercendo uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança a partir do relacionamento entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos observar isso nas relações entre: • Superior – subordinado. • Consultor – cliente. • Vendedor – freguês. • Pai – filho. Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um processo constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao longo do tempo. A liderança tem um papel importante dentro das organizações, como afirma Daft (2010). Na maioria das situações, uma equipe, uma unidade militar ou uma organização é tão boa quanto seu líder. Para ocorrer a liderança é preciso que uma pessoa influencie outra em suas atividades ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é passivo, sendo a influência projetada para alcançar um determinado fim. Portanto, podemos entender o termo como a capacidade de influenciar pessoas ao alcance de metas organizacionais, sendo a liderança recíproca (DAFT, 2010). Temos que a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar o grupo a realizar o que antes foi determinado. Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim descritas por Lacombe; Heilborn (2008, p. 205): • O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável da organização: deve passar para as pessoas que o que tem que ser realizado é o objetivo da organização e não um objetivo pessoal. • O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser mobilizada para aceitar a nova visão e, depois, executar. • O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve mostrar coerência, energia, honestidade e coragem. • Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre fazer parte da vida de um líder; além de aprender, ele deve estimular seus subordinados a aprenderem. Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal. A liderança formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um líder de grupo para uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge através dos grupos informais, que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal não é imposto pela organização, mas surge das relações sociais, podendo estar presente em uma organização, em um movimento de reivindicação, entre outros. Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar, pelo menos, dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000): 1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral. 2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse. Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso significa que os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que este lhes oferece alguma recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo relações de fundo moral, de certo modo também se configuram como vantagens para os liderados, pois se os mercenários exigem algum tipo de recompensa material, os fiéis impõem-lhe obrigações. constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao longo do tempo. A liderança tem um papel importante dentro das organizações,como afirma Daft (2010). Na maioria das situações, uma equipe, uma unidade militar ou uma organização é tão boa quanto seu líder. Para ocorrer a liderança é preciso que uma pessoa influencie outra em suas atividades ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é passivo, sendo a influência projetada para alcançar um determinado fim. Portanto, podemos entender o termo como a capacidade de influenciar pessoas ao alcance de metas organizacionais, sendo a liderança recíproca (DAFT, 2010). Temos que a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar o grupo a realizar o que antes foi determinado. Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim descritas por Lacombe; Heilborn (2008, p. 205): • O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável da organização: deve passar para as pessoas que o que tem que ser realizado é o objetivo da organização e não um objetivo pessoal. • O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser mobilizada para aceitar a nova visão e, depois, executar. • O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve mostrar coerência, energia, honestidade e coragem. • Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre fazer parte da vida de um líder; além de aprender, ele deve estimular seus subordinados a aprenderem. Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal. A liderança formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um líder de grupo para uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge através dos grupos informais, que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal não é imposto pela organização, mas surge das relações sociais, podendo estar presente em uma organização, em um movimento de reivindicação, entre outros. Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar, pelo menos, dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000): 1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral. 2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse. Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso significa que os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que este lhes oferece alguma recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo relações de fundo moral, de certo modo também se configuram como vantagens para os liderados, pois se os mercenários exigem algum tipo de recompensa material, os fiéis impõem-lhe obrigações. UNIDADE 3TÓPICO 1124 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a NO TA! � A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos de líder: o transacional e o transformacional, que veremos adiante. Como vemos, as questões de poder e autoridade estão intimamente relacionadas com o termo liderança. Para Bowfitch e Buono (2013), o poder é entendido como a capacidade de influenciar diferentes resultados, podendo este poder ser formal quando é sancionado pela organização e informal quando aceito pelos grupos. Já em relação à autoridade, de acordo com os autores, é quando uma pessoa recebe formalmente uma posição de liderança. Eles ainda fazem a seguinte distinção quanto ao poder: Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes distin- guido do poder ‘simples’ por seu enfoque exclusivo. Ele se refere ao poder dirigido para a criação e manutenção de uma organização ativa, e na direção da transformação dessa organização em seu potencial máximo. Portanto, o poder executivo consiste em compreender o que é a organização e visualizar o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que percorram o caminho entre os ideais da organização e a realidade (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 118). O que precisamos entender é que, embora uma pessoa receba uma posição formal em uma organização, não significa que ela será eficaz ao liderar ou ao influenciar os outros, isso vai depender de como ele exerce seu papel de líder e de como seus liderados o aceitam. Além disso, dentro da literatura temos alguns tipos diferentes de poder, como falamos na Unidade 1. Cada líder faz uso de tipos diferentes de poder, dependendo de seu estilo de liderança e do ambiente no qual está inserido. Podemos, então, compreender que os indivíduos, grupos ou subunidades têm poder com base em fatores como: 1. Capacidade de lidar com a incerteza: se uma unidade de registro ou pre- visão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o ciclo de demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua capacidade de lidar com a incerteza. 2. Substitubilidade: a dificuldade de uma pessoa ser substituída por qualquer outra da organização dá poder à primeira (quanto mais insubstituível, maior o poder). 3. Centralidade organizacional: quanto mais central uma pessoa ou um grupo for para os trabalhos ou processos da organização, maior será o seu poder. 4. Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de uma pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o segundo terá controle maior sobre diversas contingências, o que é mais uma dimensão de poder (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 119). UNIDADE 3 TÓPICO 1 125 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos de líder: o transacional e o transformacional, que veremos adiante. Como vemos, as questões de poder e autoridade estão intimamente relacionadas com o termo liderança. Para Bowfitch e Buono (2013), o poder é entendido como a capacidade de influenciar diferentes resultados, podendo este poder ser formal quando é sancionado pela organização e informal quando aceito pelos grupos. Já em relação à autoridade, de acordo com os autores, é quando uma pessoa recebe formalmente uma posição de liderança. Eles ainda fazem a seguinte distinção quanto ao poder: Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes distin- guido do poder ‘simples’ por seu enfoque exclusivo. Ele se refere ao poder dirigido para a criação e manutenção de uma organização ativa, e na direção da transformação dessa organização em seu potencial máximo. Portanto, o poder executivo consiste em compreender o que é a organização e visualizar o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os processos que percorram o caminho entre os ideais da organização e a realidade (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 118). O que precisamos entender é que, embora uma pessoa receba uma posição formal em uma organização, não significa que ela será eficaz ao liderar ou ao influenciar os outros, isso vai depender de como ele exerce seu papel de líder e de como seus liderados o aceitam. Além disso, dentro da literatura temos alguns tipos diferentes de poder, como falamos na Unidade 1. Cada líder faz uso de tipos diferentes de poder, dependendo de seu estilo de liderança e do ambiente no qual está inserido. Podemos, então, compreender que os indivíduos, grupos ou subunidades têm poder com base em fatores como: 1. Capacidade de lidar com a incerteza: se uma unidade de registro ou pre- visão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o ciclo de demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua capacidade de lidar com a incerteza. 2. Substitubilidade: a dificuldade de uma pessoa ser substituída por qualquer outra da organização dá poder à primeira (quanto mais insubstituível, maior o poder). 3. Centralidade organizacional: quanto mais central uma pessoa ou um grupo for para os trabalhos ou processos da organização, maior será o seu poder. 4. Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de uma pessoa ou grupodependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supõe-se que o segundo terá controle maior sobre diversas contingências, o que é mais uma dimensão de poder (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 119). Essas considerações são importantes, pois entendemos que o poder passa a ser importante para o exercício da liderança. A partir do momento em que o gerente consegue exercer a influência e seus seguidores permitem essa influência, a liderança efetivamente ocorre. Lembrando que os fatores relacionados acima têm também relação com o poder e a liderança de um indivíduo. 3 GERENTES E LÍDERES Muito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes, principalmente no que se refere ao tipo de relacionamento e características. Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão de informações, porém, é necessário que as organizações tenham pessoas que saibam lidar com a informação e tenham um pensamento aberto para o ambiente global. A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela deve ser praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam líderes e que os líderes sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder não entender dos processos e um gerente sem saber liderar seus funcionários. Normalmente associamos o termo liderança aos gerentes, porém, os termos não são equivalentes. Assim, uma pessoa pode ser um ótimo gerente sem, na realidade, ser um líder de um grupo de trabalho. O quadro a seguir traz as principais diferenças entre líderes e gerentes. QUADRO 5 - DIFERENÇAS ENTRE LÍDERES E GERENTESFONTE: Disponível em: <https://onovogestor.wordpress.com/category/lideranca/>. Acesso em: 14 out. 2015. Essas considerações são importantes, pois entendemos que o poder passa a ser importante para o exercício da liderança. A partir do momento em que o gerente consegue exercer a influência e seus seguidores permitem essa influência, a liderança efetivamente ocorre. Lembrando que os fatores relacionados acima têm também relação com o poder e a liderança de um indivíduo. 3 GERENTES E LÍDERES Muito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes, principalmente no que se refere ao tipo de relacionamento e características. Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão de informações, porém, é necessário que as organizações tenham pessoas que saibam lidar com a informação e tenham um pensamento aberto para o ambiente global. A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela deve ser praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam líderes e que os líderes sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder não entender dos processos e um gerente sem saber liderar seus funcionários. Normalmente associamos o termo liderança aos gerentes, porém, os termos não são equivalentes. Assim, uma pessoa pode ser um ótimo gerente sem, na realidade, ser um líder de um grupo de trabalho. O quadro a seguir traz as principais diferenças entre líderes e gerentes. QUADRO 4 - DIFERENÇAS ENTRE LÍDERES E GERENTES FONTE: Disponível em: <https://onovogestor.wordpress.com/category/lideranca/>. Acesso em: 14 out. 2015 UNIDADE 3TÓPICO 1126 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a Porém, na visão de Daft (2010), gerentes eficazes precisam ser líderes, pois as qualidades que cada um tem devem ser associadas ao gerenciamento e à liderança. Algumas das qualidades dos líderes são: • Alma • Visionária • Apaixonada • Criativa • Flexível • Inspiradora • Inovadora • Corajosa • Imaginativa • Experimentadora • Iniciadora de mudanças • Poder pessoal Algumas qualidades dos gerentes são: • Mente • Racional • Consultiva • Persistente • Capacidade de resolução de problemas • Teimosa • Analítica • Estruturada • Deliberativa • Autoritária • Estabilizadora • Poder da posição Podemos perceber que estas qualidades, apresentadas por Daft, muitas vezes são encontradas em uma mesma pessoa. Outro ponto importante é que as pessoas podem diferir no conjunto de habilidades e qualidades, podendo, por isso, ter atitudes diferentes em situações parecidas. O ideal é que o gerente desenvolva um conjunto de características que consiga balancear suas características entre o gerente e o líder e que saiba aplicá-las em diferentes situações, ora prevalecendo as características gerenciais, ora as de líder. Para Daft (2010, p. 687), uma diferença fundamental entre gerentes e líderes é que: O gerenciamento estimula a estabilidade, ordem e resolução de problemas dentro da estrutura e dos sistemas organizacionais existentes. A liderança esti- UNIDADE 3 TÓPICO 1 127 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a mula a visão, a criatividade e mudança. Em outras palavras, ‘um gerente toma conta de onde você está; um líder leva você para um novo lugar’. Liderança significa questionar o status quo para que normas ultrapassadas, improdutivas ou socialmente irresponsáveis possam ser substituídas para enfrentar novos desafios. A liderança não pode substituir o gerenciamento; ela deve se somar ao gerenciamento. Bom gerenciamento é necessário para ajudar a organização a cumprir seus atuais compromissos, enquanto a boa liderança é necessária para levar a organização para o futuro. Quando pensamos no cargo de gerente em uma organização, pensamos no poder legítimo que esta pessoa tem dentro de uma empresa. Neste caso, o gerente é, também, um líder. Porém, entre as tarefas dos gerentes existem mais ocupações além da liderança. O gerente precisa analisar processos, planejar, organizar, controlar pessoas e tarefas, gerenciar pessoas. E, por isso, muitas pessoas dizem que os gerentes não são líderes, mas se pensarmos que os gerentes precisam alcançar os resultados e incentivam as pessoas para que elas desempenhem suas tarefas, eles estão influenciando o comportamento, como também, exercendo a liderança. UNIDADE 3TÓPICO 1128 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a RESUMO DO TÓPICO 1 Neste tópico você viu que: • A liderança é uma questão central nas organizações, pois é preciso entender como os gerentes lideram seus funcionários. • Vimos que a liderança pode resultar em três aspectos: compromisso, obediência e resistência. • Quando uma pessoa tentar modificar o comportamento de outra, está exercendo uma influência interpessoal. • Existem dois tipos de líderes: os fiéis e os mercenários. • Há diferenças entre líderes e gerentes. UNIDADE 3 TÓPICO 1 129 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a AUT OAT IVID ADE � 1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma organização. Explique quais são as responsabilidades dos líderes nas organizações. 