Aprendizado Organizacional - Livro Texto – Unidade II

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4 CICLO E PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Como foi possível observar, o processo de aprendizagem 
é dinâmico, temporal e sócio-histórico. As pessoas podem 
aprender sozinhas, usando mecanismos próprios da capacidade 
cerebral e do raciocínio lógico, observando os fatos da realidade 
e estabelecendo significados específicos e gerais, sem perder de 
vista que, mesmo sendo agentes ativos do processo em si, estão 
sujeitas às condições ambientais nas quais estão inseridas, mas 
também podem aprender em grupo. 
Obviamente que ninguém vive sozinho ou aprende 
solitariamente, no sentido estrito de ser autossustentável, 
considerando que somos seres sociais e, como tais, precisamos 
da relação interpessoal para “medir” nossas diferenças e, 
contraditoriamente, descobrirmos nossa individualidade. 
Para aprender, é preciso partir de algum lugar; nesse caso, Wick 
e León56 apresentam como ferramenta a escada do aprendizado, 
que faz um diagnóstico que ajuda o gerente a definir a posição 
em que está quanto a sua relação com o processo planejado e 
o executado; alertam que o processo de aprendizagem se inicia 
com o reconhecimento da necessidade de aprender. É o primeiro 
degrau da escada, considerando que ninguém é capaz de saber 
tudo ou se aproximar do todo sem a ajuda do outro.
Partindo desse princípio, Wick e León apontam três situações 
comuns que sinalizam quando as pessoas não sabem e precisam 
admitir o “não saber”:57
56 WICK, Calhoun W.; LEÓN, Lu Stanton. Os desafios do aprendizado. 
Trad. Carmen Youssef. São Paulo: Nobel, 1997.
 57 Wick; León, 1997, p. 86.
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Na primeira situação, existe um desafio ou problema de 
difícil solução, e as pessoas envolvidas não possuem recursos 
práticos e imediatos para operarem a solução. Na segunda 
situação, as pessoas identificam que o processo não obteve 
o êxito esperado no planejamento ou muito menos atendeu 
às expectativas de resultados. Finalmente, na terceira 
situação, as pessoas reconhecem conscientemente que não 
sabem o suficiente para assegurar o sucesso futuro. Em 
síntese, Wick e León propõem, neste modelo de escada da 
aprendizagem, que as pessoas aprendam com seus próprios 
erros e saibam identificar seus limites perceptivos e de 
aplicação do conhecimento tácito na solução dos problemas 
novos.
Para aprender, a pessoa depende do tempo, tanto o tempo da 
maturidade perceptiva quanto do uso de sua própria inteligência 
e de seu raciocínio lógico-formal. Quer dizer, nem sempre as 
pessoas aprendem eficazmente como desejavam, e isso produz 
frustrações e obstáculos de aprendizagem. Analisando o 
processo de aprendizagem, Mumford58 apresenta cinco razões 
para existir esse conflito cognitivo e emocional nas pessoas 
diante da aprendizagem:
1. O primeiro motivo é o fato de as pessoas não reconhecerem 
a atividade que desenvolvem como oportunidade de 
aprender algo novo.
2. Mesmo reconhecendo como aprendizagem, as pessoas 
acabam não aproveitando plenamente a oportunidade.
3. Qualquer experiência de aprendizagem não relacionada 
ao trabalho é mal-projetada ou mal-implementada pelas 
pessoas.
4. A oportunidade de aprender é oferecida inadequadamente, 
entrando em conflito com o modo pelo qual a pessoa 
gosta de aprender.
58 Op. cit., 2001, p. 12.
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5. A oportunidade de aprender é vista como irrelevante para 
as necessidades e os benefícios que as pessoas procuram 
obter, precisando, para tanto, de maior formação. 
Evidentemente que os modelos de treinamento tradicionais 
adotados pelas organizações se ancoraram nessas justificativas 
para explicar a desmotivação das pessoas em seu ambiente 
de trabalho e suas resistências para vivenciarem a experiência 
de aprendizagem. Na atualidade, entretanto, foca Mumford, 
já existe certo reconhecimento pelas organizações de que as 
mesmas devem potencializar muito mais o como se aprende 
do que ficarem detidas no fato de a pessoa desejar ou não 
aprender. 
O que é uma observação empírica no processo de aprendizagem 
se transforma em modelo (ou lógica) aceito pela maioria dos 
estudos que vimos até o momento nesta abordagem do tema. 
A aprendizagem ocorre quando as pessoas sentem necessidade 
de exercer suas atividades no contexto organizacional ou em 
suas vidas, porém, não fazem coisas sem pensar ou refletir, mas 
partem do fato conhecido para decifrar o fenômeno novo.
Quanto mais repetimos o fazer de alguma coisa, mais nos 
apropriamos de suas particularidades e estrutura, chegando ao 
ponto de nos especializarmos sobre este ou aquele assunto. De 
tanto repetir o fazer, o cérebro registra os procedimentos como 
se fossem automáticos, igual a quando aprendemos a andar 
de bicicleta ou conduzir um veículo. Não paramos para pensar 
sobre a marcha a que passaremos naquela via congestionada 
ou na estrada livre; simplesmente escutamos o ruído do motor 
“pedindo” que a marcha equivalente a maior ou menor velocidade 
seja acionada, e o fazemos sem olhar ou pensar.
Vamos agora entender que precisamos registrar cada 
momento do processo de como aprendemos a andar de bicicleta 
ou conduzir o carro. Ao fazermos a descrição do processo e 
criarmos uma sequência, colocando passo a passo todos os 
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estágios, teremos um procedimento padrão que poderá ser 
repetido por outras pessoas. Seguindo essa lógica de raciocínio, 
Peter Senge59 entende que o processo de aprendizagem ocorre a 
partir de cinco disciplinas. 
A primeira disciplina, segundo o autor, é o domínio 
pessoal, em que as pessoas aprendem a clarear e aprofundar 
seus objetivos. É capaz de esclarecer o que realmente é 
importante para o indivíduo, procurando concentrar suas 
energias, ficar atento para desenvolver a paciência e exercitar 
a observação com o propósito de ver a realidade de maneira 
objetiva.
