desenvolvimento_gerencial_e_li unidade 2

Prévia do material em texto

65
UNIDADE 2
A CARREIRA DO GESTOR E AS 
TEORIAS MOTIVACIONAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
•compreender as habilidades e o planejamento da carreira gerencial;
• entender o planejamento da carreira gerencial;
• a importância da administração do tempo;
• a prática de uma reunião;
• as teorias motivacionais.
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você 
encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos 
adquiridos.
TÓPICO 1 - HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA 
GERENCIAL
TÓPICO 2 - ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
TÓPICO 3 - ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA 
E PRÁTICA
66
67
TÓPICO 1
HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de duas questões extremamente importantes 
para o desenvolvimento gerencial. Primeiro, a administração do tempo, pois 
com atividades cada vez mais importantes no dia a dia dos gerentes, planejar o 
tempo e as atividades acaba sendo uma tarefa secundária. Porém, vamos ver a 
importância de mudar este hábito e planejar e administrar de forma adequada 
nossas atividades. O segundo ponto são as habilidades exigidas dos gerentes 
para que desempenhem suas funções de modo eficiente e eficaz. Veremos ainda 
as principais teorias motivacionais que permeiam as ações gerenciais. Então, 
vamos começar?
2 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS 
ORGANIZAÇÕES
Para falarmos das habilidades dos gestores, antes vamos falar sobre os 
níveis da administração. Isso porque precisamos entender, antes, as relações que 
se têm em diferentes estágios das organizações, pois em cada um deles o gestor 
desempenha um papel diferente.
Teoricamente, são três os níveis de administração: o estratégico, o tático e 
o operacional, conforme nos mostra a Figura 13.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
68
FIGURA 13 - NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICO
Alta Gestão
TÁTICO
Gestão Intermediária
OPERACIONAL
Operações Diárias
FONTE: Disponível em: <http://gestoras2011.blogspot.com.br/2011/09/administracao-hoje-e-as-
organizacoes-e.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Quando nos referimos ao nível estratégico, falamos da alta gerência. Assim, 
a tarefa básica é traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos dentro 
da organização. Tem como principais atividades o planejamento, a organização 
e o controle, de modo que as ações sejam realizadas de maneira ordenada para 
atingir o objetivo da organização. Neste nível, as decisões são tomadas no longo 
prazo, com efeitos mais difíceis de serem revertidos. Nesse patamar temos os 
gerentes de alto nível, que são um pequeno grupo de executivos responsáveis 
pelas questões e direcionamentos estratégicos das organizações. Eles têm poder 
para tomar as principais decisões que afetam tanto o presente quanto o futuro das 
organizações (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
No nível intermediário encontra-se a média gerência, que é o nível tático. 
Sua função é traduzir o planejamento elaborado pelo nível estratégico para o 
médio prazo. O foco é desenvolver os planos em sintonia com o que foi traçado 
para o longo prazo. Neste caso, as decisões têm menor impacto no funcionamento 
estratégico da organização e são, de certo modo, mais facilmente revistas.
No nível intermediário, temos os gerentes de nível médio, que são o elo 
entre o grupo estratégico, ou seja, a alta gerência, e o grupo operacional, que 
são os supervisores. Esses gerentes de nível médio são responsáveis por uma 
grande parcela das atividades de coordenação nas empresas. Além de serem 
responsáveis por disseminar a informação vertical e horizontal, são responsáveis 
por buscar soluções criativas para atingir metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
69
No nível operacional é onde os projetos são executados em curto prazo. É 
preciso que os planos de médio prazo sejam colocados em prática. E se referem 
às questões mais operacionais e técnicas, assim as ações estão relacionadas ao 
controle técnico das atividades.
Gerentes de nível operacional estão localizados no nível mais baixo da 
organização e são, também, chamados de gerentes de primeira linha; algumas 
empresas lhes atribuem o cargo de supervisores. Nem sempre possuem formação 
em nível superior e são responsáveis pela execução das atividades operacionais 
(OLIVEIRA; SILVA, 2006).
As funções dos gerentes estão intimamente relacionadas aos níveis da 
administração, pois em cada área é necessária uma atividade diferente, um recurso 
específico, pessoas especializadas, entre outros. Para que isso ocorra de forma 
adequada, cabe ao gestor desenvolver certas habilidades para que estejam alinhadas 
às suas funções, que ele desempenha com cada atividade que desenvolve.
NOTA
Habilidade é a capacidade que o gestor desenvolve em colocar o conhecimento 
adquirido em prática, de modo que consiga analisar as situações, buscar a resolução de 
problemas e trazer resultados satisfatórios para a empresa.
O gestor deve desenvolver um trabalho que contemple tanto a análise do 
ambiente interno quanto do ambiente externo. É preciso conhecer os concorrentes, 
fornecedores, clientes para se tomar a decisão mais adequada, tendo como base 
a pesquisa, o conhecimento, a criatividade e a inovação. A Figura 14 relaciona os 
níveis com as habilidades dos administradores.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
70
FIGURA 14 - HABILIDADES DO ADMINISTRADOR E NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://concursosdeti.net/wp-content/uploads/2014/01/
niveis_ hierarquicos.jpg>. Acesso em: 25 maio 2017.
Em relação às habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta 
administração e se referem a habilidades mentais que são indispensáveis para 
obter, analisar e interpretar informações de fontes diferentes e, por isso, tomar 
decisões que são cada vez mais complexas. É preciso, também, compreender a 
relação das partes com o todo a partir de uma visão sistêmica. Deste modo, cabe 
ao gestor buscar e analisar informações dos ambientes interno e externo para que, 
de alguma forma, impactem na organização, calculando o risco e diminuindo a 
incerteza.
As habilidades humanas estão relacionadas ao nível intermediário (ou 
tático), conseguindo esforços por meio do grupo na direção dos objetos. Esta 
habilidade está vinculada ao fato de o gestor conseguir trabalhar com pessoas e 
obter bons resultados por meio destas pessoas. É preciso, no entanto, fazer com 
que elas se sintam seguras para trabalhar na organização e sejam encorajadas 
a desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Esta habilidade é 
necessária para que sejam estabelecidas as redes de contato, para liderar e motivar 
as pessoas e para que seja estabelecida uma comunicação eficiente e que traga 
resultados eficazes (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
As habilidades técnicas se relacionam com o nível operacional. São 
habilidades relacionadas com uma atividade específica e necessárias para o 
desempenho de determinada função. Envolvem um conhecimento especializado 
sobre algo e que o profissional executa pessoalmente o trabalho, sendo adquirido 
pela experiência, treinamento profissional e educação.
Além destas habilidades que nós já conhecemos, Oliveira e Silva (2006) 
sugerem mais duas:
EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES
Habilidades 
Conceituais
(Ideias e conceitos 
abstratos)
Habilidades 
Humanas
(Relacionamento 
interpessoal)
Habilidades 
Técnicas
(Manuseio
de coisas físicas)
FAZER E EXECUTAR
SUPERVISÃO
GERÊNCIA
ALTA
DIREÇÃO
Nível 
Institucional
(ou Estratégico)
Nível 
Intermediário
(ou tático)
Nível 
Operacional
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRAGERENCIAL
71
Habilidade diagnóstica: o gerente é comumente chamado para solucionar 
um problema e, para isto, ele precisa investigar a situação, para em seguida 
implementar uma solução adequada. Esta habilidade, de acordo com os autores, 
exige outras habilidades complementares, que são as habilidades técnicas, 
humanas, conceituais e políticas.
Habilidade política: ser eficaz é obter uma fatia de poder e impedir que 
outras pessoas a tomem. Esta habilidade envolve a competência de conseguir 
o poder necessário para atingir um objetivo, como estabelecer as conexões 
adequadas e impressionar as pessoas certas. Esta habilidade, para os autores, é 
suplementar à competência no cargo e às outras habilidades.
Essas habilidades são muito importantes para os gerentes, mas, de acordo 
com o nível gerencial, uma ou outra deverá se sobressair. A habilidade técnica é 
importante para os níveis mais baixos, porém, a humana deve ser uma habilidade 
desenvolvida por gerentes de todos os níveis da organização. Quanto mais alto 
o nível gerencial, mais as habilidades conceitual, política e diagnóstica se tornam 
importantes. A seguir, o Quadro 12 aponta as principais diferenças entre o gerente 
tradicional e o gerente moderno.
QUADRO 1 - GERENTE TRADICIONAL EM COMPARAÇÃO COM O GERENTE MODERNO
Gerente tradicional Gerente moderno
Pensa em si mesmo como gerente ou 
chefe.
Pensa em si mesmo como patrocinador, 
líder de equipe ou consultor interno.
Segue a cadeia de comando. Lida com qualquer um que seja necessário para que a atividade seja feita.
Trabalha dentro de uma estrutura 
organizacional rígida.
Adapta a estrutura organizacional em 
resposta às mudanças.
Toma a maioria das decisões sozinho. Toma as decisões em conjunto com os subordinados.
Acumula e retém informações. Compartilha informações.
Procura especializar-se em uma única 
função (marketing, por exemplo).
Procura dominar um amplo espectro de 
disciplinas administrativas.
Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados.
