Seminario Auditoria (1)

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Alessandra Rodrigues
Keyze Oliveira
Auditoria de Recursos Humanos 
2018/1
Canoas, 22 de junho de 2018
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Recrutamento Interno	7
Figura 2- Recrutamento Externo	8
Figura 3- Processo de Seleção	10
Figura 4- Integração Profissional	14
Figura 5- Levantamento das necessidades de treinamento	16
Figura 6- Plano anual de treinamento	17
Figura 7- Execução do plano anual de treinamento	17
Figura 8- Avaliações de reação do treinamento realizado	18
Figura 9- Fatores de Avaliação de Cargos	20
Figura 10-Fatores de Avaliação de Cargos	21
Figura 11- Fatores de Avaliação de Cargos	21
Figura 12- Fatores de Avaliação de Cargos	22
Figura 13- Fatores de Avaliação de Cargos	22
Figura 14- Fatores de Avaliação de Cargos	23
Figura 15- Fatores de Avaliação de Cargos	23
Figura 16- Fatores de Avaliação de Cargos	24
Figura 17- Fatores de Avaliação de Cargos	24
Figura 18- Fatores de Avaliação de Cargos	25
Figura 19- Processo de Remuneração	28
Figura 20- Tabelas Salariais	30
Figura 21- Procedimentos	39
Figura 22- Procedimentos	40
Figura 23- Documentos DP	41
SUMÁRIO
1. POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1.1 APLICAÇÃO 
1.2 RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES 
1.3 DEFINIÇÕES 
1.4 PROCEDIMENTOS 
1.5 PROCESSO DE RECRUTAMENTO
1.5.1 Recrutamento Interno 
1.5.2 Recrutamento Externo 
1.6 PROCESSO DE SELEÇÃO 
1.7 APROVAÇÃO DO CANDIDATO 
1.8 COMPROVAÇÃO DA COMPETÊNCIA EXIGIDA 
1.9 CONTRATAÇÃO DE NOVO PROFISSIONAL 
1.10 FICHA DE AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL 
1.11 INTEGRAÇÃO PROFISSIONAL 
1.12 DISPOSIÇÕES FINAIS 
2. POLÍTICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
2.1 APLICAÇÃO 
2.2 RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES 
2.3 DEFINIÇÕES 
2.4 OBJETIVOS 
2.5 DESCRIÇÃO 
2.5.1 Levantamento das necessidades de treinamento 
2.5.2 Plano anual de treinamento 
2.5.3 Análise e aprovação do plano anual de treinamento 
2.5.4 Execução do plano anual de treinamento 
2.5.5 Realização dos treinamentos 
2.6 Avaliações de reação do treinamento realizado 
2.7 Avaliações de eficácia do treinamento 
2.8 Finalidades, carga horária e duração 
2.9 PROCEDIMENTOS 
2.9.1 Compete a diretoria executiva 
2.9.2 Compete aos gestores 
2.9.3 Compete a área de RH 
2.9.4 Compete ao empregado 
2.9.5 Das condições gerais de participação 
2.10 DISPOSIÇÕES FINAIS 
3. POLÍTICA DE CARGOS E SALÁRIOS 
3.1 APLICAÇÃO 
3.2 RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES 
3.3 OBJETIVOS 
3.4 DIRETRIZES GERAIS 
3.5 DA ADMINISTRAÇÃO DOS CARGOS 
3.5.1 Definição e Conceituação 
3.5.2 Estrutura dos Cargos 
3.5.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 
3.5.4 MAPA DE CARGO 
3.6 PROCESSOS DE REMUNERAÇÃO 
3.7 TABELAS SALARIAIS 
3.7.1 AUMENTOS VERTICAIS (PROMOÇÕES, TRANSFERÊNCIAS OU
RECRUTAMENTO INTERNO) 
3.7.2 Aumentos Horizontais por maturidade/prontidão 
3.8 ENQUADRAMENTO 
3.8.1 Normas 
3.8.2 Procedimentos 
3.9 OPORTUNIDADES DE ACESSO DE CARREIRAS 
3.9.2 Políticas 
4. POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO PESSOAL 
4.1 APLICAÇÃO 
4.2 RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES 
4.3 OBJETIVOS 
4.4 PROCEDIMENTOS 
4.4.1 Documentos DP 
IV-RESPONSÁVEIS PELAS INFORMAÇÕES 
4.5 DISPOSIÇÕES FINAIS 
5. POLÍTÍCA DE ACORDO COLETIVO DO TRABALHO 
5.1 CONCEITO 
5.2 NEGOCIAÇÃO COLETIVA 
5.2.1 Conceito 
5.2.2 Distinção 
5.2.3 Funções 
5.2.4 Níveis 
5.3 CONVENÇÕES E ACORDOS COLETIVOS DE TRABALHO 
5.3.1 Acordo Coletivo de Trabalho 
5.3.2 Natureza jurídica da norma coletiva 
5.3.3 Aplicação das normas coletivas 
5.3.4 Cláusulas obrigacionais e normativas das normas coletivas 
5.3.5 Incorporação das cláusulas normativas nos contratos de trabalho 
5.3.6 Condições de validade das normas coletivas 
5.3.7 Descumprimento das normas coletivas 
5.3.8 Superveniência de convenção ou acordo coletivo sob a vigência de sentença normativa 
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
1. Políticas de Recrutamento e Seleção
1.1 Aplicação
Processo de Aplicar pessoas
Os processos de aplicar pessoas podem se caracterizar pelo seu modelo mecânico, quando são baseados em uma visão determinística e mecanicista: a cada causa corresponde a um único efeito, a cada ação provoca-se uma única ação. O modelo orgânico se caracteriza pela ênfase na eficácia, pela focalização nos fatores motivacionais, pela inovação e criatividade, considerando que os cargos e as atividades organizacionais são mutáveis e sujeitos a uma melhoria contínua. Este processo é utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na organização. Estudos já comprovaram que as pessoas são fundamentais para o contexto organizacional, o que antes era visto somente como uma engrenagem para a organização hoje é considerado como fonte de vantagem competitiva.
1.2 Responsabilidades e Autoridades
A responsabilidade é do diretor presidente da empresa e do RH que fará toda a atualização e implementação das práticas estabelecidas.
1.3 Definições
R&S- Recrutamento e Seleção
DRH –Departamento de Recursos Humanos
AP – Administração de Pessoal
MV- Movimentação de Pessoal
1.4 Processo de Recrutamento
Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a função básica de atrair pessoas para suprir às necessidades da organização e abastecer o processo de seleção.
Recrutamento é uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas interna ou externamente à organização com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa. O recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho, que é o espaço onde ocorre o intercâmbio entre as empresas e as pessoas, e o mercado de recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam em emprego, este mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também as que já estão trabalhando. O recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos na organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do mercado e a definição das técnicas de recrutar a utilizar formando o planejamento de recrutamento. 
1.4.1 Recrutamento Interno 
O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas através os remanejamentos de seus funcionários verticais ou horizontalmente. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas e motivadoras.
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir
	Vantagens
	Desvantagens
	1. Aproveita melhor o potencial humano da organização; 
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; 
3. Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários à organização 
4. Ideal para a situação de estabilidade e pouca mudança ambiental; 
5. Não requer socialização organizacional de novos membros; 
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; 
7. Custa financeiramente menos do que fazer o recrutamento externo.
	