Na segunda disciplina, os modelos mentais são abordados 
como paradigmas ou ideias profundamente arraigadas, 
generalizações e imagens que influenciam o modo de as 
pessoas encararem o mundo e suas atitudes. Os modelos 
mentais tornam-se espelhos, aprendendo a desenterrar imagens 
interiores do mundo, trazendo-as à superfície para que o 
indivíduo possa enfrentá-las e resolver a situação de desconforto 
na aprendizagem.
A terceira disciplina é o objetivo comum, aponta Senge, 
consistindo em objetivos, valores e compromissos que sejam 
compartilhados em conjunto por membros da organização. Se a 
organização tem um objetivo comum, concreto e legítimo, seus 
membros dão tudo de si e aprendem, não por obrigação, mas 
espontaneamente.
A quarta disciplina, no dizer do autor, é a aprendizagem 
em grupo, em que as habilidades coletivas são maiores que 
as habilidades individuais. Nesse caso, passa a ser por meio 
do diálogo que o grupo poderá desenvolver várias ideias 
relevantes para a organização. Quando o grupo aprende, além 
de produzir resultados extraordinários, seus integrantes se 
desenvolvem com maior rapidez no sentido individual.
59 SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
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?-?sem-?modFinalmente, a quinta disciplina trata do raciocínio 
sistêmico, considerando que somente é possível entender um 
sistema observando-o como um todo, não apenas uma de suas 
partes. O negócio e outros trabalhos são sistemas que devem ser 
analisados em conjunto, sinaliza Senge. 
Raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, uma 
integração de conhecimentos e instrumentos com o objetivo 
de tornar mais claro esse conjunto e mostrar modificações para 
melhorá-lo. A quinta disciplina integra as demais, mostrando que 
o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas. 
As cinco disciplinas se articulam entre si potencializando o 
pensamento lógico-matemático, a criatividade, o relacionamento 
interpessoal e a prática da pessoa. 
Considerando a dinamicidade do processo de aprendizagem, 
Mumford apresenta o ciclo de aprendizagem (figura 1 abaixo), 
começando com a atividade experiencial e concreta que a 
pessoa desenvolve no contexto organizacional, estimulada pelo 
problema que foi identificado como obstáculo, exigindo solução 
inovadora. 
Testar em novas 
situaçãoes
Observar
Refletir
Experiência 
concreta
Conceptualizar
A experiência concreta da pessoa é que sinaliza a capacidade 
de apreensão dos novos conhecimentos da realidade em que 
a pessoa está inserida. Mesmo que uma teoria defenda um 
argumento que defina com precisão um determinado fenômeno, 
somente quando o indivíduo vivencia concretamente o ambiente 
a sua volta e estrutura a relação situacional do conhecimento 
é que a aprendizagem cria significado em sua vida e começa 
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a fazer parte de um conjunto de valores, crenças, modos de 
fazeres e métodos.
Quanto mais a pessoa observa a realidade ao seu redor, maior 
é a capacidade para refletir sobre si própria, como também 
sobre o meio em que vive. Ciente dos limites individuais ou 
grupais, o gerente começa a observar o problema, procurando 
extrair o máximo de informação que lhe permita refletir sobre 
a viabilidade da solução em si, para que defina em seguida um 
significado e conceitue as causas do problema. O resultado será 
testado em simulações que possam qualificar o processo em si e 
possibilitem um novo olhar sobre o processo corporativo. 
Trabalhando com o ciclo de aprendizagem, Mumford60 
estabelece relação com os estilos de aprendizagem, abordando 
cada uma das vertentes que compõem os quatro estilos de 
aprendizagem:
• ativistas: aprendem melhor com tarefas relativamente 
curtas e imediatistas. Podem ser atividades gerenciais no 
trabalho ou em cursos, como jogos de empresas e tarefas 
competitivas feitas por equipe de trabalho. Têm maior 
dificuldade para aprender quando se trata de palestras ou 
leitura;
• reflexivos: aprendem melhor a partir de atividades 
em que possam ficar recuados, ouvindo e observando. 
Gostam de colher de informação a aprendizagem e que 
seja destinado tempo suficiente para refletir a respeito. 
Possuem dificuldade para aprender quando precisam 
lidar com as atividades de forma reativa sem tempo para 
pensar;
• teóricos: aprendem melhor quando podem reavaliar suas 
relações e posicionamentos quanto ao sistema ao qual 
estão vinculados, os conceitos, modelos ou teorias. São 
mais interessados por absorver ideias estratégicas e de 
visão do futuro. A dificuldade de aprendizagem é maior 
60 Mumford, 2001, p. 18.
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quando precisam lidar com atividades que possuem 
características mais elaboradas e conceituadas;
• pragmáticos: aprendem melhor quando existe uma 
ligação clara entre a visão do sujeito e o problema ou 
a oportunidade no trabalho. Sentem-se melhor em 
confrontos com a técnica e com processos que podem 
ser aplicados em suas circunstâncias imediatas. Têm 
dificuldade para aprender quando os acontecimentos são 
mais distantes de suas realidades imediatas.
Cada estilo de aprendizagem apresentado pelo autor é uma 
característica que fica mais ou menos evidente, variando de 
pessoa para pessoa, portanto, não se trata de sair definindo 
quem é mais, um ou outro estilo de aprendizagem, e sim 
posicionar traços de personalidade que ficam mais marcantes na 
experiência vivencial em uma equipe de trabalho, em qualquer 
que seja a organização. David Kolb,61 em seus estudos, partindo da 
compreensão de que todo conhecimento é resultado da relação 
entre teoria e experiência, constrói o modelo denominado de 
“aprendizagem experiencial”.
Para explicar como funciona o modelo proposto por Kolb, 
vale citar a contribuição ao estudo feita por Belnoski e Dziedzic,62 
ao descreverem que o autor desenvolveu quatro etapas que 
considera básicas para o aprendizado, que também caracterizam 
perfis de diferentes alunos: 
a) sentir: é a maneira como o aluno percebe uma nova 
informação; inclui um bom relacionamento entre o 
professor e o aluno e enfatiza os seus valores pessoais — é 
a denominada experiência concreta; 
b) observar: é a forma como o aluno processa a informação, 
o momento em que ele separa a experiência e observa 
o evento novo, a partir de diversos pontos de vista — é 
chamada de observação reflexiva; 
61 KOLB, David. Experiential learning. Hemel Hempstead: Prentice 
Hall, 1993.
62 BELNOSKI, Alexsandra Marilac; DZIEDZIC, Maurício. O ciclo de 
aprendizagem na prática de sala de aula. Athena (revista científica de 
educação), v. 8, n. 8, jan./jun. 2007,p. 47.