2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes. Quais são as principais diferenças? 3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades do líder e do gestor? UNIDADE 3TÓPICO 1130 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a TEORIAS DE LIDERANÇA 1 INTRODUÇÃO TÓPICO 2 Olá, acadêmico(a), neste tópico falaremos a respeito das principais teorias de liderança abordadas na literatura. Assim, trataremos dos estilos de liderança, com suas respectivas abordagens. UNIDADE 3 2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA Veremos agora as principais teorias de liderança discutidas na literatura, abordando conceitos e características.2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS Embora exista uma grande discussão e críticas em termos de tentar identificar as características dos líderes a partir de traços de personalidade, muitos estudiosos abordam essas características para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes. A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de características inatas, isso nos leva a considerar que os líderes já nascem prontos. Vários estudos foram feitos no sentido de comprovar esta ideia, porém sem sucesso. Mas, por outro lado, nos deram uma base do que as pessoas podem ter como características e habilidades que podem ajudar no desenvolvimento da liderança. Bennis (1989) apud Gil (2011) considera seis características básicas: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia. Já Gardner (1990) apud Gil (2011) considera 14 atributos: vitalidade física e energia; UNIDADE 3TÓPICO 2132 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a inteligência para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas necessidades; habilidade para lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar; decidir e estabelecer prioridades; confiança; ascendência e domínio; afirmação e adaptabilidade. Para Daft (2010, p. 687), “os traços são características pessoais distintivas de um líder, tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. O autor destaca que, além das características dos traços, hoje se tem uma preocupação em estudar aspectos como: características físicas, sociais e relacionadas ao trabalho. O quadro a seguir apresenta as principais características dos líderes com base no estudo dos traços. QUADRO 5 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS NA ABORDAGEM DOS TRAÇOS FONTE: Adaptado de Chiavenato (1999). Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/ administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa. htm>. Acesso em: 14 jan. 2013. Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais. Além disso, a abordagem também sugere que os líderes são bem diferentes das outras pessoas e de seus seguidores, principalmente em uma questão de personalidade. Outro aspecto é que esta abordagem é pouco aceita pelos estudiosos de liderança, pois se acredita que seja possível formar um líder e que ele desenvolva as características pertinentes à liderança. Convido você a fazer a leitura abaixo. Depois, compartilhe o que compreender com seus colegas de sala. . UNIDADE 3 TÓPICO 2 133 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a A liderança singular Por Joelma Ramos É comum pensarmos que o líder só toma forma ao assumir a Gestão de Pessoas na área empresarial. Mas é um engano avaliarmos assim, já que o perfil de liderança é construído ao longo da vida, pelas experiências vivenciadas nas relações estabelecidas com outras pessoas nos diferentes grupos onde está inserido: familiar, religioso, escolar, acadêmico e profissional. E as características pessoais de um futuro potencial líder podem ser observadas desde a infância, através das brincadeiras entre os colegas, divisões de tarefas ao realizarem trabalhos em grupo, coordenar ou organizar o encontro de amigos ou reuniões, entre outros. Sempre tem uma pessoa que se destaca por sua oratória, iniciativa, facilidade de integração com o grupo, animação e planejamento. No entanto, é na vida adulta e profissional que esse perfil fica mais evidente, quando esta pessoa é convidada para assumir um cargo de liderança. Geralmente esse convite ocorre depois que o seu superior observa a trajetória de cada subordinado - suas habilidades, seus conhecimentos e suas atitudes no que concerne a trabalhar com pessoas. Logo, consideramos uma "Liderança Singular", pois carrega em si uma bagagem de experiências próprias através dos diferentes estilos de liderança que foram emoldurando ao longo dos anos e estão presentes no dia a dia de trabalho. Contudo, é importante que este novo líder persiga o caminho do autodesenvolvimento e da nova performance de gestão. Este será o diferencial para conduzir os liderados para mais e melhores resultados, principalmente em tempos de crise, onde é preciso produzir com eficiência, tornando-se no futuro um Coach para novos líderes em formação. E em se tratando de equipe, é necessário que o líder tenha arte de lidar com pessoas. Afinal, a Singularidade do Líder desenvolve-se na prática com suas competências técnicas e humanas para trabalhar com diferentes perfis comportamentais, extraindo de cada membro da equipe melhores habilidades para o bom clima organizacional, engajamento, relações interpessoais e motivação para os resultados esperados, geralmente em curto espaço de tempo. Será esta singularidade que fará o líder ter empatia, olhar atento para aqueles funcionários que porventura necessitem de desenvolvimento através de treinamentos internos, oferecendo a estes o feedback assertivo e pontual para os comportamentos que precisam ser aprimorados para a continuidade do engajamento em equipe, motivação UNIDADE 3TÓPICO 2134 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a pessoal e melhor performance profissional. Jamais esquecendo os desafios habituais que geralmente estão presentes na Gestão de Pessoas - sejam elas positivas ou negativas. E saber lidar com os diferentes perfis comportamentais será o diferencial para que o líder aprimore ainda mais a sua performance. Pois, embora muitas pessoas almejem a liderança, são raras as que têm a singularidade pessoal para assumir tão grande projeto no quesito gerir pessoas no tempo presente. FONTE: RAMOS, Joelma. A liderança singular. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/ Artigo/10056/a-lideranca-singular.html#>. Acesso em: 19 out. 2015. 2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava centrada somente nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. Assim, passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas organizações. Foi a partir dos estudos de Lewin, em 1930, que iniciaram os estudos acerca da liderança relacionada ao comportamento. A partir desta nova consideração, os estudos foram canalizados para o treinamento, para que, desse modo, o líder pudesse ter o comportamento apropriado. Daft (2010) explica que dois comportamentos básicos foram identificados: o orientado para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica; e o comportamento orientado para pessoas, referindo-se à escola de relações humanas. Já Chiavenato (2010) explica que a partir destes estudos foram identificados três estilos de liderança: 1. Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo líder que fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal para elogiar e criticar o grupo. 2. Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena participação nas decisões, dando completa liberdade para que o grupo possa agir, cobrando somente os resultados finais. 3. Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder deixa que o grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos quanto aos elogios e críticas ao grupo. O quadro seguinte demonstra as principais características dos estilos de liderança e a tomada de decisão, programas de trabalho e participação do líder em cada processo. UNIDADE3 TÓPICO 2 135 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a QUADRO 6 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA FONTE: Chiavenato (1997, p. 150) Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/ administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa. htm>. Acesso em: 14 jan. 2013. Entre os extremos da liderança autocrática e democrática, existem diversos estilos de liderança, como demonstra a figura a seguir. UNIDADE 3TÓPICO 2136 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a FIGURA 19 - MODELOS DE LIDERANÇA FONTE: Maximiano (2000) O que se nota é que, de acordo com o comportamento do líder, ele pode tender mais ou menos para o autocrático e democrático, como se fosse um continuum entre estas extremidades. Assim, o comportamento do líder pode ser mais ou menos eficaz, dependendo da situação em que é desenvolvido. As teorias autocrática e democrática, como explica Maximiano (2000), eram consideradas, a princípio, como excludentes. Porém, com o passar do tempo e à medida que a pesquisa sobre liderança evoluiu, foi possível perceber que a tarefa e as pessoas não são polos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Assim, considera-se uma visão bidimensional da liderança, sendo que, nesse sentido, o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento. Para que o líder seja eficaz, segundo o mesmo autor, deve-se analisar o desempenho sobre a tarefa e satisfação do influenciado. Se o influenciado se mostrar satisfeito, ao mesmo tempo em que apresenta um desempenho satisfatório na realização da tarefa, o estilo adotado pelo líder é eficaz. UNIDADE 3 TÓPICO 2 137 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a 2.3 GRADE DE LIDERANÇA A partir dos estudos do comportamento na liderança e tendo esta visão bidimensional, duas pesquisadoras, Blake e Mouton, desenvolveram a grade da liderança, buscando identificar a eficiência da liderança, conforme nos mostra a figura a seguir. FIGURA 20 - GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON FONTE: Maximiano (2000) Seguindo as considerações deste modelo, tem-se que o líder pode dar mais ou menos ênfase à tarefa, ao mesmo tempo em que oferece mais ou menos atenção para as pessoas. Assim, o modelo apresenta cinco estilos de liderança colocados em uma grade. No eixo vertical está a preocupação centrada nas pessoas, e no eixo horizontal está a preocupação voltada para as tarefas. Neste modelo são atribuídos valores aos estilos, o que gera a seguinte combinação: UNIDADE 3TÓPICO 2138 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a • Estilo (9,9) é a gerência de equipes. É considerado o estilo mais eficaz e é recomendado para os gerentes pelo fato de as pessoas se juntarem para cumprir as tarefas. • Estilo (1,9) é a gerência de clube de campo. Ocorre quando a ênfase está voltada mais para as pessoas do que para as tarefas. • Estilo (9,1) é a gerência voltada para a autoridade e obediência. Ocorre quando a eficiência nas operações é dominante. • Estilo (5,5) é a gerência do tipo funcionário. Reflete uma preocupação considerada tanto com as pessoas quanto com a produção. • Estilo (1,1) é a gerência precária. Trata-se da ausência de filosofia de administração, que faz com que as pessoas exerçam o mínimo de esforço nas relações interpessoais ou na realização do trabalho. FONTE: Adaptado de Maximiano (2000) Através da análise do modelo, temos que quanto mais o estilo de liderança se aproximar das coordenadas (9,9), ou quanto mais o gerente tiver um comportamento voltado para a gestão de equipes, melhor e mais eficaz é o estilo de liderança. Porém, o modelo posteriormente sofreu algumas críticas, por pregar que um determinado comportamento daria certo em qualquer lugar. Com isso surgiram outras teorias, que consideraram a situação no desenvolvimento da liderança. É o que veremos a seguir. 2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL Esta abordagem, também chamada de situacional, sugere que para ser eficaz a liderança deve ser ajustada à situação, ao contexto. Esta teoria busca entender qual o melhor estilo para cada situação. Segundo Maximiano (2000), para que o líder seja eficaz ele deve se ajustar à situação. O problema que surge deste pressuposto é como avaliar a situação à qual o líder está exposto, sendo esta uma das principais críticas a esta abordagem. Assim, nesta teoria procura-se estudar em conjunto os estilos, aptidões dos líderes, suas habilidades de liderança e as necessidades que a situação lhe impõe. Vejamos alguns modelos desta abordagem. 1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na qual o líder está exposto. UNIDADE 3 TÓPICO 2 139 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a • O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação está relacionado com a sua própria formação, valores, conhecimentos e experiência. • Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam no estilo que este adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe que seus funcionários têm capacidades como entender os propósitos da organização, desejam assumir responsabilidades e tomam decisões, por exemplo, o líder deve estimular a sua equipe a participar e agir. • A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da tarefa e pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos líderes funcionam com maior ou menor eficácia. FONTE: Adaptado de Maximiano (2000) 2. Model de Fiedler O foco da teoria está em descobrir quando um estilo de liderança é mais eficaz do que outro. Neste caso, Fiedler estava preocupado em analisar o estilo de liderança em diferentes situações, sendo mais ou menos favorável. Para Maximiano (2000), o modelo apresenta três características que podem mostrar o grau de “favorabilidade” de uma situação. • As RELAÇÕES entre líder e liderados. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é favorável. • O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa, em que quanto mais bem definidas forem, juntamente com elementos como a organização e certeza, mais favorável é a situação para o líder. Ao contrário, tarefas imprevisíveis e desorganizadas trazem ambientes desfavoráveis. • PODER da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer integrante da equipe, sendo-lhe mais favorável a situação. Quanto menos poder, mais desfavorável a situação para o líder. A figura a seguir mostra o modelo apresentado por Fiedler. A partir do modelo, o líder que é orientado para a tarefa é mais eficaz em situações que são mais desfavoráveis para ele. E orientado para pessoas quando a situação apresenta uma dificuldade menor. UNIDADE 3TÓPICO 2140 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a FIGURA 21 - MODELO DE FIEDLER FONTE: Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/ web/Aula3/verprint.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013. Para que o líder possa se basear neste modelo, primeiramente ele deve conhecer qual é seu estilo de liderança, se é orientado para tarefa ou para pessoas. Após, ele deve conhecer muito bem a situação na qual se encontra, e analisar se a mesma é favorável ou desfavorável, para que possa definir qual deverá ser a sua relação com os seus subordinados, qual a estrutura da tarefa e o poder que lhe é conferido.3. Modelo de Hersey-Blanchard Para Maximiano (2000), uma das críticas do modelo de Fiedler é desconsiderar o seguidor, ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard. Como afirma Daft (2010), na abordagem contingencial o estilo do líder sofre influência de acordo com a prontidão de atendimento do liderado. Assim, o líder, de acordo com esta teoria, pode adotar quatro estilos de liderança, tendo como base o relacionamento e as tarefas desenvolvidas. O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa preocupação com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve ser desenvolvida. O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas. Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem suas dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas. O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as pessoas do que com as tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade deles participarem da tomada de decisão. UNIDADE 3 TÓPICO 2 141 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a FIGURA 22 - MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD FONTE: Maximiano (2000) De acordo com este modelo, o líder deve verificar qual é o nível de prontidão de seus liderados, e, de acordo com este nível, adotar um estilo de liderança que mais se adapte. Por exemplo, quando os funcionários demonstram prontidão, como experiências, entendimento dos objetivos, aceitam responsabilidades, o estilo delegação seria apropriado. Algumas críticas apresentadas a este modelo, segundo Maximiano (2000), são: • Pessoas imaturas devem ser tratadas com forte autoridade. • Não é possível medir de modo confiável e sistemático a maturidade das pessoas. • A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é muito simples. • As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como liderar com diferentes níveis de maturidade não têm amparo metodológico. • O questionamento para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade. É importante destacar que a maioria das teorias de liderança sofre diversas críticas, pois tentam mostrar como se faz para se ter uma liderança de sucesso, ou seja, apresentam O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com as tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das decisões, bem como a implementação a seus subordinados. A Figura 22 resume a relação entre o estilo de liderança e prontidão dos liderados. UNIDADE 3TÓPICO 2142 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a receitas. Quando a liderança é aprendida pela junção da teoria e prática, é preciso mostrar os caminhos, os princípios e deixar que os indivíduos desenvolvam seu próprio estilo de liderança. 2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA Com as mudanças no ambiente, que vimos na Unidade 1, os líderes também precisaram adaptar seus estilos. É preciso atender às exigências do mercado, deixar os clientes satisfeitos e os funcionários motivados. Assim, alguns estilos de liderança se sobressaem, como a transacional, a carismática e a transformacional. Na liderança transacional, os líderes são aqueles que explicam o papel do subordinado e as exigências da tarefa. Eles geralmente dão início à atividade e oferecem recompensas; além disso, se preocupam com a satisfação dos subordinados. Essa capacidade de entender a necessidade dos funcionários pode melhorar os índices de produtividade. A liderança carismática reflete o líder que inspira confiança em seus subordinados e estes lhe seguem pela admiração e por sua capacidade de motivar as pessoas. Eles têm uma tendência de ser menos previsíveis do que os transacionais, geralmente são mais visionários e estimulam as pessoas a dar o melhor no desempenho das tarefas. A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm uma grande capacidade de realizar inovações e mudanças, além de reconhecer a necessidade de seus subordinados e fazendo com que as pessoas saiam do estado de estabilidade e busquem, também, a mudança. Estes líderes vão além de recompensas materiais, eles prezam os valores compartilhados e ideias para construir um relacionamento com a equipe. LEITURA COMPLEMENTAR Liderança e Motivação Por Fabrício Mortari Pereira Segundo o dicionário, Liderança é o ato de liderar pessoas e Motivação, entre várias definições, é uma “espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento”. Então, Liderança e Motivação é o ato de liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e do grupo no qual esse membro está inserido. Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado diariamente por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio qualquer. Liderar equipe requer UNIDADE 3 TÓPICO 2 143 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador, isoladamente, e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (análise SWOT). Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos. E, muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais influências refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e, consequentemente, no resultado final do grupo. Se nos reportarmos à literatura da área, encontraremos ferramentas baseadas nas ideias de grandes mestres, como: Maslow e a pirâmide de necessidades, onde no topo encontramos estima e autorrealização. Além de Herzberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfação do ser humano; e ainda MacClelland e a busca pela excelência. No entanto, sabemos que é muito difícil definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não para determinado indivíduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra! Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razão de tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta à dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho. E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um membro da equipe. Todo indivíduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso é inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoção por reconhecimento a seu desempenho. Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando terem sido injustiçados e questionando se tanta dedicação (até hoje) valeu a pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e motivação. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivosatisfatório. Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponíveis no mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e procurar aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro lado, não basta que somente os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do grupo também possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos. UNIDADE 3TÓPICO 2144 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve também a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. Não é fácil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor proveito da situação. A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. Líderes desmotivados jamais terão colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, seus reflexos são sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivação real. Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas pessoas. Não queira transmitir um conceito que não corresponda à sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princípios. FONTE: PEREIRA, Fabrício Mortari. Liderança e Motivação. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ Portal/Lideranca/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html#>. Aceso em: 19 out. 2015. UNIDADE 3 TÓPICO 2 145 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a RESUMO DO TÓPICO 2 Neste tópico você viu que: • Os traços de personalidade são abordados por muitos estudiosos para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes. • Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais. • Passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas organizações. • Podem ser identificados dois comportamentos nos líderes: o orientado para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica, e o comportamento orientado para pessoas, referindo- se à escola de relações humanas. • Identificar os estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal. • Conhecer a grade de liderança de Blake e Mouton. • Conhecer a abordagem contingencial. • Compreender as novas abordagens sobre liderança. UNIDADE 3TÓPICO 2146 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a AUT OAT IVID ADE � 1 Episódio crítico O halo de Hal Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás. Hal sempre foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco para seguir e apoiar as políticas e os procedimentos da companhia. Ao conversar com qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a impressão de que ele é muito apreciado e visto como um elemento útil para a organização. Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação. Em conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles consideram Hal obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes graduados. Não julgam que ele se empenha pela unidade. Em cada uma das últimas duas sessões de discussão de orçamento, por exemplo, seu departamento recebeu pouco ou nenhum aumento. Igualmente, quando novas ideias ou sugestões partem de um dos empregados, para Hal passar adiante, elas nunca produzem algo. Isso resultou em frustração e em uma sensação geral de não serem apreciados. Por último, sempre que algo é requisitado do departamento de Hal, independentemente do que esteja sendo executado, ele sempre promete realizar em caráter imediato. Isso tem significado trabalho adicional e horas extras, sem pagamento ou reconhecimento para muitos empregados. Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir? Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você descreveria o estilo de liderança de Hal? Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou sugestões lhe ofereceria para alterar o estilo de liderança? Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança seria proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter? FONTE: Vecchio (2012, p. 172) Exercício experimental I Perfil do estilo de liderança¹ UNIDADE 3 TÓPICO 2 147 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a ¹Este exercício foi adaptado de Managerial Skills, Federal Government Publication p. 79-141. Baseia-se, em parte, no trabalho de Hersey e Blanchard, “Leader Effectiveness and Adoptability Description”, da University Associates, San Diego. De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo modo para influenciar pessoas. A maior parte das pesquisas sobre liderança indica que o comportamento do líder é uma combinação entre orientação à tarefa e aos relacionamentos. Comportamento associado à tarefa é a extensão em que um líder oferece orientação. Dizer às pessoas o que fazer e/ou fixar-lhes metas e definir seus papéis é indicativo de uma orientação à tarefa. Proporcionar apoio, ser aberto e bom comunicador são alguns dos comportamentos de um líder orientado ao relacionamento. Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentos voltados à tarefa e ao relacionamento. Este exercício tem por finalidade lhe oferecer um perfil de seu estilo. Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia cada item e, então, faça um círculo em torno da letra, indicando a alternativa que descreveria com maior proximidade seu comportamento. Situação 1 Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas sérios para executar as funções. O desempenho apresentado tem diminuído rapidamente. Eles não reagiram às suas iniciativas de aproximação ou às suas manifestações de preocupação pelo bem-estar de todos. a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa e atender às expectativas de execução de tarefas. b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua disponibilidade para discussões, porém, sem pressioná-los. c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de desempenho. d) Esperar e ver o que acontece. Situação 2 Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho realizado pelos membros da equipe. O registro das operações é correto e está atualizado. Você deixou claro, a todos os subordinados, quais são suas expectativas de desempenho. a) Permanecer sem envolvimento. b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir prazos. c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-se de que os membros da equipe estão cientes das expectativas de desempenho. d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes e envolvidos com o processo de tomada de decisões. UNIDADE 3TÓPICO 2148 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l el i D e r a n ç a Situação 3 O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua equipe têm sido bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos. Surgiu, no entanto, uma nova situação e parece que os membros são incapazes de resolver o problema sozinhos. a) nir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema. b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo. c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer procedimentos, a fim de corrigi-lo. d)Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que você se encontra disponível para ajudar e discutir, caso precisem de você. Situação 4 Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua equipe apresenta um bom histórico de sucessos e de compromisso com a excelência. Apoia a necessidade de mudança e participou do planejamento. a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a mudança. b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando de perto. c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém, sem forçar o processo. d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo. Situação 5 Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante os últimos meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente, do prazo previsto para execução das tarefas e parecem não estar preocupados em cumprir os objetivos. A redefinição dos procedimentos e das expectativas do papel ajudou no passado. a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo. b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos sejam cumpridos. c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente. d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem pressioná-los. Situação 6 Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem problemas sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar com pulso firme. Você deseja manter a qualidade do programa e a prestação de serviços, mas apreciaria iniciar a humanização do ambiente. a) Não fazer nada no momento. b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior, controlando a equipe e enfatizando a importância da execução das tarefas. UNIDADE 3 TÓPICO 2 149 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no planejamento, mas continuar atento para que os objetivos sejam cumpridos, e a qualidade mantida. d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam importantes e envolvidos. Situação 7 Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades de seu setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à mudança proposta e estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia a dia e estão dispostos a assumir responsabilidades. a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente. b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas e permitir que os membros organizem a implementação. c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas, porém, mantendo controle da implementação. d) Deixar que a equipe se encarregue. Situação 8 Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e o moral são bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você se sente até desconfortável com sua visível falha na direção do grupo. a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe, tornando-se muito diretivo. b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão trabalhando de maneira bem definida. c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até agora. d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às mudanças necessárias. Situação 9 Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está muito atrasada na apresentação das recomendações solicitadas para obtenção de certificado. O grupo está incerto quanto à meta. O comparecimento às reuniões tem sido decepcionante. Frequentemente, estas são mais de cunho social do que orientadas à tarefa. Os membros da força-tarefa detêm, potencialmente, o conhecimento e a experiência para completar a tarefa. a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas. b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento dos objetivos. c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando cuidadosamente o avanço em direção ao término das tarefas. d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem pressionar. UNIDADE 3TÓPICO 2150 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a Situação 10 Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades. Não estão respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos padrões de