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; 
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 
3. Matem quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 
5. Matem e conserva a cultura organizacional existente; 
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Figura 1 - Recrutamento Interno
1.4.2 Recrutamento Externo
O recrutamento externo proporciona novas experiências para a organização ocasionando uma importação de ideias novas e diferentes abrangentesdos problemas internos da organização, além disso enriquece os recursos humanos da organização e aproveita os investimentos em T&D de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de seleção:
Consulta aos arquivos de candidatos; 
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; 
Cartazes ou anúncios na portaria empresa; 
Contatos com sindicatos e associações de classe; 
Contratos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola: 
Conferências e palestras em universidades e escolas; 
Contatos com outras empresas que atual no mesmo mercado; 
Viagens de recrutamento em outras localidades; 
Anúncios em jornais e revistas; agencias de recrutamento; 
Recrutamento on-line; Programas de trainees.
Prós e contras do recrutamento e seleção:
	Vantagens
	Desvantagens
	1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;
 2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; 
5. Incentiva a interação da organização com Mercado de Recursos Humanos; 
6. Indicado para enriquecer mais intensas e rapidamente o capital intelectual.
	1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; 
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; 
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais; 
4. Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários; 
5. É o mais caro, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno
Figura 2- Recrutamento Externo
1.5 Processo de Seleção
Seleção
Diante de a grande competitividade no mercado de recursos humanos selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o processo de agregar valor que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento que melhor atendam às necessidades organizacionais vividas no momento parte para o processo de seleção que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo. 
A seleção busca entre s candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização. Defende ainda que o objetivo da seleção é solucionar dois problemas críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.
O processo seletivo
O processo de seleção tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o cargo certo. As informações que complementam e agregam valor a este processo são as técnicas de seleção. Para Chiavenato (2009) a seleção deve fornecer, ainda, subsídios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente.
Técnicas de seleção
Após obter as informações sobre o cargo a ser preenchido e as competências desejadas é necessário a escolha das técnicas de seleção que mais correspondem à realidade da empresa. “As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento”. 
Entrevistas de Seleção
É a técnica mais utilizada é que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre a candidato recrutado e gestor da vaga. 
Entrevista é método utilizado em todos os processos de seleção, permitindo que a equipe de recrutamento e seleção tenha contato direto com o candidato e possa angarias informações mais precisas sobre o mesmo. 
Pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semiestruturadas que devem ser apresentadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado. 
	Apresentação
 
	Preparo
 
	Coleta de dados
 
	Análise comportamental
 
	Concessão de informações
 
	Aplicação de testes
 
	Análise global
 
	Laudo
 
Figura 3- Processo de Seleção
1.6 Aprovação do Candidato 
 
Provas ou testes de conhecimento
É a técnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício. As provas específicas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função.
 
Provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades adquiridas através do estudo, da prática do exercício. Procuram medir o grau conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo. Para este tipo de técnica de seleção há uma gama que deverá ser escolhida de acordo com o perfil e atividade desempenhada pelo cargo que geralmente são através de provas orais, escritas ou práticas.
Testes psicológicos
Os testes psicológicos vão auxiliar o selecionador na análise no perfil profissional, as aptidões de qualquer espécie, que poderão afetar no desempenho de funções. 
Os testes psicológicos permitem a mensuração de aptidões e do comportamento das pessoas. Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano sob condições padronizadas para compará-las com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os testes psicológicos revelam se oi perfil do candidato se encaixa com a cargo a ser exercido.
Testes de personalidade
Este tipo de teste serve para analisar as diversas trações de personalidade determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios emocionais.
Embora este tipo de teste não possua inferências precisas sobre o possível sucesso profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato que podem refletir sobre sua vida profissional.
Técnicas de simulação
São técnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos num contexto dramático. São dinâmicas de grupo que avaliam o comportamento do candidato numa simulação mais próxima do real. 
Técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, é o psicodrama é a principal técnica de simulação que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são mais característicos sob forma de comportamento isolado ou com interação com outra pessoa. 
 1.7 Comprovação da Competência Exigida 
 
Nossas competências são um conjunto de práticas que possuímos, podendo ser algo natural ou desenvolvido com o tempo. Isso engloba todos os nossos conhecimentose atitudes que nos permitem preencher determinadas habilidades. A entrevista por competência, portanto, é conduzida de forma a valorizar as habilidades do candidato por meio das diversas experiências que já foram vivenciadas por ele.
Competência técnica está relacionada à quantidade de conhecimento formal e acadêmico que um indivíduo adquiriu ao longo da sua carreira. Ou seja, o domínio de idiomas e de metodologias de trabalho, formação acadêmica, entre outros. Esses pontos podem ser reunidos em uma folha de papel e podem ser provados por meio de certificados, diplomas, documentos, entre outros caminhos. Afinal, não é difícil certificar-se de que o candidato realmente tem as competências. Uma rápida pesquisa na Internet, por exemplo, já pode comprovar se o que ele diz é verdade mesmo.
Já as competências comportamentais estão ligadas à inteligência emocional do profissional. Em outras palavras, elas estão relacionadas ao nível de equilíbrio e adequação do colaborador ao meio em que está inserido. Apesar de alguns profissionais colocarem em seus currículos uma lista com as principais habilidades comportamentais, é muito mais difícil de comprová-las sem uma entrevista focada em analisar esses aspectos.
1.8 Contratação de novo Profissional 
Descrição de Cargos
Através do cargo é possível saber a importância e o que determinada pessoa faz na organização e o nível hierárquico que ocupa. Para compreender bem o assunto em epígrafe faz se necessário definir tarefa, função e cargo. A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim e a função é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo.
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que pode ser englobada em um todo unificado em certa posição formal de um do organograma da empresa. 
A descrição de cargos é um documento escrito que identifica e define um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condições de trabalho. Na realidade a descrição de cargos é um processo que consiste enumerar tarefas ou atribuições que compõem o cargo e que o tornam distintos de todos os demais cargos existentes na organização.
1.9 Avaliação do Profissional 
A avaliação de desempenho não é algo novo, desde a Idade média em que as pessoas ofereciam empregos para outras pessoas, usa-se para apurar a relação entre custos e benefícios. Foi utilizada pelos Jesuítas onde superiores mensuravam as atividades desenvolvidas pelos subordinados. A partir daí foi se aperfeiçoado e ganhando novas roupagens e sendo utilizados atualmente por grandes empresas. As organizações buscam sempre avaliar e mensurar o desempenho os funcionários como forma de corrigir possíveis falhas e recompensá-las também. 
Cada sistema de avaliação de desempenho tem as suas peculiaridades com pontos fortes e fracos. É preciso que se pense que cada sistema se adapte melhor a um objetivo em particular. Os métodos de avaliação são: escalas gráficas, incidentes críticos, escolha forçada, 360 graus e comparativo. Todos estes métodos com o mesmo objetivo melhorar os resultados dos recursos humanos na organização. Além disso, avaliar o desempenho dos funcionários é possível neutralizar a subjetividade, propor providencias no sentido de melhorar o padrão de desempenho de liderados.
1.10 Integração Profissional 
Integrar é tornar inteiro, completar. Integrar um novo funcionário dentro da empresa é inteirá-lo sobre a cultura, valores, ao ambiente, evidenciando informações importantes para esse novo colaborador, bem como o próprio treinamento na função para o qual foi contratado. A empresa por menor que seja tem a sua história e consequentemente a sua cultura, devendo ser valorizada e reconhecida pelos seus componentes, no intuito de fortalecê-la direcionando para o alcance dos objetivos estabelecidos.
O objetivo da integração é reduzir o tempo de adaptação e treinamento, proporcionar maior segurança na execução das atividades, estabelecer uma relação de confiança, auxiliando no relacionamento com os demais funcionários. 
Os aspectos mais relevantes a serem abordados devem ser:
• Histórico da empresa: História da fundação, missão, valores, cultura; referenciar conquistas;
• Estrutura Organizacional: Organograma, quem se reporta a quem, onde ele se encontra neste organograma e a que ele deve se reportar;
• Expectativas: Salários, benefícios, normas da empresa, o que ele pode esperar da empresa e quais as expectativas da empresa em relação a sua contratação;
• Avaliações – Quando e como ocorrem e de que maneira serão realizadas, feedback;
• Apresentação da equipe e a função do novo colaborador – Neste estágio deve ser realizado pelo gestor da área solicitante ou um funcionário capacitado para tal no intuito de minimizar o impacto dos primeiros dias e facilitar o relacionamento com os demais funcionários
Figura 4- Integração Profissional
2. Política de Treinamento e Desenvolvimento 
2.1 Aplicação 
Treinamento significa ”o preparo da pessoa para o cargo” (Chiavenato 1999, p. 20), já a área de desenvolvimento se aproxima mais da educação que é o preparo da pessoa ”da vida, para a vida e pela vida” (Chiavenato 1999, p. 20), ou seja, treinamento é uma ação de recursos humanos pontual e desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organização.
2.2 Responsabilidades e Autoridades 
A responsabilidade é do diretor presidente da empresa e do RH que fará toda a atualização e implementação das práticas estabelecidas.
2.3 Definições
A área de treinamento e desenvolvimento atua com diversas competências (como por exemplo, o treinamento básico ao novo colaborador em sua entrada na empresa), desenvolve aspectos novos em seus empregados, faz a transmissão de informações do nível estratégico ao operacional, atua com pesquisas de clima e demais métodos relativos a área. Porém, nem todas as empresas conseguem entender que a área de treinamento e desenvolvimento é um centro de desenvolvimento e não um centro de custo.
2.4 Objetivos 
Utilizando métodos simples de redução de riscos as empresas a médio e longo prazo sentirão o retorno do investimento em forma de produção e motivação e investirão cada vez mais em diversos tipos de treinamento, alcançando um número maior de treinados.
2.5.1 Levantamento das necessidades de treinamento 
No mundo todo, as áreas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) têm hoje uma grande preocupação em antecipar e identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento utilizando métodos consistentes. O que se vê é que a necessidade de muitos treinamentos aparece de diversas formas:
Solicitações da chefia
Avaliação de resultados para os objetivos da empresa
Pesquisa de clima
Entrevistas de desligamento
Relatórios de análise crítica de desempenho
Solicitações do interessado (aprovadas pela chefia)
O modelo mais consagrado é o da avaliação por competências. Nesse caso, a empresa já tem mapeadas suas competências essenciais, precisa desenvolver um modelo de avaliação e, depois de avaliar, precisa consolidar os resultados e assim definir temas e população a treinar com base nas carências identificadas.
Figura 5- Levantamento das necessidades de treinamento
2.5.2 Plano anual de treinamento 
Para elaborar um bom planejamento de T&D, é importante ter atenção ao levantamento de necessidades de treinamento, procurando identificar as demandas da corporação. É a partir daí que você poderá desenvolver um planejamento efetivo e que facilitará os processos de execução.
Figura 6- Plano anual de treinamento
2.5.3 Análise e aprovação do plano anual de treinamento 
O que mais importará para a organização é estar ciente do retorno que o programa de treinamento trará para a empresa. Portanto, a análise individual das pessoas através do resultado da avaliação da eficácia dos treinamentos permite mensurar tanto a qualidade da capacitação comose a empresa está atingindo seus objetivos. Serão indicadores desses resultados o aumento da eficácia individual resultante do histórico das avaliações de desempenho (vide figura) e a evolução do desempenho por área (vide gráfico), entre outros.
2.5.4 Execução do plano anual de treinamento
Envolve a escolha da entidade, a convocação dos participantes, a emissão da lista de presença e dos certificados de conclusão, controle e distribuição das despesas, a avaliação de reação e de eficácia no momento adequado, e pôr fim a atualização do currículo das pessoas.
Figura 7- Execução do plano anual de treinamento
2.5.5 Realização dos treinamentos 
Um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação dos resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários.
2.6 Avaliações de reação do treinamento realizado 
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento, devemos avaliá-lo junto com os treinandos e checar, posteriormente, se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados" 
Figura 8- Avaliações de reação do treinamento realizado
2.9 Disposições Finais 
 
As empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo à tona o verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.
3. Política de cargos e Salários 
3.1 Aplicação
A administração de cargos e salários será feita considerando:
A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
3.2 Responsabilidades e Autoridades
A responsabilidade é do diretor presidente da empresa e do RH que fará toda a atualização e implementação das práticas estabelecidas.
3.3 Objetivos 
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
3.5 Administração dos Cargos 
Deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.
A descrição de cargo deve focalizar um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais sem detalhamentos excessivos. A descrição procura
responder ao que se faz, como se faz e com que se faz, este é um processo que consiste em determinar pela observação e pelo estudo os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo. A implantação de cargos e salários é muito importante por estabelecer uma premissa do equilíbrio interno e externo servindo como instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa, tornando clara a política de salários, servindo 
como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento que aborda os conhecimentos das normas do emprego a descrição e análise de cargos, conhecimento dos processos de treinamento, acompanhamento e desenvolvimento do trabalhador.
3.5.2 Estrutura dos Cargos 
Uma estrutura de cargos e salários nada mais é do que um sistema de gestão de pessoas; não significa que, necessariamente a empresa vai gastar mais. Significa manter um sistema de carreira com faixas salariais administráveis e suportáveis pelo negócio, que venha disponibilizar ferramentas para facilitar a vida dos gestores e melhorar a motivação dos funcionários e o compromisso com os resultados.
3.5.3 Fatores de Avaliação de Cargos 
A avaliação de cargos é um processo que faz parte da elaboração do Plano de Cargos e Salários e é comumente realizado após a definição da estrutura de cargos, pois considera os fatores definidos na descrição das atividades. Esta prática tem como objetivo atribuir valor para cada cargo da organização, conforme o seu grau de relevância, assim como, inseri-los em uma hierarquia, que posteriormente norteará a estrutura de salários. 
Método de avaliação:
REQUISITOS MENTAIS;
 
	Escolaridade – Avaliar o nível de formação base exigido pelo cargo. 
	A
	Ensino médio completo 
	B
	Ensino médio técnico completo 
	C
	Superior incompleto 
	D
	Superior completo 
	E
	Pós-graduação 
Figura 9- Fatores de Avaliação de Cargos
 
	Experiência – Determinar o tempo total que deve ser considerado para pleno desempenho da função.
 
	A
	Sem Experiência
	B
	De três a seis meses
	C
	De seis meses a dois anos
	D
	Mais de dois anos
Figura 10-Fatores de Avaliação de Cargos
 
	Complexidade das Tarefas – Avaliar o nível de rotinas, variedade e diversidade de problemas inerentes ao cargo.
 
	A
	Não exerce função que envolva analise e solução de problemas
	B
	A função envolve analise e solução de problemas de média complexidade.
	C
	A função analisa e soluciona problemas de grande complexidade.
	D
	A função analisa e soluciona problemas de muita complexidade
Figura 11- Fatores de Avaliação de Cargos
REQUISITOS FÍSICOS:
 
	Esforço Físico – Avalia o nível de fadiga Física considerando Frequência, duração do grau de incidência, como consequência das atividades do cargo.
 
	A
	Nenhum (sua tarefa não implica em nenhum esforço físico, cargos Administrativos)
	B
	Baixo (em alguns momentos de alguns dias será necessário esforço físico)
	C
	Médio (em alguns momentos todos os dias será necessário esforço físico)D
	Intenso (todos os dias, durante todo o período será necessário esforço físico)
	E
	Extremo (requer grande esforço todos os dias durante todo o período de trabalho)
 
Figura 12- Fatores de Avaliação de Cargos
	Fadiga Mental – Avalia fadiga considerando a intensidade exigida na execução de detalhes do trabalho, proveniente de analises e soluções de problemas, bem como duração do esforço.
 