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c) pensar: é a organização das informações por meio de 
conceitos, teorias e princípios transmitidos pelo professor 
— também denominada de conceitualização abstrata; 
d) fazer: é nesta fase que o aluno efetua os testes para a 
obtenção de respostas, trabalhando com o real para 
receber resultados práticos — chamada experimentação 
ativa. 
A figura 2 mostra o sistema conforme apresentado no modelo 
do autor, em um espiral dialético que combina cada estágio do 
processo, procurando deixar claro que o processo é dinâmico, 
como deve ser no caso humano.
Aplicação
Testar o novo 
conceito ou conjunto 
de conhecimentos 
através da prática e 
experimentação
Reflexão
Fazer a ligação entre 
a nova experiência 
e os conhecimentos, 
valores e crenças 
existentes
Experiência
Vivenciar um 
fenômeno novo
Generalização
Interpretar a nova 
experiência e estabelecer
a relevância da mesma
Figura 2: Modelo de Kolb.
Fonte: www.mastermindbr.com (acesso em 18/ 08/ 2008).
Na experiência concreta, a pessoa confronta o que sente 
com a realidade, possibilitando que as contradições sejam 
minimizadas e o distanciamento diminua entre o que se idealiza 
como realidade e o que se vive concretamente, propiciando 
maior domínio do fato observado. 
A relação entre o professor e o aluno será sempre de 
facilitação na apreensão das novas informações, de forma 
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que o aluno se sinta confortável diante do novo. No estágio 
da observação, o aluno reflete sobre a nova experiência e 
procura assimilar a nova informação sem maiores resistências, 
considerando que o professor acolheu a dialética da 
relação entre o conhecimento existente e o novo potencial 
conhecimento. 
As novas informações abstraídas a partir da observação 
reflexiva conduzem à elaboração crítica e racional do pensar, 
que promovea triagem do conjunto de dados, estabelecendo 
a ordem de prioridades. Obviamente que o aluno é um ator 
ativo na construção do conhecimento e, nesse caso, a nova 
informação deve ser testada em sua veracidade e significância. 
Fazer é muito mais que simplesmente executar algo. Trata-
se de um fazer crítico, pensado, refletido e retroalimentado 
constantemente pela busca de aprender e expandir os horizontes 
do saber. Na figura 3, pode-se observar a aplicação do modelo 
no desenvolvimento de competências.
Pela aprendizagem:
Formal; informal; incidental; 
situada; baseada no trabalho;
autodirigida, da vida, pelo
autodesenvolvimento
Propicia desenvolvimento
de competências
Que realimenta os processos de 
aprendizagem numa noção de 
espiral
Ciclo de 
Aprendizagem
Experiencial
Experiência
Abstração
Ação Reflexão
Que envolvem
aprendizagem pela
Experiência/Ação
 
Figura 3 – O papel da aprendizagem na ação no desenvolvimento de 
competências.
O ciclo de aprendizagem, bem como o estilo de aprender 
de cada pessoa, é objeto de estudo de muitas teorias no campo 
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das organizações. O que toda organização busca é desenvolver 
uma equipe de profissionais que coloquem seus conhecimentos 
a serviço da excelência no processo produtivo em si, na 
valorização da marca, na criação de modelos e práticas de 
gestão que atendam às necessidades estratégicas e operacionais 
da corporação.
Aprender individualmente é algo que se consegue em 
duas dimensões, como foi analisado nos itens anteriores: 
pelo conhecimento formal e pelo conhecimento vivencial. No 
contexto das organizações, esses conhecimentos são aplicados a 
partir das competências e do talento de cada colaborador. 
Obviamente que a organização entende que a iniciativa 
seja do colaborador em termos de aplicação do conhecimento 
que possui, a partir das dificuldades de aprendizagem que vai 
sentindo no processo organizacional; entretanto, a organização 
que aprende não espera passivamente por esse acontecimento, 
mas cria estratégias de promoção do aprendizado corporativo, 
que vão desde treinamentos dirigidos, até sofisticados sistemas 
de simulação de cenários e testes de desenvolvimento da 
inteligência e da criatividade. Com isso, vale ressaltar que 
existem maneiras para se aprender eficazmente, como analisa 
Mumford (2001, p. 24), tendo como referência a abordagem 
feita por Sylvia Downs e Patrícia Perry63 sobre como a pessoa se 
propõe a aprender. Vale lembrar que esta abordagem, como bem 
ressalta Mumford, tornou-se conhecida pela sigla MUD, formada 
pelas iniciais das palavras em inglês memorising, understanding 
e doing.
 
Quando a pessoa aprende uma coisa pela primeira vez, 
existe um grau de conforto ou de desconforto na situação, 
produzindo um sentimento de aceitação ou rejeição ao objeto do 
conhecimento. De uma forma ou de outra, a memória registra o 
acontecimento, e todas as vezes em que uma situação similar se 
apresentar na vida da pessoa, esta terá maior familiaridade com 
o ocorrido e, de uma forma ou de outra, aprenderá mais rápido. 
Nessas circunstâncias, a pessoa aprenderá por memorização, 
lembrando como aprendeu pela primeira vez.
63 DOWNS, Sylvia. Learning at work. Londres: Kogan Page, 1995. 
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Outra forma de aprender, sistematizada pelas autoras, 
comenta Mumford, será a partir da compreensão como atividade 
mental do indivíduo que agrupa informações e ideias em uma 
maneira nova de pensar, fazendo sentido para quem aprende. 
Compreender o mundo a sua volta é uma constante busca para 
explicar os fenômenos desconhecidos que o cercam de maneira 
criativa e inovadora. 
Finalmente, existe a maneira de aprender pela prática, pelo 
fazer, que é diferente da ideia de pragmatismo, mas refere-se 
à determinação de apreender o objeto de conhecimento, 
considerando a habilidade adquirida com a prática, articulando 
conhecimentos já incorporados pelo modelo mental e fazendo 
uso em uma aprendizagem proativa e sistêmica.
 
5 LIDERANÇA, EQUIPE E MANEIRAS DE 
APRENDER
Aprender não é tão simples como parece. Uma coisa é você 
se colocar diante de uma situação e, depois de um tempo, poder 
falar desta mesma situação detalhando aspectos singulares 
que somente você pôde observar; entretanto, viver a situação 
é uma coisa, falar sobre a situação é outra coisa totalmente 
diferente. 