FONTE: Oliveira e Silva (2006)
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
72
Quando falamos em organização, precisamos entender sua estrutura 
hierárquica. Ou seja, os níveis existentes entre subordinados e gerência. Isso 
porque o foco dos nossos estudos está no papel do gerente dentro das organizações. 
Então, qual é o papel que um gerente desempenha em uma organização? Podemos 
entender o termo gerente como “alguém responsável pelo desempenho do 
trabalho de uma ou mais pessoas numa organização” (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Nas palavras de Oliveira e Silva (2006, p. 135):
Independente da ‘receita’ sugerida, é de fundamental importância 
que o gerente possua uma sólida educação formal, desenvolva um 
comportamento voltado para ações equilibradas, otimize a aplicação 
dos recursos disponíveis e busque incessantemente a consecução dos 
objetivos e metas organizacionais.
 
Além disso, é papel dos gerentes empregar recursos humanos, 
informações, matéria-prima, tecnologia etc., para que sejam produzidos os bens 
e/ou serviços que são oferecidos pela organização aos clientes. Para os autores, é 
papel do gerente utilizar todos estes recursos para alcançar alto desempenho, que 
ocorre através do processo administrativo, que são as funções de planejamento, 
organização, direção e controle.
3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE
Quando falamos do planejamento de carreira, segundo Nelson e Quick 
(2012, p. 287), “a carreira é um padrão de experiências relacionadas ao trabalho 
que abrange o curso da vida de uma pessoa”. Podemos entender como:
Carreira: Padrão de experiências relacionadas ao trabalho que abrange 
o curso de vida.
Gestão de Carreira: Processo de aprendizagem de longa duração sobre 
si mesmo, trabalhos e organizações, definição de metas de carreira, 
desenvolvimento de estratégias para atingir as metas e revisão das 
metas baseadas nas experiências de trabalho e de vida (NELSON e 
QUICK, 2012, p. 287). 
Ao nos programamos para entrar no mercado de trabalho, deveríamos 
também planejar nossa carreira. Onde quero chegar? O que quero estar fazendo 
daqui a 10 anos? Quais são minhas habilidades? O que gosto de fazer? O que o 
mercado está buscando em termos de competências? São alguns questionamentos 
que podemos fazer para traçar nosso caminho profissional.
O problema é que a maioria das pessoas não se planeja antes e, por 
isso, são levadas, muitas vezes, pelo direcionamento da empresa ou do próprio 
mercado. Assim, as pessoas percebem uma oportunidade em uma dada área e 
investem em sua carreira não porque é o que gostam de fazer, mas é o que está em 
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
73
evidência. Neste sentido, a carreira gerencial deve também ser planejada, para 
que as pessoas possam buscar aquilo que as auxiliarão a alcançar este resultado.
O conceito que se tinha antes, de subida rápida ao topo da hierarquia, 
hoje já não temos mais, como também mudamos a concepção de que precisamos 
passar anos na mesma empresa. As empresas hoje estão mais enxutas e o mercado 
exige pessoas criativas, experiências diferenciadas e, cada vez mais, pessoas que 
são polivalentes, com capacidade e visão holística da organização.
Com as mudanças no mundo dos negócios, mudou também o perfil 
gerencial exigido pelas empresas. Para Oliveira e Silva (2006), a capacidade dos 
recursos humanos será cada vez mais um diferencial para as empresas, e os 
funcionários, cada vez mais um ativo importante. Assim, os gerentes devem ter 
as seguintes características em seu perfil:
• Facilidade de comunicação.
• Nível de escolaridade e cultura geral mais elevado.
• Conhecimento técnico e experiência para o desempenho das funções.
• Espírito de liderança e habilidade para trabalhar em equipe.
• Racionalização dos procedimentos e informações.
• Conhecimento de informática e de língua estrangeira.
• Direcionamento do trabalho para a melhoria do atendimento ao cliente.
• Capacidade de absorção rápida de novos conceitos.
• Visão estratégica e logística de negócios.
• Capacidade de planejar em curto e longo prazo.
Além desses importantes pontos destacados pelos autores, acrescento 
mais cinco aspectos importantes para o perfil gerencial:
• Capacidade de trabalhar sob pressão.
• Gestão eficiente e foco em resultados.
• Facilidade de buscar soluções e resolver problemas.
• Visão sistêmica da organização.
Capacidade de traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos 
nas organizações, sendo possível calcular o risco de atuação.
DICAS
Veja a leitura complementar que trata do planejamento de carreira em linha e em Y.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
74
LEITURA COMPLEMENTAR
CARREIRA EM “Y” E RETENÇÃO DE TALENTOS – RECONHECER AS 
DIFERENÇAS ENTRE ESPECIALISTAS E GENERALISTAS CONTRIBUI 
PARA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
RESUMO: O artigo aborda o conceito de Carreira em Y, sua origem, 
características e premissas. Trata-se de uma revisão bibliográfica do tema, 
sintetizando em um único texto os diferentes aspectos já publicados até o momento. 
Após apresentar as diferenças entre os perfis generalista e especialista, provoca-
se uma discussão sobre a viabilidade desse modelo para diferentes naturezas de 
negócio e sua repercussão em relação à atração e retenção de talentos. Considera-
se tanto a perspectiva das organizações quanto a dos indivíduos.
Palavras-chave: Carreira em Y. Especialistas e generalistas. Atração de 
talentos. Retenção de talentos.
CRENÇAS CULTURAIS
É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante, 
virou gerente”; “Quando eu for chefe, a vida será melhor”; “Ele é um profissional 
Quanto às habilidades, e de acordo com o perfil de cada gestor, os gerentes 
devem dispor de:
• Liderança: capacidade de influenciar outrospara desempenhar tarefas.
• Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si mesmo, realisticamente.
• Pensamento analítico: capacidade de interpretar e explicar padrões de informações.
• Flexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento 
pessoal para atingir um objetivo.
• Comunicação oral: capacidade de expressar ideias claramente em apresentações 
orais.
• Comunicação escrita: capacidade de expressar claramente ideias por escrito.
• Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar confiança.
• Resistência ao estresse: capacidade de atuar sob condições de pressão.
• Tolerância com a incerteza: capacidade de atuar em situações ambíguas 
(OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Após essas características de perfil e habilidades, torna-se possível ao 
profissional planejar sua carreira. É importante fazer uma análise minuciosa 
dos seus pontos fortes e fracos e desenvolver aquilo que tem mais fragilidade e 
ressaltar os pontos fortes. Além disso, é preciso analisar as práticas das empresas 
e se estas oferecem ferramentas para o desenvolvimento da carreira gerencial. 
Vamos agora falar um pouco sobre a prática gerencial, muitas vezes centrada em 
reuniões e tomadas de decisões.
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
75
de sucesso, diretor na empresa XPTO”. Existe uma crença, especialmente na 
cultura brasileira, de que assumir posições de liderança corresponde a ter êxito e 
que posições sem escopo de gestão têm menor importância. Esse paradigma cai 
por terra quando mencionamos nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio 
Varela, Peter Drucker, Pelé e Ayrton Senna. Além de referência em suas áreas 
de atuação e reconhecidos internacionalmente, eles partilham o fato de ter sua 
excelência alcançada por meio do desempenho de atividades onde não tinham 
responsabilidade formal de gestão de pessoas e resultados sistêmicos. Sua 
relevância vem de feitos individuais ou coletivos, nesse caso com atuação como 
parte de uma equipe.
DA CARREIRA EM LINHA À CARREIRA EM “Y”
Há não muito tempo existia no mundo corporativo um único percurso 
possível de carreira: a linear. Nesse formato, o profissional tem três possibilidades 
de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão. 
Com a evolução dos estudos relacionados a competências organizacionais e perfis 
profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são iguais (DRUCKER, 1999). 
Mesmo tendo nascido na mesma família, frequentado a mesma escola, tido os 
mesmos amigos, mesma vida acadêmica e profissão idêntica, diferenças existem. 
Por mais parecido que seja o percurso, a forma como cada um reage aos estímulos 
e experiências varia de uma pessoa para outra.
Casos do tipo: “Promoveu-se um grande profissional. Ganhou-se um 
péssimo líder” surgem frequentemente nas conversas corporativas. Significaria isso 
simples incompetência do indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma 
questão binária, mas sim subjetiva, pois comprovar competência para determinada 
atividade não garante que se tenha o necessário para todas as demais. Situações 
como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações para o crescimento 
de pessoas com perfis muito técnicos (NOE, 2002). Como as pessoas diferem entre 
si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso, a 
energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa 
competente em um astro de desempenho (DRUCKER, 1999).
Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de 
“Carreira em Y”, um sistema de promoção cujas ramificações representam 
evoluções hierárquicas paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico 
especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e respectivos raios de 
atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o anterior (GOLDNER; 
RITTI, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como um 
plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada 
senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam 
obrigatoriamente alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer 
hierarquicamente (CESARE; THORNTON, 1993; NOE, 2002). Trata-se de uma 
forma de promover aqueles com formação e/ou habilidade técnica específica, mas 
sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão (SOCIETY OF HUMAN 
RESOURCES MANAGEMENT, 2010).