	A
	Não tem acesso a dados confidenciais.
	B
	Esporadicamente tem acesso a dados confidenciais na empresa
	C
	Constantemente tem acesso aos dados confidenciais da empresa
	D
	Diariamente tem acesso a dados confidenciais sobre vários assuntos referentes ao seu e / ou a outros departamentos da empresa.
	E
	Diariamente tem acesso a dados de sigilo extremo sobre vários assuntos referentes ao seu e / ou a outros departamentos da empresa.
Figura 13- Fatores de Avaliação de Cargos
 
RESPONSABILIDADE:
 
	Por Material / Equipamentos – Avaliar o nível das perdas materiais causadas ao patrimônio em decorrência de descuidos normais
 
	A
	Nenhuma (não implica nenhuma responsabilidade)
	B
	Pouca (responsabilidade por equipamentos de pequenos valores) 
	C
	Media (responsabilidade por equipamentos de valores altos) 
	D
	Grande (responsabilidade por equipamentos de valores extremamente altos)
Figura 14- Fatores de Avaliação de Cargos
 
 
	Pelo trabalho de outros – avalia o nível de conferência distribuição de tarefas, considerando a subordinação do ocupante do cargo.
 
	A
	Não é responsável por nenhuma equipe.
	B
	Por equipes de tarefas de pequena responsabilidade.
	C
	Por equipes de tarefas media responsabilidade.
	D
	Por equipes de gerenciais.
	E
	Pela equipe direcional.
Figura 15- Fatores de Avaliação de Cargos
 
CONDIÇÕES AMBIENTAIS:
	Riscos – Avalia o nível de seriedade de acidentes, considerando a possibilidade de ocorrência a que fica sujeito o ocupante do cargo.
 
	A
	O cargo não oferece nenhum risco de acidentes
	B
	O cargo oferece baixo risco de acidentes.
	C
	O cargo oferece risco de pequenos acidentes
	D
	O cargo oferece risco de acidente graves.
	E
	O cargo oferece risco de acidente Fatal.
Figura 16- Fatores de Avaliação de Cargos
 
DEFINIÇÃO DOS GRAUS
	Fatores
	Graus
	Escolaridade
	05
	Experiência
	04
	Complexidade
	04
	Esforço Físico
	05
	Fadiga mental
	05
	Por Material / Equipamentos
	04
	Trabalho de outros
	05
	Por Riscos
	05
Figura 17- Fatores de Avaliação de Cargos
 
Graduação
Método Utilizado Para definição da Média dos fatores de Avaliação:
Media = soma os indivíduos dividindo o resultado pelo número de indivíduos.
                                 Fator   =    Ir + Lu + Sh + Si + Ta   = Média.
                                                                     5
	 
FATORES
	IR
	LU
	SH
	SI
	TA
	 
MEDIA
	Escolaridade
	20
	15
	15
	10
	10
	14
	Experiência
	20
	30
	25
	30
	20
	25
	Complexidade **
	15
	10
	10
	05
	15
	11
	Escorço físico
	10
	10
	10
	15
	10
	11
	Fadiga Mental / Visual
	10
	05
	05
	05
	10
	07
	Por material / equipam.
	05
	05
	10
	15
	10
	09
	Por trabalho de outros
	10
	10
	10
	05
	10
	09
	Risco
	10
	15
	15
	15
	15
	14
	 