O professor em sala de aula professa a compreensão 
particular sobre o conteúdo de determinada disciplina que 
será ministrada para uma classe. Quando a mesma disciplina 
é ministrada para mais de uma classe, o professor terá uma 
tarefa bem mais complexa, considerando a diversidade e o 
aprendizado sobre o assunto professado. Dependendo da 
classe, em uma escola, ou da equipe de trabalho, em uma 
organização, a maneira de aprender será distinta, conforme 
aborda Mariotti (1999): 
(...) as novas formas de aprendizagem serão grupais e terão 
muito a ver com a sinergia, a criatividade e um melhor 
entendimento das distorções cognitivas, dos preconceitos 
e da resistência à mudança.64 
64 Mariotti, 1999, p. 66-7.
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Partindo do mesmo autor, na tabela abaixo, podemos observar 
as múltiplas maneiras de aprender, que, conscientemente, são 
usadas pelo ensino formal e influenciam diretamente na vida 
das pessoas e das corporações: 
Maneiras de aprender Características
Disciplinaridade
Diante de um objeto de estudo qualquer, para 
facilitar sua compreensão, procede-se a sua 
fragmentação e cada parte será estudada 
separadamente por uma disciplina e, conforme o 
estudo se aprofunda, novas subdivisões acontecem, 
fazendo surgir as especialidades e subespecialidades.
Multidisciplinaridade
Devido a sua complexidade, um assunto será 
estudado por várias disciplinas que se juntam para 
compreender as múltiplas dimensões que explicam 
o assunto em si, sendo que cada disciplina mantém 
sua integridade sem se relacionar. Como o fato de se 
agruparem para estudar o assunto é momentâneo 
e não existirá uma síntese, o todo formado pelas 
disciplinas será somente a soma das partes, 
considerando que, após o estudo, cada disciplina 
continuará igual a si mesma, falando sua própria 
língua em seu próprio compartimento.
Interdisciplinaridade
Diferente do processo multidisciplinar, as disciplinas 
reunidas interagem entre si, formando correlação 
e integração entre as disciplinas, o que possibilita 
a formação de sínteses que se diferenciam das 
linguagens singulares das disciplinas separadas, uma 
vez que formam uma linguagem comum resultante 
da unidade do pensamento surgida com a interação. 
Transdisciplinaridade
As disciplinas combinadas e integradas entre si 
formam a tendência de desfronteirização das 
linguagens particulares de cada disciplina, e as 
relações de interdisciplinaridade se globalizam, 
possibilitando a composição e o surgimento de 
uma experiência totalmente nova e inusitada que 
poderá formar uma disciplina integrada e capaz de 
contemplar as múltiplas dimensões da realidade na 
qual a aprendizagem está inserida em sua riqueza 
quase absoluta. 
Seguindo nesta linha de raciocínio disciplinar, 
observa-se, em Wick e León (1997),65 como fazer para que 
uma organização esteja sempre à frente de seus concorrentes, 
tendo como princípio a aprendizagem corporativa. Os 
autores alertam que um dos passos importantes é o indivíduoassumir as rédeas de sua aprendizagem, que nada mais é 
65 WICK, Calhoun W. O desafio do aprendizado. São Paulo: Nobel, 
1997.
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do que possuir a noção de que uma tarefa compreende 
simultaneamente a execução e a aprendizagem. Desta forma, 
sinalizam os estudiosos que as organizações devem adotar o 
aprendizado como uma atividade permanente. Entretanto, a 
organização deve ainda considerar que as pessoas aprendem 
de diversas formas e em todos os momentos de suas vidas, 
seja dentro ou fora do ambiente de trabalho.
Evidentemente que aderir a uma visão dessa natureza 
requer, por parte da organização, uma atenção contínua 
aos colaboradores em suas diversas práticas gerenciais, mas, 
fundamentalmente, exige uma estratégia de preparação contínua 
do sistema de liderança, atingindo o âmbito da maestria pessoal; 
quer dizer, �o aprendizado começa quando cada um dos gerentes 
se compromete com a autodescoberta e o crescimento.66 O 
papel do gerente como líder da equipe de trabalho vai além 
do exercício do mando e começa a fazer parte de uma rotina 
de aprendizado permanente na organização. Buscando traçar 
algumas características desses líderes, os autores apontam que 
�os líderes que aprendem não se preocupam apenas com o próprio 
aprendizado, mas estão sempre estimulando e incentivando o 
aprendizado dos outros.67 
Nas organizações que aprendem, os líderes transformam-se 
em mentores, treinadores de mentes e talentos, professores 
e projetistas que orientam a trajetória corporativa em busca 
da excelência nos resultados. Esse papel, como sinaliza Peter 
Senge,68 demanda do líder a aquisição de novas habilidades 
capazes para:
1) conceber uma visão comum;
2) trazer à tona e questionar os modelos mentais predominantes;
3) estimular o raciocínio sistêmico. 
66 Idem, 1997, p. 28.
67 Idem, 1997, p. 160.
68 SENGE, Peter. The leader’s new work: building learning 
organizations. Sloan Management Review, 1999, p. 9.
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Ao fazerem um estudo nas práticas gerenciais de grandes 
corporações, Wick e León (1997) estabelecem algumas 
características comuns dos líderes, que aparecem nas 
organizações definidas pelos autores como “de aprendizado”. 
Tais características corroboram com as habilidades indicadas 
por Senge. 
Para abordar a primeira característica, os autores alertam 
para a questão da defasagem de desempenho corporativo para 
criar uma visão, implicando comparar o desempenho atual com 
o desempenho desejado para a organização. Outra característica 
dos líderes de grande impacto é a indicação do caminho a ser 
percorrido a partir do próprio exemplo. Os colaboradores esperam 
que seus líderes sejam capazes de aplicar o discurso do projeto 
corporativo, o que significa dizer que os líderes que admitem 
suas próprias falhas acabam inspirando em seus seguidores 
maior respeito, lealdade e confiança.
A demonstração por parte do líder de que é capaz não 
somente de gerenciar a equipe, mas também de fazer e acontecer, 
gera na equipe de trabalho o sentimento de colaboração e 
solidariedade, a partir de outra importante característica, que é 
a criação progressiva de um ambiente de apoio na organização. 