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
76
FIGURA 1 - CARREIRA EM LINHA VERSUS CARREIRA EM Y. A NOMENCLATURA E A ORDEM DE 
SENIORIDADE DOS CARGOS VARIAM CONFORME A POLÍTICA DE CARGOS DA EMPRESA
PREMISSAS
Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um 
modelo de carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto 
os generalistas (ZANFARDINO, 2008), minimizando sentimentos de injustiça 
(CESARE; THORNTON, 1993). Equidade é a palavra de ordem. Isso significa 
oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (FEUER, 1986), 
tomada de decisão (BUCKLES et al., 1984) e desenvolvimento (MICHAEL-ROTH, 
1982) para ambos os caminhos.
Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas 
as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (FEUER, 1986). Para tanto, se faz 
vital que o eixo especialista não seja um depósito de profissionais fracassados, com 
histórico de entregas aquém do esperado (MICHAEL-ROTH, 1982; BUCKLES et 
al., 1984). Apesar de as competências e perfil demandados para cada caminho 
diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa ser o mesmo (ZANFARDINO, 
2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos e metas (CESARE; 
THORNTON, 1993). Mais do que as palavras, o comportamento dos profissionais 
em posições-chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agir como eles 
(SCHEIN, 1985). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de 
equidade e faz cair em descrédito a carreira em Y (ZANFARDINO, 2008).
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador, Supervisor
Analista, Assistente
Auxiliar, Operador
Estagiário, Trainee
Aprendiz
CARREIRA EM LINHA CARREIRA EM Y
ESPECIALISTA GENERALISTA
Conselheiro
Mestre, Doutor
 Especialista
Consultor
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador, Supervisor
Analista, Assistente
Auxiliar, Operador
Estagiário, Trainee
Aprendiz
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
77
APLICABILIDADE
A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos 
e salários equivalente para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais 
(ZANFARDINO, 2008), ora por desconhecimento, ora pela falta de necessidade 
de tal estrutura devido à natureza do negócio. Assim como qualquer outra prática 
ou política de gestão, a existência de uma estrutura de carreira em Y só faz sentido 
quando compatível com o negócio.
A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com 
elevado componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Isso se 
dá por essas áreas demandarem elevado nível de treinamento e conhecimento 
técnico e prático, requererem inovações rápidas e constantes, além de credenciais 
e titulações comprobatórias, pelo nível de risco muitas vezes envolvido (Louisiana 
Department of Stateof Civil Service – FIESTER, 2010). No setor de construção 
civil, grandes construtoras necessitam de experts em projetos e cálculo estrutural. 
No ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada patologia 
quando possui em seu quadro os melhores médicos na disciplina. Não se trata 
de algo desejável, mas muitas vezes essa é a diferença entre a cura e a morte. 
Nos casos em que o especialista é fundamental para a essência do core business, 
a remuneração e o reconhecimento devem seguir a mesma lógica e ordem de 
grandeza dedicada aos generalistas.
[...]
ATRAÇÃOE RETENÇÃO DE TALENTOS
Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer organização no momento 
competitivo atual. Reter talentos é fundamental para manutenção da vantagem 
competitiva de uma empresa (CESARE; THORNTON, 1993). Não se trata apenas 
de uma demanda quantitativa por braços, mas também qualitativa por cérebros, 
uma vez que eles são a única vantagem competitiva realmente sustentável, 
segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman (2000): vantagem competitiva 
sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de 
criação de valor sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial 
e de forma que nenhum deles tenha habilidade de duplicar os benefícios de tal 
estratégia. A atração e a retenção de talentos são o primeiro grande benefício da 
implantação de uma estrutura de carreira em Y.
A organização que oferece rumos específicos para técnicos e gestores 
com recompensas equivalentes tem grande vantagem no recrutamento (MEISEL, 
1977), desenvolvimento e motivação dos experts (CESARE; THORNTON, 
1993). Consequentemente, o turnover indesejado é reduzido, uma vez que as 
oportunidades para profissionais seniores passam a ser maiores e melhores 
(Louisiana Department of State of Civil Service – FIESTER, 2010). Com a opção 
da carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade, 
remuneração e tomada de decisão. Ao permitir que cada um opte por sua área de 
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
78
expertise, a carreira em Y elimina a pressão para criar “posições especiais” como 
forma de conceder aumento salarial de forma pessoalizada. E faz com que os 
especialistas enxerguem estímulos externos reais para continuar se aprimorando 
e desenvolvendo habilidades (FIESTER, 2010), sem precisar sofrer em posições 
que demandam pouco de suas forças e muito de suas fraquezas.
Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer hierarquicamente 
fazendo aquilo que se gosta (e consequentemente onde se é destaque) apresenta-
se como a grande vantagem de trabalhar em organizações com uma política 
efetiva de carreira em Y. Sendo a quantidade de energia disponível para o trabalho 
finita, fazer o que se gosta significa ganho de produtividade e satisfação para si 
próprio. Esperar que a empresa perceba isso e ofereça a seus profissionais a opção 
de diferentes rumos mostra-se uma atitude incoerente com a lógica de carreiras 
autogerenciadas, com cada indivíduo agindo como protagonista de suas escolhas, 
objetivos e rumo profissional (HALL, 1996; BRISCOEAND HALL, 2006).
Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e comunicá-
la às equipes, cabe a cada profissional, como protagonista de sua carreira, investir 
em autoconhecimento para conhecer suas forças e buscar empresas e trajetórias 
onde elas sejam relevantes. Segundo Drucker (1999), o segredo não está em 
tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim 
em conhecer e explorar seus pontos fortes. O que seria de Michael Phelps se ele 
quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Tornar-se-ia ele tão bem-
sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou ainda, se ele 
optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill 
Gates?
O QUE É PRECISO?
Partindo da teoria para a prática, os principais pontos requeridos para a 
criação de uma estrutura de carreira em Y são:
• Definição de critérios para avaliação dos cargos de ambos os eixos e respectiva 
proficiência requerida para cada cargo.
• Criação de descrição de cada cargo, incluindo as etapas necessárias para chegar 
até ele e seguir para o próximo.
• Realização de pesquisa de mercado para comparar faixas de remuneração para 
cada nível (FIESTER, 2010).
• Fornecimento de mecanismos isentos de avaliação para correta identificação 
de perfil (especialista e generalista), permitindo que cada indivíduo compare 
seus interesses e competências com os daqueles que ocupam posições técnicas 
ou de gestão (NOE, 2002).
• Garantia de equidade de remuneração total entre profissionais de mesmo nível 
independente do eixo especialista ou generalista (FIESTER, 2010). Mesmo que 
o salário seja diferente, a somatória de salário fixo, benefícios e remuneração 
variável deve ser equivalente.
• Comunicação intensa no lançamento da estrutura de carreira em Y. Comunicação 
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
79
recorrente ao longo de toda a estada dos indivíduos na empresa, facilitando seu 
autoplanejamento de carreira. Os profissionais devem ser informados sobre 
oportunidades de curto e longo prazo e seus requisitos, para ter um papel ativo 
em seu desenvolvimento de carreira (MICHAEL-ROTH, 1982).
Por que então é ainda incomum encontrar empresas com estruturas 
coerentes de carreira? À medida que o tema é mais difundido, discutido e 
conhecido, que os profissionais de RH tornam-se melhor qualificados e que os 
gestores focam na gestão pelos pontos fortes, as empresas cujo negócio requer 
especialistas na mesma senioridade que generalistas passarão a tê-los. Trata-se 
de uma questão de tempo.
Enquanto poucas empresas tiverem um programa estruturado de carreira 
Y, aqueles que são grandes especialistas por natureza continuarão a optar pelo 
eixo generalista. A ausência de equidade remuneratória e reconhecimento torna a 
lei monetária o principal estímulo para escolha de um caminho em detrimento do 
outro. Trata-se de uma escolha baseada em retorno financeiro de curto prazo. No 
médio e longo prazo, alguém desempenhando algo “medianamente” alcançará 
retornos e velocidade de ascensão cada vez menor.
À medida que a busca por autoconhecimento aumenta, a reflexão sobre 
passado, presente e futuro deixa de ser tabu e passa a ser obrigação de executivos 
bem resolvidos, o questionamento sobre que caminho seguir envolve mais do 
que só aspectos financeiros. Nesse momento, empresas que não têm a opção Y 
perdem atratividade para potenciais candidatos e capacidade de retenção de seus 
atuais talentos.
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. “Firm resources and sustained competitive advantage”. Journal of 
Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BRISCOE, J. P.; HALL, D. T. “The interplay of boundaryless and protean 
careers: combinations and implications”. Journal of Vocational Behavior, 69: p. 
4-18, 2006.
BUCKLES, Richard J.; SIBERT, John W.; HOSEK, Raymond J. “How Atlantic 
Richfield advances scientists and researchers”. Management Review, v. 73, i. 5, 
p. 29, may. 1984.
CESARE, Steven J.; THORNTON, Coleen. “Human resource management and 
the specialist/generalist issue”. Journal of Managerial Psychology, v. 8, n. 3, p. 
31-40, 1993.
DRUCKER, Peter. Management challenges for the 21st century. Nova York: 
Harper Business, 1999.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
80
FEUER, D. “Two ways to the top?” Training, v. 23, p. 26-34, feb. 1986.