Total
	100%
	100%
	100%
	100%
	100%
	
Figura 18- Fatores de Avaliação de Cargos
3.5.4 Mapa de Cargos
Aplicável a organizações de todos os portes, desde as microempresas às multinacionais, o Plano de Cargos e Salários é posto em prática em diferentes etapas:
Organização e Planejamento do Trabalho: na primeira fase é necessário entender o atual funcionamento organizacional da empresa, hierarquias, políticas internas, aspectos estratégicos e administrativos, entre outros processos que envolvem o relacionamento com o colaborador, a fim de desenvolver um projeto que condiz com a empresa.
Divulgação: indispensável uma comunicação única, clara e transparente com o objetivo de envolver todos os colaboradores acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, minimizando expectativas geralmente criadas por falta de informações.
 Levantamento de atribuições: fase de identificação e levantamento de todas as funções existentes na empresa em todos os níveis por meio de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.
 Descrições de Cargo: trata-se da narrativa que contém os aspectos detalhados do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo faz, como faz e para que faz, além das especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição. Este relatório também servirá como base para recrutamento.
 Avaliação e Classificação dos Cargos: momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização.
Pesquisa salarial: a pesquisa salarial tem finalidade de obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere.
 Determinação de estrutura salarial: nesta fase, os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa são calculados.
Exercício de enquadramento de cargos e salários: todos os custos envolvidos na implantação do Plano de Cargos e Salários (PCS) são calculados, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa, tentando minimizar os impactos.
Política de Cargos e Salários: finalização do processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários.
Muitas vezes as decisões de aumento salarial ou de promoção são unilaterais e sem critérios “achismo”, onde o superior imediato ou o gerente, por decisão própria, acaba promovendo um empregado e não outro, ainda que este possua maior merecimento pela competência técnica e habilidades profissionais, gerando descontentamento no grupo.
Tais situações é que deixam as empresas num “beco sem saída” perante a Justiça do Trabalho, onde o ex-empregado, que se sentiu lesado, pede a equiparação salarial com o colega de trabalho do mesmo setor ou até mesmo de setor diferente, mas que tinham atribuições e responsabilidades iguais, mesmo com cargos nominalmente diferentes.
A importância do plano de cargos e salários está justamente na possibilidade de se garantir esta isonomia, através do exercício da avaliação da estrutura funcional separando tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo.
Atribuindo-lhes valores justos e coerentes de forma a possibilitar que os empregados que demonstra maior habilidade, produtividade e que estejam realmente focados aos objetivos da empresa, possam ser devidamente reconhecidos.
Benefícios do Plano de Cargos e Salários
A implantação do Plano de Cargos e Salário dentro de qualquer organização se mostra extremamente benéfica, uma vez que a empresa diminui os riscos de ações trabalhistas, aumenta a motivação dos colaboradores, atua no mercado de forma transparente e também possibilita a criação e valorização de talentos.
Uma empresa que adota práticas de Governança Corporativa deve priorizar uma comunicação clara e transparente e está deve começar “dentro de casa”.
As mudanças políticas, econômicas, empresariais e sociais e o nível de exigências nos serviços, afeta firmemente o comportamento, as expectativas, anseios e as necessidades das pessoas e empresas.
Um bom plano de cargos e salários produz subsídios aos gestores e empresas BA administração de recursos humanos.
As mudanças políticas, econômicas, empresariaise sociais, além do nível de exigência de qualidade nos serviços, afetam firmemente o comportamento, as expectativas, os anseios e as necessidades das empresas e pessoas.
Neste contexto, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente.
O cargo pode-se analisar de maneira global, onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.
As normas e procedimentos de funcionamento do plano de cargos e salários servem para orientar as decisões das pessoas que têm atribuição de definir ou alterar os salários dentro da empresa.
Como resultado a empresa terá uma estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar seu organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa, além disso, um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para recrutamento e seleção de pessoas.
Para identificação das necessidades e elaboração de programa de treinamento, para planejamento da força de trabalho, bem como avaliação de desempenho e remuneração variável.
3.6 Processo de Remuneração 
A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades que eles têm dentro da organização. 
Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiação, participação em resultados e bônus que é um elemento que deve estar presente para premiar aqueles que dão uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média.
No mundo atual, em que onde a mudança é constante, as organizações devem estar preparadas para mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores. É nesse contexto que a remuneração estratégica surge como um "catalisador para a convergência de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados"
Figura 19- Processo de Remuneração
Exemplos:
Remuneração funcional ou tradicional:
Determinada pela função e ajustada ao mercado e conhecida como Plano de Cargos e Salários.
Salário indireto:
 Compreendem benefícios e demais vantagens;
Remuneração por habilidades:
 Desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração.
Remuneração por competências:
 A remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso;
Previdência complementar: 
É um complemento da remuneração que tem atraído empresários e executivos;
Remuneração variável:
 Vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização, inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo;
Participação acionária:
 É vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores;
Alternativas criativas Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Tem sido utilizada com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
3.7 Tabelas Salariais 
A Tabela Salarial é uma estrutura que agrupa os diferentes cargos de uma empresa em Classes, às quais são atribuídas faixas salariais que determinarão a remuneração dos profissionais em cada cargo.
Uma Tabela Salarial contém os dois elementos fundamentais para a definição da remuneração de um funcionário:
O “tamanho do cargo”: diz respeito à importância que o cargo tem para a empresa. Na Tabela Salarial, o tamanho do cargo é representado pela Classe em que ele estiver incluído.
O salário: é a remuneração oferecida à pessoa que ocupa o cargo. O salário da pessoa é definido por diferentes níveis ao longo da faixa salarial da Classe em que o cargo estiver incluído, conforme o desempenho do profissional.
Por exemplo, um Gerente de Vendas e um Gerente Industrial pertencem à mesma classe porque têm importância semelhante para as atividades da empresa. Nessa classe, há diferentes níveis de salário: provavelmente a pessoa recém contratada começará ganhando o valor determinado no primeiro nível, e com o tempo, demonstrando bons resultados, poderá subir de nível e receber um aumento na sua remuneração.
Figura 20- Tabelas Salariais
Veja o exemplo de um trecho de uma Tabela Salarial, mostrando três classes diferentes, com diferentes níveis de salário em cada uma delas:
Há dois tipos principais de Tabela Salarial:
Tabela Salarial Tradicional
Em uma tabela salarial tradicional, existem muitas faixas salariais dependendo da natureza de um cargo.  Esta estrutura salarial representa um sistema hierárquico na organização: um novo funcionário geralmente começa na parte inferior de uma faixa salarial, e vai subir dentro dela ao longo do tempo com base em seu desempenho.
Tabela Salarial Flexível
Quando a tabela salarial é mais flexível, ela possui menos faixas e intervalos salariais mais amplos. Esse tipo de estrutura salarial é frequentemente usado em organizações mais horizontais, com menos níveis hierárquicos, assim como em empresas menores.
Em ambos os casos, a tabela salarial tem como papel servir de referência para a tomada de qualquer decisão relacionada com definição, alteração ou ajuste de salários. Se a sua empresa tiver uma Tabela Salarial bem elaborada, todos os gestores terão mais segurança para tomar decisões nessa área.
A importância da Tabela Salarial
A Tabela salarial fornece a base para políticas salariais justas e consistentes; ela ajuda a monitorar e controlar as práticas de pagamento implementadas, demonstrando as possibilidades de remuneração para os funcionários.
Quando os salários da empresa crescem de forma coerente conforme a importância que os cargos têm para a empresa, os funcionários serão motivados a procurar “subir” nessa escala.
É do interesse do empregador que seus funcionários se interessem em progredir profissionalmente; muitas empresas de sucesso formam seus diretores e gerentes a partir de cargos “bases” na Tabela Salarial. Esses colaboradores têm grandes chances de demonstrar comprometimento com a empresa e um entendimento profundo de suas propostas e estratégias, devido ao tempo lá dentro e a experiência que adquiriram internamente.
A Tabela Salarial é parte do plano de Cargos e Salários, que ajuda a empresa a tomar decisões nas seguintes situações:
Contratação de novos funcionários
As faixas salariais da tabela salarial definem os limites de variação do salário para cada cargo. É comum que, ao negociar um salário com o candidato aprovado no processo de recrutamento e seleção, a empresa tenha como base o salário da pessoa no seu emprego anterior.
Diante disso, a tabela salarial pode ajudar a avaliar melhor a situação: por exemplo, se a faixa salarial da sua empresa para o cargo é de R$ 2.000,00 a R$ 2.700,00, e um candidato tem pretensão salarial de R$ 1.500,00, isso pode ser um sinal de alerta. É possível que esse candidato não tenha as qualificações necessárias para o cargo. Por outro lado, se o candidato tem pretensão de ganhar R$ 3.500,00, pode ser um profissional com qualificações acima daquelas que o cargo precisa. Essa comparação permite analisar com mais profundidade o perfil e as expectativas de cada candidato.Promoção de um funcionário
Uma promoção quando a empresa demonstra a todos os colaboradores e funcionários que é um lugar em que as pessoas têm chances de crescerem profissionalmente. Empresas com boas práticas de RH costumam adotar o chamado “recrutamento interno”, ou seja, buscam preencher vagas em aberto por meio da promoção de alguém que já trabalha lá e que tenha demonstrado um perfil adequado e as qualificações exigidas pelo cargo. Nesse caso, o funcionário pode subir de Classe dentro da Tabela Salarial e naturalmente receberá o aumento previsto na sua remuneração.
Reconhecer o mérito de um funcionário
Nenhuma empresa quer correr o risco de perder um funcionário que vem apresentando crescimento no seu desempenho e se destacando por seus resultados. Nesse caso, é uma boa prática avançar o salário desse funcionário dentro da faixa salarial da sua Classe na tabela, pelo menos a cada um ou dois anos. Esse aumento é conhecido como aumento por mérito, ou seja, um aumento salarial sem que a pessoa precise ser promovida para um cargo maior.
O aumento por mérito é útil principalmente em contextos de estabilidade no crescimento da empresa, que acabam não oferecendo outro tipo de oportunidade para crescimento salarial. Especialmente no caso de cargos como Supervisores e Gerentes, nos quais a rotatividade é muito baixa.
O aumento salarial por mérito também serve para recompensar o bom desempenho de pessoas em cargos técnicos que não oferecem muitas possibilidades de crescimento dentro da especialização na empresa.