Neste ambiente, a diversidade é um princípio de convivência 
compartilhada, o que acaba produzindo o senso de segurança 
entre as partes envolvidas, demonstrando maior aceitação aos 
riscos, o que deixa as pessoas mais confortáveis diante das 
incertezas. 
Como quarta característica identificada pelos autores para 
os líderes das organizações que aprendem, surge a questão 
democrática do estímulo à participação, a partir do papel de líder 
não tirano. Para tanto, o líder deve saber como animar e motivar 
sua equipe, criar condições permissivas para que as pessoas 
mudem, bem como saber como distribuir as responsabilidades 
com justiça, distribuir os benefícios dos bons resultados, mas 
também dividir a culpa de um resultado deficitário. Finalmente, 
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apontam os autores que o líder da organização que aprende 
deve saber ouvir aquilo que não tem vontade de ouvir.
 
O gerente, na organização que aprende, assume o papel 
do líder que é responsável por desenvolver novos líderes, sem 
perder de vista seus recursos pessoais e corporativos, o que Wick 
e León (1997, p. 147) denominam de “caixa de ferramentas do 
aprendizado”, priorizando cinco ferramentas que podem ser 
usadas durante todo o plano de aprendizado:
1. Visualização: ajuda o líder a transformar em realidade a 
visão construída.
2. Escada do aprendizado: ajuda o líder a determinar 
a posição atual da organização comparada com o 
aumento da capacidade desejada e corrigir os desvios de 
programação.
3. Estrela do aprendizado: esta ferramenta ajuda o líder a 
identificar quatro elementos importantes do aprendizado 
pensamento, ação, autossistema e contato com as 
pessoas.
4. Aprendizado através dos erros: a ferramenta ajuda o 
líder a conduzir as quatro reações possíveis quando alguém 
tenta fazer uma coisa nova e comete um erro — admitir 
o erro e aprender com ele; admitir o erro e procurar um 
culpado; esconder o erro; negar que houve erro.
5. Benchmarking: ajuda o líder a conduzir o processo 
corporativo aprendendo com o que existe de melhor. 
6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: 
ABORDAGENS TEÓRICAS E RACIOCÍNIO 
SISTÊMICO
O aprendizado organizacional compreende um processo vivo 
de mecanismos gerenciais que promovem o desenvolvimento 
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sistêmico da cadeia de valores existentes na organização e, 
por ser intangível, tornam-se desafiantes sua mensuração e 
sua atribuição de indicadores que estabeleçam os melhores 
meios de se aprender em grupo, considerando que somente 
o indivíduo aprende. Porém, quando se parte do raciocínio 
lógico-matemático, parece que definir aprendizagem vai além da 
abstração e da sua intangibilidade, assumindo forma concreta, 
tal o método aplicado. 
Aprender, como define Huber (1991),69 implica a aquisição 
de dados que se transformam em informação, interpretação 
dos dados coletados, distribuição das articulações e associações 
formais feitas com os dados fragmentados e o armazenamento 
das informações tratadas, como conhecimento especializado 
e experimentado. A aprendizagem, neste contexto, implica 
preparar o indivíduo em duas dimensões: 
Preparação do indivíduo
Formal (dados e informações)
Vivencial (experiência ao longo da vida)
Reforçando o que escrevemos anteriormente, na preparação 
formal, aprende-se pela lógica racional, que é simbolizada 
pela certificação, pelos diplomas escolares, pelos cursos e 
treinamentos e por todas as qualificações documentais que 
representam o preparo intelectual. 
Na preparação vivencial, a pessoa aprende com as experiências 
adquiridas ao longo da vida, seja nas relações interpessoais, 
seja nas relações grupais. Quando o aprendizado formal e o 
vivencial se integram, formam a estrutura de competências 
que um profissional aplica sistemicamente em um determinado 
contexto corporativo.
No caso das organizações, as pessoas trabalham em equipes 
e empregam suas competências continuamente, formando 
uma rede de conhecimento que articula corporativamente as 
69 HUBER, G. P. Organizational learning: thecontributing processes 
and the literatures. Organisation Science, 2, 1991.
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concepções individuais do conhecimento formal com as práticas 
vivenciais. 
O que se aprende e o que se ensina numa empresa não 
pode ser reduzido a uma série mecânica e descontínua 
de blocos de aprendizado que transmitem um 
conhecimento superficial, mecanicista, de duração 
efêmera e, principalmente, impessoal e massificada.70 
Em nosso estudo sobre aprendizagem espontânea (2006), 
definimos que 
No processo de aprendizagem formal, existem três 
componentes indispensáveis e essenciais: o domínio 
da técnica de leitura e escrita; a interpretação do que 
se lê e escreve e; a capacidade de deslumbramento 
diante do mundo.71
Obviamente que, no contexto organizacional, a permissividade 
para o desenvolvimento do aprendizado não ocorre de forma 
estratégica, mas decorre da contingência do próprio processo 
produtivo e da relação entre a tarefa que deve ser cumprida, a 
competência do sistema de liderança, a exigência do mercado, o 
investimento envolvido e a ausência de conhecimento pontual 
para resolver o problema que paralisa o processo, bem como 
coloca em risco a meta e o objetivo planejado em relação à 
produtividade necessária.
Aprender é, em todos os casos, uma necessidade evolutiva 
do ser humano, e, desta forma, deve ser livre, respeitando o 
momento de deslumbramento do indivíduo diante do mundo 
a sua volta, o que é disparado pela problematização diante da 
realidade situacional, conforme apontamos em outra passagem 
de nosso estudo. 
A problematização, tanto como a percepção da 
realidade, é condição básica para a aprendizagem 
70 MARIOTTI, Humberto. Organizações de aprendizagem – Educação 
continuada e a empresa do futuro. São Paulo: Atlas, 1999, p. 50.
71 GUERREIRO, Evandro Prestes. Aprendizagem espontânea e 
infoinclusão social. In: Cidade digital – infoinclusão social e tecnologia em 
rede. São Paulo: SENAC, 2006, p. 181.
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espontânea; é, porém, apenas parte de uma estrutura 
de constituição do ser no processo educacional. 