FIESTER, Margaret. “What is meant by the term ‘dual career ladder?” HR 
Magazine, p. 21, nov. 2010.
GOLDNER, F. H.; RITTI, R. R. “Professionalization as career mobility”. 
American Journal of Sociology, v. 72, n. 5, p. 489-502, 1967.
HALL, Douglas T. “Protean careers of the 21st century”. Academy of 
Management Executive, v. 10, n. 4, 1996.
LOUISIANA DEPARTMENT OF STATE OF CIVIL SERVICE – Accessed on 
march, 7th 2011 – <http://www.civilservice.la.gov/HRHandbook/Classification/
DualCareerLadder.asp>.
MEISEL, S. L. “The dual ladder – the rungs and promotion criteria. Research 
Management, v. 20, p. 24-6, 1977.
MICHAEL-ROTH, L. A. Critical examination of the dual ladder approach to 
career advancement. Columbia University Graduate School of Business, Nova 
York, NY, 1982.
NOE, Raymond. Employee training & development. McGraw-Hill, 2th Edition, 
2002.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership.San Francisco: 
Jossey-Bass, 1985.
SOCIETY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. “Career ladder: What 
is meant by the term ‘dual career ladder’”? What are the advantages and 
disadvantages of instituting a dual career ladder program in my company?” 
SHRM » Templates and Tools » HR Q&As, – <http://www.shrm.org/
TemplatesTools/hrqa/Pages/termdualcareer.aspx>. May, 2010. Accessed on 
march, 7th 2011.
ZANFARDINO, Kelley. “Dual-career ladders need to be as valuable as 
management career paths. HR Tools – Insperity -Training and Performance > 
Performance Management -http://www.hrtools.com/training_and_performance/
insights/dual_career_ladders_need_to_be_as_valuable_as_management_career_
paths.aspxFriday, Dec.2008. Accessed on march, 3rd 2011.
FONTE: Adaptado de LIBERA, Maria Candida Della. Carreira em “Y” e retenção de talentos – 
Reconhecer as diferenças entre especialistas e generalistas contribui para atração e retenção 
de talentos. Revista Bsp. Julho 2011. Disponível em: <http://www.revistabsp.com.br/edicao-
julho-2011/2011/07/27/carreira-em-%E2%80%9Cy%E2%80%9D-e-retencao-de-talentos-
reconhecer-as-diferencas-entre-especialistas-e-generalistas-contribui-para-atracao-e-retencao-
de-talentos/>. Acesso em: 14 jan. 2013.
81
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• Sobre as habilidades inerentes aos gerentes.
• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.
• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua 
importância.
• As habilidades dos gerentes e a relação.
• No nível estratégico, falamos da alta gerência.
• No nível intermediário encontra-se a média gerência.
• Vimos sobre habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta 
administração.
• Sobre as habilidades técnicas que se relacionam com a média administração.
• As habilidades humanas estão relacionadas ao nível operacional, conseguindo 
esforços por meio do grupo na direção dos objetivos.
• Oliveira e Silva (2006) sugerem mais duas: habilidade diagnóstica e política.
• Vimos uma breve comparação entre os gerentes tradicionais e modernos.
82
AUTOATIVIDADE
1 Descreva as habilidades conceituais, técnicas e humanas.
2 Faça uma comparação prática entre os gerentes tradicionais e os gerentes 
modernos, apontando as principais características que os diferenciam.
83
TÓPICO 2
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Sempre pensamos no tempo quando temos que fazer algo. Na maioria 
das vezes, achamos que não vai dar tempo de fazer tanta coisa em um dia. Você, 
acadêmico(a), já pensou deste modo? E, no final, deu certo?
Na maioria das vezes, quando vamos realizar alguma tarefa, começamos 
e, antes, não fazemos um planejamento prévio. E falando em falta de planejar 
quando, na administração, o planejamento é tão discutido. Mas, por que isso 
ocorre? Veremos no próximo tópico.
2 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIAL
Uma das respostas seria que, quando falamos em planejamento, nos 
referimos a organizações e não ao nosso próprio tempo. Assim, deixamos de lado 
pequenas coisas para nos preocupar com algo maior. Isso ocorre também quando 
falamos da nossa vida pessoal. Muitas vezes, nos atrapalhamos nas tarefas do 
nosso dia a dia por não programar antes, por não pensar nas prioridades. Mas, 
vamos falar do tempo em nossa vida profissional?!
 
O que nós fazemos nas organizações em relação ao tempo que temos? 
Será que se fizéssemos um planejamento em relação às nossas atividades 
aumentaríamos a nossa produtividade? Vamos falar um pouco sobre estes 
questionamentos e refletir sobre como administramos o nosso tempo.
Para Montana e Charnov (2003, p. 394), o tempo tem cinco características 
únicas:
1. A oferta é totalmente inelástica: por maior que seja a demanda, a 
oferta nunca aumenta.
2. Ele é totalmente insubstituível, o momento que passou se foi para 
sempre.
3. Ele é totalmente perecível, não pode ser armazenado, não há preço 
para ele.
4. Você não pode alugá-lo nem comprá-lo.
5. Ele sempre está em escassez de oferta.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
84
Você já parou para pensar sobre o quanto gasta em cada atividade que faz 
dentro da empresa? Provavelmente irá se surpreender quando fizer. Isso, porque 
pequenas atividades que nos cercam acabam nos tomando um tempo que, muitas 
vezes, não nos damos conta.
autoativida
de
Registre na tabela a seguir o tempo que você gasta em cada uma das atividades, 
em uma semana normal de trabalho. O objetivo é que você conheça um pouco do que faz, 
o que leva mais tempo para realizar e as atividades que precisam de menos tempo. Então, 
vamos fazer?
Tipo de atividade Tempo (%)
1. Telefone: buscando informações
2. Telefone: dando informações
3. Participando de reuniões
4. Trabalho técnico
5. Treinando outros
6. Trabalho gerencial
7. Tempo discricionário
8. Outros
FONTE: Montana e Charnov (2003)
Nossa maior parcela de tempo é consumida basicamente por três tarefas: 
aquelas impostas pelo supervisor, as impostas pela organização e as autoimpostas 
(MONTANA; CHARNOV, 2003). Neste caso, se nós não cumprimos as tarefas 
que são impostas ou pelo chefe ou pela organização, provavelmente nosso 
emprego será prejudicado, ou até mesmo poderemos perder o emprego. As 
tarefas autoimpostas, que são aquelas que nós mesmos nos colocamos a fazer, não 
têm penalidades de outros. Mas nós nos penalizamos quando não conseguimos 
realizar, e ainda buscamos “bater nosso próprio recorde”. 
Outro ponto é que, segundo os autores, a administração do tempo precisa 
ser analisada pela perspectiva de como nós gastamos nosso tempo. Quando as 
pessoas dedicam algum tempo para executar uma tarefa, independentemente do 
nível gerencial, elas estão trabalhando na categoria de funcionários. Quando você 
já não consegue mais fazer suas atividades sozinho e passa a delegar as tarefas a 
outras pessoas para poder fazer mais do que faria sozinho, então está trabalhando 
na categoria de supervisão. Já no ponto em que você delega autoridade e 
responsabilidade para outras pessoas, estará na categoria de executivo.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
85
Um modo de melhorar o gerenciamento do nosso tempo é através da 
tecnologia. Pois, como esta auxilia nos processos operacionais, igualmente 
poderá nos auxiliar no gerenciamento do nosso tempo. Mas esta tecnologia deve 
ser aplicada corretamente, e o gerente deve saber utilizá-la de modo adequado. 
Isso significa que é preciso tirar da ferramenta tudo o que ela pode oferecer.
Quando falamos do tempo no nível gerencial, temos que 70% do 
tempo, quando o cargo é de supervisão, são utilizados fazendo, ou seja, atribui 
pessoalmente as tarefas a outras pessoas, e 30% são utilizados para gerenciar 
por meio da delegação. No nível médio, a proporção deve ser de 50% para cada 
tarefa. E no nível estratégico deve usar 70% do tempo para administrar por meio 
da delegação e 30% em trabalhar fazendo. Quando falamos de presidente, a 
proporção muda para 90% em delegar e 10% em fazer.
3 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO
Para que nós façamos nossas atividades com eficiência e eficácia, 
precisamos despender um tempo razoável para isso. Assim, quando não fazemos o 
planejamento, podemos estar utilizando muito tempo para uma tarefa mais simples 
ou pouco tempo para tarefas mais complexas, o que, neste caso, é mais grave.
Montana e Charnov (2003, p. 402) apontam algumas dicas para administrar 
o tempo:
1. Faça um planejamento para o dia.
2. Estabeleça prazos; se não forem cumpridos, você saberá que seu 
tempo está sendo perdido.
3. Se possível, reserve algum tempo por dia para pensar e criar. 
Normalmente, as primeiras horas do dia são as melhores.
4. Concentre-se em fazer uma coisa de cada vez.
5. Comece primeiro pela tarefa que está consumindoseus pensamentos, 
depois estabeleça um equilíbrio entre tarefas importantes e tarefas 
necessárias.
6. Faça uma pausa de cinco ou dez minutos a cada duas horas. Relaxe 
os músculos e a mente e depois comece outra atividade.