Redefinir o salário de um cargo que ganhou novas atribuições
Com a crescente modernização da dinâmica nas empresas, pessoas que se destacam podem assumir progressivamente maiores responsabilidades. Em determinado momento, a empresa precisará considerar o quanto esse aumento nas responsabilidades tornou o cargo maior. Pode ser necessário até “reclassificar” o cargo para uma classe de faixa salarial mais alta na Tabela Salarial.
Ajustar um salário que foi mal definido por qualquer motivo
Pode acontecer de um salário ter sido definido de forma inadequada no passado. Talvez na contratação do funcionário, ou quando ele foi transferido de área por exemplo. Também pode acontecer de o funcionário ter ocupado um cargo que era “maior” ou “menor” do que o seu cargo atual. Nesse tipo de situação, a Tabela Salarial ajuda a empresa a identificar a distorção existente e planejar as alterações a serem feitas.
Tomar decisões quando um funcionário está com o salário muito alto para o cargo
Isso geralmente ocorre com funcionários com muito tempo de empresa: ao longo do tempo, eles receberam diversos aumentos por mérito ou outros motivos, e agora o seu salário está acima do previsto para a classe do seu cargo na Tabela Salarial.
Na maioria das vezes, não é do interesse da empresa demitir esse funcionário. A Tabela Salarial é útil para se avaliar os cargos de classes mais altas, para os quais a empresa pode orientar a pessoa a ser promovida quando surgir uma oportunidade. Dessa forma, estando em um cargo compatível com seu salário, o colaborador ficará mais confortável e menos vulnerável a uma eventual demissão.
Manter o equilíbrio interno dos salários
Tendo a Tabela Salarial como referência, é possível analisar todos os salários dos colaboradores para verificar se eles estão onde deveriam estar dentro da faixa salarial, ou seja, se seus cargos correspondem ao que eles estão recebendo de remuneração.
O ideal é que esse monitoramento aconteça de forma natural: toda vez que for preciso alterar o salário de um funcionário, deve-se comparar antes o salário dele com os de outros funcionários que desempenham funções semelhantes, para se certificar de que o aumento a ser concedido faz sentido e de que o funcionário estará recebendo o aumento adequado considerando a sua função.
Fazer o planejamento de sucessões e carreiras
A Tabela Salarial permite saber as “distâncias” entre os diversos cargos, tanto de uma mesma área como de áreas diferentes. Isso facilita fazer um planejamento e iniciar a preparação de pessoas para ocuparem os cargos na empresa.
Fica mais fácil, por exemplo, identificar quem tem o perfil adequado para um cargo alvo do processo de sucessão, assim como definir um programa de treinamento para a pessoa selecionada para uma sucessão importante. A Tabela Salarial ajuda muito na identificação dos cargos “intermediários” que podem integrar o planejamento de sucessões.
8 passos para estrutural uma Tabela Salarial
Vários fatores são levados em consideração para estruturar uma tabela salarial tradicional. Isso inclui análise de cargos, pesquisas salariais e o equilíbrio entre equidade salarial interna e externa. Veja a seguir os 8 passos principais para estruturar sua tabela salarial:
1- Simplifique a estrutura organizacional
Antes de montar a tabela salarial, é importante se perguntar se sua empresa realmente precisa de uma grande estrutura de administração para funcionar. Não é bom ter muitas diretorias e gerências se elas têm funções sobrepostas, por exemplo. Essa análise pode ajudar a empresa a economizar, caso ela note que precisa de menos cargos de alta gerência, além de permitir que ela redistribua os recursos para pagar salários mais competitivos aos colaboradores.
2- Faça uma pesquisa salarial externa
Durante a definição da tabela salarial, é muito importante investigar o contexto de remuneração do mercado e dos seus concorrentes. Pesquise qual é a média salarial paga em sua cidade e região para os colaboradores com mesmo nível de qualificação e função que os de sua empresa.
Conseguindo definir uma progressão de carreira para os colaboradores através da tabela salarial, você terá argumentos fortes para reter os seus melhores talentos. As pessoas tendem a valorizar a estabilidade, e muitas vezes preferem a segurança de um plano de cargos e salários do que trocar de empresa por conta de uma remuneração um pouco maior do que a atual.
3- Faça uma pesquisa salarial interna
Além da comparação com os salários oferecidos no mercado, é importante também saber quais os salários e benefícios que você já oferece aos seus funcionários, como é composta a remuneração dos colaboradores, se a maioria do salário é paga via CLT ou por comissões.
Comparando essa realidade com a situação financeira da empresa fica mais fácil montar uma tabela salarial que poderá ser efetivamente cumprida, e que não prejudicará o seu capital de giro.
4- Fala a avaliação dos cargos
A avaliação de cargos é um processo de mensuração que definirá quanto vale cada cargo da empresa. O fundamento central da avaliação é a chamada “competência aplicada com sucesso” no exercício da função. Ou seja, a avaliação de cargos considera não só a competência necessária para o cargo, mas também os resultados que são apresentados pela sua aplicação.
O “valor” de cada cargo é representado por uma Classe de cargos na qual ele é encaixado. Dentro de cada Classe de cargos, há diferentes Níveis de salário pelos quais o funcionário ascenderá à medida que cresce na empresa e demonstra bons resultados.
É preciso ter todos os cargos avaliados e classificados. As descrições dos cargos devem incluir o que o cargo faz, como faz e para que faz, além das especificações, competências e habilidades para o pleno desempenho da posição. Este relatório também servirá como base para recrutamento no futuro.
5- Engaje os colaboradores no processo
Ao desenvolver sua tabela salarial, o ideal é envolver os funcionários no processo. É uma boa ideia coletar informações diretamente com eles, por exemplo opiniões sobre uma estrutura organizacional ideal e sugestões sobre melhorias nesses aspectos. O próprio processo de uma montagem de tabela salarial e plano de cargos e salários pode fazer com que seus funcionários fiquem mais motivados se eles forem partes ativas dessa construção.
6- Considere a carga tributária
Ao estruturar a tabela salarial, lembre-se de considerar os impactos futuros por conta das obrigações trabalhistas e tributárias. Quandoo salário de um funcionário aumenta, crescem na mesma proporção as despesas com INSS, FGTS, 13º Salário, Adicional de Férias, entre outros adicionais que incidem diretamente no contracheque. Além disso, pode ser que você precise começar a reter Imposto de Renda na Fonte quando um salário ultrapassar o piso do Imposto de Renda Pessoa Física.
Ou seja, uma boa tabela salarial deve considerar o seu fluxo de caixa atual e o esperado, para que a empresa não tenha dificuldades de cumpri-la futuramente.
7- Defina as metas e recompensas por resultados
Para que a tabela salarial seja eficaz ao incentivar o engajamento e motivar os funcionários,  é importante definir e deixar claro como funcionarão as metas de desempenho. Elas devem esclarecer os resultados esperados e qual serão os retornos para cada conquista. É importante que o funcionário saiba exatamente o que é esperado dele; o que ele deve produzir e quanto isso irá gerar de benefício financeiro para ele no futuro.
Com esta configuração, os salários dos colaboradores aumentarão ao longo do tempo à medida em que eles ajudam a empresa a progredir, ou seja, todos ganham com isso: a empresa cresce com funcionários motivados e realizados profissionalmente.
8- Estabeleça regras para promoções
Ao estruturar a tabela salarial e um plano de cargos e salários, é inevitável estabelecer modos de promoção dos colaboradores. Ou seja, quando um cargo dentro da empresa ficar vago, você poderá dar preferência a um processo de seleção interna, ao invés de tentar buscar no mercado um novo funcionário para ocupar as vagas ociosas.
Deixando clara essa possibilidade e colocando isso em prática, os colaboradores serão estimulados a investir na própria qualificação e no seu trabalho para que consigam ser promovidos e fazer de fato carreira dentro da empresa.
Os benefícios de uma boa política de cargos e salários
Muitas razões justificam o fato de as empresas investirem em um plano de cargos e salário, do qual é parte imprescindível a Tabela Salarial. A maioria das organizações percebem ganhos em motivação e produtividade, assim como a melhora do clima organizacional e redução da rotatividade:
Aumento na motivação e no desempenho dos colaboradores
Quando os colaboradores sentem que estão seguindo um plano de carreira e, principalmente, quando vislumbram oportunidades de crescimento, crescem as chances de eles se empenharem em suas funções, sentindo que sua dedicação lhe renderá bons retornos.
Portanto, uma boa política de cargos e salários está diretamente relacionada ao ganho de motivação, produtividade e desempenho dos colaboradores. Com o seu futuro planejado, o colaborador é incentivado a realizar um gerenciamento de carreira de modo bater metas e a conseguir mais qualificação profissional, por exemplo.
Melhora na retenção de talentos da empresa
Como a política de cargos e salários influencia diretamente com a motivação e a satisfação dos colaboradores, acaba tendo impacto também na retenção de talentos. Os colaboradores mais satisfeitos e, principalmente, que enxergam um bom futuro dentro da organização, têm menos chances de sair da empresa por se sentirem desvalorizados ou porque sentem que não têm mais oportunidades de crescimento ali.
Esses fatores diminuem a rotatividade: é bem provável que a empresa veja a sua taxa de Turnover cair. Além de reduzir os custos com processos de seleção, isso favorece os projetos de longo prazo, evita perda de talentos para concorrência e favorece o crescimento da empresa, facilitando também a sua administração dos recursos humanos.
Criação de uma cultura positiva quanto à gestão de RH
A adoção e implantação de uma política de cargos e salários eficaz também proporciona a criação de uma cultura positiva em relação a gestão de recursos humanos. Com um plano de carreira sólido e o seguimento de uma tabela salarial bem estruturada, o profissional se sente mais valorizado e, inclusive, pode se sentir sortudo por trabalhar na organização.
Isso, portanto, ajuda no empole branding, que consiste em posicionar a empresa como um ótimo destino de trabalho para os talentos muito bem qualificados. Aliada à baixa taxa de rotatividade, esse fator faz com que os colaboradores fiquem ainda mais motivados e torna a empresa mais atrativa para novos talentos.
Maior desenvoltura na gestão de equipes
Uma política de cargos e salário bem desenvolvida também gera impactos positivos para a gestão de pessoas na empresa de maneira geral. Se um funcionário recebe uma promoção, por exemplo, fica mais fácil delegar a ele novas responsabilidades, porque essa mudança provavelmente vai cobrar outros tipos de resultados, que correspondam ao seu novo cargo e, claro, maior salário.
Dessa forma, uma política de cargos e salários eficaz ajuda a gestão a definir melhor as responsabilidades e obrigações dos colaboradores, o que ajuda também a empresa a saber como cobrar esses resultados.
3.7.1 Aumentos Verticais (Promoções, Transferências ou Recrutamento Interno) 
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.7.2. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.7.2 Aumentos Horizontais por maturidade/prontidão 
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a serconcedido em cada caso. 
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.8 Enquadramento 
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições anteriores do cargo, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargo
Ajustes de Mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração ou percebidos pela empresa ao encontrar dificuldades para contratar determinados profissionais por um espaço de tempo que confirme ser essa uma situação crônica.
3.9 Oportunidades de Acesso de Carreiras 
 