Para aprender a problematizar os fatos e perceber 
criticamente a realidade, o indivíduo precisa 
de liberdade de ação e autonomia para tomar 
decisões.72
Conforme diz Mariotti (1999), o conhecimento necessita 
formar blocos de compreensão, o que significa dizer que, 
nas empresas, a equipe profissional forma integrações de 
aprendizagem e que tais formações consolidam não somente a 
prática, mas também a revisão de conceitos constituindo novas 
competências. Segundo o autor, 
A competência nasce de pessoas competentes e 
gera pessoas competentes, para as quais, vencer não 
implica inevitavelmente a destruição dos vencidos. 
A excelência de seu trabalho produz benefícios que 
ultrapassam em muito os objetivos e os resultados 
dos simples treinamentos.73
A aprendizagem organizacional, neste contexto, pode ser 
definida como um conjunto de competências que se articulam 
em uma rede inteligente e viva de resoluções de problemas 
práticos e estratégicos, orientando o resultado esperado no 
processo produtivo das organizações. 
Para se ter uma ideia a respeito da complexidade desse 
sistema de aprendizado organizacional, Mariotti aponta que 
eles são identificados pelas seguintes características:
a) Existe uma baixa hierarquização, em que a relação 
de mando é obediência, está sujeita à instabilidade 
temperamental dos pares existentes na equipe de 
trabalho; nesse caso, o poder não é muito claro; 
consequentemente, o seu exercício é instável e inseguro, 
bem como ameaçador.
72 Idem, 2006, p. 191.
73 Mariotti, 1999, p. 51.
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b) Baixo índice de obediência cega e pouca 
institucionalização, caracterizando a não existência de 
funções e cargos devidamente desenhados, bem como as 
responsabilidades definidas com precisão, gerando certa 
tendência de fuga em relação ao excesso de regras e 
normas.
c) Baixo nível de especialização, com a ambiguidade e as 
generalizações fazendo parte do sistema; se por um lado 
a resistência às mudanças é menor, dada a flexibilidade 
da equipe de trabalho, por outro lado, as competências 
e responsabilidades técnicas podem ficar comprometidas, 
produzindo resultados duvidosos.
d) Memorising, Understanding e Doing (MUD): a equipe 
é menos apegada às competências individualistas 
(egoísmo), possibilitando maior entendimento entre 
as partes, considerando que a conciliação de visões 
opostas, bem como a solução de conflitos, faz parte do 
cenário flexível de aprendizagem, a partir da cultura 
corporativa.
O esforço por compreender a aprendizagem tendo como 
referência a dialética das relações sociais e vinculares em 
determinado ambiente tende a cair na matriz da existência 
das duas dimensões da aprendizagem, conforme tratada 
anteriormente: a conceitual ou cognitiva (formal) e a 
aprendizagem operacional (vivencial), ou, ainda, emocional, 
como estabelece Daniel Goleman, em Inteligência emocional.74 
A maioria dos estudos publicados sobre aprendizagem 
organizacional, principalmente os autores americanos, partem 
de situações empíricas que acontecem em suas experiências 
corporativas, seja em um projeto, seja no desenvolvimento 
de cenários para novos produtos ou mesmo na expansão do 
mercado. 
74 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 11. ed. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 1995. 
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Aprender, para tais autores, mesmo que suas abordagens 
façam a relação entre causa e efeito, significa procurar um 
raciocínio melhor fundamentado na história das teorias de 
aprendizagem para explicar fenômenos presentes; eles adotam 
o raciocínio mais simples e colocam a aprendizagem entre 
um modelo teórico, com forte influência do cartesianismo ou 
um modelo empírico que parte da realidade factual, vivencial, 
conforme se observa nos tipos de aprendizagem analisados por 
Garvin (2002). 
A aprendizagem no contexto organizacional, por exemplo, 
ocorre em circuito único ou simples, que depende da habilidade 
do gerente para detectar e fazer as devidas correções de percurso 
no que diz respeito ao conjunto de normas operacionais e 
procedimentos no qual possui influência e responsabilidade 
decisória. Detectar o erro e corrigi-lo a tempo significa preservar 
o sistema operacional da corporação, o que requer o contínuo 
aperfeiçoamento dos processos, tornando-os mais eficazes e 
eficientes. Essa abordagem sobre aprendizagem é desenvolvida 
por Choo (2002), como mostra a figura 4.75 
Figura 4 – Modelo de aprendizagem organizacional
Doutrina, 
estratégias e 
normas
Investigação 
criminal Resultado
Aprendizado de circuito duplo
Aprendizado de circuito simples
Fonte: www.dgz.org.br/fev08/Art02fig02.jpg (acesso em 17/08/08).
Complementar ao circuito único ou simples, a aprendizagem 
pode ocorrer ainda em circuito duplo, que dependerá da 
capacidade gerencial para fazer o distanciamento seguro, sem se 
contaminar com a situação e exercer o poder decisório de forma 
arbitrada, questionando a relevância e o impacto das normas de 
funcionamento e procedimentos corporativos. 
75 CHOO, C.W. Information management for the intelligent 
organization: the art of scaning the enviroment.3. ed. Medford, New Jersey: 
Information Today, 2002.
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O gerente deve saber identificar e explorar as possibilidades 
empreendedoras de inovação do sistema operacional da 
organização, tendo a sensibilidade para comparar, viabilizar e 
envolver a mudança do modelo e prática de gestão, valores e 
princípios do sistema corporativo engessado com o tempo.
O conceito de aprendizagem organizacional, desta forma, 
está relacionado com a ideia de inovação social e tecnológica nas 
instituições. Senge,76 por exemplo, como visto anteriormente, 
define as corporações que aprendem como organizações em que 
as pessoas continuamente expandem as suas capacidades no 
sentido de criar resultados desejados, nas quais novos sistemas 
são gerados, em que se liberta a aspiração coletiva e em que as 
pessoas fazem continuamente um processo de como aprender 
em conjunto.
Isso significa dizer que, para Senge, é na equipe de trabalho 
que aprendemos a pensar, refletir, fazer, avaliar, checar nossas 
verdades, rever nossas posturas e traçar o futuro. As cinco 
disciplinas que o autor sistematiza integram os valores pessoais 
com os valores grupais a partir do domínio pessoal sobre o que 
se pensa e o que se faz, bem como a visão de mundo sobre si e 
sobre o outro. Entretanto, o risco de se ter opinião própria é se 
fechar em um modelo mental mais rígido e inflexível à inovação 
e à mudança. 