desempenho. a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade aos padrões. b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de desempenho. Incorporar as sugestões apresentadas e monitorar seu avanço em direção ao atendimento dos padrões. c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de desempenho, porém, sem insistir. d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece. Situação 11 Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter envolvimento com as atividades da equipe. Eles têm lidado com as tarefas e responsabilidades de modo adequado. O moral é elevado. a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de trabalhos definidos de modo claro. b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente as boas contribuições. c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em seguida, a necessidade de novos procedimentos. d) Continuar não interferindo. Situação 12 Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades internas de sua equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto durante o último ano. O grupo apresenta um excelente histórico de realizações, e os membros têm cumprido continuamente as metas de desempenho. Todos são dotados de boa qualificação para suas funções no programa. a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo problema. b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir a necessidade desses procedimentos. c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus relacionamentos com os membros forçando a situação. d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz. Pontuação 1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada situação, nos dois quadros a seguir, denominados Flexibilidade e Eficácia. Se você optou, por exemplo, UNIDADE 3 TÓPICO 2 151 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a pela alternativa c da situação1, faça um círculo em torno dela na linha 1 do quadro de Flexibilidade e na linha 1 do quadro de Eficácia (abaixo). 2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna do quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços S1, S2, S3 e S4. 3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de cada coluna no quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte, isto é, a pontuação S1 é indicada no espaço Estilo 1 (muita orientação à tarefa, relacionamento reduzido); a pontuação S2, no espaço Estilo 2 (muita orientação à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação S3, no espaço Estilo 3; o S4, no espaço Estilo 4. 4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna do quadro de Eficácia,e indique esses totais nos espaços abaixo de cada coluna. 5. Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo (assegure-se de indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta no espaço seguinte. 6. Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total. Assegure-se, novamente, de indicar o sinal + ou -. 7. Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta. UNIDADE 3TÓPICO 2152 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a 1. O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se destaca (isso não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para usar os quatro comportamentos de liderança? 2. Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento mais apropriado, em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro de Eficácia. Você poderia rever cada situação e tentar descobrir porque foi o melhor comportamento de liderança. 3. Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações deste exercício para a eficácia da liderança. FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179) 3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns aspectos que explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as principais características do líder a partir desta abordagem? 4 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas mais recentes. Explique a abordagem comportamental e a contingencial. D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 1 INTRODUÇÃO TÓPICO 3 Neste tópico falaremos sobre temas relacionados à liderança, como o respeito, confiança e resultados. Além disso, trataremos de questões emergentes relacionadas ao tema. A importância desses assuntos se refere a questões correlacionadas à liderança, não sendo necessariamente estilos, tipos de liderança, mas sim questões comportamentais com relação direta entre líder e liderados. UNIDADE 3 2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA O tema liderança está intimamente relacionado a resultados. As organizações buscam constantemente alcançar seus resultados, sejam operacionais, financeiros, sociais etc., e para isso a figura do líder é essencial, pois é através dele e de sua relação com seus liderados que as coisas acontecem. Para compreendermos melhor essa relação, precisamos entender o papel do líder na formação da equipe. Primeiramente, equipe é formada por um grupo de pessoas que desejam conseguir algo em comum. Hoje, 80% das empresas têm mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipe (SOARES, 2015). O interessante é que as empresas estão descobrindo que trabalhar em equipe traz melhores resultados para eles quando a tarefa a ser desenvolvida requer múltiplas habilidades, competências e experiências. Assim, as organizações buscam a máxima eficiência das equipes, e podemos resumir uma equipe eficaz conforme a figura a seguir: UNIDADE 3TÓPICO 3154 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a FIGURA 23 - EFICÁCIA DA EQUIPE FONTE: Soares (2015, p. 29) Assim, é preciso avaliar desde o contexto em que as pessoas estão inseridas, as habilidades e diferenças de cada membro, o projeto do trabalho e o processo que envolve as metas a serem alcançadas. Quanto mais coesa for a equipe, melhor será seu desempenho. Equipe eficaz tem confiança nela mesma e acredita que vai alcançar aquilo que lhe foi proposto. Cabe ao líder contribuir para que esta equipe fique ainda melhor. Para isso ele pode ajudar a desenvolver determinadas habilidades e ajudar que a equipe alcance sucesso no que se propõe e em cada etapa. Nesse caso, uma característica importante para o líder é ter visão sistêmica. Essa visão consiste em compreender o todo e saber analisar as alternativas para que seja tomada a decisão mais adequada. Nesse sentido, Soares (2015, p. 89) explica que: A visão sistêmica é a capacidade de avaliar os acontecimentos ao redor e suas possíveis implicações, objetivando criar uma solução única que possa afetar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econômicos do ser humano. Eficácia de equipe UNIDADE 3 TÓPICO 3 155 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a Assim, para alcançarmos bons resultados, alguns aspectos da liderança são importantes. Sendo eles: propósito em comum, oferecendo aos membros direção e comprometimento; metas específicas, para que todos saibam onde se quer chegar; tomada de decisão de modo consciente e racional, para que a opção seja adequada. Para isso deve-se ter clareza do problema, conhecer as alternativas, clareza das preferências, buscar o melhor retorno (SOARES, 2015). Para que o resultado aconteça é preciso ter, antes, algo muito importante: a confiança. Podemos entender confiança como a relação entre as partes que ocorre de forma positiva, sendo que as partes têm convicção de que ambos não vão agir de forma oportunista, tirando vantagem sobre a relação. Essa confiança, normalmente, vem a partir de um relacionamento de longo prazo e de reputação. Segundo Soares (2015), para confiar é preciso conhecer, e somente com o tempo conseguimos adquirir a confiança. Isso significa que quando confiamos em alguém, assumimos o risco de ficar vulnerável em um determinado processo, pois isso expõe as partes envolvidas em um determinado risco. A autora explica que existem cinco dimensões do conceito de confiança, sendo elas: Integridade – honestidade e confiabilidade. É a dimensão mais importante da confiança, sem a qual as outras perdem o sentido. Competência – conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais. Só con- fiamos em uma pessoa que conheça o assunto sobre o qual está falando. Consistência – segurança, previsibilidade, capacidade