4. Administração Pessoal 
A área de administração de pessoal é responsável por grande parte das atividades operacionais concernentes à gestão de pessoas, sendo tão importante quanto as áreas cujas atividades possuem um viés mais estratégico, como a de desenvolvimento organizacional, por exemplo.
Responsável por todo o histórico do funcionário dentro da organização, a administração de pessoal cuida dos documentos admissionais, férias, documentos de demissões e, além disso, tem como responsabilidades também o eSocial, obrigações legais, processos trabalhistas, pagamento de salários etc.[1: O eSocial é um projeto do Governo Federal que vai unificar o envio das informações do empregador com relação aos seus empregados. Ele vem ao encontro do anseio dos profissionais e empresas no que tange à eliminação da redundância de informações, modernização na gestão de pessoas e também reforça o cumprimento da legislação.]
4.1 Aplicação 
Conhecimento sobre as normas legais
Registro das atividades
Informe sobre o sindicato da categoria
Cumprimento das datas legais
Mantenha um bom relacionamento com os colaboradores
4.2 Responsabilidades e Autoridades
 A responsabilidade é do diretor presidente da empresa e do rh que fará toda a atualização e implementação das práticas estabelecidas.
4.3 Objetivos 
Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organização.
Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação.
Manter, na empresa, as pessoas necessárias por meio da remuneração, dos benefícios sociais e da higiene e segurança do trabalho.
4.4 Procedimentos
Admissão de pessoal
O Setor de Admissão de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo o processo de integração da pessoa contratada pela empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos. Tem início na busca do profissional no mercado de trabalho através do recrutamento e seleção de pessoal adequando-os á vaga, ao cargo e ás funções do cargo. Importante garantir que todos os documentos necessários sejam recolhidos e, após o recolhimento deles, se faça o cadastro do novo funcionário.
Atualização cadastral
O setor frequentemente precisa de informações como data de nascimento, número e série da Carteira de Trabalho, CPF, matrícula interna e endereço residencial. Muitas vezes essas informações pessoais e profissionais são armazenadas de forma dispersa, prejudicando a eficiência da sua empresa.
Figura 21- Procedimentos
A planilha de cadastro de funcionários diminui o trabalho e aumenta a produtividade do seu setor. Gera economia de tempo e dinheiro.
Gerenciamento de arquivo
O prontuário funcional é um item de grande importância nas organizações. Cada funcionário gera, em média, 50 tipos diferentes de documentos durante sua jornada na organização, e esses documentos devem estar muito bem organizados, pois podem inclusive fazer parte de uma auditoria
Acompanhamento de férias e contratos
Acompanhar os prazos legais a serem cumpridos e ajudar os gestores de cada área a gerenciar as suas equipes. A área de administração de pessoal tem também a função de acompanhar o vencimento do período de experiência, para verificar a efetivação ou não do recém-contratado. Deve acompanhar e sinalizar os gestores de outras áreas a respeito do vencimento de contratos de estagiários, funcionários temporários e aqueles com contrato por tempo determinado quando for o caso.
Outro acompanhamento importante é dos períodos de férias, que devem seguir os prazos legais, como não vencer o segundo período de férias, a assinatura do aviso com pelo menos 30 dias de antecedência do início das férias, dentre outras situações.
Figura 22- Procedimentos
Folha de pagamento
Registra mensalmente todos os proventos (Salário, comissões, prêmios, adicionais (insalubridade, noturno, etc.), horas extras, DSR/RSR) e descontos (INSS, IRRF, Contribuição Sindical, atrasos, faltas, vale transporte). 
Deve ficar à disposição da fiscalização, das auditorias interna e externa e oferecer as informações solicitadas pela empresa.
Desligamento
Os desligamentos fazem parte de qualquer rotina organizacional e a equipe de administração de pessoal deve ter uma visão analítica. O gestor deve fazer o papel de comunicar, e a administração de pessoal deve calcular, fazer provisão dos custos, homologar, atentar para cada detalhe a fim de que aquela demissão não retorne como um processo trabalhista. 
4.4.1 Documentos DP
Figura 23- Documentos DP
4.5 Responsáveis pelas Informações
O Gerente de Departamento De Pessoal é o profissional responsável por gerenciar as rotinas da administração de pessoal, assegurando os prazos previstos por lei e procedimentos internos, através da elaboração do cronograma mensal.
Acompanha a elaboração da folha de pagamento, rescisões, férias e recolhimentos de tributos.
4.6 Disposições finais
Departamento Pessoal é muito confundido com Recursos Humanos, um grande equívoco já que o Departamento Pessoal é mais responsável pela parte burocrática (relativo a legislação Trabalhista e Previdenciária). É o setor que elabora a folha de pagamento, faz registro das carteiras dos funcionários, calcula as guias do INSS e FGTS para pagamento, cuida da parte admissional, etc. O Recursos Humanos é o que se responsabiliza pela seleção, isto é, verificação se as pessoas estão aptas para um determinado cargo da empresa. Este setor é o que faz os testes pré-admissionais nos candidatos às vagas. Cuidam da parte de relações humanas entre os funcionários, ministram palestras sobre motivação. Fazem trabalhos voltados paras as relações sócias afetivas dos funcionários. Fazem trabalhos voltados para o lado psicológico e do bom relacionamento dos funcionários da empresa. Um exemplo mais simples é que normalmente o DP é feito por um escritório de Contabilidade, já o de RH é feito por Agências de Empregos.
5. Política de Acordo Coletivo do Trabalho 
5.1 Conceito
 O acordo coletivo de trabalho, ou ACT, é um ato jurídico celebrado entre uma entidade sindical laboral e uma ou mais empresas correspondentes, no qual se estabelecem regras na relação trabalhista existente entre ambas as partes.
5.2 Negociação Coletiva 
5.2.1 Conceito 
Negociação coletiva é a que compreende todas que envolvem um empregador ou um grupo de empregadores ou organização de empregadores e uma ou várias organizações de trabalhadores visando fixar condições de trabalho e disciplinar as relações entre empregadores e trabalhadores.
5.2.2 Distinção 
Distingue-se da Convenção e do Acordo coletivo, pois a negociação é um procedimento que visa superar as divergências entre as partes, enquanto aquelas são o resultado desse procedimento. Se a negociação for frustrada, não haverá a produção da norma coletiva. Contudo, poderá o sindicato ajuizar dissídio coletivo.
 	Além disso,a negociação é obrigatória, enquanto a Convenção e o Acordo facultativos.
5.2.3 Funções 
As funções da negociação coletiva podem ser jurídicas, nela englobando a função normativa, criando normas aplicáveis nas relações de trabalho, diversas das previstas em lei, a obrigacional, determinando obrigações e direitos para as partes; e a compositiva, como forma de superação dos conflitos, visando o equilíbrio e à paz social.
5.2.4 Níveis 
Os sindicatos, federações, confederações são organizações sobrepostas, de diferentes níveis, que formam uma grande pirâmide de associações sindicais.