O modelo mental das pessoas traduz o conjunto de valores 
e crenças no campo ético e moral, mas também relaciona as 
percepções de si, do outro e do mundo. Quando temos verdades 
absolutas sobre as coisas que fazemos, temos maior dificuldade 
para conviver grupalmente. Nesse caso, os objetivos comuns 
favorecem a maior apreensão das mudanças por parte do 
profissional e flexibilidades necessárias para o trabalho em 
equipe.
A aprendizagem em grupo é o desafio da sociedade 
moderna, contrária à tendência do individualismo ou da 
76 SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
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reclusão social. Como ser social que somos, é no grupo que 
interagimos com o outro, assumimos desafios internos de 
mudança e lapidamos nossos valores e atitudes, aprendendo 
como nos adaptarmos à diversidade ambiental e à 
temporalidade dos acontecimentos. 
O ensino formal, por exemplo, mostra o mundo em pedaços 
menores formando um todo, a partir de disciplinas, sequências 
ordenadas, classificadas, departamentalizadas, controladas e 
dirigidas para resultados previsíveis. Entretanto, descobrimos que 
o mundo é como um movimento integrado, um todo dinâmico, 
interdependente e relacional.
A vida não é um acontecimento de fatos que se sequenciam 
linearmente, mesmo que em uma visão possível possamos 
estabelecer um padrão lógico de situações previsíveis, como 
se convencionou a pensar na estratégia de planejamento 
que as corporações executam todos os anos, confrontando 
informações passadas com os resultados obtidos em um período, 
possibilitando que os estrategistas gerem cenários futuros para 
tomadas de decisões, bem como indicadores de padrão de 
qualidade e excelência no processo. 
O raciocínio sistêmico nos ampara na visão do coletivo e 
nos protege das armadilhas do conhecimento e do “não-saber”. 
As lacunas de informações são preenchidas inteligentemente 
pelas similaridades e pela gestão de riscos, por aproximação e 
dinâmica própria de explicação e compreensão do contexto no 
qual nos encontramos. Pensar sistemicamente é o que propõe a 
missão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Na publicação 
denominada Fundamentos e critérios de excelência na gestão, 
um conjunto de indicadores orienta a prática e o modelo de 
gestão das empresas brasileiras candidatas ao Prêmio Nacional 
da Qualidade. 
A aplicação dos indicadores apresentados nos fundamentos 
e critérios de excelência do modelo FNQ possibilita a elaboração 
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de um diagnóstico que serve para avaliar os resultados, a 
liderança, as estratégias, o conhecimento corporativo, os 
processos, os clientes, as pessoas e a sociedade. 
O sistema de avaliação da prática de gestão identifica o 
estágio e a coerência do modelo de gestão corporativa, tendo 
em vista o aprendizado organizacional, que, no caso, é definido 
como a 
(...) busca de alcance de um novo nível de conhecimento 
por meio de percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de experiências, alterando 
princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, 
sistemas, estratégias e negócios, e produzindo 
melhorias e mudanças na organização.77 
Fonte: Modelo de excelência. http://www.fnq.org.br (acesso em 20/ 08/ 2008).
77 Fundação Nacional da Qualidade. Conceitos fundamentais da 
excelência em gestão. São Paulo: FNQ, 2006, p. 12 (disponível em www.fnq.
org.br – acesso em 03/08/2008).
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Aprender significa acumular conhecimentos de ordem 
prática e vivencial, mas também conceituar a própria 
prática, atribuindo significados aos fatos e às suas múltiplas 
inter-relações causais, enquanto significantes e matrizes do 
próprio aprendizado. O pensamento sistêmico estabelece a 
interdependência entre os diversos componentes da organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo.
A implantação do modelo de excelência resulta do processo 
de aprendizagem na organização, e esta, por sua vez, como sugere 
o próprio modelo, é colocada em prática, pela internalização da 
cultura corporativa, tornando-a parte do trabalho e da rotina 
organizacional. Assim, o desenvolvimento organizacional é 
assegurado quando o conhecimento que a organização possui 
de si própria é preservado e valorizado no tempo e no ambiente 
em si. 
A organização, segundo o modelo FNQ de excelência na 
gestão, deve oportunizar condições concretas para que o 
conhecimento seja compartilhado e, com isso, o aprendizado 
seja operado coletivamente. Porém, a forma usual que 
assegura maior aprendizado é saber como gerenciar o 
conhecimento enquanto ativo empresarial, valorizando e 
perpetuando o capital intelectual, como forma de produzir 
novos conhecimentos, codificá-los, disseminá-los e 
apropriá-los. 
O aprendizado organizacional também promove a 
experimentação nas empresas, uma vez que usa o erro como 
instrumento pedagógico, incluindo novas possibilidades 
de desenvolvimento das práticas gerenciais, assim como 
estimula entre as partes interessadas o compartilhar de 
informações e conhecimentos corporativos. Essa cultura de 
trabalho em equipe consegue comprometer o colaborador 
na tarefa sob sua responsabilidade, desenvolve soluções 
empreendedoras, implementa melhorias no sistema 
organizacional como um todo e aborda a inovação como 
forma de sustentabilidade. 
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7 MODELOS DE APRENDIZADO 
ORGANIZACIONAL
Em estudo que aborda a proposta de um modelo integrado 
de aprendizagem organizacional que preencha as lacunas 
teóricas existentes nas diversas análises sobre o tema, Silvana 
Santana,78 pesquisadora da Universidade de Aveiro, em Portugal, 
em artigo intitulado Modelointegrado para o estudo da 
aprendizagem organizacional, desenvolve uma síntese sobre os 
diversos enfoques teóricos de sistematização de um modelo, 
que reproduzimos como contribuição para a análise. 
A autora chama a atenção para o fato de os modelos 
existentes na literatura deixarem lacunas teóricas que necessitam 
ser preenchidas com um modelo que consiga promover 
múltiplas aderências tanto no ponto de vista conceitual quanto 
na aplicação prática. Partindo desse cuidado teórico, começa a 
fundamentar os argumentos de um modelo integrado, a partir 
de Daft e Weik,79 que consideram o processo de aprendizagem 
em três fases: recolha de dados, interpretação e aprendizagem. 
Cada fase dessas se articula entre si, mas a interpretação 
da informação é restrita aos gestores que fazem parte da 
governança corporativa e tomam as decisões no âmbito das 
estratégias de mercado. Porém, neste modelo, segundo a crítica 
da pesquisadora, os autores deixam escapar a interdependência 
entre aprendizagem individual e aprendizagem organizacional, 
sugerindo uma dicotomia entre interpretação e aprendizagem 
propriamente dita.