Se alguém nos pergunta sobre planejamento do tempo, normalmente 
respondemos que nosso tempo está escasso e não sobra para planejar. Pensando 
por este prisma, o planejar leva, sim, tempo para ser desenvolvido, mas depois 
as tarefas serão feitas de acordo com a ordem de prioridade e o tempo será 
distribuído de modo mais equitativo.
Para Montana e Charnov (2003), existem três maneiras de utilizar o tempo 
de forma mais vantajosa, sendo elas: produção, administração e delegação.
No caso da produção, é preciso separar o essencial do não essencial. É 
preciso ter capacidade de saber iniciar um projeto e terminá-lo. É preciso ser 
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
86
persistente, tendo sempre a capacidade de despender esforços para realizar as 
tarefas. Outro ponto importante é desenvolver a capacidade de trabalhar em 
locais diferentes, é preciso ser flexível e se adaptar a novos ambientes. 
A segunda área importante é a administração, que se encarrega da parte 
de implementação do trabalho. Pense em cada atividade, enumere da mais 
importante à menos importante e dedique mais tempo às mais importantes. Assim, 
a preocupação deve estar centrada em conseguir desenvolver por completo a tarefa.
A terceira é a delegação das atividades. Dificilmente você conseguirá 
fazer tudo sozinho. Geralmente, as pessoas, quando são incitadas, desenvolvem a 
criatividade e aproveitam a oportunidade que lhe é oferecida. É preciso, no entanto, 
conhecer sua equipe, saber quem tem o perfil para receber responsabilidades e quem 
está disposto a participar do processo. Normalmente, as pessoas procuram trabalhos 
mais desafiadores e que lhes tragam a oportunidade de crescimento e aprendizado.
4 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO
A reunião é uma prática constante dentro das organizações. A maioria das 
decisões é tomada por meio delas. E uma das atividades da gerência é planejar e 
conduzir as reuniões para que as decisões sejam tomadas do modo correto. 
Mas, quantas vezes você já participou de uma reunião e achou que foi 
uma perda de tempo? Quantas vezes você achou que a reunião foi improdutiva?
O problema, na maioria das vezes, não está em utilizar a reunião como 
uma ferramenta de comunicação, mas sim para o que ela está sendo utilizada 
e como está sendo utilizada. Além disso, a falta de foco nas reuniões faz com 
que elas se tornem cansativas e os participantes façam qualquer coisa, menos 
prestarem atenção no que está sendo tratado.
Outra questão é as pessoas que participam das reuniões. É comum pessoas 
participarem, mas em nenhum momento tomarem algum tipo de decisão ou 
opinar sobre o assunto. Nesse caso, a reunião com pessoas que não estão ligadas 
ao assunto faz com que esta seja irrelevante para elas e, por outro lado, pode 
desviar a atenção daqueles que realmente deveriam participar. Por isso, quem 
vai comandar uma reunião deve, antes de convocar os participantes, se fazer 
pelo menos duas perguntas: este assunto tem que ser discutido com a equipe de 
trabalho? Se sim, quem deverá participar? Se não, como vou informá-las sobre a 
decisão que foi tomada?
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
87
DICAS
Temos que pensar, ainda, no custo de uma reunião. As pessoas que estão ali 
deixaram de fazer suas tarefas. Outras tiveram deslocamento, o que também gera custos. Por 
isso, deve-se planejar antecipadamente as reuniões.
Pensando deste modo, precisamos definir o que é uma reunião e qual 
a sua função. No primeiro caso, a reunião é quando duas ou mais pessoas se 
juntam para compartilhar ideias, trocar experiências e tomar decisões. Porém, 
dependendo de sua finalidade, uma reunião pode ser muito diferente da outra. 
Alguns pontos importantes devem constar nas reuniões:
• A reunião deve ter uma finalidade preestabelecida.
• Deve envolver pessoas que têm afinidade ou relação com o que será tratado.
• Deve haver alguém para fazer os direcionamentos durante o processo de 
reunião.
Alguns pontos devem ser tratados para que uma reunião seja eficaz. 
Dentre eles, podemos destacar:
• A reunião deve ter foco nos resultados, deve ser conduzida para que as pessoas 
possam participar e chegar a um consenso.
• Deve ser sempre levada em consideração a opinião de quem está participando, 
caso contrário não precisaria de reunião.
• Durante a reunião devem ser utilizados termos que todos os presentes 
conheçam. Termos técnicos somente se a reunião for com uma equipe onde 
todos tenham conhecimento adequado na área.
• A reunião deve ter um tempo adequado, para não se tornar cansativa. O melhor 
é fazer reuniões mais curtas e com mais frequência.
• Por fim, é preciso planejar antecipadamente a reunião. Preparar o espaço onde 
ela vai acontecer, proporcionar um ambiente propício para o desenvolvimento 
de ideias e que estimule a criatividade.
Agora, vamos ver como desenvolver uma boa reunião e o que é necessário 
para que esta alcance os resultados esperados.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
88
4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO
Alguns pontos são importantes para o desenvolvimento das reuniões. 
Vamos ver cada um deles.
• Listar os assuntos que serão tratados e o que se espera alcançar: É importante 
fazer uma lista com tudo o que será tratado na reunião e o que se espera 
alcançar. Quando se fizer isso, ter-se-á uma prévia do tempo necessário para 
a condução da reunião e quem deverá efetivamente participar. É importante 
elencar os assuntos a serem tratados, do mais importante ao menos importante. 
As pessoas tendem a se concentrar mais no início das reuniões.
• Como será tomada a decisão: depois de um período de discussão e de 
apresentação das ideias, é preciso decidir. É preciso pensar no processo 
da tomada de decisão, que envolve escolher a alternativa e como ela será 
implementada. Outro aspecto importante é o levantamento de custos que a 
possível decisão trará para a organização.
• Quem vai participar da reunião: com o planejamento prévio e a lista de 
assuntos a serem tratados, esta tarefa se torna fácil. É importante lembrar que o 
número de participantes deve ser coerente com o local da reunião. Além disso, 
quanto mais pessoas, mais ideias, mais opiniões e mais difícil se chegar a um 
consenso. Se o assunto for muito específico, não podemos esquecer-nos de ter a 
participação de um especialista no assunto. Ele poderá ajudar no entendimento 
de termos técnicos e esclarecer as dúvidas durante a reunião. Ainda, é preciso 
decidir com quem estará a decisão final e quem serão as pessoas responsáveis 
por implementar as novas ações. 
• Postura: durante a reunião, tenha uma comunicação clara, objetiva e precisa. 
Saiba interagir com as pessoas, estimule a participação de todos e saiba 
balancear as diferentes opiniões durante a reunião. O foco é importante, pois 
quando as pessoas participam, elas podem conduzir a reunião para outros 
caminhos. É preciso manter-se no caminho que foi anteriormente traçado, 
porém não permita ser levado por prejulgamentos, esteja aberto a novas ideias.
• Os papéis: depois de definir o assunto e quem vai participar da reunião, é 
necessário definir os papéis de cada um. Quem vai conduzir a reunião, abrir 
os trabalhos, apresentar os principais objetivos. Quem dará o apoio com 
equipamentos, materiais etc. Quem será o secretário que fará a ata da reunião. 
Registrar a reunião é um aspecto importante e necessário, pois, infelizmente, 
não conseguimos armazenar tudo somente na memória e, caso não se faça o 
registro, detalhes importantes podem ser perdidos.
• Recursos: a escolha dos materiais e dos recursos deve ser feita previamente. 
Sevão ser utilizados computadores, data show, material para os participantes, 
testar programas para ver compatibilidade, vídeos, entre outros.
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
89
• A pauta: fazer o passo a passo da reunião e divulgá-la aos participantes 
sempre quando possível. Isso pode garantir o sucesso de uma reunião. Além 
disso, as pessoas que são chamadas para a reunião devem saber da pauta com 
antecedência, porém com tempo suficiente para que a reunião não caia no 
esquecimento. O fator tempo é importante, pois quando as pessoas sabem o 
que será tratado, podem se programar e ser mais participativas. É claro que, 
algumas vezes, uma reunião emergencial é necessária. Neste caso, o gerente 
deverá explicar a situação do grupo e buscar o máximo de comprometimento 
deste.
• Fechamento: é importante se ater ao fechamento da reunião. Verificar os 
assuntos que foram discutidos, as soluções encontradas, definir quais serão 
os próximos passos e pedir que o grupo avalie a reunião. Assim, é possível 
corrigir os erros e melhorar para na próxima vez.
Um aspecto importante é que cada gestor deve saber trabalhar com 
pessoas diferentes. Conhecer a equipe ajuda o gerente a tirar de cada um o que 
ele tem de melhor. Algumas pessoas são autoritárias e não interagem muito 
com a equipe de trabalho, já outras são pouco participativas, pois têm receios de 
prejulgamentos de suas ideias. Algumas são totalmente desligadas, pois perdem 
fácil a concentração, tem sempre aquele que chega atrasado, e existem ainda 
muitos outros perfis. Por isso, conhecer cada um de seus participantes é essencial 
para não haver surpresas durante a reunião.