A Recomendação nº. 163 da OIT diz que as negociações coletivas devem se desenvolver em todos os níveis. No entanto, no direito brasileiro não é assim, uma vez que as negociações se restringem ao nível dos sindicatos. Este detém a exclusividade e o monopólio da negociação, quando existentes.
5.3 Convenções e Acordos Coletivos de Trabalho 
5.3.1 Acordo Coletivo de Trabalho 
O art. 611, § 1º da CLT narra que os Acordos Coletivos são pactos entre uma ou mais empresas com o sindicato da categoria profissional, aplicáveis a essas empresas. 
O ponto comum entre a Convenção e o Acordo são as estipulações de condições de trabalho que serão aplicadas aos contratos individuais dos trabalhadores, tendo efeito normativo.
Já a diferença se encontra nos sujeitos envolvidos, sendo que o Acordo é feito entre uma ou mais empresas e o sindicato da categoria profissional, enquanto que a Convenção é realizada entre sindicato da categoria profissional e o sindicato da categoria profissional.
5.3.2 Natureza jurídica da norma coletiva 
Sua natureza jurídica é controvertida. Há três teorias que tratam do tema, a seguir explicitadas.
A primeira é a teoria contratualista ou civilista que justifica a natureza jurídica da convenção de acordo com certos contratos civis, como o mandato, 
a estipulação em favor de terceiros, a gestão de negócios e o contrato inominado. É uma teoria de direito privado, retratando a autonomia privada das partes nos ajustes, o que revela um negócio jurídico.
A segunda é a teoria normativa que explica a natureza jurídica de acordo com o efeito da convenção, que será normativo, valendo para toda a categoria e não apenas para os associados do sindicato. Essa teoria tem um aspecto publicístico oriundo do corporativismo italiano. São exemplos dessa teoria normativa a teoria da instituição corporativa e da lei delegada.
A teoria mista é a que procura mesclar as teorias contratualistas com as teorias normativas, mostrando que a convenção tem dupla natureza: seria contratual quando da elaboração, pois há um acordo de vontades entre as partes; mas também seria normativa, valendo para toda a categoria, tantos sócios como não-sócios do sindicato.
Além disso, as normas coletivas têm um duplo efeito: contratual e normativo. Contratual porque há cláusulas obrigacionais que só vinculam os acordantes; e normativo, porque as cláusulas que estipulam condições de trabalho são de aplicação geral, a toda a categoria.
A teoria mista é considerada a que melhor explica a natureza jurídica da Convenção Coletiva pela doutrina.
5.3.3 Aplicação das normas coletivas 
A aplicação da norma coletiva no Brasil é considerada de eficácia geral, ou seja, é observada em relação a toda a categoria.
A norma coletiva é aplicável no âmbito das categorias profissional e econômica convenentes, sócios ou não dos sindicatos. Desta forma, é aplicada a todos os empregados da empresa, indistintamente, assim como às empresas representadas pelo sindicato convenente. 
Contudo, sempre se aplicará a condição mais favorável ao trabalhador. O art. 620 da CLT diz que a norma mais favorável ao empregado estabelecida em Convenção prevalecerá sobre as estipuladas em Acordo. Por outro lado, se as cláusulas do Acordo forem mais favoráveis, estas é que serão aplicadas.
A aplicação de normas coletivas coexistentes no tempo compreende duas teorias. A primeira, teoria da acumulação, envolve a aplicação de cláusulas de normas coletivas diferentes em conjunto, utilizando-se da norma mais favorável ao trabalhador.
Com relação à segunda teoria, do congloba mento, essa diz respeito a se utilizar da norma coletiva mais favorável em seu conjunto, globalmente, e não cláusula por cláusula, isoladamente, conforme apregoa a teoria anterior.
5.3.4 Cláusulas obrigacionais e normativas das normas coletivas 
As normas coletivas podem ser divididas em obrigacionais e normativas. O conteúdo obrigacional é constituído de matéria que envolve os sindicatos convenentes.
Em contrapartida, as cláusulas normativas versam sobre matéria que atinge os representados do sindicato e que irá ter reflexos em seus contratos de trabalho.
Assim, a parte normativa da norma coletiva são as regras que tratam sobre o conteúdo, celebração e extinção de relações privadas de trabalho. Exemplo de cláusula normativa é a que assegura aumento salarial para a toda a categoria.
Constituem parcelas obrigacionais as disposições criadoras de direitos e deveres laborais entre as partes que participaram da avença. Multa para o 
sindicato que descumprir a Convenção tem caráter obrigacional, pois foi assumida pelo sindicato como pessoa jurídica.
Além disso, as cláusulas obrigacionais podem ser típicas e atípicas. As primeiras correspondem aos deveres de paz e de influência e as atípicas de mecanismos de administração da norma coletiva.
5.3.5 Incorporação das cláusulas normativas nos contratos de trabalho 
Há extinção das cláusulas obrigacionais com o término da vigência da norma coletiva. Contudo, quanto às cláusulas normativas, existem duas correntes que analisam o tema: uma justificando a incorporação das cláusulas e outra ponderando pela não incorporação.
A primeira corrente, defendida por Délio Maranhão, Segadas Vianna, dentre outros, afirma que as novas condições de trabalho não podem vir a prejudicar o empregado, com fulcro no art. 468 da CLT. Considera que as normas coletivas findas produzem direito adquirido para os trabalhadores, com imediata incorporação das vantagens ali deferidas aos contratos de trabalho.
Assim, para essa corrente, os empregados admitidos após o término da vigência da norma coletiva não receberiam a incorporação das vantagens dessa norma. Contudo, para os antigos, haveria incorporação.
Já a segunda corrente é defendida por autores como Wilson Batalha e Antônio Álvares da Silva. Sustentam que as normas coletivas têm prazo certo de vigência e que as condições ajustadas valem para o respectivo prazo de vigência.
Vinha prevalecendo a primeira corrente. Todavia, com a Súmula 277 a segunda corrente foi prestigiada, pois o precedente jurisprudencial refere que a sentença normativa vigora no prazo assinado, não integrando de forma definitiva os contratos de trabalho. Apesar de se referir apenas às sentenças normativas, a súmula passou a ser aplicada analogicamente em relação aos Acordos e Convenções Coletivas.
5.3.6 Condições de validade das normas coletivas 
A norma coletiva deve ser escrita, sob pena de nulidade. Trata-se de ato formal e não meramente consensual, como ocorre com o contrato de trabalho. Não pode sofrer emendas ou rasuras e ser impressa em tantas vias quantas forem as partes convenentes, além de uma para registro na Delegacia do Ministério do Trabalho.
Para sua validade, é necessário também que haja publicidade da norma. Todavia, não é necessária à sua homologação, bastando o depósito de uma via para registro e arquivo na Delegacia do Trabalho. Assim, a norma coletiva entra em vigor em três dias a contar da data da entrega na Delegacia.
Além disso, cópias autênticas da norma coletiva devem ser afixadas nas sedes dos sindicatos e nas empresas, em 5 dias após o depósito de uma das vias na Delegacia do Trabalho.
O prazo máximo de validade da Convenção ou Acordo Coletivo é de dois anos, conforme o § 3º do art. 614 da CLT. Na prática, porém, tem sido fixado no prazo de um ano.
A prorrogação, revisão, denúncia ou revogação de norma coletiva dependerá