Scanning
(recolha de dados)
Aprendizagem 
(tomada de ação)
interpretação
(atribuição de significado)
78 Análise social. Aveiro, Portugal: Universidade de Aveiro. Vv. XL 
(175), 2005, 367-91.
79 DAFT, R. L.; WEICK, K. E. Toward a model of organisations as 
interpretation systems. In: Academy of Management Review, 9 (2), 1984, 
p. 284-95.
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Partindo desta crítica, Santana explica que, no modelo, as 
ações individuais fundamentam-se pelas crenças individuais e 
que tais ações possibilitam a ação corporativa que produz uma 
resposta ambiental. Essa estrutura forma um ciclo contínuo 
que se retroalimenta, mas somente se completa quando a 
ação ambiental provoca um impacto nas crenças individuais, 
considerando-se que, se o ambiente permanece inalterado, 
os modelos mentais, bem como os valores que se associam 
às crenças dos indivíduos, não se modificarão, e as ações 
organizacionais seguem a mesma linha. Por outro lado, se 
ocorrerem mudanças ambientais, as crenças individuais sobre 
a natureza do ambiente podem se modificar, precipitando um 
conjunto de ações individuais e organizacionais e provocando 
um novo ciclo de aprendizagem. 
Conforme aponta a pesquisadora, o modelo desconsidera 
as interações entre o aprendizado individual e o aprendizado 
organizacional, deixando a entender que a interpretação em 
si e a aprendizagem são atividades desconectadas sócio-
historicamente, o que seria uma contradição, considerando 
que os indivíduos pensam, sentem e fazem e é justamente essa 
integração sistêmica que atribui significado para a aprendizagem 
em suas múltiplas dimensões.
Considerando as várias teorias que tratam da questão da 
aprendizagem, podemos estabelecer três dimensões do debate:
1) Aprendizagem decorrente do ensino, em que as pessoas 
sabem ou fazem algo e, por saberem e dominarem o 
modo e o meio de fazer, ensinam o que sabem para outras 
pessoas.
2) Aprendizagem decorrente de atividades da própria pessoa 
que aprende a partir da observação e da imitação, da 
investigação, da pesquisa, do estudo e da reflexão.
3) Aprendizagem decorrente da interação entre as pessoas, o 
que é manifestado pela troca de ideias, pelo diálogo, pela 
discussão e pela crítica.
Obviamente que, após toda esta reflexão crítica e expositiva 
a respeito das diversas abordagens sobre aprendizagem 
organizacional, você deve estar um pouco confuso com tanta 
informação a respeito, mas o que podemos dizer para acalmar 
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sua ansiedade é que, quando estamos aprendendo algo novo, 
entramos no mundo do desconhecido e, portanto, em um 
território instável e arriscado por natureza. 
Entretanto, é por conta desse risco pioneiro e de uma 
curiosidade singular que como indivíduos ontológicos e 
reflexivos fomos capazes de evoluir tecnologicamente em 
direção a uma sociedade complexa. Dessa forma, nunca perca de 
vista que, se chegamos a este ponto, partimos de algum lugar e, 
provavelmente, este lugar já era complexo, por ser desconhecido 
naquele momento; agora, ele é mais complexo ainda, apesar de 
ser a síntese de sua própria simplificação enquanto resultado de 
nosso conhecimento e de nossa aprendizagem.
Partindo dessa compreensão, construímos um macroprocesso 
do que abordamos até o momento, como forma de facilitar 
sua visão sistêmica sobre o assunto da disciplina Aprendizado 
Organizacional.
Experiência
Individual
Existe liberdade e 
autonomia para 
aprender a nova 
tarefa?
Tácito
Vivencial
Inovação
Problematiza
Conhecimento Explícito
Aprendizado
Organizacional
Sistemas de
liderança
Estilos de
aprender
Maneiras de
aprender
Formal
Inteligência
Modelo 
mental
Sim
Não
Domínio pessoal
Raciocínio sistêmico
Aprendizagem grupal
O
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co
m
um
Aprendizagem
Modelo de
gestão
Gestão
organizacional
Fundamentos e 
critérios de excelência
na gestão (FNQ)
Organização
empreendedora e 
aberta à mudança
Prática de
gestão
Ferramentas
de gestão
Método 
científico
Dedução
Abdução
Indução
Aprendizagem 
espontânea
Curva de 
exelência na
gestão (FNQ)
Curva de 
aprendizagem
Estágios de 
aprendizagem
Inteligências 
múltiplas
Tipos de 
aprendizagem
Vivencial
Emocional
Cognitiva
Novas competências
individuais e organizacionais
Aprendizagem circuito único ou simples Aprendizagem circuito duplo
Macro Processo Integrated System of Learning Organization - ISLO (2009)
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Vale ressaltar que, como qualquer teoria, o que sistematizamos 
nestas linhas e resumimos neste sistema é um raciocínio 
elaborado a partir de nossa visão sobre o tema aprendizado 
organizacional, tendo como fundamento os principais autores e 
estudiosos citados no texto. Portanto, alertamos para que você 
olhe nossa abordagem como uma referência teórica inacabada e 
incompleta, o que significa dizer que estamos abertos a críticas 
e sugestões de melhoria no que denominamos de Integrated 
System of Learning Organization (ISLO), ou Sistema Integrado 
de Aprendizagem Organizacional. 
Optamos por batizar preliminarmente como modelo ISLO, 
com a sigla em inglês, por ser considerada uma linguagem 
universal do ponto de vista científico. Dessa maneira, por 
compreender que a aprendizagem começa com o �não saber, 
mas também por criarmos uma inovação na abordagem teórica 
e crítica sobre o assunto, submetemos a sua apreciação como 
aprendiz desta disciplina.
Reflexão: Você conseguiria, após tudo que leu e 
estudou sobre o tema tratado nessas linhas, conceber uma 
organização sem aprendizagem? Seria possível entender 
a sociedade complexa sem uma referência ou um modelo 
de análise crítica e reflexiva da realidade? Será que você e 
eu conseguiríamos nos comunicar sem nos conhecermos 
pessoalmente, somente por este texto, se não tivéssemos 
uma matriz de aprendizagem incorporada desde criança, 
formando nossa personalidade e nossa visão sobre o mundo 
a nossa volta? 
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