A periodicidade de uma reunião depende da demanda de assuntos, da 
urgência em estabelecer uma solução, do tempo disponível dos participantes, 
entre outros. Em geral, as reuniões podem ser:
• Diárias: neste caso, são rápidas e utilizadas para passar uma tarefa ou comunicar 
um resultado. Reuniões assim são mais produtivas no período da manhã e 
diretamente na área de trabalho. Geralmente são bem aceitas pelo grupo, só é 
necessário tomar cuidado para não cair na rotina.
• Semanais: são um pouco mais longas e usadas com pessoas que não trabalham 
na mesma área. Têm como foco um nível tático e não operacional.
• Mensais: têm geralmente duração de uma hora, com o objetivo de verificar 
as ações em um espaço mais longo de tempo. Proporcionam uma maior 
participação das pessoas e são utilizadas para buscar novas ideias e comunicar 
mudanças e metas organizacionais.
• Bimestrais ou com períodos maiores de tempo: geralmente são utilizadas para 
fazer algum fechamento dos trabalhos realizados. Por exemplo, uma equipe 
de venda que se encontra a cada três meses para discutir resultados, metas e 
novos clientes.
Hoje, a tecnologia da informação nos oferece um suporte ainda maior, e 
os canais de comunicação podem ser os mais diversos. As reuniões geralmente 
ocorrem pessoalmente, mas, com os avanços tecnológicos, as videoconferências, 
áudio e telefone estão cada vez mais sendo utilizados. Esses recursos abrem 
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
90
possibilidades de pessoas trocarem informações em pontos geográficos 
diferentes, sem o custo de deslocamento. Porém, é preciso haver uma reunião bem 
estruturada, pois, como as pessoas estão em locais diferentes, uma informação 
ambígua pode prejudicar o andamento da reunião.
4.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO
Quando falamos em reuniões de trabalho, temos sempre a necessidade de 
um líder. As reuniões estão cada vez mais frequentes, e a necessidade de pessoas 
capacitadas para liderar aumenta, para que estas sejam produtivas e atendam a 
seu propósito.
Para Gil (2011), muitas vezes as reuniões não são produtivas ou desejadas 
pela equipe, por não atenderem a um objetivo e por não haver quem a lidere de 
modo eficiente. Mas isso não significa que as reuniões não são importantes. Para o 
autor, as empresas, como organismos sociais, têm necessidade de se desenvolver 
com a participação ativa de seus membros. A reunião é um destes momentos.
Se pensarmos os motivos de as reuniões falharem, temos que analisar se o 
passo a passo (explicado na seção anterior) realmente ocorreu. Teve-se um líder 
eficaz na reunião? As pessoas realmente estavam envolvidas no processo? 
Gil (2011, p. 228 e 229) explica alguns fatores que podem prejudicar os 
resultados das reuniões. 
Quanto aos líderes, podem ser identificados alguns fatores para a 
falha em reuniões:
• dificuldade para assumir o papel adequado na reunião;
• descrença em relação ao trabalho em equipe;
• preocupação exclusiva ou com o conteúdo ou com a forma da 
reunião;
• crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões;
• apelo ao argumento da autoridade;
• preocupação excessiva com preleções;
• desconfiança e hostilidade em relação aos participantes;
• falta de empatia;
• passividade;
• dificuldade para ordenar as discussões;
• descontrole em relação ao tempo.
Entre os fatores relacionados aos participantes estão:
• medo de ser julgado desfavoravelmente pelos demais membros do 
grupo;
• tendência ao conformismo;
• descrença em relação à eficácia da reunião;
• desconhecimento do assunto;
• desinteresse pelo assunto;
• dificuldade para entrar na discussão;
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
91
• hostilidade em relação ao dirigente ou a outros membros do grupo;
• timidez;
• tagarelice;
• agressividade;
• vontade de brilhar;
• lideranças informais;
• formação de subgrupos.
Outros fatores que podem prejudicar as reuniões são:
• competências mal definidas;
• agenda mal elaborada;
• número excessivo de participantes;
• inadequação do tempo;
• inoportunidade;
• disposição espacial incômoda;
• inadequação das dimensões do ambiente;
• condições precárias de iluminação, arejamento e acústica;
• natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável).
Conforme Gil (2011) nos orienta, a natureza das reuniões pode ser dividida 
em cinco: 
• reuniões informativas - são mais simples e se resumem a passar um determinado 
número de informações, geralmente não têm muitas regras e a participação do 
grupo se restringe a tirar alguma dúvida do que foi exposto; 
• reuniões para soluções de problemas - podem ser desde um problema 
mais simples ao mais complexo, neste tipo de reunião é necessário que os 
participantes conheçam o problema e tenham capacidade para solucioná-lo; 
• reuniões para tomada de decisão - geralmente o tema já foi debatido 
anteriormente e o problema comporta soluções diferentes, o papel do líder é 
buscar a solução mais adequada; 
• reunião de planejamento - quando são traçadas as metas para o futuro da 
organização;
• reuniões de avaliação - são desenvolvidas para avaliar o que foi implementado 
e a solução proposta. Cabe ao líder fazer com que todos participem e que o 
grupo saiba aceitar sugestões e críticas.
4.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO
Para que o líder tenha sucesso quando está à frente de uma reunião, ele 
precisa ter determinadas habilidades, conhecimentos e atitudes, que geram as 
competências.
O conhecimento, para Gil (2011), é fundamental. É preciso saber o que se 
vai falar, para quem vai falar e como será transmitido, pois sem conhecimento 
o líder não poderá ter a segurança necessária para sustentar uma reunião. Para 
os participantes, quando o líder não tem o conhecimento necessário, é motivo 
para que todos se sintam desmotivados. Outro aspecto é que, se os participantes 
conhecem melhor o assunto, dificilmente aceitarão a liderança durante a reunião.
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
92
Outro ponto destacado pelo autor é que o líder deve conhecer muito bem 
seus participantes para poder liderá-los. É necessário saber quais deles conhecem 
mais o assunto, quem pode contribuir mais ou menos.Saber um pouco da 
personalidade dos participantes ajuda o líder a barrar os que são inconvenientes 
e incentivar aqueles que querem, verdadeiramente, participar. As técnicas de 
elaboração de reunião (que já tratamos) ajudam o líder a ter segurança durante a 
reunião e tirar o melhor proveito delas.
Porém, não basta somente utilizar as técnicas, o pós-reunião é muito 
importante. É preciso avaliar a reunião e deixar que os participantes avaliem e 
ofereçam sugestões de melhorias.
UNI
Para se avaliar uma reunião é preciso preparar uma lista, na qual os participantes 
avaliarão os principais pontos que foram tratados. A seguir, um exemplo de Gil (2011) para 
que você, após uma reunião, possa utilizar para avaliá-la. Lembrando que todo material que 
temos como exemplo deve ser adequado à nossa realidade.
1. Tipo da reunião
O tipo de reunião foi adequado?
2. Participantes
Os participantes foram as pessoas adequadas para o tratamento do problema?
O grupo foi suficientemente heterogêneo para tratar criativamente o problema?
O número de participantes foi apropriado?
3. Espaço físico
A sala foi apropriada para acomodar os participantes?
A disposição das cadeiras auxiliou a participação das pessoas?
A iluminação, o arejamento e o nível de ruído foram razoáveis?
Os equipamentos e materiais foram funcionais?
4. Agenda
Os participantes foram comunicados com antecedência razoável?
Os objetivos foram expressos claramente?
Todos os itens puderam ser discutidos?
5. Desenvolvimento da reunião
Os objetivos foram facilmente entendidos?
Os participantes dispunham de informação suficiente para discussão do problema?
O grupo analisou exaustivamente o problema?
O grupo esforçou-se para chegar ao consenso?
Os comportamentos inconvenientes de participantes foram minimizados?
Fatores importantes como a liderança e a motivação são constantemente 
tratados e, quando falamos sobre a prática gerencial, esses assuntos tornam-
se fundamentais. Assim, vamos nessa unidade falar um pouco sobre as teorias 
motivacionais e na Unidade 3 fecharemos com as teorias sobre liderança.
93
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu que:
• É importante planejar o tempo de cada atividade.
• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.
• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua 
importância.
• As habilidades dos gerentes e a relação com os níveis da administração são o 
complemento de duas habilidades: a diagnóstica e política na prática gerencial.
• A prática da reunião, com o uso adequado, pode ser uma ferramenta importante 
na comunicação e na tomada de decisão.
• Os tipos de reuniões e sua periodicidade dependem da demanda de assuntos.
• É importante a atuação do líder em uma reunião.
94
AUTOATIVIDADE
1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade que 
desenvolvemos nas organizações?
2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades que 
são consideradas como primordiais?
3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?
4 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de administração?
5 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados organizacionais 
sejam alcançados?
95
TÓPICO 3
ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA 
E PRÁTICA
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico vamos estudar sobre conceitos 
importantes, como a motivação e liderança, além das práticas gerenciais, 
habilidades, o uso do tempo e a reunião como ferramenta gerencial, que devem 
ser aplicados para o bom desenvolvimento dos gerentes. Vamos iniciar nossos 
estudos discutindo um pouco mais sobre a questão da motivação?