de julgamento. As pa- lavras de uma pessoa devem ser consistentes com suas ações. Lealdade – disposição para proteger e defender outra pessoa. Para confiar, devemos acreditar que ela não agirá de forma oportunista. Abertura – é preciso acreditar que a outra pessoa tenha confiança em você (SOARES, 2015, p. 93). A confiança é um processo e deve ser construída ao longo do tempo, como já falamos. A figura a seguir ilustra este aspecto: UNIDADE 3TÓPICO 3156 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a FIGURA 24 - PROCESSO DE CONFIANÇA FONTE: Soares (2015) A liderança tem forte participação nessa relação de confiança. A autora Soares nos traz algumas práticas que podem ser adotadas para se atingir um grau de confiança mais elevado: mantenha-se aberto, informe e justifique suas ações; seja justo, quando tomar decisão pense se esta será vista como justa pelos outros; exponha seus sentimentos; diga a verdade; demonstre consistência; cumpra suas promessas; mantenha sigilo sobre confidências; demonstre competência. A confiança ajuda as pessoas a assumirem riscos e a melhorar o processo, também ajuda no compartilhamento das informações e melhora a produtividade. Tudo o que tratamos aqui não são receitas de bolo, mas um direcionamento para que seja possível ter uma boa liderança nas organizações. Lembramos que as organizações são diferentes, bem como as pessoas. E ainda bem! Assim, temos habilidades e competências diferentes, equipes diferentes e com o melhor de cada um. 3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS Novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal recurso para o desenvolvimento humano e organizacional é o conhecimento. Assim, é preciso transformaro que cada um tem de melhor em algo a ser utilizado pelas organizações. É a partir dos diferenciais, tanto individuais como organizacionais, que se torna possível alcançar a vantagem competitiva. Como podemos observar a partir das palavras de Dessler (2003, p. 15): Em um número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de funcio- nários altamente desenvolvidas, culturas organizacionais diferenciadas, pro- cessos gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro à ênfase tradicional dada a recursos transferíveis, como equipamentos [...]. Cada vez mais se reconhece que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta qualidade que permita às organizações competir com capacidade de respos- UNIDADE 3 TÓPICO 3 157 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a ta ao mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica. Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em constante aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Este investimento pode ser tanto com recurso pessoal como incentivo dado pela empresa. Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar talentos para que as organizações alcancem o sucesso. Mas qual a diferença entre pessoas e talentos? Para Chiavenato (2008), um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem sempre toda pessoa é um talento. Para o autor, o talento envolve quatro aspectos: 1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo um processo contínuo. 2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi aprendido, seja para resolver, criar ou inovar. 3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa tomar a decisão mais adequada a determinada situação. 4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados, agregando valor ao que se faz. A Figura 25 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para serem consideradas como talentos. FIGURA 25 - CONSTITUIÇÃO DO TALENTO FONTE: Chiavenato (2008, p. 53) UNIDADE 3TÓPICO 3158 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a É importante salientar que quando falamos sobre talento humano, isso nos reporta a pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectos principais (CHIAVENATO, 2004): 1. Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e competências, porém, o talento deve ser visto, também, a partir de um sistema aberto, pois precisa existir dentro de um determinado contexto. 2. Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram. Oferecem as ferramentas necessárias para que os talentos se estabeleçam e prosperem, tendo como base: • Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada para gerar um fluxo de produtos e processos adequados. • Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos seus membros, fortalecendo o trabalho em equipe. • Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo o poder descentralizado. ATE NÇÃ O! Você sabe o que significa coaching? É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas ciências, como a psicologia, sociologia e neurociência. O coaching é uma oportunidade de analisar os pontos individuais de aumento da autoconfiança, de diminuir as limitações para que as pessoas possam alcançar os resultados. Lembro que tratamos desse termo no caderno de Gestão Estratégica de Pessoas. FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre- coaching/coaching/o-que-e-coaching/>. Acesso em: 5 mar. 2015. EST UDO S F UTU ROS ! � Você verá mais a respeito das habilidades, competências e atitudes no caderno de Gestão por Competências e do Conhecimento O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital intelectual. Um profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos consumidores, pode gerar bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode usar novas tecnologias em benefício da organização. Pode criar novos meios e processos que contribuam para diversos setores. Estes são exemplos pequenos de ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual. Para Chiavenato (1999, p. 419): UNIDADE 3 TÓPICO 3 159 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D e r a n ç a Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacio- nais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em números quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã. É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por: capital interno – que são os conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos pelas pessoas e utilizados pelas organizações; capital externo – que são as relações com clientes e fornecedores. Depende de como a organização resolve e oferece as soluções para os membros externos à organização; capital humano – que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir em determinadas situações (CHIAVENATO, 2004). O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual, que é o recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o processo de gerenciar as pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer outro recurso. Para isso, deve-se investir constantemente no aprendizado para gerar conhecimento e ajudar no processo de mudança organizacional que ocorre constantemente, diminuindo a resistência à mudança e aumentando a inovação e criatividade das pessoas. 4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀSCOMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas precisam se adaptar rapidamente a essa realidade para atender a uma demanda cada vez mais exigente. No artigo “Alianças estratégicas, conceitos e teorias”, Klotzle (2002) aponta que o incremento da competitividade nesse mercado globalizado tornou-se questão de sobrevivência, independente do ramo em que as organizações atuam. Ele mostra, ainda, que fatores como aumento da produtividade, redução de custos, melhoria dos produtos, investimento em tecnologia são exigências do mercado. O que se observa é que muitas empresas demoraram muito a “enxergar” essa nova situação e decidir qual o caminho a ser tomado. Por isso, as consequências são empresas fechadas ou desatualizadas no mercado, tentando reparar esses pontos e retomar a competitividade. Outro fato é que as empresas nacionais a cada dia concorrem mais com empresas internacionais, o que gera ainda mais mudanças nas estruturas dessas empresas, que precisam melhorar o relacionamento com fornecedores, processos produtivos, logística e clientes, buscando redução de custos e melhorias nos produtos e serviços prestados. UNIDADE 3TÓPICO 3160 D e s e n v o l v i m e n t o G e r e n c i a l e l i D
Compartilhar