2 A MOTIVAÇÃO
Antes de entrarmos no termo sobre a motivação humana, falaremos um 
pouco sobre o comportamento das pessoas e a relação dos gerentes com seus 
pares e subordinados. Muitas vezes, cada gerente tem para si como motivar o 
outro e tenta influenciar o comportamento das pessoas. Alguns gestores tendem a 
ser altamente coercitivos e tentam controlar o comportamento das pessoas através 
de punições e ameaças como chave para a motivação. Outros tentam através de 
incentivos monetários para melhorar o desempenho. 
Outros, porém, acreditam que as pessoas são motivadas por condições 
sociais e que quando elas estão felizes, os grupos se apoiam e trabalham de 
forma mútua. Em outro sentido, alguns gestores acreditam que os trabalhadores 
procuram responsabilidades e oportunidades em seus trabalhos, assim, procuram 
deixar os cargos e tarefas mais desafiadoras. Nesse sentido, muitos pesquisadores 
buscaram entender o comportamento, como McGregor, que identificou as pessoas 
como X e Y, como veremos mais adiante (BOWDITCH; BUONO, 2013).
Primeiramente, vamos entender o que significa a palavra motivação. 
Para Bergamini (2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa 
mover. Para a autora, “a característica motivacional do psiquismo humano 
abrange, assim, as diferentes perspectivas inerentes ao processo a partir do qual 
o comportamento das pessoas entra em ação” (BERGAMINI, 2008, p. 32).
Na administração, o estudo da motivação ganhou mais espaço e 
notoriedade a partir da escola das relações humanas, porém, se intensificou nos 
últimos anos. Uma das causas que pode estar atrelada a isso é o fato de que as 
pessoas relacionam alguns problemas no trabalho à questão da falta de motivação. 
96
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Mas nem tudo está relacionado com a motivação. Para Bergamini (2008), o passado 
das pessoas acumula erros e dificuldades que refletem no presente, sem nem 
mesmo as pessoas entenderem o que está ocorrendo com elas naquele momento.
Ainda segundo a autora, antes da Revolução Industrial, o que se usava 
para motivar os trabalhadores estava baseado em ameaças e punições. Assim, as 
pessoas, motivadas pelo medo, deveriam cumprir aquilo que lhes era passado. 
De modo menos frequente, a promessa de se ganhar uma premiação também era 
utilizada pelos empregadores para garantir alta produtividade. Com o advento 
da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a qualquer custo. 
Assim, os empregadores precisavam ter pessoas que oferecessem o máximo 
de sua potencialidade. Surgiram, então, os planos de cargos e salários e benefícios 
extras, para maximizar a produção, assim, substituindo as ameaças e punições pelo 
dinheiro. Os empregados, por sua vez, para ganhar altos salários, esforçavam-se 
ao máximo para atingir as metas de produtividade. Neste sentido, a motivação 
era vista apenas como um fator alcançado por recompensas salariais devido ao 
excesso de trabalho. Porém, este cenário não perdurou por muito tempo, visto 
que as pessoas almejavam salários e recompensas ainda maiores, devido à alta 
produtividade. Isso significa que o salário, como único fator motivacional, já não 
mais agradava aos trabalhadores. Outro aspecto é que os funcionários começaram 
a perceber que seu esforço não precisaria ultrapassar aquilo que eles recebiam. 
Assim, os trabalhadores poderiam, por este motivo, ter mau comportamento, 
trabalhando somente o necessário para eles e não para a empresa.
IMPORTANT
E
Mas o que realmente é motivação? 
Para Gil (2011, p. 202), “motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, 
acreditava-se que essa força era determinada, principalmente, pela ação de outras pessoas, 
como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação tem sempre origem numa 
necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades 
distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra.
Na verdade, a motivação é consequência de necessidades não satisfeitas. Essas necessidades 
são intrínsecas às pessoas. Não podem, portanto, osgerentes colocar necessidades das 
pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer às 
necessidades humanas ou contrafazê-las.
TÓPICO 3 | ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
97
Quando uma pessoa busca a motivação, na verdade busca satisfazer uma 
necessidade que é gerada por um motivo. Este motivo perde relevância quando é 
satisfeito e, então, outras necessidades começam a ganhar espaço. Para Gil (2011), 
os motivos também perdem força quando existe algum tipo de bloqueio. Mas esta 
mudança pode não ocorrer logo no início e é comum que a pessoa busque algum 
comportamento diferente para eliminar o bloqueio. Geralmente, as primeiras ações 
são racionais, assim, as pessoas tendem a buscar outros caminhos que as levem à 
realização do objetivo antes desejado. Quando o resultado para a satisfação não é 
positivo, pode levar as pessoas à frustração e, por isso, elas tendem a desenvolver 
comportamentos irracionais. Gil (2011) nomeia esses comportamentos:
Agressão: a pessoa se torna hostil contra a pessoa ou objetivo que entende 
como a causa de sua frustração.
Deslocamento: geralmente as pessoas não conseguem atacar diretamente 
a causa de sua frustração, assim direcionam sua agressividade para outros alvos. 
Por exemplo, devido a problemas no trabalho, podem levar sua agressividade 
para dentro de sua casa, prejudicando sua convivência familiar.
Racionalização: quando a pessoa não consegue atingir seu objetivo, pode 
buscar desculpas para explicar seu insucesso.
Regressão: quando as pessoas não conseguem atingir algo, tendem a 
fugir de tentativas construtivas para solucionar os seus problemas e regridem a 
um comportamento infantil.
Fixação: ocorre quando a pessoa, mesmo não alcançando seus resultados, 
continua a ter o mesmo comportamento improdutivo.
Fuga: ocorre quando as pessoas ignoram um problema, mesmo quando 
este está muito próximo deles, ou mesmo quando fogem do problema. 
Resignação: ocorre quando, depois de uma prolongada frustração, a 
pessoa desiste de alcançar seu objetivo, ou porque ela não deseja mais ou porque 
o ambiente não lhe oferece chance de melhoria.
Para você, acadêmico(a), quais os fatores que o(a) motivam? Estes fatores 
diferenciam-se de acordo com a situação que você está vivendo? 
Você, normalmente, consegue satisfazer estas necessidades? Com estes questionamentos é 
possível que façamos uma rápida avaliação sobre aquilo que é importante para nós. Pense 
nisso!
ATENCAO
98
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
autoativida
de
Para que você, acadêmico(a), possa refletir sobre as questões anteriores, vamos 
exercitar um pouquinho? A seguir, alguns fatores que podem motivá-lo(a). Analise cada um 
deles e elenque aqueles que você acredita serem os mais importantes em sua motivação 
para realizar melhor seu trabalho.
FATORES QUE ME MOTIVAM
 Assinale com “X” os seis itens da lista a seguir que você considera os mais importantes.
1. ( ) Estabilidade no emprego.
2. ( ) Respeito por mim como pessoa.
3. ( ) Períodos adequados de descanso ou pausas para o café.
4. ( ) Ótimo salário.
5. ( ) Boas condições físicas de trabalho.
6. ( ) Oportunidade para realizar trabalho de qualidade.
7. ( ) Bom relacionamento com os colegas de trabalho.
8. ( ) Ter um jornal local dos funcionários.
9. ( ) Oportunidade de promoção.
10. ( ) Oportunidade de fazer um trabalho interessante.
11. ( ) Aposentadoria e outros benefícios.
12. ( ) Não ter de trabalhar demais.
13. ( ) Saber o que está acontecendo na organização.
14. ( ) Sentir que meu trabalho é importante.
15. ( ) Ter um conselho de funcionários.
16. ( ) Ter uma descrição do cargo por escrito.
17. ( ) Meu chefe me dizer quando eu faço um bom trabalho.
18. ( ) Receber uma avaliação de desempenho.
19. ( ) Participar de reuniões de assessoria.
20. ( ) Concordar com os objetivos da organização.
21. ( ) Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento.
22. ( ) Planos justos de férias.
23. ( ) Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim.
24. ( ) Trabalhar sob estreita supervisão.
25. ( ) Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta).
FONTE: Montana e Charnov (2003, p. 227 e 228). 
Depois de responder a estas questões, faça uma pequena análise sobre os seis motivos que 
você assinalou. Veja se você os pratica em seu dia a dia ou se a organização em que você 
trabalha lhe oferece as ferramentas que você julgou serem importantes para a sua motivação.
Com o passar do tempo, surge a escola das relações humanas, com a 
preocupação não somente voltada para a satisfação salarial, mas com a totalidade 
do ser humano, buscando a motivação através do reconhecimento de seu potencial 
e não através da recompensa ou punição. Neste caso, Bergamini (2008) destaca 
que a busca estava centrada em mostrar para as pessoas sua importância para as 
organizações. Neste contexto, o relacionamento interpessoal passou a substituir 
os chamados prêmios por produção. 
TÓPICO 3 | ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
99
Porém, essas considerações começaram a ser questionadas e, com isso, 
surgiram algumas teorias que buscaram explicar a motivação humana, dentre 
elas as mais conhecidas são: a hierarquia das necessidades de Maslow; teoria X e 
Y de McGregor; teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg; outras 
teorias de motivação, como teoria de McClelland e a teoria do reforço, teoria das 
expectativas e teoria da equidade. Vamos, a seguir, ver cada uma delas!
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Um dos modelos de motivação mais difundidos é o de Abraham H. 
Maslow. Este psicólogo verificou que as necessidades humanas apresentam 
diferentes níveis de força, e seguindo este princípio ele elencou uma hierarquia 
de necessidades que foram distribuídas em cinco grupos, sendo elas: fisiológicas, 
segurança, sociais, de estima e de autorrealização (GIL, 2011). A Figura 15 
representa estes níveis.
FIGURA 15 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_
Maslow.png>. Acesso em: 12 dez. 2012
respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, 
da moralidade, da família, da saúde, da propriedade
amizade, família, intimidade sexual
autoestima,
confiança, conquista,
respeito dos outros, respeito aos outros
moralidade,
criatividade,
espontaneidade
solução de problemas,
ausência de preconceito
aceitação dos fatosRealização Pessoal
Estima
Amor/Relacionamento
Segurança
Fisiologia
100
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
Gil (2011) explica que as necessidades fisiológicas são as mais básicas e se 
relacionam com a manutenção das nossas vidas. Como nos mostra a figura acima, 
se referem à alimentação, vestimenta, abrigo etc. Neste caso, essas necessidades são 
fundamentais para que as demais sejam buscadas posteriormente. Isso significa 
que o próximo nível só passa a ser alvo de uma pessoa quando a necessidade de 
nível mais baixo está satisfeita.
As necessidades de segurança, ainda segundo Gil, se referem à 
necessidade de estar livre de perigos e da privação da necessidade básica, ou seja, 
da necessidade fisiológica. Neste nível existe, portanto, uma preocupação com o 
futuro, no sentido de manutenção do emprego e da propriedade.
O terceiro nível engloba as necessidades sociais. Estas necessidades só 
passam a ser alvo de uma pessoa quando ela conseguir satisfazer as necessidades 
fisiológicas e de segurança. Quando isto ocorre, as pessoas passam a ter a 
necessidade de participar de outros grupos, bem como de serem aceitas por eles 
(GIL, 2011).
No quarto nível encontram-se as necessidades de estima, pois, umavez 
satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas querem mais do que simplesmente 
participar de um grupo, elas desejam estima, tanto em relação ao amor próprio 
quanto ao reconhecimento de outras pessoas (GIL, 2011).
Por fim, no último nível estão as necessidades de autorrealização, que é a 
realização do máximo de potencial individual. Neste nível as pessoas buscam se 
tornar aquilo que são capazes de ser (GIL, 2011). A satisfação deste nível depende 
de onde cada um deseja chegar. Profissionalmente falando, o desejo de uma 
pessoa pode ser simplesmente ter um emprego, uma profissão. Outros, porém, 
podem desejar ser presidentes de uma empresa multinacional, por exemplo.
Para Montana e Charnov (2003), existe uma tendência natural na qual 
as pessoas se tornam conscientes sobre cada uma das necessidades e passam a 
buscá-las de modo crescente. Assim, quando a pessoa busca um nível maior na 
hierarquia, pressupõe-se que o nível anterior foi por ela atingido. 
Um aspecto importante tratado pelos autores é que Maslow não queria 
dizer que toda a necessidade fosse 100% satisfeita, mas que é preciso um grau 
mínimo de satisfação para que o indivíduo possa começar a se preocupar com 
uma satisfação mais elevada.
TÓPICO 3 | ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
101
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE 
HERZBERG
Enquanto os estudos de Maslow tinham a preocupação voltada para os 
fatores gerais de motivação, Herzberg se preocupava com a motivação voltada 
para o trabalho, bem como a realização deste. 
Neste contexto, o psicólogo Frederick Herzberg contribui fortemente para 
com os estudos da motivação ao considerar os fatores higiênicos e motivacionais, 
conforme nos mostra a Figura 16.
FIGURA 16 – TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Fatores motivacionais
Fatores higiênicos
Não satisfação/neutralidade (-)
Insatisfação (-)
(+) Satisfação 
(+) Nenhuma insatisfação
FONTE: Disponível em: <http://conteudodeadm.blogspot.com.br/2011/09/como-surgiu-teoria-
dos-dois-fatores-de.html>. Acesso em: 12 dez. 2012.
Segundo Montana e Charnov (2003), Herzberg descobriu que apenas 
os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis na hierarquia de 
Maslow, a estima e a autorrealização, funcionam como fonte direta de motivação 
e contribuem para que seja desenvolvido um trabalho com eficácia. Para ele, as 
necessidades de pertencer a algum grupo estão ligadas à questão da manutenção, 
principalmente quando se refere à relação entre supervisor e subordinado e às 
questões relacionadas ao extratrabalho.
Ainda segundo os autores, as necessidades inferiores, que são as 
fisiológicas e de segurança, foram chamadas por Herzberg de frustradores em 
vez de fontes de motivação para o trabalho. E em relação às necessidades de 
amor, estas ficavam na intersecção entre os grupos. 
A teoria de Herzberg, para Gil (2011), indica que os fatores motivadores 
devem ser promovidos pelos gerentes para manter sempre sua equipe motivada 
e, por outro lado, manter tais fatores depende da satisfação no trabalho e 
do envolvimento do empregado. Neste sentido, cabe aos gerentes buscar 
desenvolver o enriquecimento do trabalho não só em relação ao número de 
tarefas, mas no aumento da responsabilidade e do desafio do trabalho. Porém, Gil 
chama a atenção para que não sejam desconsiderados os fatores higiênicos para 
a motivação dos funcionários. Por exemplo, já é de conhecimento que somente o 
102
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
QUADRO 2 - FATORES RELACIONADOS À TEORIA DE HERZBERG
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação 
ao seu cargo)
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação 
a sua empresa)
1. O trabalho em si
2. Realização
3. Reconhecimento
4. Progresso profissional
5. Responsabilidade
1. As condições de trabalho
2. Administração da empresa
3. Salário
4. Relações com o supervisor
5. Benefícios e serviços sociais
FONTE: Disponível em: <http://cassia-both.blogspot.com.br/2009/10/6-teoria-
comportamentalista.html>. Acesso em: 13 dez. 2012.
Neste contexto, Herzberg considerava que os fatores de motivação do 
nível superior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho, 
enquanto os fatores de frustração dos níveis inferiores levavam a comportamentos 
relacionados a questões periféricas ao trabalho em si (MONTANA; CHARNOV, 
2003). Assim, é necessário que ambos os grupos estejam alinhados para que a 
satisfação no trabalho ocorra.
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Mais tarde, com os estudos de Douglas McGregor, surge a ideia de que 
a autorrealização possa ser um novo representante dos fatores motivacionais 
no trabalho (BERGAMINI, 2008). Para McGregor, o ser humano busca de forma 
natural atingir os fatores de maior maturidade motivacional. Sendo assim, é de 
responsabilidade da organização fornecer subsídios para que os empregados 
alcancem os níveis mais altos de motivação.
Neste sentido, para Gil (2011), o modo como os gerentes pensam influencia 
o comportamento dos funcionários com quem estes têm um relacionamento mais 
próximo. Sendo assim, é preciso que os gerentes conheçam suas características 
pessoais, bem como suas intenções profissionais, para que possam mostrar para 
os outros como alcançar o objetivo. Ainda segundo Gil, McGregor (1960) definiu 
dois modos distintos de relacionamento, chamando-os de teoria X e Y. O Quadro 
3 mostra as principais características de cada uma das teorias.
salário não é capaz de motivar e manter o funcionário neste estado. Mas o salário 
oferece suporte para que as pessoas possam buscar algo melhor, e com salários 
muito baixos ocorre a insatisfação e dificilmente outro elemento será capaz de 
motivar o funcionário. Para exemplificar os dois grupos, o Quadro 2 mostra os 
fatores relacionados a cada grupo da teoria.
TÓPICO 3 | ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
103
QUADRO 3 - TEORIA X E Y DE MCGREGOR E AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
PRESSUPOSTO DA TEORIA X Y
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
• Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão,
sempre que isso esteja ao seu alcance.
• O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir.
• O ser humano médio tem relativamente pouca ambição.
•As pessoas preocupam-se,acima de tudo, coma própria 
segurança.
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de
sofrimento, dependendo de certas condições controláveis.
• As pessoas podem aprender a aceitar e assumir 
responsabilidades e desafios.
• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
• A potencialidade intelectual do ser humano médio está 
longe de ser totalmente utilizada. Uma utilização muito 
maior pode ser conseguida.
FONTE: Disponível em: <http://br.monografias.com/trabalhos3/estimulos-semelhantes-efeitos-
diferentes/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes2.shtml>. Acesso em: 14 dez. 2012.
A partir das características apresentadas, nós não podemos simplesmente 
enquadrar um gerente como X ou Y, isso porque, na maioria das vezes, as pessoas 
têm um misto das teorias. Esta teoria não pode ser aplicada a todos os casos ou 
a todas as pessoas. Um gerente que apresenta um comportamento mais voltado 
para a teoria Y pode, em algum momento, assumir um comportamento mais 
diretivo e controlador com algumas pessoas, e este comportamento pode ser 
somente por um período determinado de tempo, com o objetivo de alcançar algo 
específico em uma organização.
UNI
TESTE SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR PESSOAS
1. Quando você promove mudanças no ambiente de trabalho, costuma consultar as pessoas 
que serão afetadas?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4
2. Você costuma encarregar os empregados